Tiểu luận quản trị chiến lược kế hoạch chiến lược kinh doanh viettel

MỤC LỤC MỤC LỤC HÌNH 6 MỤC LỤC BẢNG 6 MỞ ĐẦU 7 1. Sự cần thiết 7 2. Mục tiêu nghiên cứu 8 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8 4. Phương pháp tiếp cận. 8 5. Bố cục trình bày 9 CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 10 1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược 10 1.1.1. Khái niệm. 10 1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược. 10 1.1.3. Phân loại chiến lược 11 1.2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 12 1.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược 12 1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu 12 1.2.1.2. Phân tích môi trường bên ngoài 13 1.2.1.3. Phân tích môi trường bên trong 14 1.2.1.4. Lựa chọn chiến lược tối ưu 14 1.2.2. Thực hiện chiến lược 14 1.2.3. Đánh giá chiến lược 15 1.3. Các mô hình ma trận sử dụng phân tích 15 1.3.1. Các mô hình (Models) 15 1.3.2. Các ma trận (Matrixes). 16 CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 18 2.1. Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. 18 2.2. Tình hình kinh doanh từ năm 2005 đến 2010. 19 2.3. Phân tích môi trường kinh doanh 22 2.3.1. Môi trường bên ngoài (External environment) 22 2.3.1.1. Môi trường vĩ mô (Macro environment) 22 2.3.1.2. Môi trường ngành (SectorialIndustrial environment) 26 2.3.1.3. Đánh giá môi trường bên ngoài 32 2.3.2. Môi trường nội bộ doanh nghiệp (Internal environment) 34 2.3.2.1. Phân tích yếu tố nguồn lực (Resources) 34 2.3.2.2. Điểm mạnh (Strengths) 39 2.3.2.3. Điểm yếu (Weaknesses) 41 2.3.2.4. Đánh giá môi trường nội bộ (Evaluating internal environment) 43 CHƯƠNG III. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 46 3.1. Tầm nhìn Sứ mệnh của Viettel 46 3.1.1. Tầm nhìn thương hiệu của Viettel 46 3.1.2. Sứ mệnh của Viettel 46 3.1.3. Giá trị cốt lõi 47 3.2. Xác định và lựa chọn chiến lược 48 3.2.1. Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường 51 3.2.2. Chiến lược phát triển sản phẩm. 52 3.2.3. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động 54 3.2.4. Lựa chọn chiến lược cho Viettel giai đoạn 20112015 54 3.3. Giải pháp thực hiện 56 3.3.1. Thị trường mục tiêu và các chính sách cơ bản đối với thị trường 56 3.3.2. Tiếp tục duy trì đầu tư mở rộng và nâng cao chất lượng phủ sóng, khả năng phục vụ khách hàng. 58 3.3.3. Tiếp tục xây dựng chính sách giá với gói sản phẩm, cạnh tranh và linh hoạt theo từng phân khúc khách hàng 59 3.3.4. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi cơ cấu và nâng cao chất lượng dịch vụ từ yếu tố con người 59 3.3.5. Giải pháp quản trị tài chính 61 3.3.6. Giải pháp Marketing 62 3.4. Tổ chức thực hiện 65 3.4.1. Xây dựng mục tiêu hàng năm 65 3.4.2. Xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch hỗ trợ 65 3.4.3. Xây dựng chương trình hành động, ngân sách và thủ tục quy trình thực hiện. 65 34.4. Phân bổ nguồn lực nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất… 66 3.4.5. Lựa chọn hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp với chiến lược 66 3.4.6. Tổ chức cam kết và thực hiện chiến lược 66 3.4.7. Kiểm tra kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược trong quá trình thực hiện 67 KẾT LUẬN 68 REFERENCES 70

MỤC LỤC

MỤC LỤC HÌNH 6

MỤC LỤC BẢNG 6

MỞ ĐẦU 7

1 Sự cần thiết 7

2 Mục tiêu nghiên cứu 8

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8

4 Phương pháp tiếp cận 8

5 Bố cục trình bày 9

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 10

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược 10

1.1.1 Khái niệm 10

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược 10

1.1.3 Phân loại chiến lược 11

1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 12

1.2.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược 12

1.2.1.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu 12

1.2.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài 13

1.2.1.3 Phân tích môi trường bên trong 14

1.2.1.4 Lựa chọn chiến lược tối ưu 14

1.2.2 Thực hiện chiến lược 14

1.2.3 Đánh giá chiến lược 15

1.3 Các mô hình & ma trận sử dụng phân tích 15

1.3.1 Các mô hình (Models) 15

1.3.2 Các ma trận (Matrixes) 16

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 18

2.1 Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel 18

2.2 Tình hình kinh doanh từ năm 2005 đến 2010 19

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh 22

2.3.1 Môi trường bên ngoài (External environment) 22

2.3.1.1 Môi trường vĩ mô (Macro environment) 22

2.3.1.2 Môi trường ngành (Sectorial/Industrial environment) 26

2.3.1.3 Đánh giá môi trường bên ngoài 32

2.3.2 Môi trường nội bộ doanh nghiệp (Internal environment) 34

2.3.2.1 Phân tích yếu tố nguồn lực (Resources) 34

2.3.2.2 Điểm mạnh (Strengths) 39

2.3.2.3 Điểm yếu (Weaknesses) 41

2.3.2.4 Đánh giá môi trường nội bộ (Evaluating internal environment) .43

CHƯƠNG III LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 46

3.1 Tầm nhìn - Sứ mệnh của Viettel 46

3.1.1 Tầm nhìn thương hiệu của Viettel 46

3.1.2 Sứ mệnh của Viettel 46

3.1.3 Giá trị cốt lõi 47

3.2 Xác định và lựa chọn chiến lược 48

3.2.1 Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường 51

3.2.2 Chiến lược phát triển sản phẩm 52

3.2.3 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động 54

3.2.4 Lựa chọn chiến lược cho Viettel giai đoạn 2011-2015 54

3.3 Giải pháp thực hiện 56

3.3.1 Thị trường mục tiêu và các chính sách cơ bản đối với thị trường 56

3.3.2 Tiếp tục duy trì đầu tư mở rộng và nâng cao chất lượng phủ sóng, khả năng phục vụ khách hàng 58

3.3.3 Tiếp tục xây dựng chính sách giá với gói sản phẩm, cạnh tranh và linh hoạt theo từng phân khúc khách hàng 59

3.3.4 Quản trị nguồn nhân lực thay đổi cơ cấu và nâng cao chất lượng dịch vụ từ yếu tố con người 59

3.3.5 Giải pháp quản trị tài chính 61

3.3.6 Giải pháp Marketing 62

3.4 Tổ chức thực hiện 65

3.4.1 Xây dựng mục tiêu hàng năm 65

3.4.2 Xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch hỗ trợ 65

3.4.3 Xây dựng chương trình hành động, ngân sách và thủ tục quy trình thực hiện 65

34.4 Phân bổ nguồn lực nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất… 66

3.4.5 Lựa chọn hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp với chiến lược 66

3.4.6 Tổ chức cam kết và thực hiện chiến lược 66

3.4.7 Kiểm tra kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược trong quá trình thực hiện 67

KẾT LUẬN 68

REFERENCES 70

MỤC LỤC HÌNH

Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management) 11

Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 13

Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lượng (phải) 15

Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích 16

Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng) 21

Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người) 37

Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) 40

Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition) 64

Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh của các hãng trên thị trường 64

MỤC LỤC BẢNG Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK) .23

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE) 32

Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với một số công ty 33

Bảng 2.4 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2005-2010 34

Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) 39

Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (IFE) 44

Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT 50

Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel 55

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết

Ở Việt Nam, sau khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hoátập trung sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp nước ta đã gặp nhiều khókhăn trong công tác hoạch định chiến lược Các doanh nghiệp cần thiết phảinghiên cứu, triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt đểứng phó với những thay đổi của thị trường Một chiến lược kinh doanh phảiđược xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểmmạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được nhữngthông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực củadoanh nghiệp

Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một trong những ví dụ điểnhình trong mô hình chuyển đổi sang cơ chế thị trường thành công Từ mộtcông ty nhỏ, gặp nhiều những khó khăn, không có thương hiệu trên thị trường,đến nay Tập đoàn Viễn thông Quân đội đang là một trong những nhà cung cấpdịch vụ viễn thông lớn nhất trong nước, là thương hiệu viễn thông số 1 tại thịtrường Việt Nam và đang phát triển mở rộng hoạt động sang các thị trườngquốc tế trong khu vực Có được những thành quả trên, chúng ta không thể nàokhông thể không nhắc tới sự thành công của Viettel trong việc xây dựngthương hiệu công ty, lựa chọn chiến lược nhằm tận dụng lợi thế, tiềm năngcủa công ty để mở rộng và chiếm lĩnh thị trường

Như vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh là rấtquan trọng, quyết định tới sự tồn tại và phát triển của một công ty Trongkhuôn khổ giới hạn của đề tài, nhóm chúng đưa ra những nghiên cứu, phân

tích từ đó hoạch định “Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông di dộng

trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2015” trên cơ sở áp dụng các lý thuyết với kiến thức trong các môn học thuộc

2011-chương trình đào tạo Thạc Sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế liên kết giữa Đạihọc Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Griggs - Andrew, Hoa Kỳ

2 Mục tiêu nghiên cứu

Xây dựng chiến lược mở rộng thị phần viễn thông di dộng của Tậpđoàn Viễn thông Quân đội Viettel tại Việt Nam giai đoạn 2011-2015 trên cơ

sở phân tích áp dụng các cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là đi sâu phân tích, đánh giá và đưa rađịnh hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung vềxây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu dựa vào những số liệu thống kê cụ thể về môitrường vĩ mô, môi trường ngành và về tình hình kinh doanh của Tập đoànViễn thông Quân đội Viettel từ năm 2005 đến 2010 và định hướng phát triểnđến năm 2015

4 Phương pháp tiếp cận

Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợpvới những kiến thức từ môn học quản trị chiến lược và các môn học kháctrong chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế để đánh giátoàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tập đoàn Viễnthông Quân đội Viettel Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các phương pháp như:thống kê, phân tích, mô hình hóa để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến

lược kinh doanh mở rộng thị phần viễn thông di động trong nước của Tậpđoàn.

5 Bố cục trình bày

Các nội dung nghiên cứu chính trong phân tích và hoạch định chiếnlược mở rộng thị phần viễn thông di động trong nước của Tập đoàn Viễnthông Quân đội Viettel giai đoạn 2011 đến 2015 được chia thành 03 chươngchính như sau:

- Chương I Cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược

- Chương II Phân tích các hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel.

- Chương III Lựa chọn chiến lược Giải pháp thực hiện.

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm.

Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyếtquản trị chiến lược, người ta đã từng xem chiến lược là kế hoạch dài hạn, là bộphận hợp thành trong hệ thống kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ nhấn mạnhđến chức năng hoạch định chiến lược Mặc dù có rất nhiều tác giả nghiên cứu

và những cách trình bày khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên quản trịchiến lược hiện nay được định nghĩa vừa là khoa học, đồng thời là một nghệthuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lược

Như vậy trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiếnlược đã được mở rộng rất nhiều Nếu như ở giai đoạn đầu, quyết định chiếnlược được thực hiện một lần cho một khoảng thời gian dài và nó là công việccủa nhà quản trị cấp cao, thì hiện nay, quá trình quản trị chiến lược là quátrình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi thành viêntrong tổ chức

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược.

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay,thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lượcgiúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanhnghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường,vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình Việc nhận thức kết quả mongmuốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viênnắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến

khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn,nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kếhoạch đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệpcàng phải cố gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệpphải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thayđổi cùng với sự biến động của thị trường Do vậy quản trị chiến lược đi theohướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thịtrường mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh doanh

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiệnđại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty Tuyvậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triểnkhai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệthuật trong quản trị kinh doanh

1.1.3 Phân loại chiến lược

Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management)

Operational Strategy

Corporate Strategy

Functional Strategy

Chiến lược được chia thành 3 loại chính: (i) Chiến lược tập đoàn làchiến lược của cả tập đoàn hay công ty; (ii) Chiến lược kinh doanh là chiếnlược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể;(iii) Chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt độngcủa công ty như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing… (hình 1.1).

