Phân tích phong cách lãnh đạo trong hành vi tổ chức tại ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải việt nam

Với vai trò và chức năng nhiệm vụ của lãnh đạo hiện nay của MSB-CPC có thể nhận thấy rằng Phó Tổng Giám đốc là người có những đặc điểm tác phong làm việc như sau: - Là người nghiêm túc n

BÀI TẬP CÁ NHÂN HẾT MÔN

Đề bài:

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quả lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong

doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

BÀI LÀM

A Thông tin về tổ chức đang làm việc:

- Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam – Trung tâm phê duyệt tín dụng tập trung (MSB-CPC)

- Địa chỉ: Số 88 Láng Hạ, quận Đống Đa, TP Hà Nội

- Người đại diện: Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Trung tâm phê duyệt tín dụng tập trung

- Lĩnh vực hoạt động: Tài chính, tín dụng, kinh doanh tiền tệ, huy động vốn

- Mô hình hoạt động: Phê duyệt các khoản tín dụng doanh nghiệp

- Số lượng nhân viên: 30 người

B Những vấn đề tồn tại trong tổ chức hiện nay:

1 Phong cách lãnh đạo:

1.1 Thực trạng:

Trước đây, dưới mô hình hoạt động của MSB là có hai mảng: Khách hàng doanh nghiệp và Khách hàng cá nhân Nhưng trong thời điểm hiện nay với chiến lược phát triển mới của MSB thì chỉ còn hoạt động theo mảng Khách hàng doanh nghiệp mà

Giám đốc Chức năng, nhiệm vụ của MSB-CPC là phê duyệt những khoản tín dụng doanh nghiệp do các đơn vị kinh doanh trình lên Với vai trò và chức năng nhiệm vụ của lãnh đạo hiện nay của MSB-CPC có thể nhận thấy rằng Phó Tổng Giám đốc là người có những đặc điểm tác phong làm việc như sau:

- Là người nghiêm túc nhưng không quá khắt khe;

- Người có chiến lược kinh doanh tốt;

- Có khả năng quản lý công việc tốt

- Các quyết định mang tính kiểm soát cao hơn mục đích kinh doanh

Trên đây là những đánh giá tổng quan về Giám đốc của MSB-CPC, với những yếu

tố thể hiện như trên mà ứng dụng trong môi trường kinh doanh mang tính linh hoạt cao, lĩnh vực kinh doanh tiền tệ là nhiều rủi ro, cần có quyết định phù hợp hơn với mục đích kinh doanh nhưng không bỏ qua yếu tố bảo đảm an toàn cho vốn vay

1.2 Lãnh đạo và quản lý:

a Lãnh đạo: Là sự tác động, thúc đẩy và tạo khả năng để những người khác đóng

góp cho sự hiệu quả và thành công của tổ chức mà họ là thành viên

Ngoài ra có những định hướng về lãnh đạo như sau: Người lãnh đạo có người thừa hành mà không có nhân viên dưới quyền Việc chấp hành lệnh là việc làm tự nguyện, và người lãnh đạo không thể chỉ giao việc mà không truyền cảm hứng cho người thừa hành Phương pháp quản lý là cảm hóa, người lãnh đạo cần chỉ rõ việc thực hiện theo yêu cầu sẽ đem lại lợi ích thế nào đối với người thừa hành

Những công việc chủ yếu của lãnh đạo là:

- Phân tích tình hình, định hướng, vạch chiến lược

- Đưa ra các quyết định quan trọng

- Làm điểm tựa về uy tín cho tổ chức, đối với cả người bên trong lẫn người bên ngoài

b Quản lý: Quản lý là một hoạt động mà mọi tổ chức (gia đình, doanh nghiệp,

chính phủ) đều có, nó gồm 5 yếu tố tạo thành là: kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, điều chỉnh và kiểm soát Quản lý chính là thực hiện kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo điều chỉnh và kiểm soát ấy

Những công việc chủ yếu của nhà quản lý là:

- Thực hiện các quyết định của lãnh đạo

- Xử lý các công việc day-to-day

- Đảm bảo cho bộ máy hoạt động trơn tru

c Phong cách lãnh đạo:

Có rất nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau Mỗi kiểu có những điểm tích cực và hạn chế và không cái nào là tốt hay xấu Mọi thứ đều là tương đối trong những hoàn cảnh nhất định

