TẠO ƯU THẾ CẠNH TRANH BỀN VŨNG: TRIẾT LÝ TOYOTA VÀ TÁC DỤNG CỦA NÓ

“The Toyota Production System transcends physical and cultural barriers; it can be effective in other countries and cultures, if there is a will to implement it and if necessary conditions are fulfilled.”So concludes an article published online by the Financial Times of London, which looks at how Toyota’s management philosophy has contributed to global success. Research by the author, M. Reza Vaghefi, and his colleagues suggests that, among automakers, the positive effect of increased human assets upon sales is greatest at Toyota. " Hệ thống sản xuất Toyota vượt qua rào cản văn hóa và thể chất, nó ảnh hưởng đến các quốc gia và nền văn hóa khác, nếu có ý chí và nhừng điều kiện cần thiết thì sẽ hoàn thành được nó ” Đó là kết luận trên bài báo được xuất bản trực tuyến của Financial Times of London, nó cho thấy được triết lý quản lý của Toyota đã góp phần vào sự thành công trên toàn cầu như thế nào. Một nghiên cứu của M. Reza Vaghefi và đồng nghiệp của ông cho thấy rằng, trong các nhà sản xuất ô tô, ảnh hưởng của việc tăng thêm tài sản con người lên việc tăng doanh thu là lớn nhất ở Toyota. CREATING SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE: THE TOYOTA PHILOSOPHY AND ITS EFFECTS The rise of the Japanese car manufacturers to positions of global dominance in the decades following the second world war is well known. In recent years, despite the well- publicised troubles of some companies such as Nissan, other Japanese car makers, most notably Toyota, have sustained and even increased their global competitive advantage. As M. Reza Vaghefi and his colleagues explain, this competitive advantage is based on a corporate philosophy known as the Toyota Production System. The system depends in part on a human resources management policy that stimulates employee creativity and loyalty but also, importantly, on a highly efficient network of suppliers and components manufacturers. TẠO ƯU THẾ CẠNH TRANH BỀN VŨNG: TRIẾT LÝ TOYOTA VÀ TÁC DỤNG CỦA NÓ Sự tăng trưởng của các nhà sản xuất xe hơi Nhật Bản lên vị trí thống trị toàn cầu trong những thập kỷ sau chiến tranh thế giới thứ hai được biết đến rất nhiều. Trong những năm gần đây, mặc dù có vài rắc rối về việc công khai của một số công ty như Nissan, những nhà sản xuất xe hơi khác của Nhật Bản, đặc biệt là Toyota nhưng họ ko những đã duy trì mà còn thậm chí làm tăng lên ưu thế cạnh tranh toàn cầu của họ. Theo M. Reza Vaghefi và đồng nghiệp đã giải thích rằng, ưu thế cạnh tranh này dựa trên một triết lý đoàn thể được gọi là “hệ thống sản xuất Toyota”. Hệ thống này phụ thuộc một phần vào chính sách quản lý nguồn nhân lực, nó kích thích sự sáng tạo của nhân viên và cũng như lòng trung thành, một điều quan trọng mà hệ thống này manh đến chính là một mạng lưới hiệu quả cao của các nhà cung cấp và các nhà sản xuất thành phần. In October 2000, Fortune published its annual rating of the most admired car makers in the world. Toyota was ranked first in the list, which included 14 manufacturers such as Ford and General Motors. This article investigates the factors that have been instrumental in advancing the productivity of such companies as Toyota, Honda and others in an industry that touches so many lives. Trong tháng 10 năm 2000, Fortune đã công bố đánh giá hàng năm về các nhà sản xuất xe hơi được ưa chuộng nhất thế giới. Toyota đã dẫn đầu trong danh sách, bao gồm 14 nhà sản xuất trong đó có Ford và General Motors. Bài báo này điều tra các yếu tố về việc thúc đẩy tăng năng suất của các các công ty như Toyota, Honda và các hãng khác trong ngành công nghiệp, chính các yếu tố này cũng đã tác động rất nhiều cuộc sống. The fundamental reason for Toyota’s success in the global marketplace lies in its corporate philosophy- the set of rules and attitudes that govern the use of its resources. A corporate philosophy, in the words of Fred J. Borch, former chief executive of General Electric, ’is the umbrella policy that guides all of the decisions and activities of the organisation.’ The Toyota philosophy is often more generally known as the Toyota Production System. Lý do cơ bản cho sự thành công của Toyota tại thị trường toàn cầu là nằm trong triết lý đoàn thể - các quy tắc và các quan điểm để quản lý về việc sử dụng tài nguyên. Theo lời của cựu giám đốc điều hành của General Electric thì triết lý đoàn thể này “là chính sách bao trùm hướng dẫn tất cả các quyết định và hoạt động của tổ chức”. Triết lý của Toyota nói chung thường được biết đến như là Hệ Thống Sản Xuất Toyota. Toyota and other foreign car makers have successfully penetrated the US market and established a world-wide presence by virtue of its productivity. Toyota’s philosophy of empowering its workers is the centrepiece of a human resources management system that fosters creativity and innovation by encouraging employee participation, and that likewise engenders high levels of employee loyalty. Toyota và các nhà sản xuất xe hơi nước ngoài khác đã thâm nhập thành công thị trường Mỹ và tạo dựng được đại diện trên toàn thế giới bằng chính những khả năng về năng suất của nó. Triết lý của Toyota về việc uỷ quyền cho nhân viên là trung tâm của hệ thống quản lý nguồn nhân lực nó thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới bằng việc khuyến khích sự tham gia của nhân viên, và chính điều này sẽ giúp nâng cao lòng trung thành của nhân viên. Although Honda and Nissan have earned a reputation for building high-quality cars, they have been unable to overcome Toyota’s advantages in human resource management, supplier networks and distribution systems in the highly competitive US market. Much of Toyota’s success in the US - and other world markets - can be attributed directly to the synergistic performance of its policies in human resources management and supply-chain networks. Mặc dù Honda và Nissan đã giành được danh tiếng cho việc xây dựng xe chất lượng cao, nhưng họ đã được không thể vượt qua được những tiến bộ của Toyota trong việc quản lý nguồn nhân lực và hệ thống mạng lưới các nhà phân phối tại thị trường cạnh tranh cao như Mỹ. Phần lớn thành công của Toyota tại thị trường Mỹ và thị trưởng khác trên thế giới có thể được cho là liên quan trực tiếp đến việc điều phối thực hiện các chính sách quản lý nguồn nhân lực vả mạng lưới của các nhà cung cấp. The evolution of Toyota’s network system approach can be traced to the period immediately following the second world war when the economic outlook was uncertain and human, natural and capital resources were in limited supply. Toyota’s president, Toyoda Kiichiro and, later Ohno Taiichi, the real architects of the Toyota Production System (TPS), developed a highly efficient production system later characterised as ’lean production’. Toyoda’s methods paralleled those of Henry Ford several decades earlier, although Toyota’s approach to both product development and distribution proved to be much more consumer-friendly and market-driven. Sự tiến triển của kỷ thuật hệ thống mạng Toyota có thể được đánh dấu từ thời kỳ sau chiến tranh thế giới thứ hai khi triển vọng kinh tế không vũng chắc và con người, thiên nhiên và các nguồn vốn bị hạn chế. Chủ tịch của Toyota, Toyoda Kiichiro, Taiichi Ohno(đời sau) là các kiến trúc sư của hệ thống sản xuất Toyota (TPS), đã phát triển một hệ thống sản xuất hiệu quả cao sau này được gọi là “sản xuất tinh gọn”. Phương pháp cùa Toyota giống với các phương pháp của Henry Ford trong nhiều thập kỷ trước đó, mặc dù phương pháp của Toyota về cả phát triển và lẫn phân phối sản phẩm đều chứng tỏ được là thân thiện hơn với người tiêu dùng thân thiện và đáp ứng nhu cầu thị trường Supply chain management Engineering and component fabrication account for around 85 per cent of the direct cost of the manufacturing process associated with car production. Outsourcing plays an increasingly important role for both domestic and foreign car makers as companies attempt to ’externalise’ many of these direct costs and minimise market risk, while at the same time realising the