HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THU HÚT KHÁCH HÀNG TRONG ĐẦU TƯ VỐN TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG CHI NHÁNH AN GIANG

Những năm đầu của thế kỷ XXI đang chứng kiến nền kinh tế Việt Nam chuyển biến mạnh mẽ sang nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, rất nhiều ngành kinh tế đã và sẽ buộc phải mở cửa theo lộ trình Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO).

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THU HÚT KHÁCH HÀNG TRONG ĐẦU TƯ VỐN TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG CHI NHÁNH AN GIANG

Giáo viên hướng dẫn Sinh viên thực hiện

Trần Ái Kết Trương Minh Thư

MSSV: 4043474

Lớp: TC-TD K30

Cần Thơ 2008

LỜI CẢM TẠ

 

Sau bốn năm học tập tại trường Đại học Cần Thơ được sự truyền đạt tận tình củaquý Thầy cô, cùng với thời gian thực tập tại Ngân hàng Phát triển nhà đồng bằng sôngCửu long Chi nhánh An Giang em đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình Có kếtquả đó là nhờ sự đóng góp to lớn của quý Thầy cô và sự giúp đỡ của các cô, chú, anh, chịtrong Ngân hàng

Em xin chân thành cảm ơn:

Quý Thầy cô trường Đại học Cần Thơ nói chung cũng như quý Thầy cô KhoaKinh Tế - Quản Trị Kinh Doanh nói riêng đã tận tình giảng dạy và truyền đạt những kiếnthức quý báo cho em trong suốt bốn năm qua Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn thầyTrần Ái Kết đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Ban lãnh đạo, các Cô, Chú, Anh, Chị Ngân hàng Phát triển nhà đồng bằng sôngCửu Long Chi nhánh An Giang đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ và tạo điều kiện thuậnlợi cho em trong suốt thời gian thực tập tại Ngân hàng

Sau cùng em xin gởi lời chúc sức khoẻ và lòng biết ơn sâu sắc đến quý Thầy côtrường Đại học Cần Thơ cũng như các Cô chú và Anh chị trong Ngân hàng

Sinh viên thực hiện

TRƯƠNG MINH THƯ

LỜI CAM ĐOAN

 

Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và kếtquả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứukhoa học nào

Ngày … tháng … năm … Sinh viên thực hiện

TRƯƠNG MINH THƯ

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

 

Ngày … tháng … năm … Thủ trưởng đơn vị

(ký tên và đóng dấu)

BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

 Họ và tên người hướng dẫn:

 Học vị:

 Chuyên ngành:

 Cơ quan công tác:

 Tên học viên:

 Mã số sinh viên:

 Chuyên ngành:

 Tên đề tài:

NỘI DUNG NHẬN XÉT 1 Tính phù hợp của đề tài với chuyên ngành đào tạo:

2 Về hình thức:

3 Ý nghĩa khoa học, thực tiễn và tính cấp thiết của đề tài

4 Độ tin cậy của số liệu và tính hiện đại của luận văn

5 Nội dung và các kết quả đạt được(theo mục tiêu nghiên cứu,…)

6 Các nhận xét khác

7 Kết luận(Cần ghi rõ mức độ đồng ý hay không đồng ý nội dung đề tài và các yêu cầu chỉnh sửa,…)

Cần thơ, ngày ……tháng……năm 200…

NGƯỜI NHẬN XÉT

MỤC LỤC

 

Trang

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1

1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu 1

1.1.1 Sự cần thiết nghiên cứu 1

1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn 2

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu tổng quát 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Không gian (địa bàn nghiên cứu) 2

1.3.2 Thời gian 2

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4 Lược khảo tài liệu 3

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5

2.1 Phương pháp luận 5

2.1.1 Quản trị chiến lược 5

2.1.1.1 Khái niệm chiến lược 5

2.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 5

2.1.1.3 Sự cần thiết của quản trị chiến lược 5

2.1.1.4 Mô hình quản trị chiến lược 5

2.1.2 Nội dung của hoạch định chiến lược 6

2.1.2.1 Nhiệm vụ 6

2.1.2.2 Những mục tiêu của chiến lược 7

2.1.2.3 Môi trường bên ngoài 7

2.1.2.4 Môi trường bên trong 8

2.1.3 Các chiến lược kinh doanh 8

2.1.3.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng hướng nội 8

2.1.3.2 Nhóm chiến lược tăng trưởng hướng ngoại 9

2.1.3.3 Nhóm chiến lược thu hẹp 9

2.1.4 Lựa chọn chiến lược 9

2.1.5 Các ma trận sử dụng trong hoạch định chiến lược 10

2.1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 10

2.1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 11

2.1.5.3 Ma trận SWOT 11

2.1.5.4 Ma trận lựa chọn chiến lược (QSPM) 12

2.2 Phương pháp nghiên cứu 13

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 13

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 13

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG CHI NHÁNH AN GIANG 16

3.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng Phát riển nhà đồng bằng sông Cửu Long Chi nhánh An Giang 16

3.1.1 Lịch sử hình thành 16

3.1.2 Các sản phẩm dịch vụ chính 17

3.1.3 Sơ đồ tổ chức và chức năng của các phòng ban 18

3.1.4 Mạng lưới hoạt động 19

3.2 Đánh giá chung tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long Chi nhánh An Giang từ năm 2005 – 2007 20

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC THU HÚT KHÁCH HÀNG TRONG ĐẦU TƯ VỐN TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG CHI NHÁNH AN GIANG 23

4.1 Mục tiêu phát triển của Ngân hàng 23

4.1.1 Mục tiêu phấn đấu 23

4.1.2 Một số chỉ tiêu chủ yếu 23

4.1.3 Phương hướng 23

4.2 Phân tích môi trường kinh doanh 25

4.2.1 Môi trường bên ngoài 25

4.2.1.1.Môi trường kinh tế 25

4.2.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật 27

4.2.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội - địa lý – dân số 29

4.2.1.4 Môi trường công nghệ 30

4.2.1.5 Phân tích khách hàng 31

4.2.1.6 Môi trường cạnh tranh 31

4.2.1.7.Ma trận các yếu tố bên ngoài 32

4.2.2 Môi trường bên trong 34

4.2.2.1 Nguồn lực tài chính 34

4.2.2.2 Cơ sở vật chất 36

4.2.2.3 Marketing 36

4.2.2.4 Nguồn nhân lực 40

4.2.2.5 Thẻ ATM 41

4.2.2.6 Uy tín của Ngân hàng 43

4.2.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 43

4.3 Đánh giá kết quả 45

4.3.1 Hiệu quả 45

4.3.2 Hạn chế, tồn tại 47

CHƯƠNG 5 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC THU HÚT KHÁCH HÀNG TRONG ĐẦU TƯ VỐN TÍN DỤNG TẠI MHB CHI NHÁNH AN GIANG VÀ CÁC BIỆN PHÁP THỰC HIỆN 49

