Tiểu luận Quản trị chiến lược Ứng dụng phân tích ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Dược phẩm Cửu Long_2

Phân tích điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe doạ phân tích SWOT là một trong bảy bước hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu; Phân t

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ



Tiểu luận môn QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

DƯỢC PHẨM CỬU LONG

PGS TS ĐÀO DUY HUÂN

Cần Thơ, tháng 02 năm 2019

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên em chân thành cám ơn đến thầy PGS.TS Đào Duy Huân, giảng viên trực tiếp giảng dạy môn học, đã tận tình hướng dẫn và truyền đạt những kinh nghiệm thực tiển để em có thể nghiên cứu và thực hiện tốt tiểu luận này

Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu Trường Đại Học Tây Đô, các quý Thầy Cô trong Khoa Sau Đại học đã tạo điều kiện thuận lợi, hết lòng giúp đỡ em hoàn thành tiểu luận này

Cũng xin chân thành cảm ơn đến tất cả các quý anh chị và các bạn trong lớp Cao học Quản trị kinh doanh 5B đã hỗ trợ, đóng góp ý kiến và động viên em rất nhiều trong suốt quá trình thực hiện tiểu luận

Em đã có nhiều cố gắng, song chắc chắn còn nhiều thiếu sót, Em mong tiếp tục nhận được sự đóng góp của Thầy Cô, các anh chị, các bạn

Em xin chân thành cảm ơn!

CầnThơ, ngày……tháng……năm 2018

Người thực hiện

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN, VAI TRÒ, Ý NGHĨA CỦA PHÂN TÍCH SWOT 1.1 Nguồn gốc mô hình phân tích SWOT 1

1.2 Nội dung phân tích SWOT 3

CHƯƠNG 2 8

PHÂN TÍCH VÀ ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG 2.1 Sơ lược về công ty cổ phần Dược phẩm cửu long:Error! Bookmark not defined 2.2 Phân tích ma trận SWOT 10

2.2.1 Những điểm mạnh 10

2.2.2 Những điểm yếu 11

2.2.3 Cơ hội và khả năng cạnh tranh 11

2.2.4 Đe dọa và thách thức 13

2.2.5 Sơ đồ phân tích ma trận của công ty 14

CHƯƠNG 3 23

ĐỊNH HƯỚNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY 3.1 Mục tiêu của công ty : 15

3.2 Định hướng xây dựng chiến lược qua các yếu tố ma trận SWOT 16

KẾT LUẬN 18

TÀI LIỆU THAM KHẢO 26

LỜI NÓI ĐẦU

Hiện nay việc mở cửa giao lưu hợp tác kinh tế - văn hóa với các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các doanh nghiệp Phân

tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp một cách chính xác trước khi quyết định hội nhập kinh tế quốc tế

Phân tích điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe doạ (phân tích SWOT) là một trong bảy bước hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu; Phân tích điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe doạ; Tiếp tục việc hoạch định; Kiểm tra và chuẩn đoán kết quả; Chuẩn bị các kế hoạch chiến thuật; Chuẩn bị các kế hoạch chiến lược;

Phân tích SWOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Là một công ty cổ phần được hình thành trong một thời gian gần đây, Công ty

cổ phần Dược phẩm Cửu Long từng bước hoàn thiện chiến lược trong kinh doanh, là một ngành đặc thù, có nhiều thuận lợi, nhưng để có được thị phần trên thị trường trong tỉnh nhà là một vấn đề khó, song cũng là yếu tố quyết định sự phát triển lâu dài của Công ty cổ phần Dược phẩm Cửu Long đã khá thận trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm phát triển phù hợp tình hình địa phương trong thời gian vừa qua

Xuất phát từ tình hình thực tế, em xin chọn đề tài “Ứng dụng phân tích ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Dược phẩm Cửu Long.” Trên cơ sở lý thuyết đã học, vì tính hữu ích khi đi sâu phân tích,

đánh giá môi trường kinh doanh trên quan điểm hệ thống từ thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngành; những kết quả đã đạt được; những tồn tại, vướng mắc cần khắc phục và những nguyên nhân chủ yếu Từ đó định hướng những giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh một cách hệ thống, hiệu quả Những giải pháp

sẽ góp phần giúp Công ty cổ phần Dược phẩm Cửu Long phát triển bền vững hơn trong giai đoạn sắp tới

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN, VAI TRÒ, Ý NGHĨA

CỦA PHÂN TÍCH SWOT 1.1 Nguồn gốc mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60 - 70 của thế kỷ XX, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân

vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch, hoạch định chiến lược Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie

Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ

Tuy nhiên, các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém

Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào

để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn

Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi

là “thay đổi cung cách quản lý”

Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu nhập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên

1100 công ty, tổ chức Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra

“Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau: Values (Giá trị); Appraise (Đánh giá);

Motivation (Động cơ); Search (Tìm kiếm); Select (Lựa chọn); Programme (Lập chương trình); Act (Hành động); Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3)

Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory),

và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều

“xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat) Công việc này được gọi là phân tích SOFT

Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ

W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT

Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu

Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp

“Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang

Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp ở Erie Pa Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973 Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các

cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd

Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài

1.2 Nội dung của phân tích SWOT

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh Còn gọi là ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ

S: Strengths – điểm mạnh W: Weaknesses – điểm yếu O: Opportunities – cơ hôi T: Threats – nguy cơ

Đây là công cụ cực kì hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp Và trên thực thế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong báo cáo nghiên cứu đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn

Đánh giá về các điểm mạnh (Strengths) và các điểm yếu (Weaknesses) hay còn gọi là phân tích bên trong như nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức Việc đánh giá này chỉ mang tính chất tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung

Phân tích về cơ hội (Opporturities) và đe doạ (Threats) hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì những nhân tố đó liên quan đến môi trương bên ngoài Những khía cạnh liên quan đến cơ hội và mối đe doạ có thể do biến động của nền kinh tế (tăng trưởng hay suy thoái), sự thay đổi chính sách của Nhà nước (theo chiều hướng có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp), cán cân cạnh tranh thay đổi (sự mất đi hay xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh) Nếu như việc phân tích này được thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt thì các chiến lược đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thể xảy ra Từ việc phân tích SWOT

có thể lập nên ma trận SWOT nhằm giúp cho việc đưa ra các giải pháp chiến lược Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2

cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, và Threats theo mẫu sơ

Si : là điểm mạnh, giả sử có n điểm mạnh

Wi : là các điểm yếu, giả sử là có m điểm yếu

Oj : là các cơ hội có thể có, giả sử có h cơ hội

Tj : là các mối đe doạ có thể diễn ra, giả sử có k mối đe doạ

Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội qua việc nghiên cứu, phân tích các SiOj; ngăn chặn các mối đe dọa qua việc nghiên cứu, phân tích các SiTj; biết được các điểm yếu có thể có để hạn chế trong việc nắm bắt cơ hội qua việc phân tích các WiOj

và tạo ra sự khó khăn trong việc chống đỡ các mối đe dọa bằng sự phân tích các WiTj

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

1 Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): Là chiến lược để sử dụng những

điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST, hay WT để có thể vào vị trí mà họ áp dụng các chiến lược SO Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh Khi một

tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng

để tập trung vào những cơ hội

2 Chiến lược W - O (Weaks - Opportunities): Là chiến lược nhằm cải thiện

những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những

cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong

ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

3 Chiến lược S - T (Strengths - Threats): là chiến lược sử dụng các điểm mạnh

của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối

đe dọa từ bên ngoài

4 Chiến lược W - T (Weaks - Threats): Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm

giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài Một

tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào Trong thực tế, một tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

Mục đích của mỗi công cụ kết hợp là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải là chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất! Do đó không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được chọn lựa để thực hiện

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh như: có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt

Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm

và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể

Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 7 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược

Vì vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao

cho hiệu quả nhất

Chương 2

PHÂN TÍCH VÀ ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỚC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG

Năm 1992 theo yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, tỉnh Cửu Long được tách thành 2 tỉnh Vĩnh Long và Trà Vinh, Xí Nghiệp Liên Hiệp Dược Cửu Long tiếp tục được phân chia tài sản để thành lập Công ty Dược Trà Vinh và tái lập Công ty Dược Cửu Long, sau dó đổi tên thành Công Ty Dược & Vật Tư Y Tế Cửu Long (Pharimexco) theo quyết định số 538/QĐ-UBT ngày 20/11/1992 của UBND tỉnh Vĩnh Long

Tháng 8/2004 thực hiện chủ trương cổ phần hóa của Chính phủ, Công ty Dược

& Vật tư Y tế Cửu Long chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần với tên gọi mới là Công ty Cổ phần Dược Phẩm Cửu Long theo quyết định số 2314/QĐ-UB ngày 9/8/2004 của Chủ tịch UBND tỉnh Vĩnh Long với số vốn điều lệ ban đầu là 56 tỷ đồng

Ngày 2/11/2007 công ty đã tăng thêm vốn lên 81 tỷ bằng cách phát hành thêm Ngày 17/09/2008 cổ phiếu DCL chính thức niêm yết và giao dịch trên Sở Giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh

2.1.1 Thông tin liên lạc

- Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long (DCL)

