S1-Mạng lưới và diện tích phủ sóng, khả năng đáp ứng S2-Thị phần lớn chiếm 36,4%. S3-Tài chính mạnh có tiềm lực lớn
S4-Công nghệ được đầu tư tốt, có khả năng phát triển S5-Uy tín, thương hiêu
S6-Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ cạnh tranh
WEAKNESSES
W1-Cơ cấu tổ chức quản lý phụ thuộc vào quốc phòng, mang nhiều tính hành chính W2-Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao W3-Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với Mobiphone, Vinaphone W4-Nguồn nhân lực dông, phát triển nóng chưa đáp ứng được yêu cầu công việc
OPPORTUNITIES
O1-GDP tăng trưởng cao liên tục trên 6% trong 10 năm. O2-Chính trị ổn định, pháp luật về viễn thông, truyền thông, cạnh tranh dần hoàn thiện. O3-Chính phủ hạn chế việc thành lập mới các hãng viễn thong di động.
O4-Chính sách công nghệ về viễn thông, tin học được ưu tiên đầu tư phát triển
Chiến lược SO:
- Tiếp tục đầu tư đảm bảo chất lượng phủ sóng và mạng lưới phân phối để mở rộng, thâm nhập thị trường kể cả ở nước ngoài;
- Chính sách giá, sản phẩm, thương hiệu, công nghệ để chiếm thị phần từ các đối thủ
- Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới đáp ứng nhu
Chiến lược WO:
- Cải cách bộ máy quản lý, sửa đổi cơ chế tổ chức, cổ phẩn hóa để xóa bỏ dần sự quản lý của Chính phủ; - Nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua đào tạo nhân viên và hoàn thiện cơ sở hạ tầng kỹ thuật;
- Sử dụng nguồn lao động hợp lý, cần thiết; XD chính sách nhân sự giữ người, thu
O5-Dân số đông (gần 90 triệu người), thị trường viễn thông di động lớn có tốc độ phát triển nhanh nhất trên thế giới hiện nay.
cầu thị trường.
- Mua lại các hãng viễn thông khác trên thị trường; - Phát huy lợi thế phát triển thuê bao ngoài thành thị;
hút người tài;
- Chính sách đặc biệt cho các khách hàng thuê bao trả sau, thuê bao trả trước chuyển sang trả sau;
THREATS
T1-Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các công ty viên thôn di động
T2-Tốc độ phát triển thị trường viễn thong di độn đang chậm lại T3-Áp lực từ khách hàng chuyển sang dùng dịch vụ viễn thong của công ty khác
T4-Đối thủ gia nhập mới, hội nhập quốc tế trên thị trường viễn thông di động
T5- Sản phẩm thay thế dịch vụ di động, mạng di động truyền thống (Voi IP, Mạng riêng ảo, Voi chat, Skype, Điện thoại vệ tinh…)
Chiến lược ST:
- Giữ vững thị phần, tăng cường Marketing
- Phát triển công nghệ mới, công nghệ nội dung các dịch vụ Internet và giải trí mạng trên điện thoại, Ipad và máy tính…
- Chính sách sản phẩm, giá phù hợp để giữ và thu huets khách hàng;
- Tận dụng mạng lưới, hạ tầng phát triển thị trường mới ít cạnh tranh, sản phẩm thay thế, đối thủ mới chưa thể vươn tới
Chiến lược WT:
- Tăng cường công tác giám sát, quản lý, cải tổ điều hành nhằm phản ứng nhanh với thị trường;
- Tăng cường đào tạo nâng cao chất lượng dịch vụ hạn chế việc mất khách do dịch vụ;
- Cắt giảm chi phí hạ gia thành sản phẩm để cạnh tranh; - Tập trung chăm sóc khách hàng trung thành và phát triển khách hàng trung thành từ khách hàng hiện tại;
3.2.1. Chiến lược phát triển thị trường
Theo ma trận SWOT kết hợp các điểm mạnh và cơ hội sẽ đưa được chiến lược phát triển thị trường tận dụng điểm mạnh về diện phủ song, khả năng đáp ứng thị trường để tận dụng cơ hội thị trường lớn nhất là các vùng
nông thôn, miền núi, hải đảo để tiếp tục phát triển thị trường trước khi bão hoà và suy thoái.
Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tăng trưởng hoạt động kinh doanh dịch vụ, tăng vị thế của tập đoàn bằng cách tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ mà hiện là thế mạnh của tập đoàn để thu hút và chiếm lĩnh thị trường. Đây là chiến lược đòi hỏi phải đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ nhằm tận dụng nguồn vốn lớn mạnh và đội ngũ nhân lực sẵn có của mình cùng với một hệ thống kênh phân phối khắp các tỉnh thành để mở rộng các sản phẩm dịch vụ.
Thị trường viễn thông tại Việt nam đang phát triển rất mạnh, các nhà mạng hiện đang cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần rất khốc liệt. Với thị phần Viettel 36.4% thì Viettel cần nỗ lực đưa ra những dịch vụ thông tin giá rẻ, hỗ trợ tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ nhằm tăng thị phần các sản phẩm dịch vụ.
Tính đến 6/2011 dân số nước ta khoảng 87 triệu người nhưng số thuê bao di động ước đạt 112.6 triệu (tăng 4.2% so với cùng thời điểm 2010), như vậy thị trường di động tăng trưởng có phần chậm lại và gần đến giai đoạn bão hòa. Thị trường viễn thông nói chung và thị trường di động của Viettel trong thời gian gần đây tuy có tăng nhưng tốc độ chậm hơn nhiều so với giai đoạn 2006 đến 2009. Do đó, Viettel cần phải giữ vững thị trường trong nước hiện có và tăng cường phân khúc thị trường vào các vùng cư dân xa xôi nơi, nhắm vào các đối tượng là các hộ gia đình nghèo công chức, học sinh, sinh viên… tầng lớp có mức thu nhập trung bình và kém trung bình.
3.2.2. Chiến lược phát triển sản phẩm.
Kết hợp các điểm mạnh và thách thức theo ma trận SWOT ta có chiến lược phát triển sản phẩm. Đó là kết hợp điểm mạnh về công nghệ, khả năng nghiên cứu phát triển và diện phủ sóng rộng để đưa ra các sản phẩm dịch vụ
mới phong phú, phù hợp với khách hang nhằm khắc phục các thách thức của thị trường đang có tốc độ phát triển chậm lại và cạch tranh với các hãng viễn thong di động khác.
Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm mới để tiêu thụ ở các thị trường hiện tại. Là công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực với cơ cấu chủng loại sản phẩm đa dạng thích hợp, với thị trường rộng lớn, vì vậy mà Viettel cần nghiên cứu đưa ra chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng, với nhu cầu thị trường.
Phải tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ nhằm tận dụng nguồn vốn lớn mạnh và đội ngũ nhân lực sẵn có của Tập đoàn cùng với một hệ thống kênh phân phối khắp các tỉnh thành. Nhu cầu của khách hàng đòi hỏi phải được quan tâm hơn, được phục vụ tốt hơn. Cơ hội của thị trường đang phát triển vì thế mà Tập đoàn đã đưa ra các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng đồng thời mở rộng nhiều lĩnh vực kinh doanh để tận dụng khả của Tập đoàn nhằm chiếm lĩnh thị trường với mục tiêu dẫn đầu một số lĩnh vực có lợi thế.
Hiện tại Viettel có số lượng thuê bao di động lớn nhất trong nước lượng thuê bao của Viettel trong năm 2010 lên tới hơn 41 triệu thuê bao, chiếm trên 36.4% thị phần di động đồng thời cũng chiếm doanh thu lớn nhất gần bằng cả Vinaphone và Mobifone cộng lại.