5.1 Hoạch định chiến lược 49

5.1.1 Ma trận SWOT 49

5.1.2 Phân tích và lựa chọn chiến lược 51

5.1.2.1 Phân tích chiến lược 51

5.1.2.2 Lựa chọn chiến lược 53

5.2 Giải pháp thực hiện chiến lược 56

5.2.1 Giải pháp về mạng lưới 56

5.2.1.1 Mở thêm các Phòng Giao dịch 57

5.2.1.2 Mở các điểm Giao dịch tại các siêu thị 57

5.2.1.3 Mở thêm các quầy dịch vụ Ngân hàng (Ki- ốt Ngân hàng) 57

5.2.1.4 Thiết lập và mở rộng hệ thống ATM 58

5.2.2 Giải pháp về sản phẩm 58

5.2.3 Giải pháp về Marketing 59

5.2.4 Giải pháp về nguồn nhân lực 60

CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 62

6.1 Kết luận 62

6.2 Kiến nghị 62

6.2.1 Kiến nghị với chính phủ, ngân hàng Nhà nước Việt Nam 62

6.2.2 Kiến nghị với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam 63

6.2.3 Kiến nghị đối với MHB Hội sở 63

6.2.4 Kiến nghị đối với MHB An Giang 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO 64

PHỤ LỤC 65

DANH MỤC BẢNG

 

Trang Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của MHB từ năm 2005 đến năm 2007 20

Bảng 2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 33

Bảng 3: Khái quát tình hình hoạt động của MHB Chi nhánh An Giang từ 2005- 2007 34

Bảng 4: Các chỉ tiêu tài chính của MHB từ năm 2005 – 2007 35

Bảng 5: Tình hình thu nhập của MHB Chi nhánh An Giang từ năm 2005 – 2007 37

Bảng 6: Bảng lãi suất cho vay của MHB trước và sau tết Nguyên Đán 39

Bảng 7: Trình độ nhân viên Ngân hàng 40

Bảng 8: Biểu phí dịch vụ thanh toán thẻ ATM 42

Bảng 9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 44

Bảng 10: Ma trận SWOT 49

Bảng 11: Ma trận lựa chọn chiến lược (QSPM) 53

DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ

 

Trang

Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 5

Hình 2: Biểu đồ tình hình thu, chi của MHB từ năm 2005 – 2007 21

Hình 3: Biểu đồ tình hình thu nhập của MHB Chi nhánh An Giang từ 2005 – 2007 38

Hình 4: Biểu đồ trình độ chuyên môn của nhân viên Chi nhánh 41

Sơ đồ 1: Sơ đồ ma trận SWOT 12

Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức 18

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT

 

MHB Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long

EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1.1 Sự cần thiết nghiên cứu

Những năm đầu của thế kỷ XXI đang chứng kiến nền kinh tế Việt Nam chuyểnbiến mạnh mẽ sang nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, rất nhiều ngành kinh tế đã

và sẽ buộc phải mở cửa theo lộ trình Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới(WTO) Các doanh nghiệp Việt Nam không còn được Nhà nước bảo hộ nữa, thay vào đócác doanh nghiệp phải đối diện với những vấn đề sống còn trong cạnh tranh

Ngành Ngân hàng Việt Nam cũng không nằm ngoài bức tranh toàn cảnh đó CácNgân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam đang nổ lực hết sức để tồn tại và phát triểntrong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay khi mà các tập đoàn tài chínhNgân hàng nước ngoài đã và đang không ngừng vào Việt Nam như: HSBC, Citigroup,ANZ,…Chính điều này đã dẫn đến nguy cơ thu hẹp thị trường đối với các NHTM ViệtNam Vì vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từngNgân hàng nhằm tồn tại và chiến thắng trong cạnh tranh trở thành nhu cầu cấp thiết đốivới mỗi Ngân hàng

Tuy là một ngân hàng non trẻ, Ngân hàng phát triển Nhà đồng bằng sông Cửu Long (MHB) Chi nhánh An Giang đã và đang thực hiện dự án hiện đại hóa Ngân hàng

theo hướng tự động hóa, phù hợp với thông lệ quốc tế, có nhiều dịch vụ hiện đại phục vụkhách hàng MHB Chi nhánh An Giang thực hiện đầy đủ các dịch vụ của NHTM, nổi bậtnhất là cho vay làm nhà đối với các tổ chức kinh tế, cá nhân và hộ dân cư trên địa bàn tỉnh

An Giang và khu vực lân cận với thời gian cho vay dài hạn có thể mười năm Xuất phát từ

những lý do trên nên em quyết định chọn đề tài “Hoạch định chiến lược thu hút khách

hàng trong đầu tư vốn tín dụng tại Ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long Chi nhánh An Giang” để Ngân hàng đầu tư tín dụng có hiệu quả hơn trong tương

lai, cạnh tranh với các Ngân hàng khác

1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn

- Quản trị chiến lược như là một nghệ thuật và khoa học được thiết lập, thực hiện

và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đượcnhững mục tiêu đã đề ra Thuật ngữ “Quản trị chiến lược” được sử dụng tại nhiều trườngđại học và cao đẳng như là đầu đề cho khoa học nền tảng trong quản trị kinh doanh

- Theo thống kê năm 2006 của tạp chí Kế hoạch có trên 70% các công ty hiện đang

sử dụng các kỹ thuật quản trị chiến lược, so với con số dưới 25% trong năm 1979.William Decuden tại công ty Hershey Foods cho sự thành công của công ty ông ta là nhàquản trị chiến lược trong thập niên 1980, thu nhập hằng năm bình quân của cá nhà đầu tưtại Hershey Foods là 28,8%

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Một số biện pháp để thực hiện chiến lược đó

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Không gian (địa bàn nghiên cứu)

Nghiên cứu trong phạm vi hoạt động của Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sôngCửu Long Chi nhánh An Giang

1.3.2 Thời gian

Nghiên cứu số liệu từ năm 2005 đến 2007 và thông tin thực tế trong thời gian thựctập ở Ngân hàng

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh, các chiến lược và quản trị chiến lượccủa MHB Chi nhánh An Giang

1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

Trong luận văn “Định hướng chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu nôngsản công ty Antesco” của Tiêu Ngọc Cầm (2004) đã sử dụng phương pháp so sánh,thống kê dự báo để phân tích chiến lược, và sử dụng phần mềm SPSS phân tích bảngđiều tra, nghiên cứu thị trường Từ đó Tiêu Ngọc Cầm định hướng chiến lược xây dựng

và phát triển thương hiệu cho công ty Antesco Tiêu Ngọc Cầm đã phân tích, làm rõnhững điểm mạnh, điểm yếu của công ty nhưng vẫn chưa làm nổi bật những cơ hội vàthách thức mà công ty phải đối mặt Những chiến lược đưa ra trong luận văn này mangtính xây dựng thương hiệu là chủ yếu như: tên thương hiệu, slogan, quảng cáo chứ chưanhấn mạnh đến việc phát triển sản phẩm

Trong luận văn “Hoạch định chiến lược Marketing gạo công ty xuất nhập khẩu AnGiang giai đoạn năm 2004- 2010” của Phạm Thị Nguyên Phương (2004) đã sử dụngphương pháp so sánh tổng hợp, thống kê bằng bảng, biều, tham khảo ý kiến của chuyêngia, và phương pháp then chốt là phân tích SWOT để tìm những điểm mạnh và điểm yếubên trong doanh nghiệp, những cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp Từ đó, PhạmThị Nguyên Phương đã đưa ra nhiều chiến lược kết hợp với nhau vừa thâm nhập thịtrường, vừa phát triển thị trường, vừa kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợptheo chiều ngang, vừa kết hợp với chiến lược phát triển sản phẩm Tác giả đã kết hợpquá nhiều chiến lược mà không lựa chọn ra một hay một vài chiến lược chính nào đểcông ty theo đuổi từ đó khó đề ra các biện pháp để theo đuổi hết các chiến lược đó

Trong luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển cho cơ sở sản xuất gạch ThànhLong giai đoạn 2006- 2010” của Nguyễn Long (2006) đã sử dụng phương pháp so sánhtổng hợp, thống kê bằng bảng, biều, tham khảo ý kiến của chuyên gia, và phương phápthen chốt là phân tích SWOT, ma trận lựa chọn chiến lược Bằng các phương pháp đó,Nguyễn Long đã đề ra các chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược kết hợp xuôi vềphía trước, chiến lược kết hợp hàng ngang và chiến lược kết hợp ngược về phía sau Tuy

nhiên các giải pháp mà tác giả đưa ra quá chung chung, không cụ thể để theo đuổi cácchiến lược mà tác giả đã đề ra.

