Phân tích phong cách lãnh đạo trong hành vi tổ chức tại ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải việt nam

BÀI TẬP CÁ NHÂN HẾT MÔN Đề bài: Bạn phát triển dự án đổi mô hình lý cá nhân nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức bạn làm việc Hãy xác định doanh nghiệp/tổ chức bạn, có vấn đề hay hội liên quan đến chủ đề môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp mang tính thực tiễn dựa sở lý thuyết hành vi tổ chức? BÀI LÀM A Thông tin tổ chức làm việc: - Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam – Trung tâm phê duyệt tín dụng tập trung (MSB-CPC) - Địa chỉ: Số 88 Láng Hạ, quận Đống Đa, TP Hà Nội - Người đại diện: Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Trung tâm phê duyệt tín dụng tập trung - Lĩnh vực hoạt động: Tài chính, tín dụng, kinh doanh tiền tệ, huy động vốn - Mô hình hoạt động: Phê duyệt khoản tín dụng doanh nghiệp - Số lượng nhân viên: 30 người B Những vấn đề tồn tổ chức nay: Phong cách lãnh đạo: 1.1 Thực trạng: Trước đây, mô hình hoạt động MSB có hai mảng: Khách hàng doanh nghiệp Khách hàng cá nhân Nhưng thời điểm với chiến lược phát triển MSB hoạt động theo mảng Khách hàng doanh nghiệp mà Trung tâm quản lý tín dụng cá nhân thành lập lãnh đạo Phó Tổng Giám đốc Chức năng, nhiệm vụ MSB-CPC phê duyệt khoản tín dụng doanh nghiệp đơn vị kinh doanh trình lên Với vai trò chức nhiệm vụ lãnh đạo MSB-CPC nhận thấy Phó Tổng Giám đốc người có đặc điểm tác phong làm việc sau: - Là người nghiêm túc không khắt khe; - Người có chiến lược kinh doanh tốt; - Có khả quản lý công việc tốt - Các định mang tính kiểm soát cao mục đích kinh doanh Trên đánh giá tổng quan Giám đốc MSB-CPC, với yếu tố thể mà ứng dụng môi trường kinh doanh mang tính linh hoạt cao, lĩnh vực kinh doanh tiền tệ nhiều rủi ro, cần có định phù hợp với mục đích kinh doanh không bỏ qua yếu tố bảo đảm an toàn cho vốn vay 1.2 Lãnh đạo quản lý: a Lãnh đạo: Là tác động, thúc đẩy tạo khả để người khác đóng góp cho hiệu thành công tổ chức mà họ thành viên Ngoài có định hướng lãnh đạo sau: Người lãnh đạo có người thừa hành mà nhân viên quyền Việc chấp hành lệnh việc làm tự nguyện, người lãnh đạo giao việc mà không truyền cảm hứng cho người thừa hành Phương pháp quản lý cảm hóa, người lãnh đạo cần rõ việc thực theo yêu cầu đem lại lợi ích người thừa hành Những công việc chủ yếu lãnh đạo là: - Phân tích tình hình, định hướng, vạch chiến lược - Đưa định quan trọng - Làm điểm tựa uy tín cho tổ chức, người bên lẫn người bên b Quản lý: Quản lý hoạt động mà tổ chức (gia đình, doanh nghiệp, phủ) có, gồm yếu tố tạo thành là: kế hoạch, tổ chức, đạo, điều chỉnh kiểm soát Quản lý thực kế hoạch, tổ chức, đạo điều chỉnh kiểm soát Những công việc chủ yếu nhà quản lý là: - Thực định lãnh đạo - Xử lý công việc day-to-day - Đảm bảo cho máy hoạt động trơn tru c Phong cách lãnh đạo: Có nhiều phong cách lãnh đạo khác Mỗi kiểu có điểm tích cực hạn chế không tốt hay xấu Mọi thứ tương đối hoàn cảnh định - Thủ lĩnh: Khi nhà lãnh đạo nối bật người người ngang tài ngang sức, nghĩa người có phong cách lãnh đạo thủ lĩnh Những người thủ lĩnh thường chọn bầu để mang lại cách lãnh đạo đặc biệt Thường thủ lĩnh xem nhà lãnh đạo nhờ vào nỗ lực thành tích - Người điều khiển: Kiểu lãnh đạo người điều khiển cách trao quyền Người điều khiển giúp người khác nhận khả tiềm ẩn họ Họ tin vào khả vốn có người