benefits of using specialised suppliers. Quản lý dây chuyền cung ứng Cơ khí và thành phần chế tạo chiếm khoảng 85 phần trăm chi phí trực tiếp của quá trình sản xuất xe hơi. Việc sản xuất dựa trên các nhà cung ứng bên ngoài (ngược với sản xuất nội bộ) đóng một vai trò ngày càng quan trọng cho cả các nhà sản xuất xe hơi nước ngoài và trong nước vì khi đó các công ty đã giàm thiểu nhiều chi phí trực tiếp và rủi ro thị trường, đồng thời nhận ra những lợi ích của việc sử dụng các nhà cung cấp chuyên ngành. For a number of years in-house production has been in steady decline, for both domestic and foreign manufacturers. Among US car makers, General Motors continues to manufacture a high percentage of components in-house, while DaimlerChrysler outsources more than any other firm. Volkswagen, a German brand, produces on average less than 50 per cent of its automotive components in Germany. Indeed, in terms of country of origin, Volkswagen is as much a Mexican product as it is a German one. And, as international trade agreements such as Nafta continue to gain favour and provide regional comparative advantages, international outsourcing will accelerate. Trong nhưng năm qua sản xuất nội bộ đã bị suy giảm đều đặn, cho cả các nhà sản xuất trong nước và ngoài nước. Trong số các nhà sản xuất xe hơi tại Mỹ, General Motors tiếp tục sản xuất với một tỷ lệ phần trăm cao các thành phần nội bộ, trong khi DaimlerChrysler sản xuất với hình thức các nhà cung ứng bên ngoài đã sản xuất được nhiều hơn bất kỳ một công ty nào. Volkswagen, một hãng của Đức, sản xuất trung bình ít hơn 50 phần trăm của các thành phần ô tô của mình tại Đức. Và, khi các hiệp định thương mại quốc tế như Nafta tiếp tục được ủng hộ và cung cấp những lợi thế so sánh trong khu vực, thì việc sản xuất dựa trên các nhà cung ứng bên ngoài quốc tế sẽ tăng tốc. Supply chain relationships among Asian manufacturers are based on a complex system of co- operation and equity interests. In both Japan and Korea, co-operation and asset concentration are encouraged, and antitrust prohibitions are far less restrictive than in the US. Mối quan hệ giữa các dây chuyền cung ứng của các nhà sản xuất châu Á được dựa trên một hệ thống phức tạp của sự hợp tác, bình đẳng lợi ích. Trong cả hai nước Nhật Bản và Hàn Quốc, hợp tác và sự tập trung quyền sở hữu được khuyến khích và chống độc quyền, điều này thì ít hạn chế hơn so với Mỹ. Importantly, both government and culture play a major role in Asian manufacturing and distribution practices. Asian values, more so than in western cultures, traditionally emphasise the collective good over the goals of the individual. This attitude clearly supports the synergistic approach of supply chain management and has encouraged concern for quality and productivity. Quan trọng hơn, cả hai chính phủ và văn hóa đóng một vai trò quan trọng trong sản xuất và phân phối ở châu Á. Các giá trị sản xuất châu Á, nhiều hơn so với ở các nước phương Tây, theo truyền thống nhấn mạnh luôn luôn tốt hơn các mục tiêu của cá nhân. Quan điểm này rõ ràng hỗ trợ các phương pháp hợp lực của quản lý chuỗi cung ứng và đã khuyến khích sự quan tâm đến chất lượng và năng suất. To what extent have Asian manufacturers been able to transplant or superimpose this model of co-operation in the US? Some Asian manufacturers, such as Toyota, have been able to transcend western cultural and institutional barriers and superimpose Asian models of supply chain management and co- operation elsewhere. They have realised real advantages in both production and customer satisfaction in the US. Conversely, Asian manufacturers who have been unable to transcend these cultural barriers and who have been forced to adopt essentially western models, such as Daewoo, have performed poorly in the US market. Các nhà sản xuất châu Á đã xâm nhập và đưa các mô hình hợp tác này ở Mỹ đến mức độ nào? Một số nhà sản xuất châu Á, như Toyota, đã có thể vượt qua các rào cảng về văn hóa và thể chế ở các nước phương Tây và đặt các mô hình quản lý chuỗi cung ứng và sự hợp tác ở nhiều nơi khác. Họ đã nhận ra lợi thế thực sự trong cả sản xuất và sự hài lòng của khách hàng ở Mỹ. Ngược lại, nhiều nhà sản xuất khác ở châu Á đã không thể vượt qua những rào cản này và buộc phải áp dụng các mô hình cơ bản phương Tây, chẳng hạn như Daewoo, các mô hình này thể hiện yếu kém ở thị trường Mỹ. In commenting on Toyota’s worldwide performance, Fortune recently proclaimed that the Japanese manufacturer ’defies gravity’, an obvious reference to the company’s sustained competitive advantage in the car industry. In large measure, this advantage is directly attributable to the precision with which Toyota has been able to schedule and co-ordinate the activities of its network of 300 components suppliers. Theo nhận xét về hiệu suất trên toàn thế giới của Toyota, Fortune mới đây tuyên bố rằng các nhà sản xuất “bất chấp trọng lực”, một tham khảo rõ ràng để duy trì lợi thế cạnh tranh của công ty trong ngành công nghiệp xe hơi. Trong cuộc khào sát lớn, lợi thế này được tạo nên bởi sự đúng đắn của Toyota về sự sắp xếp và phới hợp các hoạt động của hệ thống mạng gồm 300 nhà cung cấp. Toyota’s prominence has not been easily achieved. In the post-war period, Japan experienced critical shortages of steel and fossil fuels, crucial for automobile manufacturing and distribution. Toyota re-entered the car industry - which was dominated at the time by US and European manufacturers - without government support. Prospects for world-wide expansion were not promising, in that any products of Asian (specifically Japanese) origin were generally stigmatised and regarded as being of inferior quality. US markets remained highly ethnocentric, and discriminated against Japanese products for several decades following the war. Initial penetration of US markets remained difficult for Asian manufacturers until the mid- to late 1960s: brand acceptance was poor, product quality often was inconsistent, and distribution infrastructure was lacking. Sự nổi bậc của Toyota là không dễ dàng đạt được. Trong thời kỳ hậu chiến tranh, Nhật Bản phải trải qua tình trạng thiếu thép và nhiên liệu hóa thạch trầm trọng, đó là nguyên liệu rất quan trọng cho việc sản xuất và phân phối ô tô. Toyota trở lại ngành công nghiệp xe hơi (hiện đang được thống trị bởi các nhà sản xuất Mỹ và châu Âu) mà không cần chính phủ hỗ trợ. Triển vọng mở rộng trên toàn thế giới không mấy khả quan, bởi trong lúc đó bất kỳ sản phẩm có nguồn gốc từ châu Á (đặc biệt là Nhật Bản) nói chung đều bị kỳ thị và coi là kém chất lượng. Thị trường Mỹ vị chủng cao (cho dân tộc mình hơn cả) và phân biệt đối xử đối với các sản phẩm của Nhật Bản trong một vài thập kỷ sau chiến tranh. Bước đầu thâm nhập thị trường Mỹ rất khó khăn đối với các nhà sản xuất ở châu Á cho đến giữa cuối thập niên 1960: thì việc chấp nhận thương hiệu còn yếu, chất lượng sản phẩm thường là không phù hợp và cơ sở phân phôi hạ tầng còn thiếu. Determining factors in productivity Toyota’s approach to product development and production was different from the path taken by other foreign manufacturers. First, Toyota made a strategic commitment at the outset to produce automobiles exclusively. Second, Toyoda Kiichiro believed the company would fare better if it selectively borrowed technologies and practices from established car makers without being bound by the restrictions that direct technology transfer would have imposed on the company. In effect, Toyota borrowed the best concepts and practices from elsewhere and then developed what was needed to satisfy customer demand. Customer satisfaction has remained the focal point of Toyota’s strategic initiatives since the 1950s. Xác định các yếu tố về năng suất Kỷ thuật của Toyota để phát triển sản phẩm và sản xuất khác với con đường thực hiện của các nhà sản xuất nước ngoài. Trước tiên, Toyota đã thực hiện một cam kết chiến lược tại để sản xuất xe ô tô độc quyền. Thứ hai, Kiichiro Toyoda tin rằng công ty sẽ tốt hơn nếu vay mượn có chọn lọc các công nghệ và thực tiễn từ các nhà sản xuất xe hơi