- Địa chỉ : Số 150 Đường 14/9 - Phường 5 - Thành phố Vĩnh Long - Tỉnh Vĩnh Long

- Tel : (070) 3822 533 - Fax: (070) 3822 129

- E-mail: contact@pharimexco.vn

- Website : www.pharimexco.com.vn

- Sản xuất các loại bao bì dùng trong ngành dược

- Nuôi, trồng các loại dược liệu làm thuốc

- Sản phẩm và Dịch vụ Công nghê Thông tin - Viễn thông

Các sản phẩm chính:

- Dược phẩm các dạng: viên, bột, cốm, capsule, dung dịch uống, tiêm, truyền, nhũ dịch

- Sản phẩm capsule (viên nang cứng rỗng) các loại

- Dụng cụ y tế, ống bơm tiêm, dây truyền dịch, truyền máu và các loại bông băng

- Mỹ phẩm các dạng

- Thực phẩm dinh dưỡng các dạng

2.1.3 Mạng lưới phân phối

Gồm 47 chi nhánh, Công ty thành viên và đại lý phân phối tại những vùng kinh

tế, khu vực trên toàn quốc

- Tại khu vực phía Bắc:

+ Chi nhánh Hà Nội: gồm đại lý các tỉnh Ninh Bình, Hải Nam, Hải Dương, Hưng Yên, Thái Nguyên, Bắc Cạn, Cao Bằng, Vĩnh Phú, Phú Thọ, Bắc Ninh, Bắc Giang, Lạng Sơn, Tuyên Quang, Hà Giang, Yên Bái, Sơn La, Điện Biên, Lai Châu, Hòa Bình, Hà Nội

+ Chi nhánh Hải Phòng: gồm đại lý các tỉnh Quảng Ninh, Hải Phòng

+ Chi nhánh Thái Bình: gồm đại lý các tỉnh Thái Bình, Nam Định

+ Chi nhánh Thanh Hóa (tỉnh Thanh Hóa)

- Tại khu vực miền Trung và Tây Nguyên:

+ Chi nhánh Đà Nẵng: gồm đại lý các tỉnh Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi

+ Khu vực miền Trung ven biển: gồm đại lý các tỉnh Bình Định, Khánh Hòa, Phú Yên, Ninh Thuận, Bình Thuận

+ Chi nhánh Gia Lai: gồm đại lý các tỉnh Gia Lai, Kontum, Đắc Lắc

- Tại khu vực miền Đông: gồm đại lý các tỉnh Tây Ninh, Bình Dương, Bình Phước, Đồng Nai, Vũng Tàu, Lâm Đồng, Đắc Nông

+ Tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh:

 Chi nhánh Thành Phố : các đại lý ở 03 quận, huyện

- Tại khu vực miền Tây:

+ Khu vực 1: gồm đại lý các tỉnh Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Đồng Tháp + Khu vực 2: gồm các chi nhánh

 Chi nhánh Cần Thơ: gồm đại lý các tỉnh Hậu Giang, Cần Thơ

 Chi nhánh Sóc Trăng: gồm đại lý các tỉnh Sóc Trăng, Bạc Liêu

 Chi nhánh An Giang (tỉnh An Giang)

 Chi nhánh Kiên Giang (tỉnh Kiên Giang)

 Chi nhánh Trà Vinh (tỉnh Trà Vinh)

 Chi nhánh Cà Mau (tỉnh Cà Mau)

+ Các chi nhánh trong tỉnh:

 Trung Tâm Dược Vĩnh Long

 Chi nhánh Trung tâm CNTT Pharitech

 Chi nhánh tại các huyện Tam Bình, Trà Ôn, Vũng Liêm, Long Hồ, Mang Thít, thị xã Bình Minh

Các Công ty thành viên:

- Công ty TNHH một thành viên VPC ( tại TP Hồ Chí Minh)

- Công ty TNHH một thành viên dược phẩm MêKông

- Công ty liên doanh MSC (tại Lào)

2.1.4 Nhà máy trực thuộc

- Nhà máy sản xuất dược phẩm Non Betalactam đạt tiêu chuẩn GMP-WHO

- Nhà máy sản xuất kháng sinh nhóm Cephalosporins đạt tiêu chuẩn WHO

GMP Nhà máy sản xuất dụng cụ y tế VIKIMCO

- Nhà máy sản xuất viên nang cứng rỗng VICANCAP

- Nông trường dược liệu 40 hecta tại Phước Long - Bình Phước

2.1.5 Nhân sự Tổng số cán bộ, công nhân viên của công ty PHARIMEXCO là 913 người, trong đó:

- Nhân sự có trình độ trên đại học: 10 người

- Nhân sự có trình độ đại học và cao đẳng: 198 người

- Nhân sự có trình độ trung cấp: 330 người

- Nhân sự có trình độ sơ cấp và công nhân: 375 người

Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty: