7. Kết luận (Cần ghi rõ mức độ đồng ý hay không đồng ý nội dung đề tài và các yêu cầu chỉnh sửa,…)
5.2.Giải pháp thực hiện chiến lược
5.2.1. Giải pháp về mạng lưới
Hiện nay ở Việt Nam, mức trung bình khoảng 100.000 dân có một cơ sở Ngân hàng. Nếu so với các nước phát triển Việt Nam ít hơn từ 10 đến 15 lần và so với các nước đang phát triển thì Việt Nam ít hơn 2,5 đến 5 lần. Với mức độ phân bố cơ sở Ngân hàng như vậy sẽ ít đáp ứng được những tiện ích của khách hàng trong việc huy động vốn và cho vay. Việc phát triển mạng lưới hoạt động của MHB Chi nhánh An Giang trong thời gian tới là tất yếu. Tuy nhiên phải chọn phương thức mở rộng kênh phân phối nào cho thích hợp. Theo phân tích ở trên thì Chi nhánh nên mở rộng mạng lưới phân phối theo các phương thức sau:
5.2.1.1. Mở thêm các Phòng Giao dịch
Mở thêm các Phòng Giao dịch ở tất cả các huyện trong tỉnh, thực hiện theo phương thức “vết dầu loang”. Cụ thể như sau:
- Ưu tiên mở Phòng Giao dịch tại các vùng kinh tế trọng điểm, các huyện có các khu công nghiệp, chợ cửa khẩu như huyện: Châu Thành, An Phú, Tịnh Biên. Tiếp đến là mở ở các huyện lân cận.
- Khi mở Phòng Giao dịch đầu tiên tại một địa phương, quy mô Phòng Giao dịch phải đủ lớn để có thể đáp ứng được tối đa nhu cầu của khách hàng.tiếp đến là mở thêm các Phòng Giao dịch quy mô nhỏ hơn hoặc các điểm Giao dịch tại địa phương đó. Số lượng tùy thuộc vào tiềm năng thị trường và hiệu quả hoạt động của các Phòng Giao dịch hiện hữu tại địa phương đó.
- Về việc MHB Chi nhánh tỉnh đã có dự án nâng cấp Phòng Giao dịch Châu Đốc thành Chi nhánh là một hướng đi đúng đắn. Bên cạnh đó cần phải xem xét việc lập thêm Phòng Giao dịch ở Núi Sam- Châu Đốc để việc giao dịch với người dân được thuận tiện hơn.
Trong các năm gần đây, hệ thống siêu thị phát triển khá nhanh tại các thành phố Long Xuyên và thói quen mua sắm tại siêu thị của dân chúng đã dần dần thay thế việc mua sắm tại các chợ truyền thống. Lợi thế của các điểm giao dịch tại siêu thị có thể là:
- Chi phí đầu tư và chi phí bảo vệ an toàn thấp.
- Thời gian hoạt động dài hơn (gồm cả ngày nghỉ cuối tuần và ngày lễ).
- Tiếp xúc với lượng khách hàng nhiều hơn so với các Chi nhánh thông thường.
5.2.1.3. Mở thêm các quầy dịch vụ Ngân hàng (Ki- ốt Ngân hàng)
Ở những khu vực thị trường nhu cầu dịch vụ Ngân hàng không lớn, MHB nên thành lập các quầy dịch vụ Ngân hàng. Hình thức này thông thường có chi phí đầu tư thấp hơn nhiều so với trụ sở của một Phòng Giao dịch.
Các quầy dịch vụ Ngân hàng được thành lập ở các điểm như:các siêu thị, trung tâm thương mại (như trung tâm thương mại Châu Đốc, Núi Sam, Cái Dầu), các địa điểm du lịch, trường đại học…
5.2.1.4. Thiết lập và mở rộng hệ thống ATM
Máy rút tiền tự động là một thiết bị chuyên dùng trong công nghệ Ngân hàng. Nó có thể thực hiện các chức năng như:hệ thống lưu trữ thông tin, két đựng tiền mặt và được nối mạng với Ngân hàng. Chức năng truyền thống và thông dụng của máy rút tiền tự động là thực hiện việc rút tiền mặt và kiểm tra số dư tài khoản tiền gửi tại Ngân hàng.
Máy rút tiền tự động được coi là trạm giao dịch của Ngân hàng được bố trí ở nhiều nơi và làm việc 24/24 giờ. Điều này đã tạo thuận lợi rất lớn cho khách hàng và tiết kiệm nguồn lực trong giao dịch rút tiền và trả lời khách hàng về các thông tin liên quan đến tiền gửi. Ngoài ra, trang bị máy rút tiền tự động còn nhằm mục đích giới thiệu hình ảnh của Ngân hàng cho công chúng, từ đó sẽ thu hút khách hàng đến với Ngân hàng.
