Tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua chiến lược quản lý tài năng minh chứng từ một số doanh nghiệp việt nam

Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 28 (2012) 167‐176 Tạo dựng lợi cạnh tranh bền vững thơng qua chiến lược quản lý tài năng: Minh chứng từ số doanh nghiệp Việt Nam ThS Trần Công Thành* Ban Khoa học Công nghệ, Đại học Quốc gia Hà Nội, 144 Xuân Thủy, Hà Nội, Việt Nam Nhận ngày 18 tháng 04 năm 2012 Tóm tắt Để tạo lợi cạnh tranh bền vững, nguồn nhân lực yếu tố quan trọng Trên sở xem xét lý thuyết quản lý tài nghiên cứu số trường hợp doanh nghiệp công nghệ cao ngân hàng lớn Việt Nam, viết cho thấy vận dụng hiệu quả, quản lý tài công cụ hữu hiệu việc tạo dựng lợi cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp Bài viết giúp nhà quản lý doanh nghiệp thấu hiểu tầm quan trọng số nguyên tắc thực hành quản lý tài năng, đồng thời gợi ý cho nghiên cứu vấn đề Việt Nam Từ khóa: Quản lý tài năng, lợi cạnh tranh bền vững, chiến lược kinh doanh, quản lý nguồn nhân lực Đặt vấn đề* chưa nghiên cứu trước Các nghiên cứu McKinsey & Company việc sở hữu tài quản lý luôn quan trọng cịn mang tính chất sống cịn việc thu hút, giữ chân tài lớn trở nên khó khăn mà nhu cầu nguồn lực tài vượt nguồn cung Đứng quan điểm chiến lược kinh doanh, quản lý tài gần xem phương thức đảm bảo nguồn nhân lực chiến lược cho chiến lược kinh doanh, đảm bảo nâng cao lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Nhằm tìm hiểu quản lý tài vận dụng để tạo lợi cạnh tranh bền vững, viết xem xét lý thuyết quản lý tài nghiên cứu số trường hợp doanh nghiệp thuộc công nghệ cao ngân hàng Việt Nam khu vực mà nguồn nhân lực tài đóng vai trị quan trọng Bài viết chủ yếu sử dụng phương pháp Tài người có khả tự nhiên để làm tốt cơng việc Handfield (2001) thành công doanh nghiệp, nguồn lực tài điều quan trọng nhất, khơng có nguồn lực tài hành động khác khơng thể thành cơng Do đó, nguồn nhân lực tài giống nguồn lực khác, đòi hỏi phải quản lý hiệu Quản lý tài đề tài quan tâm nghiên cứu thập kỷ qua kể từ thuật ngữ “quản lý tài năng” xuất vào cuối năm 1990 Báo cáo điều tra nghiên cứu năm 2001 McKinsey & Company cho thấy tượng mà họ gọi “cuộc chiến giành tài năng” vào năm 1997 có nhiều cơng ty tham dự * ĐT: 84-903480012 Email: thanhtc@vnu.edu.vn 167 168 T.C. Thành / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 28 (2012) 167‐176 nghiên cứu tư liệu nghiên cứu trường hợp phương pháp thích hợp để trả lời cho câu hỏi nghiên cứu “như nào” (Yin, 2003) Lý thuyết quản lý tài Mặc dù có nhiều nghiên cứu quản lý tài năng, khó tìm thấy định nghĩa rõ ràng không thống khái niệm, thuật ngữ giả định nhà nghiên cứu quản lý tài Ví dụ, thuật ngữ “quản lý tài năng”, “chiến lược tài năng”, “quản lý thành công”, “lên kế hoạch nguồn nhân lực” thường sử dụng luân phiên nghiên cứu quản lý tài (Lewis Heckman, 2006) Ngồi việc khơng xác định rõ ràng khái niệm, lý thuyết quản lý tài thiếu hụt (Collings Mellahi, 2009) Sau số quan điểm quản lý tài (Bảng 1) Bảng Một số quan điểm quản lý tài Tác giả Cohn, Khurana Reeves (2005) Olsen (2000) Conger Fulmer (2003) Garger (1999) Kesler (2002) Pascal (2004) Axelrod, Handfield-Jones Michaels (2002) Walker Larocco (2002) Collings Mellahi (2009) Quan điểm Phát triển tài thông qua việc sử dụng chương trình đào tạo phát triển lãnh đạo Quá trình tuyển dụng theo phịng ban cơng ty cần phải chuyển sang thu hút gìn giữ tài toàn doanh nghiệp Quản lý tài việc lên kế hoạch phát triển lãnh đạo Quản lý tài việc sử dụng quy trình quản lý thể trả cơng (lương thưởng) Quản lý tài loạt quy trình thiết kế để đảm bảo nguồn cung cấp nhân lực thỏa đáng cho vị trí cơng việc toàn tổ chức Tài nguồn lực cần phải quản lý trước tiên theo cấp độ thể Tài loại hàng hóa khơng có khác biệt kết hợp quan điểm vật dân số Quản lý tài hoạt động quy trình liên quan đến việc xác định cách có hệ thống vị trí chủ chốt tạo lợi cạnh tranh bền vững cho tổ chức, phát triển nhóm tài gồm nhân viên làm việc hiệu có tiềm cao để đáp ứng yêu cầu vị trí chủ chốt phát triển cấu trúc nguồn nhân lực phân biệt hóa để tạo điều kiện cho việc đáp ứng vị trí chủ chốt nhân viên giỏi thích hợp, đảm bảo gắn bó liên tục họ với tổ chức Cách tiếp cận Quản lý nguồn nhân lực (theo chức quản lý nguồn nhân lực) Cấu trúc nhân (thiết kế nhóm tài năng) Hiệu thể (xếp loại: A, B, C) Chiến lược tạo lợi cạnh tranh (phân biện phận chiến lược, thiết kế cấu trúc nhân tạo nhóm nhân tài cho phận chiến lược) Nguồn: Tổng hợp chọn lọc tác giả Như vậy, thấy quan điểm quản lý tài phát triển năm gần chia theo bốn cách tiếp cận: quản lý nguồn nhân lực, dự đoán nguồn nhân lực thiết kế nhóm tài năng, quản lý tài qua đánh giá thể hiện, cuối quản lý tài chiến lược Quản lý tài chiến lược Quản lý tài chiến lược phương thức quản lý tài để tạo dựng trì lợi cạnh tranh bền vững tổ chức Lewis Hackman (2006) đề xuất hệ thống quy trình tổ chức thực quản lý tài T.C. Thành / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 28 (2012) 167‐176 theo cấp độ từ cao đến thấp để đạt lợi cạnh tranh với câu hỏi cần giải khâu quản lý tài Theo quy trình này, quản lý tài trước tiên cần tập trung nơi cần phải cải tiến để nâng cao lợi cạnh tranh chiến lược, đem lại hội 169 thị trường; tiếp tìm kiếm tài thiết kế hệ thống tổ chức tài quan điểm toàn hệ thống tổ chức; cuối sách tương đương với quản lý nguồn nhân lực thông thường, nhiên áp dụng đặc biệt cho tài (Hình 1) dg Hình Quy trình quản lý tài chiến lược Nguồn: Lewis Hackman (2006) Collings Bellahi (2009) phát triển đề xuất Lewis Hackman (2006) cách chi tiết đầy đủ hơn, đưa cách thức quản lý tài chiến lược dạng mơ hình khung làm việc Trong mơ hình này, quản lý tài gắn với việc tạo lợi cạnh tranh bền vững Mơ hình đưa bước cụ thể cần thực quản lý tài mục tiêu tạo lợi cạnh tranh bền vững (Hình 2) Theo mơ hình Collings Bellahi, quản lý tài phân làm hai phần, phần tạo dựng kiến trúc nguồn nhân lực có khác biệt phần thực quản lý để đảm bảo kết đầu tài Trong phần thứ nhất, để tạo kiến trúc nguồn nhân lực có khác biệt, cơng đoạn xác định vị trí chủ chốt Vị trí chủ chốt vị trí định đến lợi cạnh tranh bền vững thường xác định qua đánh 170 T.C. Thành / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 28 (2012) 167‐176 giá kết tiềm mà vị trí tạo tiềm cho vị trí đóng góp vào mục đích chiến lược doanh nghiệp Phát triển nhóm tài bước quản lý tài chiến lược Nhóm tài nhân viên có nhiều tiềm ln thể hiệu cơng việc mà doanh nghiệp thu nạp cho vị trí chủ chốt Tài lựa chọn bên qua tuyển dụng bên ngồi doanh nghiệp để đảm bảo cho cơng tác quản lý rủi ro số lượng nhóm tài Sự thiếu hụt hay vượt trội gây tổn thất lãng phí cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần có hệ thống đánh giá lực thể tài để quản lý rủi ro chất lượng nhóm tài Cuối cùng, việc phát triển nhóm tài hiệu phát triển tài bối cảnh toàn tổ chức tập trung vị trí cụ thể Điều giúp tài có khả làm việc rộng đáp ứng nhiều vị trí chủ chốt Một kiến trúc nguồn lực rõ ràng hỗ trợ tốt cho công đoạn Thiết kế kiến trúc nguồn lực cịn cách cơng nhận đóng góp khác cho thành công doanh nghiệp dg Kiến trúc nguồn nhân lực có khác biệt Kết Thị trường lao động bên tổ chức Tạo động lực Nhóm tài Vị trí chủ chốt Tạo lập gắn bó với tổ chức Thể doanh nghiệp Hành vi ngồi cơng việc Thị trường lao động bên ngồi tổ chức Hình Khung quản lý tài chiến lược Nguồn: Collings Bellahi (2009) Trên thực tế, doanh nghiệp áp dụng việc phân chia hệ thống nguồn nhân lực theo nhiều lớp để phân biệt nhân viên Ví dụ, nhân viên đặc biệt hay không đặc biệt, nhân viên quản lý hay không quản lý Nghiên cứu phân chia nguồn nhân lực, Lepak Snell (2002) phân biệt thành bốn loại nhân viên theo đặc biệt giá trị họ Thứ là, phân chia theo tri thức, tức nhân viên vừa có khả đặc biệt vừa có giá trị, cơng ty tập trung vào sách phát triển đưa đảm bảo dài hạn cho nhân viên Thứ hai là, phân chia theo cơng việc, trường hợp nhân viên có giá trị chiến lược khơng có khả đặc biệt, họ thường tuyển dụng nội công ty làm công việc định sẵn Thứ ba là, công việc hợp đồng, nhân viên theo tiêu chí có giá trị chiến lược có khả đặc biệt, T.C. Thành / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 28 (2012) 167‐176 thường tuyển dụng bên Thứ tư là, đối tác, nhân viên có khả đặc biệt khơng có giá trị chiến lược nên khơng tuyển dụng Việc áp dụng kiến trúc nhân phụ thuộc vào bối cảnh cụ thể tổ chức khác Trong phần thứ hai, sản phẩm đầu quản lý tài kết đầu doanh nghiệp Sau xếp tài vào vị trí chủ chốt, vấn đề làm để họ phát huy khả gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Nếu vị trí chủ chốt, khả giá trị tài biết trước nhân tố định, thúc đẩy thể tài động lực hội tổ chức trao cho tài để tài sử dụng Do đó, sách quản lý nguồn nhân lực sách tạo động lực, đãi ngộ tham gia vào hoạt động định, xây dựng doanh nghiệp nhân tố thúc đẩy thể hiệu tài Quản lý tài chiến lược chiến lược kinh doanh Quản lý tài chiến lược có mối quan hệ chặt chẽ với chiến lược kinh doanh chiến lược kinh doanh chuỗi cam kết 171 hành động phối hợp mà doanh nghiệp thực để thu lợi cạnh tranh việc tận dụng khả lõi thị trường sản phẩm cụ thể Khả lõi doanh nghiệp hầu hết trường hợp có liên quan đến yếu tố người Nguồn tài nguyên người, đặc biệt nhân tài năng, đóng vai trị quan trọng chiến lược kinh doanh tài họ thường yếu tố quan trọng góp phần nâng cao suất lao động, tạo khác biệt đặc biệt nguồn lực khó bắt chước Do đó, quản lý tài xem phương thức để phát huy khả lõi nhằm tạo lợi cạnh tranh cuối góp phần đạt chiến lược kinh doanh Khi xem xét quy trình sách quản lý tài có thích hợp đáp ứng việc tạo dựng lợi cạnh