1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

Trong quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, người quản trị phải thựchiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ hoạch định chiến lược, thực hiệnchiến lược và đánh giá chiến lược (hình 1.2)

1.2.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinhdoanh nhằm phát hiện những điểm mạnh - yếu bên trong, cơ hội - thách thức

từ bên ngoài để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế Xây dựng chiến lượcbao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức Đểthực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề racác kiểu chiến lược

1.2.1.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và

các mục tiêu chủ yếu của tổ chức Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chứccung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược

Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứngtrong phạm vi trung và dài hạn Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mụctiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ nhì làcác mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượttrội Mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý

và rõ ràng

1.2.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Bộ phận thứ hai của quá trình xây dựng chiến lược là phân tích môitrường hoạt động bên ngoài tổ chức Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhậnthức các cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là

External Environment

Strategic Intent Strategic Mision

Internal Environment

Strategic Leadership

Structure & Control

Entrepre & Innovation

Strategic Competitiveness Above Average Returns

Input

Feedback

những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thứccho công ty mà nó cần phải tránh

1.2.1.3 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của tổchức Các tổ chức nỗ lực theo đuổi những chiến lược tận dụng những điểmmạnh bên trong và cải thiện những điểm yếu

1.2.1.4 Lựa chọn chiến lược tối ưu

Đây là giai đoạn xác định ra các phương án chiến lược ứng với cácđiểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đã xác định của công ty Sự so sánhcác điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thường được gọi là phân tíchSWOT Mục đích của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nóđịnh hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năngcủa công ty với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang họat động

Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết địnhtoàn bộ tiến trình quản trị chiến lược Nó đòi hỏi các nhà chiến lược phải kếthợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc đưa ra

và lựa chọn các phương án chiến lược thay thế

1.2.2 Thực hiện chiến lược

Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Để triển khai thựchiện chiến lược đã được lực chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạchhành động cụ thế về tổ chức, nhân sự và kinh phí thích hợp… để có thế huyđộng và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức, tạothành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất

1.2.3 Đánh giá chiến lược

Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược Tất cả các chiếnlược thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tuỳ thuộc vào sự thay đổi của các yếu

tố môi trường Đánh giá chiến lược tập trung vào những vấn đề như: Xem xétlại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại; Đo lường thành tích và kết quảđạt được; Thực hiện các hoạt động điều chỉnh…

1.3 Các mô hình & ma trận sử dụng phân tích

1.3.1 Các mô hình (Models)

Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lượng (phải)

 Mô hình PEST (PEST model): Giúp chúng ta phân tích xác định được

các yếu tố bên ngoài mà có khả năng là cơ hội hoặc thách thức đối với doanh

nghiệp như phân tích: Các yếu tố chính trị và luật pháp; Yếu tố về kinh tế;

Các yếu tố xã hội; Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ

 Mô hình 5 lực lượng (Five-Forces model): Cho phép phân tích, phán

đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe

dọa đối với doanh nghiệp Theo Micheal Forter có 05 lực lượng là: Đối thủhiện tại, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế.

Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats (SWOT) Matrix

STAGE 3: THE DECISION STAGE

Quatitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích

 EFE (External Factor Evaluation): Cho phép chúng ta tóm lược và đánh

giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, luật pháp,công nghệ và cạnh tranh thông qua việc tính điểm các nhân tố bên ngoài

 IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh

giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp Ma trận chothấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếudoanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnhtranh của mình

 CPM (Competitive Profile Matrix): Dùng để so sánh doanh nghiệp với các

đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng

cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranhgiúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranhchủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõđược lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục.

 SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats): Đây là một công cụ

kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lượcsau: Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội(WO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu - nguy

- WT: Là chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để

né tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài

 QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix): QSPM là công cụ hữu

hiệu cho phép đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựachọn Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trựcgiác của các chuyên gia Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của cácchiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếucủa môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiếnlược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sửdụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

2.1 Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.

Năm 1989, Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin ra đời, sau hơn 5năm đi vào hoạt động đã được đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quânđội, chuyên kinh doanh các dịch vụ viễn thông ở thị trường Việt Nam TheoQuyết định số 2097/2009/QĐ-TTg ngày 14/12/2009 của Thủ tướng Chính phủCông ty được chuyển đổi thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel Đây làdoanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước, có tư cách pháp nhân,

có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng

Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Ba Đình, Hà Nội

Điện thoại: 04 62556789, Fax: 04 62996789

Email: gopy@viettel.com.vn, Website: www.viettel.com.vn

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của tập đoàn Viettel bao gồm:Cung cấp dịch vụ viễn thông; Viễn thông; Truyễn dẫn; Bưu chính; Phân phốithiết bị đầu cuối; Đầu tư Tài chính; Truyền thông; Đầu tư Bất động sản; Xuấtnhập khẩu; và Đầu tư nước ngoài… Các đơn vị thành viên trong tập đoàn baogồm:

 Công ty Thương mại & Xuất Nhập khẩu Viettel

 Công ty Viễn thông Viettel

 Công ty Cổ phần Công trình Viettel

 Công ty Mạng lưới Viettel

 Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel

 Công ty Đầu tư & Kinh doanh bất động sản Viettel

 Công ty Tư vấn Thiết kế Viettel

 Công ty Bưu chính Viettel

 Công ty Phát triển dịch vụ mới Viettel

 Công ty Công nghệ Viettel

 Công ty IDC

 Câu lạc bộ Bóng đá Viettel

 Nhà máy Thông tin M1

 Nhà máy Thông tin M3

 Các Chi nhánh Viettel tại 64 Tỉnh/Thành trong nước

2.2 Tình hình kinh doanh từ năm 2005 đến 2010.

Từ sau khi đổi tên thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đếnnay, Viettel không ngừng phát triển và mở rộng cả về quy mô và chất lượngdịch vụ Mặc dù mạng điện thoại Viettel phát triển sau các mạng Vinaphone,Mobifone, S-fone…nhưng trong suốt chặng đường phát triển của mình Viettel

đã có những bước phát triển nhảy vọt, số lượng thị phần tăng lên, doanh thucác sản phẩm, dịch vụ qua các năm không ngừng gia tăng và đang từng bướcxâm nhập ra thị phần nước ngoài Các thuê bao các dịch vụ viễn thông, thuêbao di động, thuê bao điện thoại di động tại thị trường quốc tế Lào vàCampuchia liên tục tăng trưởng với những bước nhảy ngoạn mục trong ngànhviễn thông

Trong 5 năm từ 2004 đến 2009, Viettel liên tục đạt doanh thu năm saucao gấp 2 lần so với năm trước Đặc biệt, Doanh thu năm 2005 chỉ đạt 2,500

tỷ, nhưng đến năm 2007 đã lên tới 16,300 tỷ Trong bối cảnh nền kinh tế thếgiới bị suy thoái nặng nề, hiện vẫn còn bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng tàichính và kinh tế suy thoái, Viettel tiếp tục duy trì tăng trưởng cao trong các

năm liên tiếp: năm 2008 là 33,000; 2009 là 60,600 và năm 2010 vừa qua là91,134 tỷ đồng (hình 2.1) Lợi nhuận của Viettel vì vậy cũng không ngừngtăng đạt gần 16,000 tỷ đồng năm 2010 (hình 2.2) Năm 2010, Viettel đã hoànthành toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra, dẫn đầungành viễn thông trong nước Tổng doanh thu đạt trên 91,000 tỷ đồng, tăng52% so với năm 2009 Nộp ngân sách Nhà nước 7,628 tỷ, tăng 45% và nộpngân sách quốc phòng 215 tỷ đồng Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữubình quân đạt 48.3 %.