- Thủ lĩnh: Khi một nhà lãnh đạo nối bật như người đầu tiên giữa những người ngang tài ngang sức, nghĩa là người đó có phong cách lãnh đạo thủ lĩnh Những người thủ lĩnh thường được chọn hoặc bầu để mang lại một cách lãnh đạo đặc biệt Thường thì những thủ lĩnh được xem như những nhà lãnh đạo nhờ vào nỗ lực và thành tích

- Người điều khiển: Kiểu lãnh đạo người điều khiển là một cách trao quyền Người điều khiển giúp những người khác nhận ra những khả năng tiềm ẩn của họ Họ tin vào khả năng vốn có của mỗi người và mang lại những điều tốt nhất cho những người khác

- Dẫn chứng: Lãnh đạo bằng dẫn chứng là một câu khá phổ biến, nhưng nó là một kiểu lãnh đạo có giá trị Đó là những người để hành động thể hiện thay lời nói Người ta thích những người lãnh đạo bằng dẫn chứng - những người chính trực trong suy nghĩ, lời nói và hành động

- Người huấn luyện: Kiểu lãnh đạo huấn luyện là việc huấn luyện những cá nhân phát triển Người huấn luyện phải có những kiến thức về những kỹ năng và thông tin mà nhân viên cần để hoàn thành nhiệm vụ

- Tổng thể: Kiểu lãnh đạo tổng thể tồn tại khi một người có thể nhìn bức tranh toàn cảnh và ra quyết định dựa trên cơ sở thông tin và kiến thức rộng nhất Khi quyết định chiến lược đưa ra không phù hợp với một cá nhân, nghĩa là phong cách tổng thể có tính chất tương đối

- Người chỉ huy: Một người chỉ huy tập hợp tài năng và những nhạc cụ của một dàn nhạc thành một bản giao hưởng Phong cách lãnh đạo chỉ huy cần một kiến thức sâu rộng của cả hệ thống có liên quan và một sự nhạy cảm để biết làm thế nào để phối hợp những tài năng, năng khiếu và những kiến thức một cách hài hoà

- Độc đoán: Kiểu lãnh đạo độc đoán chiếm lấy quyền lực, sức mạnh và sự kiểm soát không giới hạn Một cá nhân đơn phương ra quyết định, thiết lập trật tự, luật

lệ và xác định những tiêu chuẩn hành vi Người độc đoán là người không ai tranh cãi được Với họ mọi việc đều không có sự lựa chọn khác

- Nhóm: Một nhóm người chia sẻ trách nhiệm hoặc một nhiệm vụ được gọi là kiểu lãnh đạo nhóm Nhóm cho phép mọi người phát huy những năng khiếu, tài năng

và khả năng để làm được những việc mà cá nhân không làm được Thường thì các nhóm có thể có người điều khiển, người thủ lĩnh, người chỉ huy nhưng cuối cùng, các thành viên với những khả năng khác nhau sẽ thực hiện những nhiệm

vụ phù hợp

- Phục vụ: Là người lãnh đạo bằng cách phục vụ những nhu cầu của những người khác, là người khuyến khích tất cả những người có liên quan phát triển và thành công Sự khiêm nhường, kính trọng và mong muốn được chia sẻ là đặc điểm của kiểu lãnh đạo này Những nhà lãnh đạo phục vụ đánh giá lợi ích cao hơn khen thưởng, sự chính trực cao hơn sự nhận biết và trách nhiệm cao hơn sự ngưỡng mộ

- Đối tác: Đối tác cũng là một phong cách lãnh đạo Khi quyết định, trách nhiệm hay quyền lực được san sẻ cho hai hoặc ba người, đó là phong cách lãnh đạo đối tác Lợi ích lớn nhất của kiểu lãnh đạo này là sự kết hợp của những kỹ năng, kiến thức và khả năng Gánh nặng được chia sẻ và thành công được nhân lên

d Giải pháp:

Như vậy, qua phần phân tích về lãnh đạo và quản lý ở trên ta thấy được rằng Giám đốc MSB-CPC hiện nay có thể nói là một nhà lãnh đạo Bất cập ở đây chỉ là vấn đề những quyết định phê duyệt của lãnh đạo lại thiên về tính kiểm soát chặt chẽ hơn là