trước đó mà không bị ràng buộc bởi các hạn chế để trực tiếp chuyển giao công nghệ để áp dụng với công ty. Trong thực tế, Toyota đã mượn những lý thuyết và thực tiễn tốt nhất từ nơi khác và sau đó phát triển những gì cần thiết để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Sự thoả mãn nhu cầu khách hàng là tiêu điểm của chiến lược đầu tiên của Toyota kể từ những năm 1950. Several specific factors, or components, have been cited as underlying Toyota’s success, including: *A world-class network of suppliers in both Japan and, more recently, in the US. *A highly efficient and effective just-in-time (JIT) inventory system that is heavily dependent upon the co-ordination of its supplier network. *A state-of-the-art assembly system incorporating the latest robotic technology. Toyota plants in Japan and North America have both won the World-wide Platinum Plant Quality Award. Một số yếu tố cụ thể, hoặc các thành phần, được trích dẫn để làm nền tảng cho sự thành công của Toyota, bao gồm: * Một mạng lưới các nhà cung cấp thuộc loại tốt nhất ờ cả Nhật Bản và gần đây, tại Mỹ. * Một hệ thống hàng tồn kho hiệu quả cao và chịu tác động của(JIT) điều đó phụ thuộc nhiều vào sự phối hợp của mạng lưới nhà cung cấp. * Một hệ thống lắp ráp tiên tiến tích hợp các công nghệ robot mới nhất. Toyota đặt ỡ Nhật Bản và Bắc Mỹ và đã giành được giải thưởng World-wide Platinum Plant Quality Award. An effective and efficient human resources management system, the cornerstone of which is a high level of employee loyalty and commitment to quality. The outcome of such strategic architecture, based on careful analysis of a company’s resources and competencies, in addition to the orchestration of these strategic resources and competencies over time, can be seen in the measures of productivity for lean versus non-lean automotive companies, as shown in Table 1. Một hệ thống quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả, nền tảng nó là mức độ cao về lòng trung thành của nhân viên và cam kết chất lượng. Kết quả của kiến trúc chiến lược, dựa trên phân tích kỹ các nguồn lực và năng lực của một công ty và hơn nữa là sự hài hoà giữa các nguồn lực và năng lực trong chiến lược, có thể thấy được trong các biện pháp về năng suất của các công ty ô tô lean so với non-lean theo bảng sau: In a study by consultants J.D. Powers & Associates the quality of Toyota’s products is compared with that of six other companies (Honda, Nissan, General Motors, DaimlerChrysler, Volkswagen and Ford). In the 2001 model year, Toyota’s products ranked at the top, with fewer than the industry average of problems per 100 vehicles. This is complemented by a recent test of safety performance of pick-up trucks conducted by the Insurance Institute of America. In this study the Toyota Tundra received a ’Good’ rating, while Silverado (GM), Dodge Ram (DaimlerChrysler) and Ford F150 (Ford) received either ’Marginal’ (GM) or ’Poor’ ratings. Trong một nghiên cứu của chuyên gia tư vấn JD Powers & Associates, chất lượng sản phẩm của Toyota được so sánh sản phẩm với sáu công ty khác (Honda, Nissan, General Motors, DaimlerChrysler, Volkswagen và Ford). In the 2001 model year, Toyota's products ranked at the top, with fewer than the industry average Trong năm 2001, sản phẩm của Toyota được xếp hạng ở đầu, thấp hơn trung bình về các vấn đề công nghê (trục trặt trên 100 xe). Điều này được bổ sung bởi một thử nghiệm gần đây về tính an toàn về sự tăng tốc của xe tải thực hiện bởi Viện Bảo hiểm của Mỹ. Trong nghiên cứu này của Toyota Tundra đã nhận được sự đáng giá rất tốt, trong khi đó Silverado (GM), Dodge Ram (DaimlerChrysler) và Ford F150 (Ford) thì ngược lại. An effective dealership network has proven to be very responsive to customer service demands. Relative to other Japanese and domestic manufacturers, Toyota has excelled in attracting women to its dealerships. According to Automotive News, women now account for over half of all new car and light truck sales in the US. Một mạng lưới đại lý hiệu quả đã chứng minh được khả năng đáp ứng nhu cầu dịch vụ khách hàng. So với các nhà sản xuất trong và ngoài nước khác, Toyota đã xuất sắc trong việc thu hút khách hàng nữ. Theo Automotive News, xe bán cho phụ nữ chiếm hơn một nửa của tất cả xe mới và xe tải nhẹ được bán ở Mỹ Determining the impact of additional assets Simple data about productivity in terms of cars produced per year per employee at various companies, or each worker’s contribution to total revenue (as reflected in Figure 1), confirms that Japanese car makers have provided an environment for their workers which enables the latter to be more productive. Shifting the focus of analysis from net income to sales, for example, shows more evidence of the effectiveness of the Toyota Production System. Xác định ảnh hưởng của tài sản bổ sung Dữ liệu đơn giản về năng suất trong giới hạn xe được sản xuất trên mỗi năm trên mỗi nhân viên tại các công ty khác nhau, hay của mỗi nhân viên đóng góp cho tổng doanh thu (được phản ánh trong hình 1), khẳng định các nhà sản xuất xe hơi Nhật Bản đã tạo một môi trường làm việc cho công nhân rất tốt từ đó dẫn đến sản lượng xe được sản xuất nhiều hơn. Sự chuyển tập trung phân tích từ thu nhập ròng để bán hàng, ví dụ, cho thấy bằng chứng về hiệu quả của Hệ thống sản xuất Toyota. Hình 1: Bán hàng cho mỗi nhân viên ($ hàng trăm) Let us look at the relationship between percentage change in numbers of employees (human assets) and percentage change in sales. When General Motors increases its human assets by 1 per cent, there tends to be an associated 0.09 per cent increase in sales, while each 1 per cent increase in Ford’s human assets is associated with a 0.07 per cent change in sales. By contrast, human assets seem to be more easily converted to increased sales within Japanese companies. For every 1 per cent increase in assets acquired by Nissan, there is an 0.32 per cent increase in sales; for Honda, each percentage point increase in human assets is associated with a 0.24 per cent change in sales. Toyota is most efficient at converting assets into new sales: there is a 0.35 percentage impact on sales for each additional 1 per cent of assets. Chúng ta hãy nhìn vào mối quan hệ giữa thay đổi tỷ lệ phần trăm trong số nhân viên(tài sản con người) và thay đổi tỷ lệ phần trăm doanh số bán hàng. Khi General Motors tăng tài sản con người lên 1 phần trăm, thì sẽ tăng 0,09 phần trăm doanh thu, trong khi Ford tăng chỉ tăng có 0.07 phần trăm doanh thu. Ngược lại, tài sản của con người dường như dễ dàng chuyển đổi thành doanh số bán hàng tăng lên với các công ty Nhật Bản. Đối với mỗi 1 phần trăm về tải sản con người tăng lên, thì sẽ tăng lên 0,32 phần trăm doanh thu ở Nissan, còn đối với Honda là 0,24 phần trăm. Riêng đối với Toyota thì sự tăng này là lớn nhất và đạt tới 0,35. How long does this improvement last? Theoretically, the impact of additional assets on sales should not be ephemeral; typically, assets brought on line in one year will also have an impact on total company sales in subsequent years. To test for this effect, we estimated the relationship between lagged changes in assets and changes in sales for US and Japanese companies. Việc cải tiến này kéo dài trong bao lâu? Về mặt lý thuyết, các tác động của tài sản bổ sung vào việc bán hàng nên ko diễn ra tức thì; điển hình tài sản mang lại trong một năm cũng sẽ có tác động vào tổng công ty doanh số bán hàng trong những năm tiếp theo. Để kiểm tra cho hiệu ứng này, chúng tôi ước tính các mối quan hệ giữa thay đổi tài sản và thay đổi trong doanh số bán hàng của các công ty Nhật Bản và Mỹ. Perhaps surprisingly, there is no significant relationship for any of the US-based companies, showing little sign of a lasting effect. However, Japanese companies did show such an effect. A 1 per cent increase in assets for Honda and Nissan were associated with 0.34 and 0.40 per cent changes, respectively, in sales in the year immediately following the increased investment. Một đều rất ngạc nhiên, không có mối quan hệ quan trọng đối với bất kỳ các