tranh hay không, cần xem xét cách tiếp cận quản lý tài có phù hợp với chiến lược kinh doanh doanh nghiệp hay không Nghiên cứu chiến lược kinh doanh thông dụng doanh nghiệp, Michael Porter (1985) đưa mơ hình chiến lược cấp độ kinh doanh doanh nghiệp để thiết lập bảo vệ vị trí chiến lược mong muốn trước đối thủ cạnh tranh (Hình 3) c Mục tiêu rộng Chi phí thấp Sự khác biệt Cắt giảm chi phí Tạo khác biệt Phạm vi cạnh tranh Kết hợp cắt giảm chi phí/ Tạo khác biệt Mục tiêu hẹp Cắt giảm chi phí tập trung Tạo khác biệt tập trung Hình Mơ hình chiến lược cấp độ kinh doanh Nguồn: Michael Porter (1985) Chiến lược cắt giảm chi phí chuỗi hành động kết hợp thực để sản xuất hàng hóa hay dịch vụ với đặc điểm phù hợp với khách hàng mức giá thấp so với đối thủ cạnh tranh Ngược lại, chiến lược tạo khác biệt chuỗi hành động kết hợp thực để sản xuất hàng hóa hay dịch vụ (ở mức giá chấp nhận) mà khách hàng nhận thức khác biệt theo cách họ cho quan trọng Các chiến lược cấp độ tập trung chiến lược cắt giảm chi phí tạo khác biệt tập trung phục vụ nhu cầu nhóm khách hàng cụ thể thay tập trung cho ngành Ngồi ra, việc kết hợp hai chiến lược cắt giảm chi phí tạo khác biệt giúp đáp ứng hai nhu cầu 172 T.C. Thành / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 28 (2012) 167‐176 khách hàng, sản phẩm khác biệt với giá thấp Michael Porter chiến lược cắt giảm chi phí, sách quán quản lý nhân nhằm giảm thiểu chi phí nhân cơng chuyển việc chương trình đào tạo hiệu để nâng cao hiệu suất hiệu người lao động biện pháp thường áp dụng Trong đó, hoạt động liên quan đến quản lý nguồn nhân lực chiến lược tạo khác biệt lại tập trung vào việc đưa chương trình đãi ngộ (lương, thưởng) để khuyến khích nhân cơng sáng tạo làm việc suất, sử dụng biện pháp đo lường thể công việc khách quan chủ quan đưa khóa đào tạo đặc biệt cho tài Thực thi quản lý tài doanh nghiệp Việt Nam 5.1 Trường hợp tập đoàn FPT FPT tập đoàn công nghệ truyền thông thông tin hàng đầu Việt Nam, có nguồn nhân lực lớn áp dụng nhiều sách quản lý nguồn nhân lực khác Được thành lập từ năm 1988 lấy tên thức FPT năm 1990, tập đồn nhanh chóng phát triển năm 2000 trở thành tập đồn cơng nghệ truyền thông thông tin lớn niêm yết thị trường chứng khoán Việt Nam với nhiều chi nhánh nước Doanh thu FPT tăng qua năm, từ 64 triệu USD năm 2000 lên 857 triệu USD năm 2010 Số lượng nhân FPT tăng mạnh qua năm, từ 1.905 người năm 2003 lên đến 12.300 người năm 2010 Có thể thấy tập đồn FPT có nguồn nhân lực lớn nguồn lực để phát triển kinh doanh Về tầm nhìn, FPT mong muốn trở thành tổ chức kiểu mới, giàu mạnh nỗ lực lao động sáng tạo khoa học kỹ thuật cơng nghệ Chiến lược tập đồn tạo hệ thống giá trị gia tăng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu “công dân điện tử” Đây minh chứng cho thấy cam kết tập đoàn theo đuổi chiến lược kinh doanh tạo khác biệt dựa nguồn nhân lực sáng tạo FPT xác định vị trí chủ chốt định đến chiến lược kinh doanh tập đoàn vị trí lãnh đạo, người có vai trò hướng cho người cịn lại, đưa FPT trở thành tập đồn tồn cầu, truyền thụ gọi tinh thần FPT “Tôn Đổi Đồng - Chí Gương Sáng” đến nhân viên tập đồn Để có nhà lãnh đạo đủ tài gánh vác trọng trách này, FPT phát triển nhóm