Hiện nay, Viettel là đơn vị có hạ tầng mạng lưới viễn thông lớn nhấtViệt Nam và tiếp tục được đầu tư mở rộng mạnh mẽ với quy mô lớn Số trạmphát sóng mới năm 2010 tăng lên thêm 16,300 trạm 2G và 3G, nâng tổng sốtrạm trên 42,200, chiếm 45% trong tổng số trạm hiện có của 7 doanh nghiệpcung cấp dịch vụ thông tin di động của Việt Nam Với số trạm này, Viettel đãđảm bảo mỗi xã trên cả nước có ít nhất 1 trạm phát sóng của Viettel Đồngthời, hơn 32.000 km được kéo mới nâng tổng mạng cáp quang lên hơn120.000 km, Viettel đã thực hiện quang hoá được 82% số xã, phường trên cảnước

Bên cạnh hạ tầng viễn thông trên, Viettel đã tiến hành nghiên cứu chếtạo, sản xuất thành công một số thiết bị viễn thông mang thương hiệu Viettel.Tập đoàn đã nghiên cứu, chế tạo và sản xuất thành công máy điện thoại cốđịnh không dây Homephone HP-6800 với sản lượng 250.000 máy đưa ra thịtrường Tiếp tục với thành công này, Viettel chế tạo và thử nghiệm tiếp cácsản phẩm khác như điện thoại chuyên dụng dành cho ngư dân đánh bắt cá xa

bờ SeaPhone 6810, thiết bị USB Dcom 3G, HomeGateway 3G - modem kếtnối cho ngành giáo dục,… Đối với thiết bị quân sự, bước đầu Viettel đã thành

công với một số máy thông tin quân sự phục vụ trong lĩnh vực an ninh quốcphòng.

Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng)

Dịch vụ thông tin 3G trong năm 2010 đã được Viettel triển khai và phủsóng tại 3 nước Đông Dương Toàn bộ 17/17 tỉnh thành trên đất nước Lào,mạng di động Unitel đã khai trương dịch vụ 3G đưa Viettel trở thành doanhnghiệp viễn thông đầu tiên phủ sóng 3G ở cả 3 nước Đông Dương Tính đếnthời điểm hiện nay, Viettel đã có trên 18.000 trạm 3G tại 3 nước Đông Dương.Lợi thế hạ tầng của một nhà mạng đầu tư đa quốc gia nên Viettel dành chokhách hàng nhiều ưu đãi khi thực hiện chuyển vùng tại những quốc gia màViettel đầu tư

Ngoài các nước trong khu vực Đông Dương, hiện nay Viettel đang xúctiến đẩy mạnh hoạt động đầu tư sang thị trường mới xa hơn và khó khăn hơn ởChâu Mỹ và Châu Phi Cũng như thị trường trong nước, tuy tham gia muộnnhưng Viettel đã đứng thứ nhất về hạ tầng và thuê bao tại Campuchia, tại Làođứng đầu về hạ tầng mạng lưới Doanh thu năm 2010 tại thị trườngCampuchia đạt 161 triệu USD, tăng 2.8 lần so với năm 2009 Tại thị trườngLào đạt gần 61 triệu USD, tăng 4.5 lần Thương hiệu Metfone đã được traoGiải thưởng Nhà cung cấp dịch vụ triển vọng nhất của năm do Frost &Sullivan bình chọn và trao giải.

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh

2.3.1 Môi trường bên ngoài (External environment)

2.3.1.1 Môi trường vĩ mô (Macro environment)

Trong phần này chúng tôi sử dụng mô hình PEST để phân tích và đánhgiá một cách toàn diện những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới thịtrường viễn thông di dộng tại Việt Nam nói chung và đối với Viettel nói riêng

 Kinh tế (E): Theo số liệu thống kê về kinh tế giai đoạn 2000 đến 2010

cho thấy GDP bình quân tăng gấp đôi sau 8 năm, tích luỹ nội bộ nền kinh tếđạt trên 30% GDP Trong năm 2010, tổng thu ngân sách nhà nước vượt 12.7%

so với dự toán (tăng 17.6% so với năm 2009), tổng kim ngạch xuất khẩu tăng19.1% (gấp 3 lần so với kế hoạch), dư nợ chính phủ khoảng 44.5% GDP, dư

nợ nước ngoài của quốc gia là 42.2% GDP và dư nợ công bằng 56.7% GDP,nằm trong ngưỡng giới hạn an toàn

Về tỷ lệ lạm phát thì Việt Nam có tỷ lệ lạm phát trung bình khá cao:giai đoạn 2001-2005 là 5.35%, đứng vị trí thứ 67 trên thế giới và giai đoạn2006-2010 là 11.5%, đứng thứ 24 Trong khu vực thì Việt Nam nhìn chung

luôn cao hơn các nước khác, ngoại trừ năm 2009 Năm 2010, lạm phát là

11.75%, cao gấp 1.5 lần ở Ấn Độ, gấp 3 lần Trung Quốc và 8 lần Thái Lan

Đặc biệt từ đầu năm 2011 đến nay lạm phát đã tăng 15.7%, tăng 23% so với

cùng kỳ năm 2010 Hiện nay, Chính phủ đang thực hiện chính sách thắt chặt

tiền tệ, giảm tăng trưởng tín dụng nhằm kiểm soát và ngăn chặn lạm phát để

đảm bảo các mục tiêu đã đề ra như: tổng phương tiện thanh toán tăng khoảng

20%, dự nợ tín dụng tăng khoảng 25% Tỷ giá VNĐ được điều hành linh hoạt

hơn theo nguyên tắc thị trường; điều hành lãi suất theo cơ chế và theo hướng

giảm dần; tăng cường giám sát đảm bảo an toàn các hoạt động tín dụng,…

Như vậy, với tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương

lai thì vừa đem lại những cơ hội, thuận lợi cho một số lĩnh vực hoạt động của

Viettel Nhu cầu về dịch vụ viễn thông di động gia tăng, nhưng cũng gây ra

không ít khó khăn, đòi hỏi phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp

quản lý để giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, sự chăm sóc khách hàng, sự

canh tranh gay gắt trên thị trường Tuy nhiên, với về bức tranh dài hạn thì

Việt Nam vẫn được đánh giá là một trong những thị trường dịch vụ viễn thông

đầy tiềm năng, có khả năng phát triển mạnh trong tương lai

Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK)

Đầu tư trực tiếp nước

ngoài FDI-thực hiện

CPI (tăng giảm % so

 Chính trị - Pháp luật (P): Nền chính trị nước ta do Đảng Cộng Sản Việt

Nam lãnh đạo hiện nay được đánh giá rất cao về sự ổn định, đảm bảo cho sự

hoạt động phát triển của các doanh nghiệp, tạo ra tâm lý an toàn cho các nhà

đầu tư khi tham gia vào thị trường Việt Nam

Việc Việt Nam gia nhập WTO, là thành viên của Hội đồng bảo an liên

hợp quốc, vấn đề toàn cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội

nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của Viettel tham gia vào thị truờng toàn

cầu Các quy định về thủ tục hành chính ngày càng hoàn hiện, giấy phép hoạt

động kinh doanh ngày càng được rút ngắn Chính phủ rất quan tâm về hiệu

năng hành chính công, tháo gỡ các rào cản trong hoạt động kinh doanh Đây làmột thuận lợi cho Viettel giảm bớt rào cản ra nhập ngành

Hơn thế nữa, luật pháp Việt nam hiện nay có chiều hướng được cải thiện,luật kinh doanh ngày càng được hoàn thiện Luật doanh nghiệp sau nhiều lầnsửa đổi đã có những tiến bộ rõ rệt tạo môi trường pháp lý thuận lợi cho hoạtđộng của các doanh nghiệp Luật thương mại, chống bán phá giá, chống độcquyền, bảo hộ sở hữu trí tuệ… đã bước đầu phát huy hiệu quả trên thị trường

 Khoa học công nghệ (T): Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với

chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp.Công nghệ có tác động quyết định đến 2 yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí cá biệt của sản phẩm, dịch vụ

mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường

Viettel cũng như những hãng khác tại Việt Nam đều đi sau và mua lạicác công nghệ đã có trên thế giới Do đó có điều kiện lựa chọn được côngnghệ mới mà không mất thời gian, chi phí nghiên cứu phát triển Đây là thếmạnh của các nước đi sau Tuy nhiên lại bị phụ thuộc vào nhà cung cấp côngnghệ, khả năng mở rộng phát triển bị hạn chế Công nghệ di động hiện tại cóhai chuẩn chính là CDMA và GSM thực tế tại Việt Nam công nghệ CDMAkhông phát triển được Cả 3 hãng lớn tại VN đều dùng công nghệ GSM và đãứng dụng thành công thế hệ 3G đang từng bước thử nghiệm 4G là thế hệ mớinhất

Công nghệ sản xuất thiết bị đầu cuối của Việt Nam cũng gần như không

có, hầu hết thiết bị nhập khẩu hoặc có sản xuất thì cũng mua công nghệ vàlinh kiện của nước ngoài

 Văn hóa - Xã hội (S): Trong công tác quản trị chiến lược kinh doanh thì

các yếu tố văn hóa - xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất Lối sống của dân

cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối sống mới dẫnđến thái độ tiêu dùng thay đổi Khi trình độ dân trí cao hơn thì nhu cầu đòi hỏingày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loạisản phẩm sẽ cao hơn

Ngày nay, hầu hết mỗi người từ các nhà doanh nghiệp, công nhân, nôngdân, sinh viên, công chức cho đến học sinh đều có nhu cầu về thông tin liênlạc và có những nhu cầu dịch vụ giải trí khác… Như vậy, việc này sẽ kích cầu

sử dụng dịch vụ viễn thông của Viettel Cùng với sự phát triển của xã hộitrong những năm gần đây, trình độ dân trí của người Việt Nam ngày một đượcnâng cao, điều này sẽ góp phần tạo điều kiện cho công ty có nguồn lao động

có trình độ quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ nhân viên lành nghề có trình độ cao Nhân khẩu học: Với thị trường hơn 87 triệu dân, tỷ lệ dân số trẻ dưới 27 tuổichiếm trên 50% đang có nhu cầu dịch vụ liên lạc, đã và đang tạo ra một thịtrường rộng lớn, là cơ hội cho Viettel mở rộng hoạt động và tiếp tục chiếmlĩnh thị trường giàu tiềm năng này

2.3.1.2 Môi trường ngành (Sectorial/Industrial environment)

Vấn đề ở đây là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trongngành viễn thông di dộng để xác định cơ hội và đe dọa đối với Viettel, do vậynhóm chúng tôi tiến hành áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh củaMichael Porter, bao gồm:

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại (Intensity of Rivalry): Thị trường viễn thôngđang có sự cạnh tranh gay gắt của các công ty dịch vụ viễn thông khác nhưMobifone, Vinaphone, EVN Telecom, Sfone, Beeline, Gtel… Dù tham gia thị

trường viễn thông sau các mạng Vinaphone, Mobifone nhưng hiện tại Viettelđang chiếm lĩnh thị phần nhiều nhất với 36.4% Tuy nhiên các mạng điệnthoại khác đang dần tiến tới mức cân bằng như Mobifone đã chiếm 28.8%,Vinaphone đạt trên 28% Nếu Viettel không có những chính sách, chiến lượcthích hợp để giữ và phát triển thị phần của mình cũng như chiếm lĩnh thị phầncủa các đối thủ cạnh tranh thì không lâu sau Viettel sẽ phải nhường chỗ choMobifone, Vinaphone hay một công ty khác.

Theo báo cáo từ Bộ Thông tin Truyền thông, Tập đoàn VNPT đã chínhthức vượt qua đích doanh thu 100,000 tỷ đồng năm 2010, tăng 22% so vớinăm 2009 và nộp ngân sách 7,855 tỷ đồng Viettel đạt 91,134 tỷ đồng, tăngtrưởng 50% so với năm 2009 Công ty cổ phần dịch vụ bưu chính viễn thôngSài Gòn đạt doanh thu 1,165 tỷ đồng Thống kê hiện cả nước hiện có khoảng

120 triệu thuê bao điện thoại, trong đó di động chiếm trên 90% Báo cáochung cho thấy, các doanh nghiệp viễn thông và công nghệ thông tin đã đạtmức tăng trưởng ngoạn mục, gần gấp 3 lần chỉ số GDP của Việt Nam năm

2010, đạt khoảng hơn 6.5%

Hiện nay, các doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong phát triển thuêbao mới, các nhà mạng buộc phải thực hiện nhiều chương trình ưu đãi và dịch

vụ giá trị gia tăng mới, thậm chí nhiều đơn vị vi phạm luật bán phá giá.

Vinaphone mới đây nhắn tin trực tiếp đến các thuê bao về chương trìnhkhuyến mãi tặng 2 lần dung lượng miễn phí của gói cước Mobile Internet vàgiảm 50% cước vượt gói Bên cạnh đó, để níu chân thuê bao là học sinh, sinhviên, Vinaphone tung ra chương trình tặng thẻ học tiếng Anh trực tuyến BEACard; miễn phí 1 tháng cước thuê bao dịch vụ Ringtunes và 1 tháng cước thuêbao dịch vụ thông báo cuộc gọi nhỡ khi kích hoạt gói cước học sinh, sinhviên

Không chịu kém cạnh, Mobifone cũng vừa ký kết hợp tác chiến lượcvới Trung ương Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh để hợp tác tổ chứccác chương trình đồng hành cùng thanh niên Việt Nam giai đoạn 2011-2014.Nhân dịp này, Mobifone đưa ra gói cước Q263 dành cho cán bộ đoàn các cấpvới chính sách ưu đãi miễn phí hòa mạng và cước thuê bao hàng tháng cùngnhiều ưu đãi khác…

Ngoài các chương trình ưu đãi để hút và giữ chân thuê bao các nhàmạng cũng đang tích cực phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng để cứu vãndoanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU) khỏi chạm vạch báo động.Điển hình là việc các nhà mạng lớn đều đẩy mạnh hình thức thanh toán quathẻ cào trả trước và “bắt tay” với các cổng thanh toán trực tuyến để thúc đẩyhình thức thanh toán qua điện thoại di động Hiện ARPU của các nhà mạngchỉ khoảng 3-4USD/thuê bao/tháng, con số này được cho là chạm ngưỡng báođộng về doanh thu và lợi nhuận

Các nhà mạng nhỏ điển hình như Vietnamobile và Beeline cũng công

bố những gói cước siêu khủng Vietnammobile tuyên bố triển khai gói cước

“SIM Miền Bắc” dành cho khách hàng 26 tỉnh phía Bắc, với mức cước680đồng/phút cho bất kỳ cuộc gọi ngoại mạng hay nội mạng nào VớiBeeline, để có thể giành được ngôi vị thứ tư trên thị trường di động Việt Nam

từ tay Vietnamobile mới đây, đơn vị này đã tung ra gói cước tỷ phú Sử dụnggói cước tỷ phú của Beeline, các thuê bao nạp thẻ tối thiểu 20.000 đồng, đểnhận 1 tỷ đồng và gọi nội mạng miễn phí trong 30 ngày đầu tiên

 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn (Threat of new entrants): Theo

Bộ Thông tin & Truyền thông, Công ty CP Viễn thông Đông Dương Telecom

và Tổng công ty Truyền thông đa phương tiện VTC đã được cấp phép và đangtiến hành hoàn thiện mạng thông tin di động trên cơ sở dùng nhờ mạng lưới

các trạm BTS và tần số viễn thông của nhà mạng khác Mô hình mạng di độngMVNO đang dần trở nên phổ biến với hơn 400 nhà cung cấp đang hoạt độngtrên toàn thế giới Những quốc gia có nhiều mạng MVNO nhất là Mỹ (60MVNO/ 13 MNO), Hà Lan (39 MVNO/ 7 MNO), Đức (29 MVNO/ 4 MNO).

Ưu điểm lớn nhất của di động MVNO là khai thác tối đa cơ sở hạ tầng mạng.Những nhà cung cấp MVNO sẽ không phải đầu tư quá nhiều vốn để xây dựng

hệ thống mạng Bên cạnh đó, nhờ các đối tác MVNO, các nhà khai thác diđộng MNO sẽ tận thu được số vốn đã đầu tư vào cơ sở hạ tầng bằng việc khaithác triệt để những phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ

Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội (EVN Hanoi) và Công ty Cổ phầnViễn thông Đông Dương Telecom (Indochina Telecom) đã ký kết Hợp đồnghợp tác phát triển và sử dụng chung cơ sở hạ tầng viễn thông trên địa bàn HàNội Sự kiện này đánh dấu sự hợp tác chiến lược và toàn diện giữa một doanhnghiệp viễn thông (Indochina Telecom) đi đầu trong lĩnh vực ứng dụng côngnghệ tiên tiến thế giới 4G và Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội, là đơn vị sởhữu hạ tầng truyền dẫn cáp quang và hệ thống nhà trạm phát sóng mạnh trên

29 quận huyện của Thành phố Hà Nội; Khuyến khích các doanh nghiệp chia

sẻ cơ sở hạ tầng viễn thông nhằm tiết kiệm chi phí đầu tư ban đầu, đa dạngphong phú các dịch vụ Như vậy, Indochina Telecom sẽ cùng EVN Hanoiphát triển và sử dụng chung hệ thống cơ sở hạ tầng viễn thông bao gồm: nhàtrạm BTS, các cột phát sóng và toàn bộ các tuyến truyền dẫn cáp quang hiện

có phục vụ việc triển khai dịch vụ Wimax 4G và các dịch vụ viễn thông kháctại Hà Nội Trước mắt, Indochina Telecom sẽ triển khai hơn 100 trạm thu phátsóng dịch vụ Wimax 4G và tiếp tục mở rộng lên đến trên 500 trạm trongtương lai

Tuy nhiên, đầu tư cho viễn thông với mạng lưới rộng khắp trên toànquốc như Viettel thuộc diện có quy mô rất lớn đó chính là rào cản ra nhập chocác đối thủ khác Thực tế rất nhiều đơn vị cũng có tiềm lực và lợi thế nhưEVN gia nhập cũng không phát triển được và đang phải bán lại doanh nghiệp,hoặc nhiều đơn vị được cấp phép hoạt động nhưng chưa thể triển khai được donếu đầu từ ít thì không thể thành công nếu đầu tư lớn thì quy mô quá sứckhông đủ nguồn lực và thời gian thực hiện.