công ty nền tảng của Mỹ.Tuy nhiên, các công ty Nhật Bản đã cho thấy được hiệu quả. A 1 phần trăm tăng tài sản cho Honda và Nissan sẽ tương ứng với 0,34 và 0,40 phần trăm thay đổi, doanh số bán hàng trong năm ngay sau khi đầu tư tăng lên. However, Toyota once again realises the highest second-year impact of increased assets on sales: a 1 per cent increase in Year One assets for Toyota was associated with a 0.51 per cent change in Year Two sales. The Toyota Production System, when compared with the production systems of rival companies, appears to allow for the relatively easy conversion of assets into sales, both in the year the additional assets are brought on line and also in subsequent years. Tuy nhiên, Toyota lại một lần nữa nhận ra tác động thứ hai năm cao nhất của tài sản tăng về doanh số bán hàng: 1 phần trăm gia tăng tài sản sẽ tương ứng với một 0,51 phần trăm cho mỗi thay đổi. Các hệ thống sản xuất Toyota, khi so sánh với các hệ thống sản xuất của các đối thủ, xuất hiện để giúp cho dễ dàng chuyển đổi tương đối của tài sản vào doanh số, cả hai trong năm của tài sản được đưa vào dây chuyền và cũng trong năm tiếp theo. Conclusion A workplace with high morale and job satisfaction is more likely to produce reliable, high-quality products at affordable prices. Toyota and Honda have institutionalised many successful workforce practices. Toyota in particular has done so not only in its own plants but also in supplier plants that were experiencing problems. The Toyota Production System transcends physical and cultural barriers; it can be effective in other countries and cultures, if there is a will to implement it and if necessary conditions are fulfilled. The true judges of a product and the philosophical system that produced it are its consumers. Two the most important factors influencing consumer choices are quality and affordability. The latest data from consumer reports show how the big three US car makers have ceded market share to foreign brands. The domestic producer’s share of the market has fallen below 60 per cent; Toyota, Honda, Nissan and Volkswagen dominate the remaining 40 per cent. Clearly, other companies in the global car manufacturing sector need to consider rethinking their [...]... chí và điều kiện cần thiết thì sẽ hoàn thành được nó Các giám khảo thật sự của một sản phẩm và hệ thống triết lý để sản xuất cho người tiêu Hai yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự lựa chọn của người tiêu dùng đó là chất lượng và giá cả vừa phải Các dữ liệu mới nhất từ báo cáo về người tiêu dùng cho thấy ba nhà sản xuất xe hơi lớn của Mỹ đã nhượng lại thị phần cho thương hiệu nước ngoài như thế. .. với tinh thần cao và sự hài lòng công việc thì sẽ sản xuất ra những sản phẩm đáng tin cậy, chất lượng cao với giá cả phải chăng Toyota và Honda đã chế hoá thành công nhiều lực lượng lao động thực tiễn Riêng Toyota đã làm như vậy không chỉ ở các nhà máy của mình mà còn làm ở nhà cung cấp để mà giải quyết các vấn đề Hệ thống sản xuất Toyota vượt qua rào cản văn hóa và thể chất, nó còn tác động đến nhiều... thị phần cho thương hiệu nước ngoài như thế nào Thị trường của các nhà sản xuất trong nước đã giảm xuống dưới 60 phần trăm; Toyota, Honda, Nissan và Volkswagen đã chiếm 40 phần trăm còn lại Rõ ràng, các công ty sản xuất ô tô trên toàn cầu khác cần phải xem xét xem xét lại kỷ thuật quản lý nguồn nhân lực, quản lý chuỗi cung ứng và tính triết lý trong sản xuất . manufacturers. TẠO ƯU THẾ CẠNH TRANH BỀN VŨNG: TRIẾT LÝ TOYOTA VÀ TÁC DỤNG CỦA NÓ Sự tăng trưởng của các nhà sản xuất xe hơi Nhật Bản lên vị trí thống trị toàn cầu trong những thập kỷ sau chiến tranh thế. lên ưu thế cạnh tranh toàn cầu của họ. Theo M. Reza Vaghefi và đồng nghiệp đã giải thích rằng, ưu thế cạnh tranh này dựa trên một triết lý đoàn thể được gọi là “hệ thống sản xuất Toyota . Hệ. được nó ” Đó là kết luận trên bài báo được xuất bản trực tuyến của Financial Times of London, nó cho thấy được triết lý quản lý của Toyota đã góp phần vào sự thành công trên toàn cầu như thế