Trong đề tài nghiên cứu này thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận cácyếu tố bên trong, ma trận SWOT để xác định cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu vàdùng ma trận lựa chọn chiến lược để đưa ra những chiến lược phù hợp Từ đó đề ra nhữnggiải pháp thực hiện chiến lược mang tính thực tiễn hơn vì thông tin có được là do Ngânhàng phát triển nhà đồng bằng sông cửu long Chi nhánh An Giang cung cấp trực tiếptrong thời gian thực tập tại Ngân hàng

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1.1 Quản trị chiến lược

2.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược trong kinh doanh là một kế hoạch dài hạn, mang tính tổng thể hay làmột chương trình hành động tổng quát nhằm triển khai các nguồn lực để đạt được mụctiêu đề ra của Ngân hàng, đảm bảo sự phù hợp với sự thay đổi của môi trường

2.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình phân tích môi trường hiện tại, dự báo môi trườngtương lai, xác định sứ mệnh, mục tiêu và chương trình chiến lược, tổ chức triển khai,kiểm tra đánh giá việc thực hiện mục tiêu, chương trình chiến lược trên thực tế

2.1.1.3 Sự cần thiết của quản trị chiến lược

- Ngân hàng hiểu được mục đích và định hướng hoạt động kinh doanh

- Tăng tính chủ động, tăng tính thích nghi

- Thay đổi phương thức và cách thức quản trị

- Dự đoán vị trí của Ngân hàng trong tương lai

- Nắm bắt được các cơ hội và đối phó được với các thách thức có thể xảy ra

2.1.1.4 Mô hình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sửdụng một mô hình Mỗi mô hình biểu hiện một loại quá trình nào đó Bên dưới là mô hìnhquản trị chiến lược toàn diện được chấp nhận rộng rãi Mô hình này không đảm bảo thànhcông, nhưng nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thựcthi và đánh giá các chiến lược

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

2.1.2 Nội dung của hoạch định chiến lược

2.1.2.1 Nhiệm vụ

Sứ mệnh kinh doanh của một Ngân hàng chính là mục đích hoạt động kinh doanhcủa nó, là lý do cho sự ra đời, sự tồn tại và phát triển của một Ngân hàng Nó trả lời cho

câu hỏi: “Ngân hàng ra đời và tồn tại để làm gì?”

Tính chất của nhiệm vụ kinh doanh có thể được biểu hiện qua ưu thế cạnh tranhhay những bất lợi của công ty Một tổ chức sẽ đạt được ý nghĩa cao hơn của mục đích khi

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội

và đe doạ chủ yếu

Đề ra các chính sách

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu

Đo lường

và đánh giá thành tích

Phân phối các nguồn tài nguyên

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

các nhà chiến lược, nhà quản lý, nhân viên phát triển và truyền đạt nhiệm vụ kinh doanh

rõ ràng Drucker cho rằng việc phát triển được nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là “tráchnhiệm số một của các nhà chiến lược”

2.1.2.2 Những mục tiêu của chiến lược

Những mục tiêu của chiến lược kinh doanh được xác định như là những thành quả

mà Ngân hàng cần đạt được khi theo đuổi sứ mệnh của mình trong thời kỳ hoạt độngtương đối dài (trên một năm) Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết cho sự thành côngcủa Ngân hàng vì chúng thể hiện kết quả mà Ngân hàng cần đạt được khi theo đuổi sứmệnh kinh doanh của mình Hỗ trợ việc đánh giá thành tích, tạo ra năng lực thúc đẩy cáchoạt động kinh doanh sẽ cho thấy những ưu tiên trong việc lựa chọn và tổ chức thực hiệnchiến lược

Mục tiêu chiến lược của Ngân hàng cần đảm bảo tính quan trọng Ngân hàng cầnphải xác định một danh mục nhất định các mục tiêu có ý nghĩa quan trọng nhất Việc xếpcác mục tiêu chiến lược theo thứ tự ưu tiên cung rất cần thiết Thông thường thứ tự đóđược xếp theo các đặc tính sau: cụ thể, nhất quán, định lượng, khả thi, thách thức, linhhoạt

2.1.2.3 Môi trường bên ngoài

a Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là các yếu tố tổng quát về kinh tế, chính trị, pháp luật, nhà nước,văn hoá xã hội, dân số, tự nhiên, thế giới có ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh

và tất cả các định chế tài chính khác không riêng gì đối với các Ngân hàng

b Môi trường vi mô

Đây là các yếu tố bên trong ngành kinh doanh của Ngân hàng và liên quan đến cáctác nghiệp kinh doanh của Ngân hàng nó quyết định tính chất và mức độ kinh doanh trongngành đối với ngành Ngân hàng Các yếu tố môi trường vĩ mô tạo nên những áp lực khácnhau đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng

Các yếu tố phân tích bao gồm: Yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật và chính sáchcủa Nhà nước, môi trường văn hóa xã hội, công nghệ, dân số, tự nhiên, quốc tế, các đốithủ cạnh tranh đang hoạt động, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, thị trườngthay thế

2.1.2.4 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong là phân tích các điều kiện, nguồn lực thực tại của Ngânhàng Các yếu tố về nguồn lực bao gồm: nguồn nhân lực, vật chất, kỹ thuật, bộ máy tổchức, các chính sách dịch vụ, tài chính, marketing Ngân hàng cần phải nổ lực để phântích một cách cẩn thận các yếu tố nguồn lực nhằm xác định đúng đắn các điểm mạnh,điểm yếu trên cơ sở đó phải tìm cách tận dụng các điểm mạnh, loại bỏ những điểm yếu đểđạt lợi thế tối đa trong chiến lược

2.1.3 Các chiến lược kinh doanh

2.1.3.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng hướng nội

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là loại chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải

tiến mở rộng thêm các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tốnào Có một số phương án chiến lược có thể được tiến hành

+ Thâm nhập thị trường: một chiến lược thâm nhập thị trường nhằm làm tăng thị

phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nổlực tiếp thị lớn hơn Chiến lược này được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc vàđược kết hợp với các chiến lược khác Thâm nhập thị trường gồm có việc tăng số lượngnhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi, hoặcgia tăng các nổ lực quảng cáo

+ Phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện

có vào những khu vục địa lý mới

+ Phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những

sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi những chi phí nghiêncứu và phát triển lớn

- Chiến lược tăng trưởng mở rộng: Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào đưa

thêm các dịch vụ tài chính mới để tạo cơ sở thị trường mới hay đi vào các lĩnh vực phi tàichính khác Chiến lược này đòi hỏi phải mở rộng quy mô nguồn lực, kiến thức về nhiềulĩnh vực ngành nghề

1.1.3.2 Nhóm chiến lược tăng trưởng hướng ngoại

Ngân hàng có thể xây dựng các chiến lược bằng cách mở rộng ra bên ngoài

+ Chiến lược sáp nhập: Là tiến hành hợp nhất với một Ngân hàng khác tạo thành

Ngân hàng mới về danh tánh mới, phát hành cổ phiếu mới, cơ cấu tổ chức mới và nhiềuthay đổi Do xu hướng cạnh tranh toàn cầu vấn đề sáp nhập trở thành một trào lưu hiệnnay

+ Chiến lược mua lại: Là việc Ngân hàng mua lại một Ngân hàng khác bằng con

đường mua lại cổ phần để nắm giữ quyền kiểm soát Ngân hàng đó như vẫn giữ danh tiến

và cơ cấu tổ chức như cũ hoặc mua lại các công ty tài chính, công ty chứng khoán

+ Chiến lược liên doanh: Là liên doanh khi hai hay nhiều Ngân hàng hợp lực để

thực hiện một vấn đề mà một Ngân hàng riêng lẻ không làm được hoàn toàn không đụngchạm đến quyền sở hữu Ngân hàng của hai bên, có nhiều hình thức để tiến hành liêndoanh như liên doanh quốc tế để vượt qua rào cản chính trị và văn hoá để có thể hợp phápcạnh tranh trên thị trường quốc tế

2.1.3.3 Nhóm chiến lược thu hẹp

Khi cần thu hẹp để sắp xếp lại qui mô hoạt động thích hợp nhằm tăng hiệu quảkinh doanh trong điều kiện kinh tế không ổn định Nhóm chiến lược này có các chiếnlược chi tiết như sau:

- Cắt giảm chi phí: Chiến lược này chỉ mang tính tạm thời để sắp xếp lại hoạt động

kinh doanh hiệu quả hơn khi một số lĩnh vực nào đó năng suất kém làm chi phí tăng quácao hoặc do khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh

- Cắt bỏ một số lĩnh vực kinh doanh: Chiến lược này thực hiện theo hướng nhượng,

bán hoặc đóng cửa một số cơ sở kinh doanh trực thuộc với mục đích thu hồi vốn đầu tư ởnhững bộ phận kinh doanh không còn khả năng sinh lời hay tập trung vốn cho một số hoạtđộng, lĩnh vực hay các trung tâm đang sinh lời cao có triển vọng lâu dài

- Giải thể: Là chiến lược bắt buộc cuối cùng, ngưng hoàn toàn các hoạt động kinh

doanh, chi trả tiền gửi cho công chúng và các khoản nợ

2.1.4 Lựa chọn chiến lược

Việc xem xét để đảm bảo tính tối ưu đòi hỏi trươc khi ra quyết định lựa chọn chiếnlược nào đó Ngân hàng cần xem xét và cân nhắc trên cở sở:

- Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và ưu thế của chính Ngân hàng

- Phù hợp với mục tiều lâu dài

- Phù hợp với khả năng tài chính và chuyên môn của Ngân hàng

- Thái độ và quan điểm của lãnh đạo Ngân hàng, đặc biệt là quan điểm đối với rủiro

- Tận dụng được các nguồn tài trợ bên ngoài

- Mức độ ảnh hưởng có thể gây phản ứng từ các tổ chức tài chính cạnh tranh khác

- Xác định thời điểm: khoảng thời gian khi có sự tương thích chiến lược “mở cửa”thì phải quyết định đầu tư cho cơ hội đó ngay và nếu không chiến lược khép lại, lúc nàynày có thể trở thành nguy cơ khi đối thủ cạnh tranh đã đi trước hay thời cơ đã qua khi thờiđiểm quyết định không thích hợp

2.1.5 Các ma trận sử dụng trong hoạch định chiến lược

2.1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài tổng hợp (EFE), tóm tắt và đánh giá các cơhội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp, tổ chức.EFE giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của tổ chức đối vớinhững cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi haygây khó khăn cho tổ chức

Năm bước để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài :

- Bước 1: lập một danh mục từ 10 – 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnhhưởng đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh

- Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng củayếu tố đó đến sự thành công của tổ chức trong ngành kinh doanh Tổng số các mức phânloại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố phụ thuộc vào mức

độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3-phản ứng trêntrung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu

- Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm vềtầm quan trọng

- Bước 5: cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác dịnh tổng

số điểm của ma trận

2.1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Sau khi phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, nhà quản trị cần xây dựng

ma trận các yếu tố nội bộ tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản củadoanh nghiệp, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ bản doanhnghiệp cần cải thiện Để hình thành ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), cần thựchiện 5 bước:

- Bước 1: lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và nhữngđiểm yếu cơ bản có ảnh lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

- Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nóđến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng số tầm quan trọng củatất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: xác định trọng số cho từng yếu tố theo thàng điểm từ 1 đến 4, trong đó điểmyếu lớn nhất-1; điểm yếu nhỏ nhất-2; điểm mạnh nhỏ nhất-3; điểm mạnh lớn nhất-4

- Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định sốđiểm của các yếu tố

- Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma trận.Đánh giá:

+ Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm thì công ty yếu về nội bộ

+ Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm thì công ty mạnh về nội bộ

2.1.5.3 Ma trận SWOT

Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệpphải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanhnghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu

về môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học

Mối liên hệ giữa các yếu tố trong SWOT được thể hiện theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: Sơ đồ ma trận SWOT

Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:

- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những

điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm

yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm mạnh

để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu

bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài

=> Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứkhông quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triểntrong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện

2.1.5.4 Ma trận lựa chọn chiến lược

Theo Fred R David Ma trận lựa chọn chiến lược (QSPM) sử dụng thông tin đầu

vào từ các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bêntrong (IFE), ma trận SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lượcthay thế tốt nhất

Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm

mạnh/điểm yếu bên trong công ty Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và matrận EFE

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.

Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE

- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực

hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn

biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ cónhững chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫnđược phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấpdẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì khôngchấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân

loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

- Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao, biểu thị chiến lược cànghấp dẫn

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

- Thu thập số liệu trực tiếp từ MHB Chi nhánh An Giang

- Tổng hợp các thông tin từ tạp chí Ngân hàng, Báo chí Ngân hàng, những tư liệutín dụng tại Ngân hàng, sách báo về Ngân hàng

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

- Dùng phương pháp so sánh

+ So sánh số tuyệt đối

Là mức độ biểu hiện quy mô, khối lượng giá trị của một chỉ tiêu kinh tế nào đótrong thời gian và địa điểm cụ thể Số tuyệt đối là cơ sở để tính các trị số khác So sánhcác chỉ tiêu tuyệt đối giữa các năm (từ năm 2005 đến năm 2007) để thấy được sự tănggiảm về quy mô So sánh tính theo công thức:

Số tuyệt đối = Chỉ tiêu kỳ sau – chỉ tiêu kỳ trước

+ Phân tích tỷ suất lợi nhuận ROA: tỷ số này cho biết cho biết cứ 1 đồng tài

sản thì tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận ròng ROA được tính theo công thức:

Lợi nhuận ròng

Tổng tài sản

+ Phân tích hệ số sử dụng tài sản: hệ số này cho biết cứ một đồng tài sản

thì tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu Và được tính theo công thức:

Tổng doanh thu

Hệ số sử dụng tài sản = x 100%

Tổng tài sản+ Phân tích hệ số rủi ro tín dụng: hệ số rủi ro tín dụng của Ngân hàng là rủi

ro mà lãi hoặc gốc, hoặc cả lãi lẫn gốc trên các khoản cho vay sẽ không nhận được nhưkhách hàng đã cam kết Để phân tích rủi ro tín dụng, số liệu liên quan đến nợ xấu hoặccác khoản tổn thất tín dụng sẽ đánh giá chính xác

- Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để tóm tắt và đánh giá những điểmmạnh và điểm yếu cơ bản của Ngân hàng, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác vàcác điểm yếu cơ bản mà Ngân hàng cần cải thiện

- Phân tích ma trận SWOT: trên cơ sở ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và matrận đánh giá các yếu tố bên trong để chỉ ra một số chiến lược tốt nhất được chọn để thựchiện.

- Phân tích ma trận QSPM: sử dụng thông tin đầu vào từ ba ma trận trên để đánhgiá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG

BẰNG SÔNG CỬU LONG CHI NHÁNH AN GIANG

3.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG CHI NHÁNH AN GIANG

3.1.1 Lịch sử hình thành

Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long là NHTM Nhà nước đượcthành lập theo Quyết định số 796/TTg ngày 18/09/1997 của Thủ tướng Chính phủ, vốnđiều lệ là 800 tỷ đồng Với mục tiêu là một NHTM hoạt động đa năng, vận hành theo cơchế thị trường, MHB được huy động mọi nguồn vốn và đầu tư chuyên sâu vào lĩnh vựctín dụng trung, dài hạn, đặc biệt là đầu tư xây dựng, phát triển nhà ở và xây dựng kết cấu

hạ tầng kinh tế- xã hội

Bắt đầu đi vào hoạt động từ tháng 04 năm 1998 đến nay, MHB có Hội sở chính đặttại số 09 đường Võ Văn Tần, Phường 6, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh và một hệthống mạng lưới bao gồm 01 Sở giao dịch tại Thành phố Hồ Chí Minh, 01 Văn phòng đạidiện tại Hà Nội, 01 Trung tâm Thẻ, 01 Công ty Chứng khoán và hơn 130 Chi nhánh,Phòng Giao dịch tại các vùng kinh tế trọng điểm trên khắp cả nước

Tuy là một Ngân hàng non trẻ, MHB đã và đang thực hiện dự án hiện đại hóaNgân hàng theo hướng tự động hóa, phù hợp với thông lệ quốc tế, có nhiều dịch vụ hiệnđại phục vụ khách hàng Trong những năm tới, MHB sẽ tiếp tục nâng cao hiệu quả trongtất cả các mặt kinh doanh của Ngân hàng cũng như nâng cao phong cách phục vụ kháchhàng

Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long Chi nhánh An Giang đượcthành lập theo quyết định số 18/QĐ–NHN–HĐQT của Hội đồng quản trị MHB ban hànhngày 27 tháng 05 năm 1999 và đi vào hoạt động tháng 09 năm 1999, với cơ sở vật chấtthiếu thốn và đội ngũ nhân viên đa phần còn trẻ, chưa nhiều kinh nghiệm Với hai tráchnhiệm lớn: phải hoạt động hiệu quả theo cơ chế thị trường và thực hiện các mục tiêu xãhội trong đó chú trọng tới việc “xóa nhà đạp, nhà đá”

 Tên gọi: Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long chi nhánh An

Giang

 Tên giao dịch: Housing Bank of Mekong Delta An Giang branch (MHB AG)

 Trụ sở: 15 Tôn Đức Thắng, Thành phố Long Xuyên, tỉnh An Giang

 Điện thoại: 076.857319 – 076.853456

 Fax: 076.857276

3.1.2 Các sản phẩm dịch vụ chính

+ Huy động:

- Nhận tiền gửi tiết kiệm lãi suất cố định từ 01 đến 36 tháng

- Huy động vốn với lãi suất linh hoạt

- Huy động thông qua phát hành kỳ phiếu MHB và nhiều hình thức huy độngvốn khác

+ Cho vay: Với phương thức cho vay từng lần, cho vay theo hạn mức tín dụng, chovay trả dần theo thoả thuận đảm bảo thuận tiện theo yêu cầu của khách hàng

- Cho vay mua, xây dựng, sữa chữa nhà ở đến 15 năm;

- Cho vay xây dựng cơ sở hạ tầng;

- Cho vay ngắn hạn, trung dài hạn phục vụ sản xuất kinh doanh;

- Cho vay phục vụ các nhu cầu tiêu dùng, sinh hoạt, du học …

- Cho vay mua xe ô tô;

- Cho vay tiểu thương;

- Cho vay Doanh nghiệp vừa và nhỏ;

- Thực hiện nghiệp vụ bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thựchiện hợp đồng …

+ Dịch vụ:

Thực hiện chuyển tiền nhanh trong và ngoài nước theo hệ thống chuyển tiền Union

và hệ thống ATM trong toàn hệ thống MHB có liên kết với các Ngân hàng như: Ngânhàng Đông Á, Sài Gòn Công Thương và Ngân Hàng Nhà Sài Gòn – Hà Nội nên đáp ứngnhu cầu khách hàng về thời gian và địa điểm tương đối tốt

3.1.3 Sơ đồ tổ chức và chức năng của các phòng ban

Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức

* Ban Giám đốc:

Có nhiệm vụ tổ chức, điều hành mọi hoạt động của Chi nhánh; trực tiếp ký kết hợpđồng tín dụng, hợp đồng thế chấp, cầm cố, bảo lãnh theo quy định, quy trình nghiệp vụ tíndụng của MHB và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc và pháp luật về các quyết địnhcủa mình

* Phòng Hành chánh – Nhân sự:

- Phỏng vấn, tuyển dụng nhân viên và thực hiện hợp đồng lao động theo kế hoạchđược Hội sở chính duyệt hằng năm Sắp xếp bố trí cán bộ, công nhân viên vào công việcphù hợp

- Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công tác xây dựng cơ bản, mua sắm trang thiết

Phòng Giao dịch Châu Đốc

Phòng Kiểm tra nội bộ

Phòng Kinh doanh

Phòng Kế toán Ngân quỹ

Phòng Quản lý rủi ro

* Phòng quản lý rủi ro:

Thực hiện công tác thông tin phòng ngừa rủi ro

* Phòng kế toán – ngân quỹ:

- Tổ chức thực hiện các dịch vụ thanh toán, kiểm tra chuyên đề kế toán, ngân quỹtrong phạm vi Chi nhánh Tổ chức bảo quản hồ sơ thế chấp, cầm cố, bảo lãnh do phòngkinh doanh chuyển sang theo chế độ quy định

- Lập kế hoạch thu chi tài chính của Chi nhánh và theo dõi việc thực hiện Chấphành chế độ quyết toán hàng năm với Hội sở

- Hạch toán các nghiệp vụ phát sinh của Chi nhánh, tổng hợp, lưu trữ hồ sơ, tài liệu

kế toán

* Phòng kiểm tra nội bộ:

- Thực hiện việc kiểm tra, kiểm toán nội bộ của Chi nhánh và báo cáo kết quả kiểmtra Theo dõi, phúc tra Chi nhánh trong việc sửa chữa những sai phạm; thực hiện nhữngkiến nghị của các đoàn thanh tra, kiểm tra và những kiến nghị của kiểm tra nội bộ tàichính Chi nhánh

3.1.4 Mạng lưới hoạt động

Hiện nay MHB Chi nhánh An Giang có ba phòng giao dịch:

 Phòng Giao dịch Châu Đốc: hoạt động vào tháng 07 năm 2001, trụ sở đặt tại 54Nguyễn Văn Thoại, Khóm 5 Phường Châu phú A, Thị xã Châu Đốc, An Giang

 Phòng Giao dịch Châu Phú: hoạt động vào tháng 09 năm 2001, trụ sở đặt tại 02Nam Cái Dầu, Huyện Châu Phú, An Giang

 Phòng Giao dịch Tân Châu: hoạt động vào tháng 06 năm 2002, trụ sở đặt tại 217Tôn Đức Thắng,Thị Trấn Tân Châu, huyện Tân Châu, An Giang

 ATM trụ sở: đặt tại 15Tôn Đức Thắng, Phường Mỹ Bình, Thành phố Long Xuyên

3.2 ĐÁNH GIÁ CHUNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG CHI NHÁNH

AN GIANG TỪ NĂM 2005 – 2007

Sau khi chính thức đi vào hoạt động từ tháng 09 năm 1999 đến nay, MHB Chinhánh An Giang có kết quả hoạt động kinh doanh rất khả quan, điều đó thể hiện qua tổngthu nhập và tổng chi phí luôn tăng qua các năm, đặc biệt là chênh lệch thu chi luôn tăngvới tốc độ rất cao Báo cáo của Phòng Kinh doanh về tình hình thu, chi của MHB từ năm

2005 đến năm 2007 thể hiện qua bảng sau:

Bảng 1: Tình hình thu, chi của MHB từ năm 2005 đến năm 2007

Đơn vị: Triệu đồng

Số tiền

Số tương đối (%) Số tiền

Số tương đối (%)Tổng thu nhập 94.742 113.768 137.218 19.026 20,08 23.450 20,61Thu từ hoạt động

Chênh lệch thu chi 9.630 19.261 30.181 9.631 100,01 10.920 56,69

Chênh lệch 2006-2005

Chênh lệch 2007-2006

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2006, 2007)

Nhận xét:

* Tổng thu nhập: của Ngân hàng qua 3 năm tăng liên tục từ 94.742 triệu đồng năm

2005 thì đến năm 2007 đã tăng lên đến 137.218 triệu đồng, với tốc độ tăng mỗi năm làtrên 20%, cụ thể là năm 2006 tăng 20,08% so với năm 2005 và đến năm 2007 thì tốc độtăng cao hơn đạt 20,61% so với năm 2006 Trong cơ cấu của tổng thu nhập thì thu từ hoạtđộng tín dụng luôn chiếm tỷ trọng cao (trên 90%) cho thấy hoạt động tín dụng là một thếmạnh của Ngân hàng và Ngân hàng đang tiếp tục phát huy thế mạnh này

* Tổng chi phí: cũng đã tăng liên tục qua 3 năm, cụ thể là năm 2006 tăng 9.395triệu đồng (11,04%) so với năm 2005; và năm 2007 tăng 12.530 triệu đồng (13,26%) sovới năm 2006 Chi phí tăng như vậy là do Ngân hàng phải cạnh tranh gay gắt với các tổchức tín dụng khác trên địa bàn tỉnh An Giang trong công tác huy động vốn làm cho lãisuất huy động tăng, kèm theo các hình thức khuyến mãi để thu hút khách hàng Bên cạnh

nguyên nhân cạnh tranh thì nguyên nhân lạm phát tăng cao trong năm qua cũng làm cholãi suất huy động vốn tăng dẫn đến chi phí tăng Ngoài ra, trong năm qua Ngân hàng cũng

đã tiến hành phát hành thẻ ATM của MHB nên Ngân hàng đã đầu tư một chi phí khá lớncho máy rút tiền, chi phí làm thẻ…

* Chênh lệch thu chi: cũng tăng liên tục qua 3 năm Cụ thể năm 2006 tăng 9.631triệu so với năm 2005, và năm 2007 tăng 10.920 triệu so với năm 2006 Tuy nhiên xét vềtốc độ tăng trưởng thì năm 2007 tăng 56,69% so với năm 2006 thấp hơn so với tốc độtăng của năm 2006 so với năm 2005 đạt 100,01% Đó là do năm 2006 tổng thu nhập cótốc độ tăng gần gấp đôi so với tốc độ tăng của tổng chi phí (20,01% so với 11,04%),nhưng đến năm 2007 thì chênh lệch giữa tốc độ tăng của tổng thu nhập và tổng chi phí đãgiảm đáng kể (tổng thu nhập tăng 20,61% và tổng chi phí tăng 13,26%) Năm 2007, Ngânhàng đã đầu tư vào việc phát hành thẻ, cũng như máy móc, thiết bị, công nghệ mà chưa cóđược thu nhập từ những hoạt động đầu tư đó

0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000

Hình 2: Biểu đồ tình hình thu, chi của MHB từ năm 2005 - 2007

Nhìn chung, tình hình hoạt động của Ngân hàng trong ba năm gần đây, từ 2005đến 2007, khá tốt, tăng lên cả về tổng thu nhập cũng như lợi nhuận trước thuế Cứ theotốc độ tăng trưởng này thì MHB Chi nhánh An Giang là một Ngân hàng có sức hấp dẫn

lớn đối với các nhà đầu tư khi cổ phần hóa và tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trongtỉnh vay vốn để tăng cường sản xuất, kinh doanh cũng như người dân vay vốn để mua,xây dựng, sửa chữa nhà và tiêu dùng.

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC THU HÚT KHÁCH HÀNG TRONG ĐẦU TƯ VỐN TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG

SÔNG CỬU LONG CHI NHÁNH AN GIANG

4.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG

Trên cơ sở kết quả đạt được trong năm 2007, theo định hướng của Hội đồng quảntrị, Ban Tổng Giám đốc, Chi nhánh MHB An Giang sẽ có những biện pháp cụ thể hơn đểkhắc phục những tồn tại, tập trung phấn đấu thực hiện các mục tiêu, kế hoạch năm 2008

4.1.1 Mục tiêu phấn đấu

Tập trung công tác huy động vốn, vận dụng công cụ lãi suất và thực hiện các chínhsách khuyến mãi phù hợp, tiết kiệm nhưng hiệu quả để thu hút khách hàng mới Tăngtrưởng tín dụng ổn định, chất lượng được đặt lên hàng đầu, phân tán tối đa rủi ro Đẩymạnh các hoạt động dịch vụ, cơ cấu cụ thể danh mục đầu tư, sử dụng vốn an toàn và hiệuquả Mở rộng mạng lưới Phòng Giao dịch, tăng cường công tác quản lý cán bộ, thực hiệntốt chính sách lương thưởng phù hợp để giữ cán bộ

4.1.2 Một số chỉ tiêu chủ yếu

- Nguồn vốn huy động tại chỗ: 320 tỷ đồng

- Tổng dư nợ: 1.300 tỷ đồng, mức răng trưởng: 7,39%

- Tiếp tục tập trung cho công tác huy động vốn, triển khai các hình thức khuyếnmãi phù hợp và linh hoạt với tình hình thực tế trên địa bàn để thu hút khách hàng mới và

giữ khách hàng cũ Nâng dần tỷ lệ huy động vốn tại chỗ tối thiểu lên 30%/ tổng dư nợ chovay hiện hữu.

- Tiếp thị, quảng cáo phát triển thẻ ATM của MHB rộng rãi trên địa bàn tỉnh AnGiang; giới thiệu, quảng cáo mạnh hơn nữa các sản phẩm tín dụng mới như: cho vay hạnmức, cho vay mua/ xây dựng, sửa chữa nhà,… với thời hạn đến 15 năm và các sản phẩmtín dụng khác để thu hút khách hàng

- Thực hiện phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụngtrong hoạt động của MHB theo quyết định số 59/2007/QĐ-NHN-HĐQT ngày03/12/2007 Triển khai ngay mô hình quản lý tín dụng tại Chi nhánh theo Công văn số1821/NHN-TD ngày 28/12/2007 về việc chỉnh sửa mô hình bộ máy quản lý tín dụng tạiChi nhánh, Phòng giao dịch theo hướng thành lập thêm phòng quản lý rủi ro và Phòng hỗtrợ kinh doanh

- Định hướng cơ cấu và danh mục đầu tư, danh mục về tài sản thế chấp hạn chế vàkiểm tra kỹ đối tượng vay vốn cảnh báo rủi ro từ Trung Ương như: chăn nuôi cá, cáckhoản vay có tài sản đảm bảo là động sản, máy móc thiết bị

- Tập trung vào công tác phòng ngừa rủi ro trong cho vay cần thẩm định kỹ dự ánphương án, các chỉ tiêu tài chính, mục đích vay vốn và sử dụng vốn vay của khách hàng,phân tích chặt chẽ các nguồn thông tin và khả năng trả nợ, không quá chú trọng đến tàisản mà thẩm định qua loa các yếu tố khác để phải xử lý tài sản rất chậm ảnh hưởng trựctiếp đến tình hình tài chính của Chi nhánh

- Đối với các khoản quá hạn, nợ xấu cần phân tích rõ nguyên nhân tình hình thực tếtừng khoản vay có biện pháp xử lý thích hợp cho từng trường hợp cụ thể Khởi kiện, bánđấu giá, tìm người mua tài sản,…kể cả việc sử dụng dự phòng để xử lý và xem xét đếncác trường hợp được miễn giảm

- Quán triệt và chỉ đạo bộ phận tín dụng cần thực hiện nhiều biện pháp để sử dụngtốt nguồn vốn AFD, RDF sao cho hiệu quả, nhằm sử dụng triệt để nguồn vốn lãi suấtthấp; thường xuyên theo dõi chi phí vốn để linh hoạt lãi suất cho vay, tăng trưởng tíndụng và đảm bảo lợi nhuận cho đơn vị theo kế hoạch đề ra

- Thực hiện chủ trương tiết kiệm, giảm tối đa các khoản chi phí chưa cần thiết, sửdụng có hiệu quả đồng vốn để nâng cao kết quả nhằm đạt được kế hoạch lợi nhuận đề ra

Tiếp tục quản lý chặt chẽ các khoản thu chi, hạch toán kịp thời, chính xác, kiểm tra tìnhhình thực hiện kế hoạch tài chính năm.

- Tổ chức kiểm tra đôn đốc các Phòng Giao dịch thực hiện tốt các quy trình, quyđịnh đã được ban hành, tăng cường công tác kiểm tra sau khi cho vay để sớm phát hiệnnhững sai sót, hạn chế thấp nhất rủi ro

- Chuẩn bị mọi thủ tục và nhân sự kể cả trụ sở như: nâng cấp Phòng Giao dịchChâu Đốc thành Chi nhánh cấp I; Phòng Giao dịch Thoại Sơn nhanh chóng đưa vào hoạtđộng trong quý I năm 2008 Tuyển dụng thêm lao động phục vụ công tác, trong đó chútrọng cán bộ làm nghiệp vụ tín dụng, kế toán là chủ yếu

- Đẩy mạnh các hoạt động đoàn thể, tổ chức và tham gia các hoạt động thể dục thểthao, vui chơi giải trí tạo mối đoàn kết trong nội bộ, tranh thủ các khoản chi lương thưởng

từ Trung Ương để gắn bó cán bộ viên chức với đơn vị

4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

4.2.1 Môi trường bên ngoài

4.2.1.1 Môi trường kinh tế

- Chính phủ đánh giá năm 2007 dù gặp nhiều khó khăn như giá cả biến động, thiêntai xảy ra thường xuyên nền kinh tế nước ta vẫn đạt mức tăng trưởng 8,44% Tỷ trọngxuất khẩu đạt hơn 48 tỷ USD, thu hút nước ngoài đạt kỷ lục trên 20 tỷ USD Tỷ lệ hộnghèo giảm từ 19% xuống 14,87% và 1,68 triệu lao động được giải quyết việc làm Tuynhiên, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng cho rằng thành tựu đạt được là quan trọng nhưng vẫnchưa xứng với tiềm năng của đất nước Theo Thủ tướng, những tồn tại năm 2007 chưađược khắc phục là việc giải ngân các công trình xây dựng cơ bản chậm, kiểm soát giá cảchưa tốt, cải cách hành chính chậm, công tác dự báo thị trường còn yếu kém

- Sự kiện Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới đã khẳng định sự côngnhận của cộng đồng Quốc tế đối với những nỗ lực và thành tự đổi mới, hội nhập kinh tếQuốc tế của nước ta Bên cạnh đó, sự kiện tổ chức thành công hội nghị APEC đã gópphần mở rộng quan hệ và nâng cao vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế

- Sau giai đoạn các Ngân hàng đua nhau tăng lãi suất để mức trần lãi suất lên đến12%/năm, ngày 02 tháng 04, theo thoả thuận các thành viên Hiệp hội Ngân hàng sẽ phảiđồng loạt thực hiện việc thay đổi quyết định lãi suất để áp dụng mức lãi suất huy động

VND tối đa 11%/năm và USD tối đa 6%/năm Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam cho hay, cụthể lãi suất huy động VND kỳ hạn từ dưới 6 tháng đến 6 tháng được điều chỉnh còn10,5%/năm và kỳ hạn từ trên 6 tháng có lãi suất lãi suất 11%/năm Các kỳ hạn cụ thể củahai khung này sẽ do từng Ngân hàng quy định Theo đó các Ngân hàng cũng sẽ tính toán

để quyết định lãi suất cho vay Riêng lãi suất huy động bằng ngoại tệ được khống chế tối

- An Giang là một trong mười tỉnh dẫn đầu về chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh –CPI 2007 (Chỉ số PCI là kết quả đánh giá và xếp hạng chất lượng điều hành kinh tế cáctỉnh dựa trên mức độ thân thiện của môi trường kinh doanh cho sự phát triển của khu vựckinh tế tư nhân) do Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) công bố ngày08/11/2007 cùng với các tỉnh: Bình Dương, Đà Nẵng, Vĩnh Long, Bình Định, Lào Cai,Vĩnh Phúc, Bà Rịa - Vũng Tàu, Đồng Tháp và TP Hồ Chí Minh Hiện nay, các khu côngnghiệp, cụm tiểu thủ công nghiệp trong tỉnh An Giang đang được tiếp tục đầu tư xây dựngnhư: Khu Công nghiệp Bình Hòa (huyện Châu Thành), Khu Công nghiệp Bình Long(huyện Châu Phú), Khu Công nghiệp Vàm Cống (Thành phố Long Xuyên); Cụm Côngnghiệp ở các khu kinh tế cửa khẩu như: Tịnh Biên, Tân Châu, Khánh Bình và các khuCông nghiệp do huyện, thị, thành phố quản lý như: Mỹ Quý, Phú Hòa, Tân Trung, AnPhú, Hòa Bình Thạnh, Nhơn Mỹ, Bình Mỹ, Bình Thủy…

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế năm 2007 của tỉnh An Giang đạt 13,73%, trong đókhu vực nông lâm thuỷ sản tăng 9,36%, khu vực công nghiệp - xây dựng tăng 15,55% vàkhu vực thương mại - dịch vụ tăng 15,80%

Cơ cấu kinh tế:

● Khu vực nông- lâm- thủy sản chiếm 32,47%

● Khu vực công nghiệp – xây dựng chiếm 12,14%

● Khu vực dịch vụ chiếm 52,39%

GDP bình quân đầu người đạt 11,875 triệu đồng (742 USD), sản lượng lúa trên 3triệu tấn, sản lượng cá nuôi khoảng 258.000 tấn, thu ngân sách trên 2.100 tỷ đồng Kimngạch xuất khẩu đạt 540 triệu USD với hai mặt hàng chính là gạo xuất khẩu trên 489 ngàntấn, trị giá 143,6 triệu USD; thủy sản đông lạnh 125 ngàn tấn, trị giá 335 triệu USD; 9.506tấn rau quả đông lạnh, trị giá 7,8 triệu USD Nhập khẩu 53 triệu USD

Kim ngạch xuất nhập khẩu chính ngạch giữa Việt Nam và Campuchia qua các cửakhẩu của tỉnh An Giang trên 730 triệu USD, trong đó xuất khẩu trên 700 triệu USD 4.2.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật

a Môi trường chính trị

Trong những năm gần đây, dưới sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nước, nước ta đượcđánh giá là nước có nền chính trị ổn định nhất trong khu vực Chính trị ổn định sẽ là nềntảng cơ bản thúc đẩy các ngành kinh tế phát triển trong đó có ngành Ngân hàng vốn rấtnhạy cảm với yếu tố chính trị

b Môi trường pháp luật

- Các NHTM hoạt động theo luật các Tổ Chức Tín Dụng (TCTD) ban hành vàongày 16/06/2004 và luật Ngân Hàng Nhà Nước (NHNN) ban hành vào ngày 17/06/2003.Đây được xem là cơ sở pháp lý quan trọng để cho các Ngân hàng hoạt động và phục vụcho mục tiêu phát triển kinh tế xã hội

- Bên cạnh đó, các NHTM hoạt động chịu sự chỉ đạo của NHNN Do vậy, nhữngchính sách mà NHNN có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Cụthể, trong năm qua NHNN đã ban hành một số chính sách sau:

+ Để đảm bảo cho các TCTD có đủ năng lực cạnh tranh trong bối cảnh mới,NHNN đã trình Chính phủ ban hành Nghị định số 141/2006/NĐ-CP ngày 22/11/2006 vềdanh mục mức vốn pháp định của các TCTD trong đó đã nâng mức vốn pháp định mà cácTCTD phải đáp ứng đến năm 2008 và 2010

+ NHNN quyết định phát hành 20.300 tỷ đồng tín phiếu NHNN với lãi suất7,8%/năm, kỳ hạn 364 ngày nhằm mục tiêu thu hút bớt tiền từ lưu thông về, kiềm chế lạmphát Hình thức phát hành là bắt buộc phải mua đối với các TCTD theo mức phân bổ cụthể

Theo đó có tới 41 TCTD đô thị phải mua loại tín phiếu nói trên, nhưng lại khôngđược sử dụng để giao dịch tái cấp vốn Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn,Quỹ tín dụng nhân dân và các TCTD có số vốn huy động VND đến 31/1/2008 từ 1.000 tỷđồng trở xuống không phải mua tín phiếu NHNN đợt này Thời điểm phát hành là ngày17/3/2008

+ Kể từ ngày 1/2/2008 các TCTD phải thực hiện tỷ lệ dự trữ bắt buộc mới, theohướng mở rộng phạm vi tiền gửi phải nộp dự trữ bắt buộc và tăng thêm 1% tỷ lệ dự trữbắt buộc so với mức trước đó

Theo đó Thống đốc NHNN quyết định mở rộng thêm phạm vi phải thực hiện tỷ lệ

dự trữ bắt buộc đối với tiền gửi trên 24 tháng, thay vì chỉ có tới 24 tháng như trước đây

Tỷ lệ dự trữ bắt buộc tiền gửi VND không kỳ hạn đến dưới 12 tháng tăng từ 10% lên11%, tiền gửi có kỳ hạn từ 12 tháng trở lên tăng từ 4% lên 5%; tiền gửi ngoại tệ không kỳhạn đến có kỳ hạn dưới 12 tháng tăng từ 10% lên 11%, tiền gửi ngoại tệ có kỳ hạn từ 12tháng trở lên tăng từ 4% lên 5% Như vậy từ tháng 2-2008, các NHTM phải bỏ ra thêm ítnhất là gần 10.000 tỷ đồng để nộp dự trữ bắt buộc cho NHNN

+ Thống đốc NHNN quyết định tăng một số loại lãi suất chủ đạo, thực hiện từtháng 2/2008 Theo đó, lãi suất cơ bản tăng từ 8,25%/năm lên 8,75%/năm; lãi suất tái cấpvốn tăng từ 6,5%/năm lên 7,5%/năm và lãi suất chiết khấu tăng từ 4,5%/năm lên6,0%/năm Các mức lãi suất trước đó được thực hiện từ tháng 12 năm 2005, tức là ổn địnhtrong hơn 2 năm đến nay mới điều chỉnh tăng trước áp lực gia tăng lạm phát Đồng thờicác mức lãi suất đó thực tế ít tác động đến lãi suất của các NHTM, nhưng về điều hànhNHNN phát đi tín hiệu tăng lãi trên thị trường tiền tệ, tạo áp lực về tâm lý tăng lãi suấttrên thị trường

- Hành lang pháp lý cho hoạt động thanh toán tiếp tục được hoàn thiện, tạo điềukiện thúc đẩy thanh toán không dùng tiền mặt Chính phủ đã phê duyệt Đề án tổng thểphát triển thanh toán không dùng tiền mặt giai đoạn 2006-2010 và định hướng đến năm