Mặt khác chính sách của Chính phủ cũng giới hạn không cho mở thêmcác nhà cung cấp dịch vụ viễn thông để đảm bảo sự quản lý nhà nước và bảo

vệ lợi ích người tiêu dùng

 Áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng (Power of buyers): Thị trườngthông tin di dộng trong nước hiện nay hội tụ nhiều nhà cung cấp dịch vụ thôngtin di động: Vinaphone, Mobifone, Viettel, HT Mobile, EVN Telecom, S-fone, Vietnam mobile và Gtel Tuy nhiên, xem xét trên mức độ tổng thể thìViettel hiện là doanh nghiệp phát triển nhanh nhất, có số lượng thuê bao diđộng lớn nhất chiếm 36.4% (mạng Vinaphone và Mobifone đạt trên 28%), cóvùng phủ sóng rộng nhất, có giá cước cạnh tranh nhất và có những chính sách

về sản phẩm và khách hàng hấp dẫn nhất

Khách hàng của Viettel là khách hàng mới vì Viettel ra đời sau do đókhách hàng có sự lựa chọn nhiều hơn và đa số thuộc độ tuổi lao động và họcsinh sinh viên, được chia làm 3 đối tượng khách hàng chính:

- Loại thuê bao trả sau, khách hàng trung thành từ 12 tháng trở lên ít áplực về giá vì không muốn thay đổi số điện thoại trong giao dịch; Đối tượngnày cần duy trì chăm sóc khách hàng bằng các dịch vụ giá trị gia tăng khácnhư sinh nhật, thành lập công ty, tặng quà, tặng cước 3G…

- Loại thuê bao ở vùng sâu, vùng xa, hay khách hàng phải thường xuyên

đi đến vùng sâu, vùng xa buộc phải dùng Viettel vì vùng phủ sóng rộng khắp.Đối tượng khách hàng này cũng ít có áp lực với Viettel Viettel cần tiếp tụcduy trì mở rộng và nâng cao chất lượng phủ sóng trên toàn quốc để giữ lợi thếnày

- Loại trả trước (chủ yếu là học sinh, sinh viên và thu nhập thấp) thayđổi dễ dàng, các hãng khác liên tục cạnh tranh nên sẵn sàng từ bỏ dùng sốkhác để hưởng lợi Đối tượng này có áp lực mạnh đối với Viettel Cần nhanhnhậy phản ứng với đối thu khi họ có các chương trình khuyến mại, giảm giá…

 Nhà cung cấp (Power of suppliers): Các nhà cung cấp tài chính lớn nhấtcho Tập đoàn Viettel bao gồm: Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam -BIDV, Ngân Hàng Quân đội - MHB, Tổng Công ty Xuất Nhập khẩu Xâydựng Việt Nam- Vinaconex, Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN Ít áp lựcvới Viettel vì Viettel có tiềm lực tài chính mạnh, thị trường tài chính cũng có

sự cạch tranh mạnh nên Viettel có quyền lựa chọn

Bên cạnh các nhà cung ứng tài chính trên, Viettel còn hợp tác với cácnhà cung ứng thiết bị đầu cuối nổi tiếng trên thế giới như: BlackBerry, Nokia,đặc biệt là 1 trong 2 hãng được phân phối chính thức sản phẩm điện thoạiiPhone của Apple, hãng duy nhất cung phân phối và cung cấp giải pháp tổngthể cho điện thoại BlacBerry Viettel cũng như những hãng viễn thông khácchịu áp lực của nhà cung cấp vì họ là những hãng lớn thương hiệu quốc tế cócông nghệ cao, tiềm lực lớn kể cả độc quyền Tuy nhiên do Viettel đang cũngmột lúc phân phối cho nhiều hãng nên cũng không bị chịu nhiều áp lực từ mộtnhà cung cấp nào cả

Nhà cung cấp hệ thống truyền dẫn, công nghệ như: Tổng đài, cápquang, trạm BTS, phần mềm Huewei, ZTE, Acatel, Nokia, Siemens

Networks, AT&T (Hoa Kỳ) … cũng không áp lực nhiều vì có nhiều nhà cungcấp, trong khi tài chính của Viettel tốt Đặc biệt cung cấp trạm BTS thì Viettel

có áp lực ảnh hưởng đến nhà cung cấp rất lớn (Viettel yêu cầu nhà cung cấpđầu tư còn mình thuê lại);

 Các sản phẩm thay thế (Product of substitutes): Sản phẩm thay thếkhông cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến khả năng sinh lợicủa thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp Đối với thị trường viễn thông,cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến,chuyển đổi do những tiến bộ về công nghệ mang lại

Dịch vụ viễn thông hiện nay đang phát triển và rộng mở rất nhanh, vì vậytrong tương lai gần sẽ có những sản phẩm thay thế sẽ giúp khách hàng ngàycàng thỏa mãn nhu cầu của mình như: Các loại hình dịch vụ thông tin quamạng Internet, qua vệ tinh và sóng radio Đánh giá chung trong giai đoạnhiện tại đến 2015 sản phẩm thay thế chưa ảnh hưởng nhiều đến dịch vụ viễnthông di động, tuy nhiên đã có những sản phẩm bắt đầu ảnh hưởng đến doanhthu như chat, voice chat, skype

2.3.1.3 Đánh giá môi trường bên ngoài

Thông qua phân tích những yếu tố từ môi trường bên ngoài đề cập trên,nhóm chúng tôi sử dụng ma trận EFE để tổng hợp và đánh giá mức độ ảnhhưởng của các nhân tố trên

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE)

Các yếu tố về môi trường bên ngoài

Mức độ quan trọng

Tác

Cơ hội

GDP tăng cao liên tục 10 năm ở mức trên 6% 0.20 4 0.80Chính trị ổn định, pháp luật về cạnh tranh, về viễn thông,

Chính phủ hạn chế việc thành lập mới các hẵng viễn

Chính sách công nghệ về viễn thông, tin học được ưu tiên

Dân số đông (gần 90 triệu dân), thị trường lớn, một trong

những thị trường viễn thông có tốc độ tăng trưởng nhanh

Thách thức

Môi trường cạch tranh giữa các công ty viên thong di

Tốc độ phát triển thị trường viên thông di động chậm lại 0.10 3 0.30

Áp lực từ phía khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông di

động chuyển sang dùng của công ty khác 0.15 2 0.30Thách thức từ đối thủ mới gia nhập, hội nhập quốc tế trên

Sản phẩm thay thế dịch vụ di động truyền thống (Voi IP,

Voi Chat, Mạng riêng ảo, Điện thoại vệ tinh…) 0.02 1 0.02

Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với một số công ty

Yếu tố thành công Trọng số Viettel Vinaphone Mobifone

Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm

Thị phần của các hẵng 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 Mức độ đa dạng hóa