Sử dụng chiến lược tiếp cận khách hàng, Viettel đã tìm kiếm những phân khúc thị trường mới như: những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều (gói cước Tomato), đối tượng trẻ thích sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng (như gói cước Ciao). Và mạng này đã “bắt” nhanh cơ hội để liên tục đưa ra các dịch vụ mới mang lại doanh thu lớn. Dịch vụ nhạc chuông chờ I-muzik sau một năm ra đời đã có tám triệu người sử dụng. Bên cạnh đó, Viettel còn đưa ra nhiều
loại dịch vụ như sẻ chia tài khoản, dịch vụ nhận và gửi thư điện tử trên điện thoại động…
Theo thống kê, lưu lượng sử dụng bình quân của Dcom 3G tương đương 60% so với thuê bao ADSL, khách hàng đã bắt đầu hình thành thói quen truy nhập Internet băng thông rộng không dây. Xu hướng này càng rõ nét hơn khi trong những tháng đầu năm nay, lưu lượng sử dụng dịch vụ Dcom 3G của khách hàng đã tăng gần 30% so với tháng cuối năm 2010. Khi có điều kiện sử dụng, khách hàng dùng Internet 3G còn cao hơn ADSL. Số lượng trạm lớn, rộng khắp của Viettel đã đặc biệt mở ra cơ hội tiếp cập với thế giới thông tin cho người dân ở khu vực nông thôn, vùng sâu vùng xa, nơi triển khai Internet ADSL còn gặp nhiều khó khăn. Thông kê mạng lưới cho thấy lưu lượng trung bình của một thuê bao Dcom 3G tại nông thôn còn cao hơn 10% so với thuê bao thành phố. Điều này cho thấy nhu cầu Internet của người dân ở khu vực này rất lớn.
Trong số các nhà mạng hiện nay thì Viettel hiện là nhà cung cấp các dịch vụ cơ bản và dịch vụ gia tăng nhiều nhất với 18 dịch vụ. Các dịch vụ 3G hút khách chính là Mobile TV, Imuzik 3G, Pixshare, Yahoo Chat, IM…Viettel đang nghiên cứu và đưa thêm một số các dịch vụ gia tăng như Video conference, live sport, digital statistics,..đễ tiếp tục hỗ trợ và thu hút các khách hàng.
3.2.3. Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực kinh
Kết hợp các điểm mạnh về tài chính, với các thách thức của thị trường và những hạn chế nội tại của doanh nghiệp trong ma trận SWOT ta được chiến lược đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh. Do thị trường sắp bão hoà nội tại doanh nghiệp có những hạn chế về cơ cấu điều hành và chất lượng dịch vụ
khó cạnh tranh với các hẵng khác nhưng lại có tiềm lực tài chính và mạng lưới rộng nên cần chuyển hướng đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh để đảm bảo lợi nhuận bình quân cao hơn.
Với chiến lược này Viettel sẽ dần chuyển đầu tư sang các lĩnh vực đầu tư ngành nghề kinh doanh khác. Trước tiên cần tập trung chuyển dịch vào các lĩnh vực đang có liên quan gần để tận dụng kinh nghiệm và lợi thế hiện có như:
- Đầu tư sản xuất các thiết bị viễn thông, tin học trên cơ sở phát triển tiếp các nhà máy, công nghệ hiện có;
- Đầu tư xây dựng hệ thống phân phối bán lẻ thiết bị viễn thông, tin học trên cơ sở hệ thống mạng lưới giao dịch;
- Đầu tư vào lĩnh vực xuất nhập khẩu trước tiên là xuất nhập khẩu các sản phâm lien quan như thiết bị viễn thong, tổng đài, linh kiện điện tử để sản xuất, đầu tư….
- Đầu tư phát triển lĩnh vực bưu chính, hoặc từng bước tham gia các lĩnh vực khác như góp vồn đầu tư vào ngân hang, bất động sản, giao thông, sản xuất điện…
3.2.4. Lựa chọn chiến lược cho Viettel giai đoạn 2011-2015
Áp dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) với các dữ liệu đầu vào từ những phân tích trên để giúp lượng hóa để xác định một cách khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược trên là hấp dẫn nhất và xứng đáng để tập đoàn theo đuổi để thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Ma trận QSPM được xây dựng trên cơ sở:
- Liệt kê các cơ hội/thách thức lớn bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu quan trọng từ ma trận EFE và IFE;
- Đưa vào phân tích đánh giá các chiến lược đã được lựa chọn: chiến lược thâm nhập & phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược đa dạng hóa hoạt động.
Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel