7. Kết luận (Cần ghi rõ mức độ đồng ý hay không đồng ý nội dung đề tài và các yêu cầu chỉnh sửa,…)
4.3. Đánh giá kết quả
4.3.1. Hiệu quả
a.Công tác nguồn vốn:
- Mặc dù chưa có sản phẩm đặc sắc nhưng Chi nhánh đã thấy tầm quan trọng của nguồn vốn nên đã tổ chức thực hiện tốt chiến lược linh hoạt lãi suất, thông tin quảng cáo báo đài, sử dụng các tờ bướm, tờ rơi gới thiệu các hình thức huy động mới. Tăng cường công tác tiếp thị đến những khách hàng lớn có tiềm năng nguồn vốn dồi dào, duy trì quan hệ tốt những khách hàng truyền thống, liên hệ nhiều tổ chức và cá nhân để duy trì ổn định lượng tiền gởi.
- Phòng Tín dụng kết hợp với các Phòng có liên quan tại Hội sở Tỉnh quản lý và điều hòa vốn từ Trung Ương về Chi nhánh Tỉnh và các Phòng Giao dịch trực thuộc ngày càng tốt hơn, đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn vay và chi trả cho khách hàng. Không để vốn đọng tại Chi nhánh qua lớn, cân đối và xem xét lãi suất điều hòa và điều phối cho các Phòng Giao dịch đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn cao nhất.
- Tiếp nhận sử dụng và quản lý tốt nguồn vốn tài trợ AFD và RDF có lãi suất thấp. Phân bổ và khuyến khích các Phòng Giao dịch sử dụng nguồn vốn tài trợ này. Tính đến ngày 31/12/2007 Chi nhánh đã sử dụng vốn tài trợ với số dư là 123.372 triệu đồng, trong đó: vốn RDF II là 36.521 triệu đồng; vốn AFD là 86.851 triệu đồng. Chiếm 12%/ tổng dư nợ, tăng 202,85% so với đầu năm 2007.
- Phát hành thẻ ATM đạt được những kết quả khả quan với trên 300 thẻ trong thời gian 3 tháng cuối năm 2007.
b. Công tác tín dụng
- Nghiên cứu các quy định, quy trình, hướng dẫn nghiệp vụ để cải tiến thủ tục hồ sơ vay vốn. Tổ chức tập huấn triển khai nhanh các sản phẩm cho vay mới để thu hút khách hàng; hội thảo trao đổi nghiệp vụ và rút kinh nghiệm để nâng cao trình độ của cán bộ tín dụng trong xử lý nghiệp vụ và thực hiện tốt chiến lược kinh doanh Chi nhánh đề ra.
- Chỉ đạo bộ phận nghiệp vụ tín dụng trong cho vay phải thực hiện đầy đủ các bước trong công tác thẩm định, đánh giá nhận định dự án, phương án sản xuất kinh doanh một cách thận trọng trước khi quyết định đầu tư.
- Tính toán lãi suất đầu vào đầu ra hợp lý, chú trọng đến hiệu quả sử dụng vốn vay và có ưu đãi lãi suất cho vay đối với các dự án có vốn tài trợ.
- Bộ phận kiểm soát tín dụng nội bộ đã tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát theo quy định nhằm mọi công đoạn trong công tác tín dụng đều phải có người giám sát việc tuân thủ chấp hành quy định, quy trình tín dụng.
c. Công tác xử lý và tình hình nợ quá hạn
- Công tác thu hồi nợ và xử lý nợ xấu, nợ quá hạn cũng được quan tâm chỉ đạo thực hiện; tiếp tục tranh thủ sự hỗ trợ, giúp đỡ từ chính quyền địa phương và các ngành chức năng có liên quan phục vụ cho xử lý nợ.
- Tăng cường giám sát và quản lý nợ sau khi cho vay nhằm phát hiện và ngăn chặn kịp thời những rủi ro có thể xảy ra, đôn đốc khách hàng thanh toán nợ khi phát hiện nợ xấu.
d.Công tác tài chính
- Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong năm 2007, lợi nhuận đạt 30.181 triệu đồng chiếm 100,60% kế hoạch năm 2007, tốc độ lợi nhuận đạt khá cao, nguyên nhân chủ yếu là do các khoản chi phí được tiết kiệm tối đa và chênh lệch lãi suất đầu vào và đầu ra cao hơn các năm trước từ 0,27% lên 0,30%.
- Quản lý chặt chẽ việc chi tiêu, mua sắm, công tác phí theo chính sách Nhà nước trên tinh thần tiết kiệm, chống lãng phí đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Bám sát, đánh giá tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch tài chính năm 2007 đã được giao.
- Giao kế hoạch tài chính cho các Phòng Giao dịch tự cân đối thu chi, chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh để hoàn thành kế hoạch lợi nhuận cấp trên giao.
e.Công tác kiểm tra nội bộ
- Kiểm tra công tác kế toán về các khoản tạm ứng, chứng từ kế toán phát sinh, việc quản lý và theo dõi nợ quá hạn,… Kiểm tra hồ sơ tín dụng, phân loại, trích lập dự phòng rủi ro. Kiểm tra các Phòng Giao dịch theo chỉ đạo của Giám đốc MHB Chi nhánh An Giang.
- Phối hợp cùng đoàn thanh tra Ngân hàng Nhà nước kiểm tra theo quyết định số 109/QĐ- NHNN-ANG1 ngày 15/10/2007 của Giám đốc NHNN Chi nhánh tỉnh An Giang về việc thành lập đoàn kiểm tra để kiểm tra việc các Chi nhánh cấp II MHB tỉnh An Giang chuyển thành Phòng Giao dịch theo quyết định số 888/2005/QĐ- NHNN ngày 16/06/2005 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam; tiến độ thực hiện các kiến nghị sau kết luận Thanh tra của Đoàn Thanh tra Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh tỉnh An Giang năm 2005.
f.Công tác khác
- Tổ chức thi tuyển lao động để chuẩn bị nhân sự, đã trình và được Tổng Giám đốc chấp thuận nguyên tắc việc mua tài sản để mở Phòng Giao dịch huyện Thoại Sơn.
- Trong năm 2007 Chi nhánh đã tuyển dụng 08 nhân sự bố trí vào công tác tín dụng.
4.3.2. Hạn chế, tồn tại
- Tỷ trọng nguồn vốn huy động trên tổng dư nợ còn thấp chỉ đạt 28,23% nguyên nhân chủ yếu do tình hình chung trên địa bàn và do sản phẩm dịch vụ thanh toán của MHB chưa đa dạng, phong phú. Mặt khác, chính sách khuyến mãi, công tác tuyên truyền, quảng cáo, tiếp thị chưa gây ấn tượng sâu đối với khách hàng nên chưa thu hút được nhiều nguồn vốn mới.
- Lãi suất đầu vào tương đối cao, cao hơn hầu hết các NHTM trên địa bàn từ đó dẫn đến năng lực canh tranh lãi suất của Chi nhánh rất yếu, các dự án có nhu cầu vay lớn khó tiếp cận được.
- Mức phán quyết cho vay của các Phòng giao dịch quá thấp, các khoản vay trên 500 triệu đồng phải trình về Chi nhánh Tỉnh giải quyết đã không tạo tính chủ động cho Phòng Giao dịch và áp lực lớn cho công tác tín dụng tại Chi nhánh Tỉnh.
- Các khoản nợ xấu và nợ quá hạn xử lý còn chậm một mặt do khách hàng cố ý dây dưa, né tránh, mặt khác do thủ tục xử lý tài sản đảm bảo của các cơ quan pháp luật còn quá nhiều khó khăn.
- Tỷ trọng thu nhập từ hoạt động tín dụng chiếm quá lớn chứa đựng nhiều rủi ro do sản phẩm dịch vụ triển khai từ MHB chưa đa dạng, chưa mạnh.
CHƯƠNG 5
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC THU HÚT KHÁCH HÀNG TRONG ĐẦU TƯ TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG
CỬU LONG CHI NHÁNH AN GIANG VÀ CÁC BIỆN PHÁP THỰC HIỆN
5.1. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC5.1.1. Ma trận SWOT 5.1.1. Ma trận SWOT
Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ được lấy từ ma trận các yếu tố bên ngoài) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ Ngân hàng (các mặt mạnh và mặt yếu được lấy từ ma trận các yếu tố bên trong). Từ đó đề ra các chiến lược để tận dụng các cơ hội, giảm bớt các mối đe dọa từ bên ngoài, sử dụng tối đa những điểm mạnh bên trong, hạn chế những điểm yếu của Ngân hàng.
Bảng 10: Ma trận SWOT
SWOT S W
(1) Có uy tín trong hệ thống NHTM nói chung và đối với khách hàng nói riêng.
(2) Có quan hệ đại lý với nhiều ngân hàng trên thế giới.
(3) Ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực.
(4) Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động.
(5) Chất lượng hoạt động tín dụng tốt.
(6) Tốc độ tăng trưởng nhanh. (7) Cho vay nguồn vốn AFD, RDF với lãi suất ưu đãi.
(1) Thị phần còn thấp
(2) Mạng lưới chi nhánh chưa rộng khắp.
(3) Chưa có chương trình quảng cáo, chiêu thị hấp dẫn.
(4) Chi phí đầu tư công nghệ cao
(5) Số lượng và chất lượng nhân lực chưa cao.
(6) Dịch vụ ngân hàng còn hạn chế so với đối thủ.
(1) Kinh tế phát triển nhanh, ổn định.
(2) Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng ngày càng hoàn thiện.
(3) Sự ổn định về chính trị xã hội.
(4) Hội nhập kinh tế khu vực và thế giới.
(5) Qui mô dân số và trình độ dân trí ngày càng được cải thiện.
(6) Thu nhập và mức sống của người dân càng cao.
Áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm.
Chiến lược tăng cường các hoạt động chiêu thị, quảng cáo, khuyến mãi.
T ST WT
(1) Sự gia tăng cạnh tranh giữa ngân hàng và các đối thủ cạnh tranh trong nước.
(2) Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến.
(3) Giá USD giảm liên tục trong thời gian qua
(4) Lãi suất không ổn định (5) Khách hàng trở nên khó tính và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ của Ngân hàng.
Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược phòng thủ.
5.1.2. Phân tích và lựa chọn chiến lược5.1.2.1. Phân tích chiến lược 5.1.2.1. Phân tích chiến lược
- Chiến lược thâm nhập thị trường
Trên cơ sở tận dụng điểm mạnh sẵn có như uy tín, chất lượng tín dụng tốt, …kết hợp với các yếu tố thuận lợi bên ngoài như tốc độ kinh tế phát triển ổn định, sự gia tăng về dân số cũng như trình độ người dân được cải thiện, sẽ là cơ hội cho Ngân hàng gia tăng cung cấp các sản phẩm dịch vụ trên thị trường hiện tại.
* Ưu điểm
+ Ngân hàng có thể phát huy tối đa thế mạnh của mình về uy tín, phong cách phục vụ nhiệt tình, vui vẻ, nhanh chóng của nhân viên..
+ Dễ thực hiện. * Nhược điểm
+ Không chú trọng khâu phát triển sản phẩm mới nên nhanh chóng bị lạc hậu so với đối thủ.
+ Dễ bị đối thủ bắt chước.
- Chiến lược phát triển thị trường
Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long Chi nhánh An Giang tận dụng uy tín để phát triển hoạt động tại các thị trường mới nhằm tận dụng hiệu quả cơ hội tiềm năng từ thị trường trong tỉnh mà Ngân hàng chưa khai thác được.
* Ưu điểm
+ Gia tăng cạnh tranh nhờ thị phần được mở rộng. + Uy tín của Ngân hàng ngày càng được nâng lên.
* Nhược điểm
+ Tốn nhiều thời gian và chi phí cho việc nghiên cứu thị trường mới. + Tốn chi phí cho việc đào tạo, tuyển dụng nhân sự.
- Chiến lược phát triển sản phẩm
Nhằm khắc phục những điểm yếu về sự đa dạng và chất lượng sản phẩm dịch vụ đồng thời phát huy thế mạnh về uy tín, chất lượng tín dụng để khai thác cơ hội, Ngân hàng sẽ tập trung trong việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới để tạo nên sự khác biệt so với đối thủ.
* Ưu điểm
+ Nâng cao vị thế cạnh tranh của Ngân hàng so với đối thủ. * Nhược điểm
+ Tốn nhiều chi phí, thời gian cho việc nghiên cứu độ lớn của thị trường mục tiêu và phát triển sản phẩm mới.
+ Đòi hỏi nhân lực có trình độ chuyên môn cao.
- Chiến lược phòng thủ
Đây là chiến lược nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh của Ngân hàng trong giai đoạn hội nhập thông qua việc hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước.
* Ưu điểm
+ Tận dụng công nghệ cao với chi phí thấp.
+ Nâng cao trình độ quản trị Ngân hàng của cấp điều hành đặc biệt là trong việc quản trị rủi ro.
+ Trình độ nhân viên được nâng cao thông qua các buổi hội thảo, các lớp tập huấn, đào tạo chuyên môn.
* Nhược điểm
+ Khó khăn trong việc lựa chọn đối tác thích hợp.
- Chiến lược tăng cường hoạt động Marketing
Để đưa sản phẩm dịch vụ đến với người tiêu dùng, thì đòi hỏi công tác Marketing phải thật sự hiệu quả. Do vậy chiến lược tăng cường hoạt động Marketing là một chiến luợc quan trọng trong hoạt động của Ngân hàng. Chiến lược này sẽ tập trung phân tích sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm hiện tại của Ngân hàng, tăng cường công tác chiêu thị, nâng cao trình độ nhân viên đặc biệt là phải xây dựng đội ngũ Marketing chuyên nghiệp.
* Ưu điểm
+ Thu hút được nhiều khách hàng đến với sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng. + Quảng bá thương hiệu và hình ảnh của Ngân hàng.
+ Nâng cao đuợc uy tín và vị thế của mình. * Nhược điểm
5.1.2.2. Lựa chọn chiến lược
Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất thông qua tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược.
Bảng 11: Ma trận lựa chọn chiến lược (QSPM)
Các yếu tố chính Phân
loại
Các chiến lược lựa chọn Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Phòng thủ Tăng cường Marketing
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
I. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
(1) Kinh tế phát triển nhanh, ổn định.
3 4 12 4 12 3 9 4 12 3 9
(2) Khung pháp lý cho hoạt động Ngân hàng ngày càng hoàn thiện.
3 3 9 3 9 4 12 3 9 3 9 (3) Sự ổn định về chính trị xã hội. 3 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 (4) Hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. 3 4 12 3 9 3 9 4 12 3 9
(5) Qui mô dân số và trình độ dân trí ngày càng được cải thiện.
4 3 12 4 16 3 12 2 8 3 12
(6) Sự gia tăng cạnh tranh giữa Ngân hàng và các đối thủ cạnh tranh trong nước.
2 2 4 2 4 3 9 2 4 4 8
Các yếu tố chính Phân
loại
Các chiến lược lựa chọn Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Phòng thủ Tăng cường Marketing
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
(7) Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến.
(8) Khách hàng trở nên khó tính và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ của Ngân hàng.
3 3 9 3 9 2 6 3 9 4 12
(9) Lãi suất thị trường không ổn định
3 2 6 3 9 2 6 2 6 3 9
(10) Giá USD giảm liên tục trong thời gian qua
2 2 4 3 6 2 4 2 4 1 2
(11) Thu nhập và mức sống của người dân càng cao
4 4 16 4 16 3 12 2 8 3 12
II. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
(1) Có uy tín trong hệ thống NHTM nói chung và đối với khách hàng nói riêng.
4 3 12 4 16 3 12 3 12 3 12
(2) Thị phần còn thấp 3 2 6 3 9 2 6 3 9 3 9
(3) Có quan hệ đại lý với nhiều ngân hàng trên thế giới.
3 4 12 4 12 3 9 4 12 3 9
(4) Ban lãnh đạo có kinh nghiệm năng lực.
3 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9
Các yếu tố chính Phân
loại
Các chiến lược lựa chọn Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Phòng thủ Tăng cường Marketing
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
(5) Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động. 3 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 (6) Chất lượng hoạt động tín dụng tốt. 4 4 16 3 12 3 12 3 12 3 12 (7) Tốc độ tăng trưởng nhanh. 3 4 12 4 12 3 9 3 9 3 9
AFD, RDF với lãi suất ưu đãi. (9) Mạng lưới chi nhánh chưa rộng khắp. 2 3 6 1 2 1 2 2 4 2 4 (10) Chưa có chương trình quảng cáo, chiêu thị hấp dẫn.
2 1 2 2 4 1 2 1 2 4 8
(11) Chi phí đầu tư công nghệ cao 2 2 4 2 4 3 6 2 4 2 4 (12) Dịch vụ ngân hàng còn hạn chế so với đối thủ. 2 1 2 1 2 3 6 1 2 2 4 (13) Số lượng và chất lượng nhân lực chưa cao.
2 2 4 2 4 2 4 1 2 2 4
Tổng 200 210 181 177 196
Nhận xét:
Qua bảng ma trận lựa chọn chiến lược ta thấy chiến lược phát triển thị trường (200 điểm) chiến lược thâm nhập thị trường (210 điểm) và chiến lược tăng cường các hoạt động Marketing (196 điểm) có số điểm hấp dẫn cao hơn chiến lược phát triển sản phẩm (181 điểm) và chiến lược phòng thủ (177 điểm). Nên trong thời gian tới MHB Chi nhánh An