2.3.2 Môi trường nội bộ doanh nghiệp (Internal environment)

2.3.2.1 Phân tích yếu tố nguồn lực (Resources)

 Nguồn lực hữu hình

- Tài chính: Trong 5 năm qua, Viettel đã duy trì tốc độ tăng trưởng

trung bình gần 100% Từ một Tổng Công ty có doanh thu nhỏ năm 2005, đếnnay đã là một trong 5 Tập đoàn kinh tế nhà nước lớn nhất Năm 2010, Viettelđạt doanh thu 91,600 tỷ đồng, là doanh nghiệp đứng thứ 3 về doanh thu và lợinhuận, nộp thuế thu nhập doanh nghiệp đứng thứ 2 trong nước trong 3 năm.Khép lại năm 2010, Viettel đã hoàn thành toàn diện và vượt mức các chỉ tiêu

kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra trong năm 2010, thực hiện 117% kế hoạch

và tăng 52% so với năm 2009 Lợi nhuận đạt 15,500 tỷ đồng, hoàn thành135% kế hoạch, tăng 52% Nộp ngân sách Nhà nước 7,628, đạt 111% kế

hoạch, tăng 45% và nộp ngân sách quốc phòng 215 tỷ đồng Tỷ suất lợi nhuậntrên vốn chủ sở hữu bình quân đạt 48,3% Với những kết quả ấn tượng này,Viettel tiếp tục là đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ suất lợi nhuận trong ngànhviễn thông.

Bảng 2.4 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2005-2010

TT Tên chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 2010

1 Doanh thu (tỷ VNĐ) 3,200 7,400 16,000 33,000 60,000 91,000

2 Lợi nhuận (tỷ VNĐ) 390 1,400 4,000 8,400 10,000 15,500

3 Nộp ngân sách NN (tỷVNĐ) 300 800 2,000 4,500 5,200 7,600

5 Giá trị đầu tư (tỷ VNĐ) 1,300 2,000 4,800 10,000 16,550 11,450

6 LĐ bình quân trong danh sách (người) 4,175 6,200 8,400 12,000 18,000 24,000

7 Thu nhập bình quân (triệu VNĐ) 2.5 3.8 6.5 9.87 11.5 13

8 Thuê bao các dịch vụ (triệu thuê bao) 1.0 2.7 5.5 29 44 51.5

- Tổ chức: Cấu trúc quản trị điều hành, mô hình điều phối, kiểm soát hệ

thống thông tin báo cáo nội bộ đã được xây dựng đồng bộ và không ngừnghoàn thiện; Cơ cấu tổ chức theo mô hình tập đoàn với các Công ty con hoạtđộng trong các lĩnh vực khác nhau

- Cơ sở vật chất: Mạng lưới rộng khắp toàn quốc gồm 761 cửa hàng (Chi

nhánh) và 2.949 đại lý tại các vị trí giao dịch thuận tiện, được trang bị cơ sởvật chất tốt, đáp ứng tốt nhu cầu phục vụ khách hàng và nhu cầu làm việc của

nhân viên; Tất cả hệ thống cửa hàng, đại lý đều được kết nối online trongnghiệp vụ tác nghiệp và công tác quản lý.

- Công nghệ: Do đi sau nên có điều kiện lực chọn công nghệ mới tiến bộ

hơn và phù hợp với trình độ công nghệ thế giới cũng như sự phát triển mớicủa công nghệ Công ty là một trong công ty có nhiều sáng kiến giải pháp kỹthuật tiến bộ giúp giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ

Là hãng triển khai sớm nhất công nghệ 3G tại Việt Nam đến nay đã phủ sóngtrên toàn quốc

Viettel là hãng viễn thông duy nhất có hệ thống nhà máy sản xuất thiết

bị đầu cuối, truyền dẫn trên cơ sở tiếp nhận lại các nhà máy sản xuất thiết bịviễn thông của Bộ quốc phòng

Đã chế tạo và thử nghiệm tiếp các sản phẩm khác như sản phẩm điệnthoại chuyên dụng dành cho ngư dân đánh bắt cá xa bờ SeaPhone 6810, thiết

bị USB Dcom 3G, HomeGateway 3G - modem kết nối cho ngành giáo dục,…Hiện nay hơn 3,000km vùng biển gần bờ Việt Nam đã được Viettel phủ sóngđiện thoại di động Tại những ngư trường lớn như Cà Mau - Kiên Giang, BàRịa - Vũng Tàu, vùng phủ sóng cách đất liền lên tới hơn 200km Với tầm phủrộng, ngư dân đánh bắt xa bờ tại nhiều vùng biển có thể sử dụng điện thoại diđộng để liên lạc với người thân tại đất liền Ngoài ra, người dùng có thể truycập Internet qua GPRS/EDGE để đọc tin tức, cập nhật giá cả, thời tiết,… ngaygiữa biển khơi

Để làm được điều này, toàn bộ các trạm phát sóng ven biển được cảitiến, áp dụng công nghệ phủ xa của Viettel, nâng tầm phát sóng lên gấp 2-3lần thiết kế cơ bản của công nghệ GSM Kết hợp với những địa điểm đặt trạmđộc đáo, mỗi trạm phát sóng ra biển của Viettel có tầm thu phát sóng lên tớihàng trăm km vượt xa giới hạn tiêu chuẩn 35km đối với trạm BTS của công

nghệ GSM - một thành tựu hiếm thấy trên thế giới Bên cạnh đó, để đảm bảonăng lượng tại những vị trí đặc thù không phụ thuộc vào điện lưới, Viettel đãđầu tư 67 bộ pin năng lượng mặt trời công suất lớn cho 67 trạm phát sóng, trịgiá gần 40 tỷ đồng Đồng thời, những nguồn năng lượng sạch khác như gióbước đầu được sử dụng thử nghiệm để đánh giá trước khi ứng dụng thực tiễn Đây là một trong những cải tiến quan trọng của Viettel trong quá trình nắmbắt và làm chủ công nghệ Với lợi thế này, Viettel là mạng di động duy nhất

có thể phủ sóng tới mọi vùng miền Tổ quốc, đảm bảo phục vụ người dân vàcông tác tuần tra bảo vệ, phòng chống bão lụt và tìm kiếm cứu nạn trên biển.Như vậy, với Viettel thì đây vừa là điều kiện thuận lợi vừa tạo ra những khókhăn, thách thức như sự phát triển của công nghệ, đặc biệt là công nghệ 3G cóthể giúp Viettel có điều kiện lựa chọn công nghệ phù hợp để nâng cao chấtlượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, năng suất lao động, nhưng khó khăn choTập đoàn là sự cạnh tranh rất lớn trong ngành, cùng với đòi hỏi giảm giá cácdịch vụ…

 Nguồn lực vô hình

- Nhân lực: Do tính chất đặc thù của ngành viễn thông là hoạt động trên

địa bàn trải rộng khắp cả nước, mọi tỉnh thành, nên thu hút một số lượng lớnlao động làm việc cho Viettel, bao gồm nhiều thành phần lao động khác nhau