tài thơng qua đánh giá trình độ thể nguồn lực bên bên ngồi với tiêu chí đánh giá linh hoạt theo hướng tập trung vào khả sáng tạo ứng viên Việc đánh giá bên tập đoàn thực cơng cụ định tính định lượng, tài lựa chọn qua công cụ như: điều tra thỏa mãn khách hàng, phần mềm “FPT Insights”, điểm kiểm tra, quan sát quản lý/lãnh đạo Để tạo điều kiện cho việc phát triển nhóm tài tồn hệ thống, FPT áp dụng kiến trúc tầng phân biệt nhân viên tập đồn theo vị trí chức lãnh đạo Tầng nhân viên chuyên môn đơn giản, tầng nhân viên chun mơn giỏi hơn, tầng trưởng nhóm, tầng trưởng phòng, tầng quản lý chi nhánh/chuyên gia cao cấp, tầng giám đốc vùng, tầng lãnh đạo tập đoàn Sự phân biệt giúp FPT dễ dàng xác định tài lãnh đạo công ty để có sách quản lý riêng biệt Đào tạo đãi ngộ hai sách FPT áp dụng chuyên biệt cho vị trí khác tập đồn, đặc biệt nhóm tài lãnh đạo Đối với sách đào tạo lãnh đạo, tập đồn xây dựng chương trình đào tạo riêng Leadership Building - cung cấp kỹ mềm, chương trình MiniMBA, khóa đào tạo chuyến thực tế nước ngồi Hệ thống sách đãi ngộ FPT có phân biệt rõ ràng vị trí (Bảng 2) Đặc biệt, nhóm vị trí lãnh đạo ưu đãi T.C. Thành / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 28 (2012) 167‐176 173 Bảng Chính sách đãi ngộ FPT Tầng cán Mức lương (100 bậc) 1-9 7-16 14-23 Lương tương ứng (triệu đồng) 0,8-2,4 2-4,6 4,2-8,4 22-34 32-43 38-54 51-100 7,8-16,2 14,4-25,2 19,8-39,6 35,1-173 Thưởng khác Lương mềm Tối đa: 30% lương cứng Dựa thành tích kinh doanh Thưởng dựa thành tích kinh doanh (tiền mặt cổ phiếu) Thời gian tăng lương lần/năm 1-2 lần/năm Phụ thuộc vào hiệu công việc lần/năm lần/3 năm Phụ thuộc vào hiệu cơng việc Nguồn: Http://chungta.vn/tin-tuc/cong-nghe/2007/01/chinh-sach-dai-ngo-moi-nguoi-cay-fpt-co-ruong/ Có thể thấy FPT áp dụng quản lý tài chiến lược, tập trung vào vị trí lãnh đạo chủ chốt nhằm tạo thay đổi đổi mới, giá trị tăng thêm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Các nhà lãnh đạo FPT tham gia vào cơng việc ngồi cơng việc kinh doanh chính, hoạch định sách tập đồn, nắm giữ cổ phiếu, tham gia đào tạo nhân viên tập đoàn Chính sách quản lý tài chiến lược nhân tố định đến thành công FPT suốt thập kỷ qua 5.2 Trường hợp LG Electronics Việt Nam LG Việt Nam (LGVN) công ty 100% vốn nước sản xuất hàng điện tử tiêu dùng hàng đầu Việt Nam Trong năm gần đây, cơng ty có mức tăng trưởng doanh số bình quân hàng năm khoảng 30%, với hai nhà máy sản xuất tuyển dụng 300 nhân cơng văn phịng giao dịch Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh Đà Nẵng Tầm nhìn LGVN trở thành công ty số Việt Nam doanh số bán hàng đến năm 2020, với chiến lược cung cấp sản phẩm dịch vụ để tạo giá trị cho khách hàng Rõ ràng LGVN cam kết theo đuổi tạo khác biệt sản phẩm dịch vụ Lợi cạnh tranh LGVN thị trường Việt Nam sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng Để tạo sản phẩm dịch vụ mới, LGVN xác định vị trí từ trợ lý đến lãnh đạo lâu năm, nhóm cải tiến vị trí chủ chốt cơng ty Việc phát triển nhóm tài cho vị trí thơng thường LGVN lấy từ nguồn nhân lực có trình độ cao mức độ thể hiệu bên công ty Trong số trường hợp công ty áp dụng việc tuyển dụng bên với tiêu chí tuyển dụng cao Kiến trúc nhân LGVN phân cấp theo thâm niên theo vị trí quản lý Để thúc đẩy tài phát huy hiệu quả, LGVN cung cấp khóa đào tạo cho vị trí chủ chốt khác biệt với khóa đào tạo thơng thường cho nhân viên khác cơng ty, phát triển nghề nghiệp nước ngồi, thường trụ sở cơng ty Hàn Quốc, với điều kiện người đào tạo phải cam kết làm việc LGVN thời gian định sau hồn thành khóa đào tạo nước ngồi Các khóa học thường liên quan đến quản lý thay đổi phát triển, cải tiến phối hợp liên chức Các khóa học giúp tài trang bị kỹ để dẫn dắt hoạt động sản xuất, kinh doanh LGVN Việt Nam Ngoài ra, nhân viên trợ lý, nhóm cải tiến quản lý lâu năm sau đào tạo nước phải giữ thêm trọng trách người đào tạo cho khóa học phổ cập kiến thức chuyên môn kỹ cho nhân viên cấp để phổ biến kiến thức văn hóa riêng biệt LGVN Một lần thấy nhiều điểm tương đồng quản lý tài LGVN với FPT Trong năm gần LGVN có tăng trưởng doanh thu, điều cho thấy hiệu sản xuất kinh doanh công ty hỗ trợ tốt từ vị trí chủ chốt phương thức quản lý tài cơng ty 174 T.C. Thành / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 28 (2012) 167‐176 5.3 Trường hợp Techcombank Techcombank ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam Thành lập từ năm 1993, đến Techcombank có số vốn điều lệ lên tới 6.932 tỷ đồng, với 7.800 nhân viên, 282 điểm giao dịch hoạt động 44 tỉnh thành phố nước Kết kinh doanh Techcombank năm gần không ngừng tăng trưởng Techcombank trở thành ngân hàng thương mại cổ phần lớn thứ hai Việt Nam năm 2010 Tầm nhìn chiến lược Techcombank cho thấy lợi cạnh tranh ngân hàng chất lượng dịch vụ tốt Mặc dù chiến lược tầm nhìn Techcombank rõ ràng khơng có chứng cho thấy ngân hàng tập trung cho vị trí chủ chốt Quá trình phát triển nhóm tài Techcombank chủ yếu dựa vào thị trường lao động bên ngoài, tuyển dụng tài đào tạo tốt có kinh nghiệm nắm giữ vị trí quản lý trung cao cấp tổ chức quốc tế, 82% số nhân viên Techcombank có trình độ đại học đại học Ngồi khơng có nhiều chứng cho thấy phân biệt nguồn lực để phục vụ phát triển nhóm tài bên ngân hàng Năm 2009, Techcombank bước đầu thực phân hàm cho cán nhằm tạo điều kiện cho tuyển dụng, bổ nhiệm, luân chuyển, điều chỉnh lương việc phân hàm xem giấy phép, chứng tổ chức cơng nhận lực chun mơn, kinh nghiệm làm việc, chất lượng công việc đạt cán nhân viên theo tiêu chuẩn xếp loại đánh giá Đây xem phương thức đánh giá thể để phát triển nhóm tài hay vị trí chủ chốt Báo cáo năm 2010 Techcombank cho thấy chiến lược nhân xây dựng đội ngũ vững mạnh, ổn định có chun mơn cao qua đào tạo - chương trình đào tạo lãnh đạo tương lai chương trình đãi ngộ, đánh giá Tuy nhiên, sách khơng rõ có phân biệt cho vị trí tổ chức hay khơng? Ai đào tạo chương trình lãnh đạo tương lai? Các sách đào tạo đãi ngộ khơng có phân biệt vị trí tổ chức Hầu hết vị trí đào tạo phổ cập để nâng cao chất lượng thể đạt chuẩn Techcombank, sách tăng lương áp dụng cho toàn hệ thống thưởng cho nhân viên xuất sắc mức cao 20 triệu đồng Mặc dù Techcombank theo đuổi sách tạo khác biệt dịch vụ ngân hàng tốt phương thức quản lý tài tiếp cận theo hướng đánh giá thể Khơng có nhiều minh chứng cho thấy Techcombank thực thi quản lý tài chiến lược, ngân hàng khơng rõ vị trí chủ chốt tổ chức khơng