Xây dựng một mạng lưới máy rút tiền tự động là hết sức đắt đỏ, giá mỗi máy khoản 500 triệu đồng, chưa kể chi phí lắp đặt, bảo trì, quản lý máy. Vì vậy, Chi nhánh phải tính toán kĩ nơi đặt máy, thiết lập hệ thống mạng liên kết với các Ngân hàng khác để tiết kiệm chi phí đầu tư và thỏa mãn nhu cầu cao hơn cho khách hàng.
Để tạo sự khác biệt hóa trong sản phẩm dịch vụ của mình, MHB Chi nhánh An Giang cần thực hiện các việc sau:
- Tạo một phong cách phục vụ chuyên nghiệp:
+ Chất lượng dịch vụ tốt: phục vụ nhanh chóng, giảm thiểu các chứng từ, tiết kiệm tối đa thời gian cho khách hàng (Ngân hàng thực hiện hầu hết các công việc như chứng thực giấy tờ, hoàn tất biểu mẫu cho khách hàng), tạo cảm giác an toàn khi khách hàng đến giao dịch, tạo tâm lý thoải mái và tiện lợi cho khách hàng, chuyên môn vững chắc trong toàn đội ngũ nhân viên (tư vấn chọn sản phẩm phù hợp nhất, có lợi nhất cho khách hàng).
+ Phong cách phục vụ tốt: niềm nở, giải thích tận tình cho khách hàng về sản phẩm, dịch vụ, phong cách này được truyền đạt trong hầu hết các nhân viên từ cấp quản lý đến cả nhân viên bảo vệ, giữ xe.
- Thiết kế quy trình cho vay đơn giản, phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Công tác thẩm định, giải ngân cần tiến hành nhanh chóng.
- Mỗi cán bộ quan hệ khách hàng được phân công phụ trách một số lượng khách hàng nhất định để tìm hiểu nhu cầu tài chính của từng khách hàng và phát hiện sớm những vấn đề xấu có khả năng xảy ra.
- Mỗi cán bộ quan hệ khách hàng sẽ chịu trách nhiệm đối với danh mục tín dụng mà họ quản lý và chịu trách nhiệm theo dõi các quyết định lớn được đưa ra trong suốt vòng đời của khoản vay đó.
5.2.3. Giải pháp về Marketing
- Tăng cường công tác quảng cáo, chiêu thị, thông qua những hình thức:
+ Tài trợ các game show trên truyền hình.
+ Tài trợ cho các cuộc đua xe đạp, các chương trình ca nhạc quyên góp vì người nghèo.
+ Treo các băng rôn, áp phích tại các đường lớn, khu vực công cộng đông người như siêu thị, các trung tâm thương mại, công viên để tăng cường quảng bá hình ảnh của Ngân hàng đến công chúng.
+ Xây dựng website Ngân hàng ngày càng hiện đại với nội dung phong phú, tốc độ truy cập nhanh, có đường liên kết với các trang Web nổi tiếng như Google, Yahoo, (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ebay..Đặc biệt, phải đảm bảo tính an toàn, bảo mật khi khách hàng giao dich qua mạng trực tiếp với Ngân hàng.
+ Thường xuyên áp dụng các biện pháp khuyến mãi như tiết kiệm dự thưởng, cho vay ưu đãi.
- Để thu hút các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) đến với Ngân hàng cần có chương trình đi thăm các SME là khách hàng hoặc chưa là khách hàng
+ Thu hút khách hàng mới: đi thăm các khách hàng SME tiềm năng có cơ sở kinh doanh trong phạm vi khu vực hoạt động của Ngân hàng. Kế hoạch này gồm:
• Xác định số lượng và danh tín của các doanh nghiệp chưa là khách hàng
• Chọn lọc ra các khách hàng tiềm năng và xếp lịch đi thăm. + Tăng khối lượng giao dịch với khách hàng hiện tại
Lập một kế hoạch khác để đi thăm các khách hàng hiện tại. Họ là những khách hàng SME có quan hệ tốt với MHB. Các khách hàng này cũng nên được phân thành nhiều nhóm khác nhau để xếp lịch đi thăm. Mục đích là tăng khối lượng giao dịch và tăng cơ hội bán chéo sản phẩm với các khách hàng này, đồng thời nhấn mạnh cho họ thấy lợi thế tương đối mà MHB đang có.
- Duy trì quan hệ tốt với tất cả cơ quan có thẩm quyền trong phạm vi khu vực hoạt động của mình như: chính quyền địa phương, văn phòng của Bộ Kế hoạch và đầu tư, các hiệp hội kinh doanh, hiệp hội nhà đầu tư, hiệp hội các doanh nghiệp vừa và nhỏ… những mối quan hệ tốt sẽ giúp ích trong việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh và tạo điều kiện thuận lợi cho công tác marketing trực tiếp và marketing đại trà bằng cách:
+ Tổ chức các cuộc họp hoặc diễn đàn trao đổi với đại diện của các tổ chức để giới thiệu về hạn mức tín dụng và các chương trình tín dụng mà MHB đang có.
+ Cung cấp cho các tổ chức những tờ rơi và tài liệu quảng cáo có thông tin cập nhật về các sản phẩm của MHB.
+ Tham dự các cuộc họp và diễn đàn trao đổi do các tổ chức trên tổ chức để giới thiệu về các sản phẩm của MHB.
5.2.4. Giải pháp về nguồn nhân lực
Để có nguồn nhân lực chất lượng cao, MHB phải chuyên nghiệp hóa trong công tác tuyển dụng. Đầu tiên, phải xây dựng được các tiêu chí tuyển dụng, cụ thể:
+ Đối với cấp điều hành:
Trình độ lý luận và kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ kinh doanh Ngân hàng, các kỹ năng quản trị điều hành, kỹ năng đàm phán, giao tiếp, thuyết trình, làm việc tập thể,…
Hiểu biết rộng về kinh tế, chính trị, xã hội trong và ngoài nước. Nắm vững đường lối chủ trương chính sách pháp luật của Việt Nam và quốc tế.
Khả năng nghiên cứu, phát hiện, đề xuất các vấn đề trong lĩnh vực chuyên môn được giao.
+ Đối với nhân viên tác nghiệp:
Trình độ và lý luận kinh tế chính trị, kinh tế học vĩ mô, vi mô, tin học và ngoại ngữ.
Khả năng giải quyết các nghiệp vụ Ngân hàng, độc lập, sáng tạo, chuẩn xác, đúng pháp luật.
Khả năng kết hợp làm việc theo nhóm tốt. Đây là tiêu chí đặc thù và quan trọng của nhân lực Ngân hàng vì nó ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ do Ngân hàng cung ứng. Các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng được thực hiện theo các quy trình, các quy trình này chỉ có thể thực hiện tốt trên cơ sở có sự phối hợp chặt chẽ, đồng bộ giữa các nhân viên trong từng bộ phận và giữa các nhân viên trong quá trình cung ứng dịch vụ Ngân hàng.
- Tăng cường sự phối hợp chặt chẽ với các trường Đại học để tìm được nguồn nhân
lực có chất lượng cao.
- Chính sách đãi ngộ nhân viên hấp dẫn, xây dựng tiến trình nghề nghiệp rõ ràng để
CHƯƠNG 6
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
6.1. KẾT LUẬN
Qua phân tích, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của MHB cũng như phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, môi trường bên trong em nhận thấy Ngân hàng có những điểm mạnh như: có uy tín đối với ngành Ngân hàng trong nước và đối với người dân, Ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực, đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình, chất lượng tín dụng tốt. Tuy nhiên với những điểm yếu về thị phần thấp, dịch vụ Ngân hàng còn hạn chế và mạng lưới hẹp, MHB Chi nhánh An Giang muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, nhiều cơ hội và thách thức thì Ngân hàng cần xem xét áp dụng các chiến lược phát triển thị trường, thâm nhập thị trường và chiến lược tăng cường các hoạt động Marketing. Muốn thực hiện tốt các chiến lược đó, Ngân hàng cần áp dụng các giải pháp về mạng lưới, sản phẩm, giải pháp marketing và giải pháp về nguồn nhân lực thật hiệu quả để tranh thủ những cơ hội mở rộng thị phần tín dụng trên cả nước nói chung cũng như trên địa bàn tỉnh An Giang nói riêng.
6.2. KIẾN NGHỊ
6.2.1. Kiến nghị với Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Chính phủ cần thành lập cơ quan đánh giá mức độ tín nhiệm (Credit Agency) tương tự như S&P, Moody’s càng sớm càng tốt… Cơ quan này sẽ nghiên cứu và có các đánh giá độc lập về sự lành mạnh tài chính của các doanh nghiệp và Ngân hàng, công khai các thông tin này nhằm giúp các giao dịch thương mại và tài chính trở nên minh bạch hơn.
- Chính phủ cần tăng cường hiệu lực của bộ máy thi hành án nhằm giúp các Ngân hàng nhanh chóng thu hồi các khoản nợ xấu, hoặc thành lập cơ chế “Thừa phát lại” như một số nước tiên tiến nhằm nhanh chóng tịch biên, xử lí, rao bán các tài sản thế chấp, cầm cố hợp pháp cho Ngân hàng thay cho bộ máy thi hành án cồng kềnh và kém hiệu quả như hiện nay.
- NHNN Việt Nam cần đưa ra các ràng buộc khắt khe hơn về vốn pháp định, công nghệ đối với các NHTM cổ phần nhằm tránh tình trạng có quá nhiều NHTM cổ phần với quy mô nhỏ bé và công nghệ lạc hậu như hiện nay. Nâng cao yêu cầu về vốn pháp định sẽ buộc các Ngân hàng nhỏ phải sáp nhập lại với nhau hoặc với Ngân hàng lớn hơn nếu không
muốn tự giải thể. Động thái này sẽ giúp tăng cường khả năng cạnh tranh của Ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 chỉ nên dừng lại ở con số khoảng 15 Ngân hàng có quy mô lớn hơn thay vì hơn 30 NHTM cổ phần với quy mô nhỏ bé như hiện nay.
6.2.2. Kiến nghị với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam
Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam (VBA) cần phát huy hơn nữa vai trò liên kết các ngân hàng trong nước nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh so với các đối thủ nước ngoài. Các chính sách lãi suất, chính sách tỷ giá, đầu tư cho công nghệ hiện đại, sản phẩm mới,… phụ thuộc vào chiến lựợc riêng từng ngân hàng nhưng nên được nằm trong khuôn khổ các thỏa thuận chung của VBA.
6.2.3. Kiến nghị đối với Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long Hội sở
- Tài trợ thêm cơ sở vật chất cũng như các công nghệ tiên tiến để việc phục vụ người dân trong công tác tín dụng được thực hiện nhanh chóng và tốt hơn.
- Tăng cường khả năng tự chủ về tài chính cho Chi nhánh để Chi nhánh chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh của mình.
6.2.4. Kiến nghị đối với Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long Chi nhánh An Giang
- Mở thêm nhiều lớp tập huấn để không ngừng nâng cao trình độ nhân viên. - Chú trọng hơn nữa trong việc quảng cáo chiêu thị sản phẩm, dịch vụ. - Xây dựng mối quan hệ tốt với chính quyền địa phương.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Thái Văn Đại, Nguyễn Thanh Nguyệt (2007). Quản trị ngân hàng thương mại, tủ sách trường Đại học Cần Thơ.
2. Lưu Thanh Đức Hải, Lê Quang Viết (2005). Bài giảng môn marketing ứng dụng trong các ngành kinh doanh, Khoa kinh tế quản trị knh doanh, trường Đại học Cần Thơ.
3. Lưu Tiến Thuận (2004). Quản trị Marketing, Khoa kinh tế quản trị kinh doanh, trường Đại học Cần Thơ.
4. Đỗ Thị Tuyết (2004). Quản trị chiến lược, Khoa kinh tế quản trị kinh doanh, trường Đại học Cần Thơ.
5. Fredr. David (2006). Khái luận về quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê. 6. Tạp chí nội bộ Bản tin MHB.
7. Các website:
www.mhb.com.vn www.angiang.gov.vn
PHỤ LỤC 1
Xác nhận số liệu của Ngân hàng
Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Tổng thu nhập 94.742 113.768 137.218 Thu từ hoạt động tín dụng 88.194 105.548 131.765 Tổng chi phí 85.112 94.507 107.037 Vốn huy động 149.988 189.618 291.643 Vốn điều hòa 591.034 674.938 750.813 Tổng nguồn vốn 741.022 864.556 1.042.456
Doanh số cho vay 662.572 805.958 1.100.178
Dư nợ 732.250 852.633 1.033.033
Nợ quá hạn 14.159 11.288 15.614
PHỤ LỤC 2
MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi Thực hiện việc (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe doạ chủ yếu Đề ra các chính sách Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu. Đo lường và đánh giá thành tích Phân phối các nguồn tài nguyên Xét lại mục tiêu kinh doanh Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại Thiết lập những mục tiêu hàng năm Thiết lập mục tiêu dài hạn Hình thành chiến lược