ưu tiên cho mục đích kinh doanh, đây cũng không phải là yếu tố tiêu cực mà chỉ là thận trọng trong lĩnh vực kinh doanh đầy rủi ro và biến động này Để cải thiện được yếu tố này thì cần tham khảo những bước sau:

- Tiếp nhận những ý kiến đóng góp của các nhân viên cấp dưới, của các đơn vị kinh doanh phản hồi về các quyết định phê duyệt mang nặng tính kiểm soát gây ảnh hưởng tới việc thực hiện quyết định phê duyệt vì bị ràng buộc bởi quá nhiều điều khoản quy định trong đó;

- Lãnh đạo nên tổ chức buổi họp mặt các thành viên của MSB-CPC có phương

án xử lý đối với việc bổ sung hoặc thay đổi điều khoản trong nội dung phê duyệt sao cho phù hợp với đường lối phát triển tăng trưởng dư nợ của MSB

- Cần có cơ sở rõ ràng cho các nội dung phê duyệt tránh việc gây khó dễ cho các đơn vị kinh doanh khi thi hành quyết định này Bảo đảm được tinh kiểm

soát cao trong quyết định nhưng không được hạn chế đối với mục đích kinh doanh nhằm tăng hiệu quả kinh doanh theo đúng kế hoạch đề ra

2 Văn hóa doanh nghiệp:

2.1 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại MSB-CPC:

Vấn đề văn hóa của MSB-CPC hiện nay được nhận thấy như sau:

- Các chuyên viên thẩm định và kiểm soát quá cứng nhắc;

- Có sự phân biệt thiếu công bằng của lãnh đạo cấp Phòng đối với nhân viên;

- Tinh thần đoàn kết trong tổ chức thiếu chặt chẽ;

2.2 Văn hóa doanh nghiệp là gì?

a Khái niệm văn hóa doanh nghiệp:

- Văn hóa doanh nghiệp là hình mẫu cơ bản của các giả thiết, giá trị và niềm tin chung chi phối cách suy nghĩ và hành động của nhân viên với các vấn đề và cơ hội

- Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp

ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích

b Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp:

- Là sản phẩn của chính những con người cùng làm việc trong 1 doanh nghiệp và nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp đó

- Nó xác lập nên một hệ thống các giá trị (dưới dạng vật thể và phi vật thể) được toàn thể những người làm việc trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận và ứng sử theo các giá trị đó để đạt được mực tiêu doanh nghiệp Hệ thống giá trị này trở thành động lực chủ yếu nhất thúc đẩy mọi người làm việc, là hạt nhân liên kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp và xã hội

- Văn hóa doanh nghiệp tạo nét bản sắc phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp được xã hội chấp nhận, có được sức mạnh và lợi thế cạnh tranh

c Văn hóa doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở sau:

- Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp: Các doanh nghiệp thường có

xu hướng liên doanh, liên kết với nhau Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa

- Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp: Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho doanh nghiệp phải tuân theo Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo

ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết

- Văn hóa tập đoàn đa quốc gia: Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh

đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh

- Văn hóa doanh nghiệp gia đình: Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh

2.3. Giải pháp cho văn hóa doanh nghiệp tại MSB-CPC:

- Cần có những biện pháp thay đổi tác phong làm việc quá cứng nhắc và khuôn mẫu của các chuyên viên thẩm định và kiểm soát tín dụng Hướng cách nhìn và cách đánh giá của các chuyên viên này theo đường lối kinh doanh, tránh rập khuôn quá mức theo các quy định và nguyên tắc chung của MSB-CPC

- Thay đổi cách thức phân công công việc của phòng ban trong MSB-CPC như Phòng định giá, Phòng kiểm soát tín dụng, Phòng phê duyệt tín dụng Đặc biệt là Phòng định giá thì lãnh đạo phòng có phong cách làm việc không mấy hợp tác đối với một số ý kiến của nhân viên trong phòng Hồ sơ định giá lưu quá thời gian cho phép so với quy trình mà không đưa ra lý do đủ thuyết phục gây ảnh hưởng tới tiến độ hoạt động kinh doanh của MSB-CPC Hơn nữa việc phân công trách nhiệm và công việc cho các nhân viên trong phòng không hề công minh, gây ra nhiều bức xúc và ý kiến đối với vấn đề này

- Cải thiện tinh thần đoàn kết trong nội bộ MSB-CPC: Đây cũng là điều hoàn toàn

dễ hiểu, bởi đội ngũ nhân viên thẩm định và định giá đang phải chịu mức độ trách nhiệm rủi ro khác nhau và họ đều tỏ ra dè chừng đối với những gì mình đang làm và những công việc mà người khác đang thực hiện Sự quan tâm và so sánh quá mức cần thiết đối với các tiêu chí của nhau gây ra sự rời rạc trong mối quan hệ nội bộ, thiếu sự gắn kết cần thiết nhất Cần phải tập hợp toàn bộ đội ngũ nhân viên để củng cố lại tinh thần làm việc, tinh thần hỗ trợ lẫn nhau để nâng cao

sự đoàn kết trong tổ chức hơn nữa

3 Quyền lực và xung đột:

3.1 Quyền lực:

a Khái niệm quyền lực:

- Quyền lực là sự ảnh hưởng tiềm năng của chủ thể lên thái độ và hành vi của đối tượng

- Quyền lực là một hình sức mạnh vô hình mà một cá nhân hoặc tổ chức có thể sử dụng để chi phối hoặc có những tác động lên các cá nhân hoặc tổ chức và bắt buộc họ tuân theo các mệnh lệnh đưa ra

- Quyền lực là công cụ của nhà quản lý Nghệ thuật sử dụng quyền lực đồng thời

là nghệ thuật của sự thành đạt

b Phân loại quyền lực:

Có thể tạm phân chia ra làm hai loại quyền lực: quyền lực địa vị và quyền lực cá nhân:

- Quyền lực cá nhân: là mức độ cấp dưới tôn trọng, quý mến và phục tùng cấp trên Nguồn gốc của quyền lực này có thể xuất phát từ mục tiêu chung, có thể từ tài năng và đức độ cá nhân của nhà quản lý Nói tóm lại, nó xuất phát từ cấp dưới, từ bên dưới

- Quyền lực địa vị: là thứ do một tổ chức hoặc từ phía trên giao cho Nhà quản lý

có được thứ quyền lực này nhiều hay ít là do sự tin cậy mà họ đạt được với tổ chức hoặc cấp trên ấy Các nhà quản lý nên nhớ rằng quyền lực địa vị nhiều hay

ít, lớn hay nhỏ là do sự uỷ quyền mà nên Vì thế, cấp trên có thể uỷ quyền và cũng có thể rút lại tất cả hay một phần sự uỷ quyền ấy

3.2 Xung đột:

a Khái niệm:

- Xung đột: là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác

b Các kiểu xung đột:

- Theo nguyên nhân:

+ Mục tiêu không thống nhất;

+ Chênh lệch về nguồn lực;

+ Có sự cản trở từ người khác;

+ Căng thẳng / áp lực tâm lý từ nhiều người – mobing;

+ Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn;

+ Giao tiếp bị sai lệch

- Theo vai trò:

+ Xung đột tích cực;

+ Xung đột tiêu cực

c Phương pháp quản lý xung đột:

 Cạnh tranh: Áp dụng khi:

- Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng;

- Biết chắc mình đúng;

- Vấn đề nảy sinh đột xuất không lâu dài;

- Bảo vệ nguyện vọng chính đáng

 Hợp tác: Áp dụng khi:

- Cần tìm giải pháp phù hợp cho cả hai bên;

- Tạo dựng mối quan hệ lâu dài;

- Mục tiêu là học hỏi, thử nghiệm;

- Tập hợp sự hiểu biết vào vấn đề;

- Tạo ra tâm huyết

 Lảng tránh: Áp dụng khi:

- Vấn đề không quan trọng;

- Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình;

- Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại;

- Cần làm đối tác bình tĩnh lại;

- Cần thu nhập thêm thông tin;

- Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn

 Nhượng bộ: Áp dụng khi:

- Cảm thấy chưa chắc chắn đúng;

- Vấn đề quan trọng với người khác hơn với mình;

- Cần mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng hơn;

- Tiếp tục đấu tranh sẽ có hại;

- Vấn đề không thể bị loại bỏ;

 Thỏa hiệp: Áp dụng khi:

- Vấn đề tương đối quan trọng;

- Hậu quả việc không nhượng bộ quan trọng hơn;

- Hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của mình;

- Cần có giải pháp tạm thời;