mang lại điều tốt cho người khác - Dẫn chứng: Lãnh đạo dẫn chứng câu phổ biến, kiểu lãnh đạo có giá trị Đó người để hành động thể thay lời nói Người ta thích người lãnh đạo dẫn chứng - người trực suy nghĩ, lời nói hành động - Người huấn luyện: Kiểu lãnh đạo huấn luyện việc huấn luyện cá nhân phát triển Người huấn luyện phải có kiến thức kỹ thông tin mà nhân viên cần để hoàn thành nhiệm vụ - Tổng thể: Kiểu lãnh đạo tổng thể tồn người nhìn tranh toàn cảnh định dựa sở thông tin kiến thức rộng Khi định chiến lược đưa không phù hợp với cá nhân, nghĩa phong cách tổng thể có tính chất tương đối - Người huy: Một người huy tập hợp tài nhạc cụ dàn nhạc thành giao hưởng Phong cách lãnh đạo huy cần kiến thức sâu rộng hệ thống có liên quan nhạy cảm để biết làm để phối hợp tài năng, khiếu kiến thức cách hài hoà - Độc đoán: Kiểu lãnh đạo độc đoán chiếm lấy quyền lực, sức mạnh kiểm soát không giới hạn Một cá nhân đơn phương định, thiết lập trật tự, luật lệ xác định tiêu chuẩn hành vi Người độc đoán người không tranh cãi Với họ việc lựa chọn khác - Nhóm: Một nhóm người chia sẻ trách nhiệm nhiệm vụ gọi kiểu lãnh đạo nhóm Nhóm cho phép người phát huy khiếu, tài khả để làm việc mà cá nhân không làm Thường nhóm có người điều khiển, người thủ lĩnh, người huy cuối cùng, thành viên với khả khác thực nhiệm vụ phù hợp - Phục vụ: Là người lãnh đạo cách phục vụ nhu cầu người khác, người khuyến khích tất người có liên quan phát triển thành công Sự khiêm nhường, kính trọng mong muốn chia sẻ đặc điểm kiểu lãnh đạo Những nhà lãnh đạo phục vụ đánh giá lợi ích cao khen thưởng, trực cao nhận biết trách nhiệm cao ngưỡng mộ - Đối tác: Đối tác phong cách lãnh đạo Khi định, trách nhiệm hay quyền lực san sẻ cho hai ba người, phong cách lãnh đạo đối tác Lợi ích lớn kiểu lãnh đạo kết hợp kỹ năng, kiến thức khả Gánh nặng chia sẻ thành công nhân lên d Giải pháp: Như vậy, qua phần phân tích lãnh đạo quản lý ta thấy Giám đốc MSB-CPC nói nhà lãnh đạo Bất cập vấn đề định phê duyệt lãnh đạo lại thiên tính kiểm soát chặt chẽ ưu tiên cho mục đích kinh doanh, yếu tố tiêu cực mà thận trọng lĩnh vực kinh doanh đầy rủi ro biến động Để cải thiện yếu tố cần tham khảo bước sau: - Tiếp nhận ý kiến đóng góp nhân viên cấp dưới, đơn vị kinh doanh phản hồi định phê duyệt mang nặng tính kiểm soát gây ảnh hưởng tới việc thực định phê duyệt bị ràng buộc nhiều điều khoản quy định đó; - Lãnh đạo nên tổ chức buổi họp mặt thành viên MSB-CPC có phương án xử lý việc bổ sung thay đổi điều khoản nội dung phê duyệt cho phù hợp với đường lối phát triển tăng trưởng dư nợ MSB - Cần có sở rõ ràng cho nội dung phê duyệt tránh việc gây khó dễ cho đơn vị kinh doanh thi hành định Bảo đảm tinh kiểm soát cao định không hạn chế mục đích kinh doanh nhằm tăng hiệu kinh doanh theo kế hoạch đề Văn hóa doanh nghiệp: 2.1 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp MSB-CPC: Vấn đề văn hóa MSB-CPC nhận thấy sau: - Các chuyên viên thẩm định kiểm soát cứng nhắc; - Có phân biệt thiếu công lãnh đạo cấp Phòng nhân viên; - Tinh thần đoàn kết tổ chức thiếu chặt chẽ; 2.2 Văn hóa doanh nghiệp gì? a Khái niệm văn hóa doanh nghiệp: - Văn hóa doanh nghiệp hình mẫu giả thiết, giá trị niềm tin chung chi phối cách suy nghĩ hành động nhân viên với vấn đề hội - Văn hóa doanh nghiệp toàn giá trị văn hóa gây dựng nên suốt trình tồn phát triển doanh nghiệp, trở thành giá