Củng cố văn hóa tổ chức tại ngân hàng GP bank

Từ một Ngân hàng mới chuyển đổi mô hình hoạt động, tổ chức bộ máy gọn nhẹ với đội ngũ cán bộ, nhân viên chưa đầy 10 người, đến nay, GP.Bank đã có sự phát triển mạnh mẽ, tăng mạnh cả về q

BÀI TẬP HẾT MÔN QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Bài làm:

I Tổng quan về ngân hàng TMCP Dầu khí toàn cầu (GP.Bank)

Ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu (GP.Bank), tiền thân là Ngân hàng TMCP nông thôn Ninh Bình, đã chính thức trở thành Ngân hàng TMCP đô thị, hoạt động tại Thủ đô Hà Nội từ ngày 07/11/2005 Từ một Ngân hàng mới chuyển đổi mô hình hoạt động, tổ chức bộ máy gọn nhẹ với đội ngũ cán

bộ, nhân viên chưa đầy 10 người, đến nay, GP.Bank đã có sự phát triển mạnh mẽ, tăng mạnh cả về qui mô hoạt động, tổ chức mạng lưới, cán bộ

GP.Bank đang nỗ lực phấn đấu để trở thành một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, có tốc độ tăng trưởng cao và bền vững, góp phần vào sự phát triển kinh tế của đất nước

Hệ thống mạng lưới:

Mạng lưới kinh doanh của GP.Bank không ngừng được mở rộng với 01 Hội

sở chính tại thành phố Hà nội và hơn 80 chi nhánh/phòng giao dịch/quỹ tiết kiệm trên toàn quốc cùng đội ngũ hơn 1.400 cán bộ nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp Trong thời gian tới, GP.Bank sẽ tiếp tục phát triển mạng lưới nhằm đưa các dịch vụ tài chính – ngân hàng chất lượng cao đến gần hơn với khách hàng

Sản phẩm – dịch vụ:

GP.Bank cung cấp đầy đủ các loại hình dịch vụ tài chính – ngân hàng tầm cỡ quốc tế như: tiết kiệm – tiền gửi, tín dụng bảo lãnh, thanh toán quốc tế, dịch

bị tài chính – du học, kinh doanh ngoại tệ, nghiệp vụ thẻ, dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ mobile banking và nhiều dịch vụ ngân hàng khác Với sứ mệnh

“cam kết thành công”, GP.Bank cung cấp nhiều dịch vụ tài chính - ngân hàng dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến nhằm tối đa hóa lợi ích của khách hàng

Đội ngũ cán bộ nhân viên

GP.Bank hết sức chú trọng thu hút và xây dựng nguồn nhân lực mới, trong

đó chú trọng tập hợp đội ngũ nhân lực trẻ được đào tạo chính quy từ các trường đại học và nguồn lao động giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng Hiện nay, trên 97% cán bộ nhân viên của GP.Bank đã có trình độ đại học, trên đại học và thành thạo nghiệp vụ chuyên môn

II Những vấn đề cơ bản:

Tôi bắt đầu làm việc tại GPBank từ năm 2009 Hiện nay, với vị trí là Phó giám đốc Sở giao dịch Hà nội, tôi chịu trách nhiệm về việc phát triển hoạt động kinh doanh của Sở giao dịch Hà nội

Trong quá trình làm việc, tôi đã nhận thấy một số vấn đề như sau:

a Sự thụ động của nhân viên: Các nhân viên rất thụ động trong việc tìm

kiếm khách hàng mà nguyên nhân chính do: từ phía chủ quan của các nhân viên, họ thường xuyên chỉ thẩm định đối với các khách hàng do lãnh đạo giới thiệu mà không có sự chủ động trong việc tìm kiếm và phát triển khách hàng; nguyên nhân nữa là do GPBank chưa có cơ chế

rõ ràng về hiệu quả công việc, ví dụ như người làm vượt kế hoạch cũng không được thưởng, trong khi đó, người làm việc không đạt yêu cầu vẫn được hưởng lương đầy đủ Điều đó dẫn đến việc: công việc được dồn tập trung vào một số nhân viên có năng lực, do đó gây ảnh

hưởng không nhỏ đến kết quả kinh doanh của đơn vị Các nhân viên

chưa thực sự có ý thức về việc phải giữ gìn hình ảnh của GPBank Điều này ảnh hưởng tới hình ảnh của GPBank

b Chưa có sự chuẩn hóa về cơ sở vật chất, về nhân sự của GPBank:

Đây là lý do các điểm giao dịch của GPBank chưa được thiết kế đồng

bộ, chưa theo chuẩn thống nhất Nguyên nhân này dẫn tới cơ sở vật chất tại các điểm giao dịch chưa đạt chất lượng, chưa có thiết kế phù hợp không gian cho cán bộ làm việc và thuận tiện cho khách hàng tới giao dịch như thiếu ánh sáng, chỗ để xe, mạng thông tin, và khá nhiều bất cập về logo, đồng phục….Do vậy khả năng hoạt động cũng như phát triển kinh doanh của GPBank là rất hạn chế

c Chưa có sự chuẩn hóa về quy trình xử lý nghiệp vụ: Nguyên nhân

này dẫn tới chất lượng giao dịch không bảo đảm Thời gian giao dịch lâu, kéo dài nên khách hàng phải chờ đợi nhiều dẫn tới việc nhiều khách hàng phàn nàn về chất lượng dịch vụ tại GPBank

d Hiểu biết về sản phẩm dịch vụ của đội ngũ nhân viên còn thấp: Khả

năng tư vấn sản phẩm dịch vụ tới khách hàng còn yếu, dẫn tới việc khó chào được sản phẩm dịch vụ tới khách hàng

e Chế độ đãi ngộ chưa tốt, chính sách lương thưởng không hợp lý:

Ngoài mức lương cơ bản, nhân viên không có thưởng hay lương kinh doanh khi hoàn thành vượt mức chỉ tiêu được giao và đồng thời cũng ít khi được khen thưởng khi hoàn thành xuất sắc công việc được giao Chính vì vậy số lượng nhân viên nghỉ việc trong thời gian này khá cao

Và một trong những lý do các nhân viên ra đi là việc họ cho nhận thấy rằng ban lãnh đạo GPBank chưa có cơ chế đãi ngộ tốt đối với cán bộ nhân viên

f Chưa có định hướng chiến lược rõ ràng cho việc phát triển hoạt động kinh doanh:

Đây là nguyên nhân dẫn tới doanh số và lợi nhuận của GP.Bank chưa cao Việc chưa khai thác tối đa tiềm năng của khách hàng để cung ứng các gói sản phẩm trọn gói chính là lý do dẫn tới việc GP.Bank đã bỏ lỡ rất nhiều các khách hàng tiềm năng trong khi nguồn khách hàng này là rất dồi dào và các ngân hàng hiện nay đang tìm mọi cách để lôi kéo nguồn khách hàng này về mình Khá nhiều nhân viên ra đi khỏi GP.Bank sau một thời gian làm việc vì lý do họ không được truyền đạt

rõ ràng cụ thể về chiến lược kinh doanh , định hướng kinh doanh của GPBank

III Văn hoá tổ chức tại GPBank:

GPBank đã và đang từng bước hướng tổ chức tới văn hóa hợp tác, chia sẻ và hướng tới khách hàng Tuy nhiên chính vì chưa tạo được những giá trị chung, chuẩn mực chung trong ngân hàng nên cán bộ nhân viên tại GPBank chưa ý thức được việc phải làm việc dựa trên nguyên tắc hướng tới các giá trị, chuẩn mực chung này

Văn hóa tổ chức bao gồm các yếu tố:

a Lãnh đạo tổ chức: là người định hướng văn hóa tổ chức

b Hệ thống khen thưởng phù hợp với văn hóa: hệ thống khen thưởng sẽ làm tăng sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp khi chúng phù hợp với các giá trị văn hóa

c Duy trì lực lượng lao động ổn định: vì văn hóa doanh nghiệp phải được khắc sâu vào tâm trí nhân viên Chính vì thế tổ chức phải phụ thuộc vào lực lượng lao động ổn định để truyền đạt và củng cố niềm tin và giá trị chi phối

d Quản lý mạng lưới văn hóa: văn hóa tổ chức khi đã được xây dựng phải dựa trên mạng lưới truyền đạt văn hóa để củng cố những giá trị, giải thiết và niềm tin cơ bản

e Chọn lựa và xã hội hóa nhân viên: qua việc tuyển dụng nhân viên mới phù hợp với văn hóa doanh nghiệp - nghĩa là sự thích hợp giữa giá trị

cá nhân và giá trị tổ chức làm tăng sự hài lòng với công việc và sự trung thành với tổ chức

Như vậy, vấn đề mà GPBank gặp phải là ở việc chưa củng cố tốt văn hóa doanh nghiệp thông qua hệ thống khen thưởng chưa phù hợp với văn hóa, quản lý mạng lưới văn hóa chưa tốt và chưa duy trì lực lượng lao động ổn định

a Hệ thống khen thưởng chưa phù hợp với văn hóa: thể hiện ở việc các nhân viên của GP.Bank không có nhu cầu phát triển khách hàng vì họ cho rằng có phát triển khách hàng hay không thì họ cũng không được hưởng quyền lợi nào đặc biệt hơn những nhân viên không làm việc chăm chỉ hoặc có trách nhiệm Ngoài mức lương cơ bản ra, họ không

có phụ cấp hay lương kinh doanh khi hoàn thành vượt mức chỉ tiêu được giao và đồng thời cũng ít khi được khen thưởng khi hoàn thành xuất sắc công việc được giao Trong khi văn hóa của GPBank định hướng là hướng tới khách hàng nhưng lại không tạo cho nhân viên động lực, sự sáng tạo, lòng tin để có thể hoàn thành tốt công việc và phục vụ khách hàng tốt nhất Khi nhân viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu họ cần, họ sẽ không thể phục vụ khách hàng tốt được

b Chưa duy trì lực lượng lao động ổn định: thể hiện ở việc số lượng nhân viên nghỉ việc khá cao Văn hóa tổ chức chỉ có thể được củng cố khi tổ chức đó duy trì nhân viên làm việc trong thời gian dài để có thể khắc sâu vào tâm trí nhân viên Khi nhân viên ra đi, đương nhiên những văn hóa đó sẽ bị lung lay và lại phải mất thời gian để tuyển dụng nhân sự

mới, xây dựng lại giá trị và niềm tin cho các nhân viên mới này Đây cũng chính là lý do khiến cho văn hóa tổ chức tại GPBank thời gian qua chưa được tốt

c Quản lý mạng lưới văn hóa chưa được tốt: tuy đã đưa ra định hướng về văn hóa tổ chức, nhưng GPBank lại chưa tạo được các mạng lưới văn hóa tốt để truyền đạt và củng cố các giá trị niềm tin GPBank chưa có quy chuẩn chung về quy tắc giao dịch với khách hàng, chưa có quy chuẩn về quy định nội bộ và chưa làm cho nhân viên hiểu được về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Xuất phát từ các vấn đề mà tôi nhìn nhận được, tôi đã đề xuất với các cấp lãnh đạo để triển khai 01 kế hoạch nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ áp dụng thí điểm tại GPBank - Sở giao dịch Hà nội Tại thời điểm triển khai, chúng tôi chỉ căn cứ theo nhu cầu cấp thiết của việc cần phải thay đổi một

số vấn đề làm cản trở tới hoạt động kinh doanh của ngân hàng Tuy nhiên sau khi đã học môn quản trị hành vi tổ chức, tôi hiểu rằng các đề xuất mà chúng tôi đưa ra chính là những vấn đề liên quan tới việc làm thế nào để củng cố văn hóa tổ chức của doanh nghiệp

IV Giải pháp:

Trong thời gian làm việc tôi và các đồng nghiệp đã đề xuất với Ban lãnh đạo một số giải pháp về việc chuẩn hóa, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng của GPBank, qua đó củng cố văn hóa tổ chức tại GPBank như sau:

a Chuẩn hóa về cơ sở vật chất: xây dựng chuẩn các Phòng giao dịch

về cơ sở vật chất, nhân sự để đảm bảo khách hàng tới giao dịch tại bất cứ đơn vị kinh doanh nào của GPBank đều thấy có sự thiết kế thống nhất và bài trí theo đúng phong cách của GPBank

b Chuẩn hóa về quy trình nghiệp vụ: thể hiện ở việc xây dựng quy trình hệ thống giao dịch tiêu chuẩn, đảm bảo rút ngắn thời gian giao dịch cho khách hàng và nâng cao chất lượng phục vụ tại GPBank

c Chuẩn hóa về quy tắc giao dịch: thể hiện qua các bộ quy tắc ứng

xử, chuẩn hóa kỹ năng giao tiếp quy định tới từng nhân viên GP.Bank

d Tăng cường đào tạo cho cán bộ nhân viên về sản phẩm dịch vụ, kỹ năng bán hàng, về chuyên môn giúp họ hiểu được những kỹ năng cần thiết khi trao đổi với khách hàng

e Tăng cường giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên để nhân viên có thể hiểu rõ được chiến lược kinh doanh của ngân hàng thông qua các cuộc hội thảo chuyên ngành, các buổi giao lưu giữa các thành viên Ban điều hành với cán bộ nhân viên của các phòng/ban/chi nhánh/ phòng giao dịch

f Thường xuyên cập nhật thông tin về sản phẩm dịch vụ mới cho cán

bộ nhân viên của GPBank thông qua hình thức gửi nội dung sản phẩm dịch vụ mới của GPBank tới địa chỉ email của cả hệ thống

g Đề xuất cơ chế tính điểm hoàn thành nhiệm vụ riêng cho các cán bộ kinh doanh theo hình thức tính điểm rõ ràng Sau đó là việc xây dựng một cơ chế thưởng phạt công minh Có nghĩa là nếu cán bộ hoàn thành hoặc vượt mức sẽ được thưởng rất cao, nhưng nếu vi phạm liên tiếp trong vài tháng không hoàn thành chỉ tiêu, cán bộ đó cũng sẽ phải chịu phạt theo quy định cụ thể Việc này nhằm khuyến khích, tạo động lực làm việc cho cán bộ kinh doanh để phát triển khách hàng Đây cũng chính là một phần trong chính sách duy trì

sự ổn định của các nhân viên tại GPBank

h Khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên kinh doanh: ngoài yếu tố

về cơ chế lương, thưởng, phạt, còn phải đề cập tới yếu tố về tự khẳng định mình Muốn khích lệ nhân viên, phải hiểu rõ nhu cầu và động lực làm việc của họ Theo học thuyết của Abraham Maslow,

có 5 cấp bậc từ thấp tới cao là: sinh lý, an toàn, phụ thuộc, mong muốn, tự khẳng định mình Như vậy việc các nhân viên làm việc tốt ngoài việc nhận được cơ chế thưởng rõ ràng, họ còn phải được trao cho cơ hội thăng tiến tốt GPBank ngoài việc thu hút người tài ở nhiều nơi, còn chú trọng tới vấn đề thúc đẩy nhân sự nội bộ làm việc để có cơ hội thăng tiến lên những vị trí cao hơn trong ngân hàng

Để đưa ra được những biện pháp trên, chúng tôi đã phải thực hiện các cuộc nghiên cứu, khảo sát rất nhiều về thái độ nhân viên, về cơ sở vật chất, chất lượng phục vụ tại các đơn vị kinh doanh, về việc hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh của các đơn vị …và đưa ra các con số thống

kê cụ thể Từ đó chúng tôi tiến hành phân tích, đưa ra các nguyên nhân chính và đề xuất các giải pháp cụ thể để giải quyết những tồn tại đang diễn ra

V Kết quả:

Sau những nỗ lực phát triển áp dụng dự án, hiện tại chúng tôi đã thu nhận được kết quả rất khả quan tuy rằng mô hình triển khai mới chỉ áp dụng thí điểm tại Sở giao dịch Hà nội :

a Hình ảnh, bộ mặt của Sở giao dịch Hà Nội đã được cải thiện đáng

kể Hầu hết các điểm giao dịch đã được thiết kế, bày trí theo quy chuẩn Đội ngũ nhân viên đều ý thức được hình ảnh của mình tới khách hàng nên các nhân viên luôn mặc đồng phục đầy đủ và đeo

b Quy trình giao dịch có sự cải thiện: Chất lượng phục vụ được cải thiện khi thời gian phục vụ được rút ngắn đáng kể

c Các cán bộ nhân viên cảm thấy thoải mái, gần gũi hơn với các cấp lãnh đạo Họ hiểu rằng tất cả mọi người đều làm việc dựa trên mục tiêu chung của ngân hàng Khi các nhân viên hiểu rõ về chiến lược kinh doanh của ngân hàng, có động lực thúc đẩy làm việc, có cơ hội thăng tiến nghĩa là họ đã hiểu được giá trị và niềm tin, hiểu được văn hóa của tổ chức và mong muốn làm việc lâu dài cho tổ chức, từ đó tạo nên lực lượng lao động ổn định

d Cán bộ nhân viên hiểu rõ hơn về nội dung sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đã biết cách tư vấn cho khách hàng tối ưu hóa nhu cầu của khách hàng

e Số lượng nhân viên nghỉ việc giảm xuống đáng kể do nhân viên có động lực làm việc, có chế độ khen thưởng hợp lý và có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

f Kết quả kinh doanh của Sở giao dịch Hà nội có sự tăng trưởng tốt

Tuy rằng đây mới chỉ là kết quả bước đầu trong việc triển khai dự án này nhưng tôi thấy rằng nếu giải quyết triệt để được những vấn đề nêu trên trong văn hóa doanh nghiệp, GPBank sẽ thực sự có một văn hóa doanh nghiệp vững bền để có thể phát triển hoạt động kinh doanh một cách tốt nhất

VI Kết luận:

Trong bài tập này, tôi đã đưa ra vấn đề tình huống cụ thể tại tổ chức tôi đang công tác là Ngân hàng TMCP Dầu khí toàn cầu (GPBank) và thấy rằng vấn đề

về văn hóa tổ chức là vấn đề cần phải thay đổi Và bước đầu tôi và các đồng nghiệp đã triển khai được một số giải pháp góp phần hoàn thiện văn hóa tổ chức của GPBank

Việc củng cố văn hóa tổ chức phải thực hiện liên tục, lâu dài, cùng với sự tồn tại và phát triển của GPBank bởi văn hóa tổ chức là một trong những yếu

tố chính quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức Sau khi phân tích tình hình văn hóa tổ chức tại GPBank nói chung và Sở giao dịch Hà nội nói riêng gắn với những lý thuyết mà tôi đã được học qua môn học Quản trị hành

vi tổ chức, tôi có thể nắm chắc hơn về lý thuyết và xây dựng được phương án hoàn thiện văn hóa tổ chức tại đơn vị nơi tôi công tác Đồng thời qua đây tôi cũng đúc rút được nhiều kinh nghiệm sẽ là tiền đề giúp tôi ứng dụng trong thực tế công việc trong tương lai

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Bài tập sử dụng thông tin tổng hợp từ báo cáo và các nguồn thông tin nội bộ của GPBank

2 Sách: Tư duy chiến lược – Tác giả: Avinash K.Dixit -Bary J.Nalebuff - Dịch giả: Nguyễn Tiến Dũng - Lê Ngọc Liên

3 Giáo trình: Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu nội bộ Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh – Đại Học Griggs

4 Đại từ điển Bách khoa toàn thư mở : http://en.wikipedia.org

5 Bài “Cảm xúc và tâm trạng” – Giáo sư Tiến sĩ Vũ Dũng đăng ngày 16/9/2008 trên http://www.tamly.com.vn/News.aspx?

Ne D=5&NewsID=472 tại trang Web Viện Tâm lý học - Viện

Khoa học Xã hội Việt nam

6 Bài “Bài học từ 7 CEO thành công nhất nước Mỹ” đăng ngày

23/10/2011 trên trang web:

http://www.nhantai.org.vn/news/44/919/bai-hoc-tu-7-ceo-thanh-cong-nhat-nuoc-my-.aspx - chuyên mục: Các nhân tài