- Thời gian là quan trọng;

3.3 Tình trạng về quyền lực và xung đột tại MSB-CPC, giải pháp:

a Tình trạng quyền lực và xung đột:

Vấn đề xung đột thì có lẽ từ đầu bài phân tích đến giờ chúng ta đã được thấy hầu hết những xung đột xảy ra trong nội bộ của MSB-CPC hiện nay Có lẽ toàn bộ những xung đột này đều mang một trạng thái duy nhất đó là tiêu cực như:

- Mục tiêu không thống nhất giữa các nhân viên kiểm soát tín dụng và nhân viên định giá, có sự so sánh khập khiễng về khối lượng công việc với mục đích phấn đấu, một bên là tăng trưởng dư nợ tín dụng còn một bên là hạn chế tỷ lệ dư nợ bằng cách định giá tài sản bảo đảm với hệ số tín dụng thấp Hai mục tiêu của hai nhóm nhân viên này trái ngược với nhau gây ra những quan điểm trái chiều, không nhất quán trong phương hướng hoạt động chung của MSB-CPC

- Căng thẳng, áp lực tâm lý từ nhiều người: Tâm lý kinh doanh không ổn định, bị

áp lực từ phía các đơn vị kinh doanh nội bộ cần đẩy nhanh tiến độ thẩm định và phê duyệt, áp lực từ trách nhiệm chịu rủi ro khi khoản vay rơi vào tình trạng nợ

quá hạn, áp lực về tăng trưởng dư nọ theo định hướng của mô hình đặt ra, áp lực

về đánh giá, nhận xét của các cá nhân và đơn vị khác lên bản thân mình

d Giải pháp:

Một vấn đề cần lưu ý ở đây là cách thức để mọi người giải quyết những xung đột của bản thân mình theo phương pháp nào? Với nhận định tổng quan nhất thì chỉ có 50% là theo phương pháp thỏa hiệp, 30% là theo phương pháp lảng tránh và 10% còn lại theo phương pháp cạnh tranh Như vậy có thể thấy rằng xung đột tồn tại trong nội bộ của MSB-CPC và đang có rất nhiều những cách thức giải quyết xung đột khác nhau tạo ra một sự hỗn độn theo đúng nghĩa và đúng bản chất của nó, Vậy giải pháp của ta ở đây là:

- Thu thập thông tin của toàn bộ nhân viên tại MSB-CPC điều này chủ yếu thực hiện là để thu thập, tìm những vấn đề mấu chốt chứ không phải đem những vấn

đề đó ra để luận tội, bới móc hay để cãi nhau

- Mỗi bên trình bày quan điểm của mình: Sau khi đã thu thập được thông tin, thấy được mấu chốt của vấn đề xung đột nằm ở đâu thì những bên có liên quan cần thẳng thắn lần lượt trao đổi quan điểm của mình, trao đổi về bản chất của vấn đề

- Tất cả các bên nên cố gắng nhìn vấn đề từ quan điểm khác mà hai bên đã đưa ra

- Các bên suy nghĩ, bàn bạc để tìm ra những điểm chung, ý kiến trung hòa nhất, các phương án sáng tạo hơn

- Mỗi bên tự nguyện làm những gì mình có thể để giải quyết mâu thuẫn

- Một điều quan trọng cần chú ý là các bên chỉ làm việc khi có sự trấn tĩnh từ cả hai phía, mọi ý kiến và quan điểm dựa trên phương thức phản hồi chứ không phải là phản ứng, các bên nên thực hiện sự giao tiếp trong cuộc giải quyết xung đột này một cách cởi mở và chia sẻ thông tin cho nhau

- Kết quả là đưa ra được giải pháp và những việc cần làm cuối cùng, có sự đồng thuận của tất cả các bên, khi đó xung đột mới có khả năng được giải quyết ở mức cao nhất

4 Động viên khuyến khích nhân viên:

Chính xác thì trong nội bộ của MSB-CPC hiện nay thì việc động viên khuyến khích nhân viên lại là việc làm cấp thiết nhất, bởi trước mắt là phải ổn định tinh thần và tâm lý làm việc tại đây Với những đánh giá về lãnh đạo ở đây lại là người ít cởi mở hay sự cởi mở chưa đủ mức, sự hòa đồng với nhân viên còn nhiều khoảng cách,