trị, quan niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động doanh nghiệp chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ hành vi thành viên doanh nghiệp việc theo đuổi thực mục đích b Các đặc trưng văn hóa doanh nghiệp: - Là sản phẩn người làm việc doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững doanh nghiệp - Nó xác lập nên hệ thống giá trị (dưới dạng vật thể phi vật thể) toàn thể người làm việc doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận ứng sử theo giá trị để đạt mực tiêu doanh nghiệp Hệ thống giá trị trở thành động lực chủ yếu thúc đẩy người làm việc, hạt nhân liên kết người doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp xã hội - Văn hóa doanh nghiệp tạo nét sắc phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Chính nhờ sắc mà doanh nghiệp xã hội chấp nhận, có sức mạnh lợi cạnh tranh c Văn hóa doanh nghiệp xây dựng sở sau: - Phát triển văn hóa giao lưu doanh nghiệp: Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với Để tồn môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, doanh nghiệp trì văn hóa doanh nghiệp giống lãnh địa đóng kín mà phải mở cửa phát triển giao lưu văn hóa - Xây dựng tiêu chuẩn văn hóa doanh nghiệp: Để hình thành văn hóa mạnh có sắc riêng, hầu hết doanh nghiệp thường xây dựng cho tiêu chuẩn văn hóa buộc người vào làm việc cho doanh nghiệp phải tuân theo Tuy nhiên, tiêu chuẩn thay đổi không phù hợp hiệu thấp Trong trường hợp vậy, việc sáng tạo tiêu chuẩn cần thiết - Văn hóa tập đoàn đa quốc gia: Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động nhiều nước giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch đa văn hóa Để tăng cường sức mạnh liên kết chi nhánh công ty đa quốc gia nước khác nhau, tập đoàn phải có văn hóa đủ mạnh - Văn hóa doanh nghiệp gia đình: Các doanh nghiệp gia đình xem loại định chế độc đáo gia đình hạt nhân doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng truyền thống gia đình, kế tục hệ lòng trung thành với triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí gia đình đúc rút trình kinh doanh 2.3 Giải pháp cho văn hóa doanh nghiệp MSB-CPC: - Cần có biện pháp thay đổi tác phong làm việc cứng nhắc khuôn mẫu chuyên viên thẩm định kiểm soát tín dụng Hướng cách nhìn cách đánh giá chuyên viên theo đường lối kinh doanh, tránh rập khuôn mức theo quy định nguyên tắc chung MSB-CPC - Thay đổi cách thức phân công công việc phòng ban MSB-CPC Phòng định giá, Phòng kiểm soát tín dụng, Phòng phê duyệt tín dụng Đặc biệt Phòng định giá lãnh đạo phòng có phong cách làm việc không hợp tác số ý kiến nhân viên phòng Hồ sơ định giá lưu thời gian cho phép so với quy trình mà không đưa lý đủ thuyết phục gây ảnh hưởng tới tiến độ hoạt động kinh doanh MSB-CPC Hơn việc phân công trách nhiệm công việc cho nhân viên phòng không công minh, gây nhiều xúc ý kiến vấn đề - Cải thiện tinh thần đoàn kết nội MSB-CPC: Đây điều hoàn toàn dễ hiểu, đội ngũ nhân viên thẩm định định giá phải chịu mức độ trách nhiệm rủi ro khác họ tỏ dè chừng làm công việc mà người khác thực Sự quan tâm so sánh mức cần thiết tiêu chí gây rời rạc mối quan hệ nội bộ, thiếu gắn kết cần thiết Cần phải tập hợp toàn đội ngũ nhân viên để củng cố lại tinh thần làm việc, tinh thần hỗ trợ lẫn để nâng cao đoàn kết tổ chức Quyền lực xung đột: 3.1 Quyền lực: a Khái niệm quyền lực: - Quyền lực ảnh hưởng tiềm chủ thể lên thái độ hành vi đối tượng - Quyền lực hình sức mạnh vô hình mà cá nhân tổ chức sử dụng để chi phối có tác động lên cá nhân tổ chức bắt buộc họ tuân theo mệnh lệnh đưa - Quyền lực công cụ nhà quản lý Nghệ thuật sử dụng quyền lực đồng thời nghệ thuật thành đạt b Phân loại quyền lực: Có thể tạm phân chia làm hai loại quyền lực: quyền lực địa vị quyền lực cá nhân: - Quyền lực cá nhân: mức độ cấp tôn trọng, quý mến phục tùng cấp Nguồn gốc quyền lực xuất phát từ mục tiêu chung, từ tài đức độ cá nhân nhà quản lý Nói tóm lại, xuất phát từ cấp dưới, từ bên - Quyền lực địa vị: thứ tổ chức từ phía giao cho Nhà quản lý có thứ quyền lực nhiều hay tin cậy mà họ đạt với tổ chức cấp Các nhà quản lý nên nhớ quyền lực địa vị nhiều hay ít, lớn hay nhỏ uỷ quyền mà nên Vì thế, cấp uỷ quyền rút lại tất hay phần uỷ quyền 3.2 Xung đột: a Khái niệm: - Xung đột: trình bên nhận quyền lợi đối lập bị ảnh hưởng tiêu cực bên khác b Các kiểu xung đột: - Theo nguyên nhân: + Mục tiêu không thống nhất; + Chênh lệch nguồn lực; + Có cản trở từ người khác; + Căng thẳng / áp lực tâm lý từ nhiều người – mobing; + Sự mơ hồ phạm vi quyền hạn; + Giao tiếp bị sai lệch - Theo vai trò: + Xung đột tích cực; + Xung đột tiêu cực c Phương pháp quản lý xung đột:  Cạnh tranh: Áp dụng khi: - Vấn đề cần giải nhanh chóng; - Biết đúng; - Vấn đề nảy sinh đột xuất không lâu dài; - Bảo vệ nguyện vọng đáng  Hợp tác: Áp dụng khi: - Cần tìm giải pháp phù hợp cho hai bên; - Tạo dựng mối quan hệ lâu dài; - Mục tiêu học hỏi, thử nghiệm; - Tập hợp hiểu biết vào vấn đề; - Tạo tâm huyết  Lảng tránh: Áp dụng khi: - Vấn đề không quan trọng; - Vấn đề không liên quan đến quyền lợi mình; - Hậu giải vấn đề lớn lợi ích đem lại; - Cần làm đối tác bình tĩnh lại; - Cần thu nhập thêm thông tin; - Người thứ giải vấn đề tốt  Nhượng bộ: Áp dụng khi: - Cảm thấy chưa chắn đúng; - Vấn đề quan trọng với người khác với mình; - Cần mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng hơn; - Tiếp tục đấu tranh có hại; - Vấn đề bị loại bỏ;  Thỏa hiệp: Áp dụng khi: - Vấn đề tương đối quan trọng; - Hậu việc không nhượng quan trọng hơn; - Hai bên khăng khăng giữ mục tiêu mình; - Cần có giải pháp tạm thời; - Thời gian quan trọng; 3.3 Tình trạng quyền lực xung đột MSB-CPC, giải pháp: a Tình trạng quyền lực xung đột: Vấn đề xung đột có lẽ từ đầu phân tích đến thấy hầu hết xung đột xảy nội MSB-CPC Có lẽ toàn xung đột mang trạng thái tiêu cực như: - Mục tiêu không thống nhân viên kiểm soát tín dụng nhân viên định giá, có so sánh khập khiễng khối lượng công việc với mục đích phấn đấu, bên tăng trưởng dư nợ tín dụng bên hạn chế tỷ lệ dư nợ cách định giá tài sản bảo đảm với hệ số tín dụng thấp Hai mục tiêu hai nhóm nhân viên trái ngược với gây quan điểm trái chiều, không quán phương hướng hoạt động chung MSB-CPC - Căng thẳng, áp lực tâm lý từ nhiều người: Tâm lý kinh doanh không ổn định, bị áp lực từ phía đơn vị kinh doanh nội cần đẩy nhanh tiến độ thẩm định phê duyệt, áp lực từ trách nhiệm chịu rủi ro khoản vay rơi vào tình trạng nợ hạn, áp lực tăng trưởng dư theo định hướng mô hình đặt ra, áp lực đánh giá, nhận xét cá nhân đơn vị khác lên thân d Giải pháp: Một vấn đề cần lưu ý cách thức để người giải xung đột thân theo phương pháp nào? Với nhận định tổng quan có 50% theo phương pháp thỏa hiệp, 30% theo phương pháp lảng tránh 10% lại theo phương pháp cạnh tranh Như thấy xung đột tồn nội MSB-CPC có nhiều cách thức giải xung đột khác tạo hỗn độn theo nghĩa chất nó, Vậy giải pháp ta là: - Thu thập thông tin toàn nhân viên MSB-CPC điều chủ yếu thực để thu thập, tìm vấn đề mấu chốt đem vấn đề để luận tội, bới móc hay để cãi - Mỗi bên trình bày quan điểm mình: Sau thu thập thông tin, thấy mấu chốt vấn đề xung đột nằm đâu bên có liên quan cần thẳng thắn trao đổi quan điểm mình, trao đổi chất vấn đề - Tất bên nên cố gắng nhìn vấn đề từ quan điểm khác mà hai bên đưa - Các bên suy nghĩ, bàn bạc để tìm điểm chung, ý kiến trung hòa nhất, phương án sáng tạo - Mỗi bên tự nguyện làm để giải mâu thuẫn - Một điều quan trọng cần ý bên làm việc có trấn tĩnh từ hai phía, ý kiến quan điểm dựa phương thức phản hồi phản ứng, bên nên thực giao tiếp giải xung đột cách cởi mở chia sẻ thông tin cho - Kết đưa giải pháp việc cần làm cuối cùng, có đồng thuận tất bên, xung đột có khả giải mức cao Động viên khuyến khích nhân viên: Chính xác nội MSB-CPC việc động viên khuyến khích nhân viên lại việc làm cấp thiết nhất, trước mắt phải ổn định tinh thần tâm lý làm việc Với đánh giá lãnh đạo lại người cởi mở hay cởi mở chưa đủ mức, hòa đồng với nhân viên nhiều khoảng cách, 10 chưa thực nắm bắt khó khăn, xúc áp lực mà nhân viên quan hệ khách hàng hay nhân viên phân tích phải chịu Chúng ta có giải pháp cho vấn đề sau: a Nội dung việc động viên nhân viên: - Việc truyền đạt phải xa thông báo đơn giản; phải tạo hưng phấn nhân viên gắn liền với giá trị họ - Truyền đạt định hướng chiến lược cách đặn - Lôi kéo nhân viên tham gia vào việc định thực định hướng chiến lược - trình tham gia phải thật làm cách giả tạo b Tham gia nhân viên: - Một phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia nhân viên lôi kéo họ vào việc xác định mục tiêu công việc - Nhân viên bạn cam kết gắn bó nhiều với công việc họ quyền phát biểu chúng Họ có khuynh hướng tin tưởng ủng hộ định mà có phần họ tham gia vào - Nhiều nhân viên muốn tham gia vào định : định tác động lên công việc họ Nếu họ đóng góp điều họ cảm thấy hãnh diện đóng góp tâm nhiều để thực định c Khuyến khích nhân viên tham gia cách: - Nếu bạn yêu cầu nhân viên nêu đề nghị, bạn phải nghiên cứu đề nghị cách nghiêm túc Nếu bạn luôn hỏi mà hành động tương lai bạn nhận câu trả lời nhân viên - “Theo ý kiến Anh / Chị, nên cải tiến hệ thống ?” có ích để đẩy mạnh việc tham gia bạn hỏi trực tiếp nhân viên - Bạn không cần phải nỗ lực nhiều phải hỏi nhân viên ý kiến lời khuyên cách thức giải vấn đề Nhưng điều ngược lại có nhiều ý nghĩa nhân viên bạn tham khảo ý kiến d Làm phong phú công việc/mở rộng công việc: 11 - Mở rộng công việc cho công việc cần phải thay đổi làm cho thú vị cách loại trừ nhàm chán chường hay xuất phải thực công việc lập lập lại - Khuyến khích nhân viên tham gia (vào định) - Cho nhân viên thấy vai trò họ quan trọng - Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với - Lý công nhân làm công việc thay đổi thú vị họ động viên - Để cho nhân viên có nhiều tự việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực công việc nhịp độ tiến hành công việc (làm việc theo giấc linh hoạt ví dụ) - Giao trách nhiệm cá nhân công việc - Cho nhân viên thấy công việc họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu toàn công ty e Thăng tiến / thăng chức: - Thăng chức tạo điều kiện thăng tiến phần thưởng công nhận ta hoàn thành trách nhiệm giao - Chúng ta phải suy nghĩ trước để đảm bảo việc thăng tiến dựa công trạng kết yếu tố khác, ví dụ thân quen nịnh bợ - Việc thăng chức bao gồm gia tăng địa vị quyền lợi phải dành cho nhân viên có đóng góp nhiều cho đơn vị - Thăng chức lên vị trí cao ủy quyền thêm nhiệm vụ hình thức khen thưýởng động viên mạnh mẽ - Ảnh hưởng bạn việc đề bạt thăng chức cho phép bạn động viên nhân viên, đặc biệt họ người có hoài bảo có lực Không nghi ngờ gì, triển vọng thăng tiến nhân tố động viên có nhiều tiềm - Bạn động viên nhân viên việc hứa cho thăng chức vào chức vụ thật, hậu đơn vị bất mãn với bạn f Hỗ trợ / môi trường làm việc: 12 - Nhân viên cần hổ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc Nếu bạn không cung cấp nguồn lực cần thiết cho họ, dù thời gian, vật tư, tiền bạc nhân lực, họ nhanh chóng hứng thú công việc - Nhân viên động viên cảm thấy chán nản môi trường làm việc hàng ngày Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát thứ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh nhiệt độ - Nếu nhân viên bạn than phiền môi trường làm việc bạn biết chí điều có lý, bạn tìm hiểu lý khác gây không hài lòng Thông thường nhân viên không than phiền môi trường làm việc họ gắn bó yêu thích công việc g Trách nhiệm: - Phần lớn nhân viên thích có trách nhiệm họ nhận thức điều quan trọng - Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên bạn dám chấp nhận rủi ro tin tưởng nơi nhân viên Ủy quyền cho nhân viên thực việc hình thức biểu tin tưởng phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm - Tất nhiên bạn nên giao cho nhân viên trách nhiệm quan trọng Khi làm điều bạn mạo hiểm cách thức để tỏ bạn công nhận tài nhân viên C KẾT LUẬN: Với thực trạng mô hình hoạt động tổ chức nhiều vấn đề cần bàn đến vấn đề quản trị hành vi tổ chức khởi nguồn từ việc thay đổi đường lối hoạt động, chức nhiệm vụ tổ chức dẫn đến loạt yếu tố khác thay đổi theo Nhưng xét khía cạnh riêng quản trị hành vi tổ chức m ôn học Quản trị hành vi tổ chức giúp nhận biết rõ thân, tổ chức phương pháp xây dựng, điều chỉnh hành vi cá nhân tổ chức để thành công Tài liệu tham khảo: - Tài liệu học tập môn "Quản trị hành vi tổ chức" chương trình MBA ĐH Griggs - http://investtv.net.vn/index.php/section-blog/29-kien-thuc-kinh-doanh/369-5-c-tinh-quantrng-ca-nha-lanh-o-tai-ba 13 - http://doanhnhan360.com - http://ngoinhachungnet.com/forum/showthread.php?t=9711 - http://www.ketnoisunghiep.vn/ky-nang-quan-ly/5079-quan-ly-la-gi-su-thong-nhat-hoanhao-giua-li-luan-va-thuc-tien.html - http://dddn.com.vn/15694cat78/cac-kieu-lanh-dao.htm 14 [...]... khác thay đổi theo Nhưng xét trên khía cạnh riêng của quản trị hành vi tổ chức m ôn học Quản trị hành vi tổ chức đã giúp chúng ta nhận biết được rõ hơn về bản thân, về tổ chức của mình cũng như các phương pháp xây dựng, điều chỉnh hành vi của cá nhân và tổ chức để thành công Tài liệu tham khảo: - Tài liệu học tập môn "Quản trị hành vi tổ chức" của chương trình MBA của ĐH Griggs - http://investtv.net.vn/index.php/section-blog/29-kien-thuc-kinh-doanh/369-5-c-tinh-quantrng-ca-nha-lanh-o-tai-ba... mà nhân vi n quan hệ khách hàng hay nhân vi n phân tích đang phải chịu Chúng ta có giải pháp cho vấn đề này như sau: a Nội dung của vi c động vi n nhân vi n: - Vi c truyền đạt phải đi xa hơn là chỉ thông báo đơn giản; nó phải tạo được sự hưng phấn đối với nhân vi n khi gắn liền với những giá trị của họ - Truyền đạt những định hướng chiến lược một cách đều đặn - Lôi kéo nhân vi n tham gia vào vi c quyết... gia phải thật sự chứ không phải là chỉ làm một cách giả tạo b Tham gia của nhân vi n: - Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở rộng vi c tham gia của nhân vi n là lôi kéo họ vào trong vi c xác định các mục tiêu công vi c - Nhân vi n của bạn sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công vi c nếu như họ được quyền phát biểu về chúng Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần. .. giao cho nhân vi n những trách nhiệm mới và quan trọng Khi làm điều này bạn có thể đã mạo hiểm nhưng cũng là một cách thức để tỏ ra là bạn công nhận tài năng của nhân vi n C KẾT LUẬN: Với thực trạng mô hình hoạt động của tổ chức hiện nay vẫn còn khá nhiều vấn đề cần bàn đến ngoài vấn đề quản trị hành vi tổ chức bởi khởi nguồn từ vi c thay đổi đường lối hoạt động, chức năng nhiệm vụ của tổ chức dẫn đến... nhân vi n giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau - Lý do căn bản là công nhân càng làm những công vi c thay đổi và thú vị thì họ càng được động vi n - Để cho nhân vi n có nhiều tự do hơn trong vi c lựa chọn phương pháp làm vi c, trình tự thực hiện công vi c và nhịp độ tiến hành công vi c (làm vi c theo giờ giấc linh hoạt là một ví dụ) - Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công vi c - Cho nhân vi n... rất nhiều ý nghĩa đối với nhân vi n được bạn tham khảo ý kiến đó d Làm phong phú công vi c/mở rộng công vi c: 11 - Mở rộng công vi c cho rằng công vi c cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán chường hay xuất hiện khi phải thực hiện những công vi c lập đi lập lại - Khuyến khích nhân vi n tham gia (vào các quyết định) - Cho nhân vi n thấy rằng vai trò của họ... không thể động vi n nhân vi n bằng vi c hứa cho thăng chức vào một chức vụ không có thật, hậu quả là cả đơn vị sẽ bất mãn với bạn f Hỗ trợ / môi trường làm vi c: 12 - Nhân vi n cần được hổ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công vi c Nếu bạn không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công vi c - Nhân vi n cũng có... lợi phải được dành cho nhân vi n nào có đóng góp nhiều nhất cho đơn vị - Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen thưýởng và động vi n mạnh mẽ - Ảnh hưởng của bạn trong vi c đề bạt hoặc thăng chức cho phép bạn động vi n nhân vi n, đặc biệt nếu họ là những người có hoài bảo và có năng lực Không nghi ngờ gì, triển vọng thăng tiến là một nhân tố động vi n... chỉ luôn luôn hỏi mà không có hành động gì thì trong tương lai bạn sẽ nhận được rất ít các câu trả lời của nhân vi n - “Theo ý kiến Anh / Chị, chúng ta nên cải tiến hệ thống như thế nào ?” rất có ích để đẩy mạnh vi c tham gia khi bạn hỏi trực tiếp các nhân vi n của mình - Bạn cũng không cần phải nỗ lực gì nhiều khi phải hỏi một nhân vi n một ý kiến hoặc lời khuyên về cách thức giải quyết một vấn đề... rằng công vi c của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của toàn công ty e Thăng tiến / thăng chức: - Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự công nhận rằng ta có thể hoàn thành trách nhiệm được giao - Chúng ta phải suy nghĩ trước để đảm bảo rằng vi c thăng tiến được dựa trên công trạng và kết quả hơn là những yếu tố khác, ví dụ như do thân quen hoặc do nịnh bợ - Vi c thăng chức bao