có sách rõ ràng để phát triển nhóm tài xây dựng kiến trúc nguồn nhân lực phân biệt hóa 5.4 Trường hợp SeABank SeABank thuộc tám ngân hàng thương mại cổ phẩn lớn Việt Nam, với vốn pháp định 5.335 tỷ đồng SeABank cung cấp đầy đủ dịch vụ ngân hàng với 2.122 nhân viên hệ thống Tầm nhìn chiến lược SeABank nhấn mạnh vào giá trị bật chất lượng dịch vụ uy tín thương hiệu Như thấy SeABank theo đuổi chiến lược tạo khác biệt việc nâng cao chất lượng dịch vụ giống Techcombank SeABank có sách rõ ràng tài năng: “Những nhân viên tài SeABank phận, vị trí khác Nhân viên tài xác định dựa tiêu chí định tính định Khi cá nhân xác định “tài năng” SeABank, nhân đứng hàng ngũ đào tạo “lãnh đạo tiềm năng”, hưởng chế độ đãi ngộ ưu đãi, đồng thời họ bồi dưỡng kiến thức lĩnh để đảm nhận vị trí quản lý cấp cao tương lai” Điều cho thấy vị trí lãnh đạo vị trí chủ chốt SeABank nhằm tạo lợi cạnh tranh chất lượng dịch vụ Việc tuyển chọn nhóm tài tuyển chọn tồn hệ thống bên công ty thông thường phương pháp định lượng định tính Các vị trí nhân viên trực tiếp phục vụ khách hàng tham gia khóa học khởi nghiệp T.C. Thành / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 28 (2012) 167‐176 SEASTART để nâng cao trình độ đạt chuẩn thể ngân hàng Kết khóa học thể nhân viên tiêu chí để phát tài SeABank So với Techcombank, sách quản lý tài SeABank rõ ràng có phân biệt kiến trúc nhân sự, tập trung tìm kiếm tài tồn hệ thống cho vị trí lãnh đạo vị trí chủ chốt tổ chức, khác biệt với vị trí thơng thường Điều cho thấy SeABank thực thi quản lý tài chiến lược Kết luận Qua nghiên cứu lý thuyết thực tế quản lý tài số doanh nghiệp công nghệ cao ngân hàng Việt Nam, viết cho thấy tầm quan trọng vai trò quản lý tài việc tạo lợi cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp Trong thời đại tồn cầu hóa phát triển nhanh chóng cơng nghệ thơng tin, việc có tài năng, gìn giữ sử dụng họ cách hiệu quan trọng doanh nghiệp cần phải đầu tư có phương pháp quản lý hiệu Bài viết đưa số nguyên tắc tiếp cận quản lý tài năng, nhiên việc vận dụng quản lý tài lại phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh tình hình thực tế doanh nghiệp Đối với nhà nghiên cứu, câu hỏi đặt liệu có cách tiếp cận khác với bốn cách tiếp cận nêu viết? Phải vị trí chủ chốt định đến lợi cạnh tranh bền vững nằm vị trí quản lý/ lãnh đạo? Hay vị trí khác doanh nghiệp vị trí chủ chốt có tác động chủ yếu đến thành cơng chiến lược kinh doanh? Liệu trách nhiệm công việc lãnh đạo có làm giảm hiệu tài chuyên môn phải tập trung vào quản lý hay khơng? Cịn sách ngồi đào tạo đãi ngộ để khuyến khích gìn giữ tài doanh nghiệp? Đây gợi ý cho nghiên cứu để hồn thiện thêm cho lý thuyết quản lý tài chiến lược Việt Nam 175 Tài liệu tham khảo [1] Axelrod B., Handfield H., Michaels E (2002), “A [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] new game plan for C players”, Harvard Business Review, 80(1), 80-88 Colling D., Mellahi K (2009), “Strategic talent management: A review and research agenda”, Human Resource Management Review, 19, 304-313 Cohn M., Khurana R., Reeves L (2005), “Growing talent as if your business depended on it”, Harvard Business Review, 83(10), 63-70 Conger A., Fulmer M (2003), “Developing your leadership pipeline”, Harvard Business Review, 81(12), 76-84 Garger M (1999), “Holding on to high performers: A strategic approach to retention”, Compensation and Benefits Management, 15(4), 10-17 Handfield H., Michaels E., Axelrod B (2001), “Talent management: A critical part of every leader’s job”, Ivey Business Journal, 66(2), 53-58 Kesler C (2002), “Why the leadership bench never gets deeper: Ten insights about executive talent development”, Human Resource Planning, 25, 32-44 Lepak P., Snell A (2002), “Examining the human resource architecture: The relationships among human capital, employment, and human resource configurations”, Journal of Management, 28, 517-543 Lewis R., Heckman R (2006), “Talent management: a critical review”, Human Resource Management Review, 16, 139-154 McKinsey & Company (2001), “The war for talent” Olsen R (2000), “Harnessing the Internet with human capital management”, Workspan, 43(11), 24-27 Poter M (1995, 1998), “Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance”, Free Press Walker W., Larocco M (2002), “Talent pools: The best and the rest”, Human Resource Planning, 25(3), 12-14 Yin, K (2003), Case Study Research: Design and Methods, London: Sage Báo cáo thường niên 2010 Techcombank: Mạnh mẽ bứt phá; Báo cáo thường niên 2008 Techcombank: 15 năm uy tín http://chungta.vn/tin-tuc/cong-nghe/2007/01/chinhsach-dai-ngo-moi-nguoi-cay-fpt-co-ruong/ http://www.fpt.com.vn/vn/ http://www.lg.com/common/index.jsp http://www.seabank.com.vn/index.php 176 T.C. Thành / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 28 (2012) 167‐176 Creating sustainable competitive advantage through a talent management strategy: Evidences from firms in Vietnam MA Tran Cong Thanh Science and Technology Department, Vietnam National University, Hanoi, 144 Xuan Thuy, Hanoi, Vietnam Abstract One of the most important factors in creating competitive advantage for firms is human factor This paper aims to find out how talent management is used to create sustainable competitive advantage for firms By reviewing the literature of talent management and investigating some typical high-tech and banking firms in Vietnam, the paper found out that talent management can be used as a tool to create sustainable competitive advantage for firms if it is applied in an effective strategic way The paper provides a theoretical basis and evidences for practioners to understand the importance and some fundamental principles of talent management and also a suggestion for further research on this field in Vietnam  ... kế nhóm tài năng, quản lý tài qua đánh giá thể hiện, cuối quản lý tài chiến lược Quản lý tài chiến lược Quản lý tài chiến lược phương thức quản lý tài để tạo dựng trì lợi cạnh tranh bền vững tổ... tài Quản lý tài chiến lược chiến lược kinh doanh Quản lý tài chiến lược có mối quan hệ chặt chẽ với chiến lược kinh doanh chiến lược kinh doanh chuỗi cam kết 171 hành động phối hợp mà doanh nghiệp. .. thi quản lý tài chiến lược Kết luận Qua nghiên cứu lý thuyết thực tế quản lý tài số doanh nghiệp công nghệ cao ngân hàng Việt Nam, viết cho thấy tầm quan trọng vai trò quản lý tài việc tạo lợi cạnh