Chiến lược quốc tế của công ty P&G.doc

Chiến lược quốc tế của công ty P&G

Chiến lược quốc tế của công ty P&G

11/09/2010 12:34 PM

P&G là công ty đa quốc gia với các sản phẩm nổi tiếng rất thành công tại thị trường

Mỹ và thế giới Bên cạnh những thành công đạt được công ty cũng gặp nhiều khókhăn trong quá trình mở rộng thị trường ra bên ngoài nước Mỹ

Triết lí kinh doanh

Năm 1930, P&G bắt đầu bán sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế Tuy nhiên thịtrường US vẫn là thị trường chính tiêu thụ các sản phẩm của P&G Doanh thu chủ yếucủa công ty có được từ thị trường US Các công ty con được thành lập tại các quốcgia khác chủ yếu đẻ mở rộng thị trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận và doanh thu bánhàng được chuyển về nước chủ nhà Năm 1930 P&G thành lập công ty con đầu tiên ởnước ngoài là công ty Hedley & Co Ltd đặt tại Anh và công ty này chỉ bán dòng sảnphẩm xà phòn Fairy Các công ty con hoạt động dưới các định hướng chiến lược từcông ty mẹ, công ty mẹ đặt ra các mục tiêu và phương hướng hoạt cụ thể cho cáccông ty con ở nước ngoài

Văn hóa kinh doanh

P&G kinh doanh ở nước ngoài giống như cách mà họ kinh doanh tại thị trường US, họkhông quan tâm đến văn hóa của địa phương, P&G tất cả các thị trường trên thế giớiđều giống thị trường US về văn hóa kinh doanh Chính sự lầm tưởng này đã khiếncho P&G gặp phải rất nhiều khó khăn và một số thất bại khi tìm cách thâm nhập thịtrường địa phương của các quốc gia trên thế giới

Chiến lược marketing

Với định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế trong thời gian này, các chiến lượcmarketing của P&G được bê nguyên xi từ nội dung lẫn hình thức của các chiến lượcmarketing từ công ty mẹ sang các công ty con ở các quốc gia khác trên thế giới Ví dụ

về chiến lược sản phẩm được sản xuất theo nhu cầu của thị trường US, giá cả không

có sự phân biệt giữa các quốc gia mặc dù có sự khác biệt về thu nhập giữa các quốcgia mà P&G kinh doanh sản phẩm của minh Các mẩu quảng cáo của P&G ở các thịtrường mới này là các mẩu quảng cáo của P&G sử dụng tại thị trường US Sản phẩmđược sản xuất hàng loạt từ các nhà máy chính và được phân bổ trên toàn cầu

Cơ cấu tổ chức

Các công ty con được lập ở nước ngoài chỉ kinh doanh một số sản phẩm chủ yếu, cấutrúc công ty là cấu trúc thứ bậc theo sản phẩm, có các giám đóc nhãn hàng Những vịtrí chủ chốt của các công ty con ờ nước ngoài đo người của công ty mẹ cử sang, laođộng địa phương chỉ được thuê một số ít và ở các vị trí không mấy quan trọng

P&G đã sử dụng chiến lược kinh doanh quốc tế để bán sản phẩm của mình trên toànthế giới trong thời gian đầu Bước đầu thì chiến lược này đem lại cho P&G nhữngthành công tốt đẹp, thị trường tiêu thụ được mở rộng một cách nhanh chóng, các sảnphẩm của P&G được phân phối rộng rãi trên toàn cầu tạo ra lợi nhuận đáng kể chocông ty Năm 1937 thì doanh số của công ty là 230 triệu usd

Tuy nhiên định hướng chiến lược này ngày càng bộc lộ nhiều yếu kém, doanh số củaP&G giảm dần qua các năm, nhận ra chiến lược này không còn phù hợp do mắc phảicác rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về văn hóa… áp lực từ các nhàbán lẻ địa phương Điển hình vào những thập niên 90 thì doanh số của P&g sụt giảmnhanh chóng

Ví dụ cụ thể là trường hợp P&G thâm nhập thị trường Ba Lan năm 1991 Vào mùa hènăm 1991, P&G gia nhập vào thị trường Ba Lan với sản phẩm Vidal SassonWash&Go và nước gội đầu"all in one" là sản phẩm bán chạy nhất ở Mỹ và châu Âu.Sản phẩm được đưa ra thông qua cuộc tiếp thị ồ ạt chớp nhoáng kiểu Mỹ đối với quy

mô chưa từng thấy ở Ba Lan Lúc đầu chiến dịch dường như hiệu quả, P&G chiếmđược hơn 30% thị trường nước gội đầu, nhưng đầu năm 1992 doanh thu đột ngộtgiảm mạnh Sau đó là những đồn đại: Wash&Go gây rụng tóc và nhiều gầu-nhữngtuyên bố của P&G đã bị phủ nhận Tiếp theo là những truyện cười, một câu truyện

được lan truyền tại Ba Lan là "Tôi rửa ô tô của tôi bằng Wash&Go, và lốp xe trở nêncứng"

Phân tích thất bại của P&G

Trong chiến lược thâm nhập thị trường Ba Lan thì P&G đã dùng định hướng chiếnlược quốc tế P&G đã đánh đồng thị trường US với thị trường Ba Lan Ở thị trườngnước chủ nhà thì việc P&G quảng cáo thường xuyên, rầm rộ sẽ làm cho doanh số củanhãn hàng được quảng cáo ngày càng tăng cao Nhưng ở thị trường Ba Lan thì việcnày không những tốn kém mà còn gây ra tác dụng ngược, điều cơ bản vì P&G đãkhông nghiên cứu kĩ về văn hóa của người Ba Lan Theo khảo sát của một hangnghiên cứu thị truồng thì số người không thích kiểu tiếp thị của P&G nhiều gấp 3 lần

số ngưới không thích các sản phẩm của P&G Người Ba Lan đã quen với suy nghĩrằng hàng hóa quảng cáo là do đó là những hàng hóa ế ẩm kém chất lượng khôngbán được Nguyên nhân thứ hai trong thất bại của P&G chính là sản phẩm Wash&Go.P&G đã lấy nguyênxi sản phẩm phục vụ nhu cầu của người Mỹ sang phục vụ nhữngngười Ba Lan Người Ba Lan suy nghĩ rằng Wash&Go là sản phẩm đáp ứng chongười tiêu dùng Mỹ sử dụng hằng ngày quá thượng lưu đối với người tiêu dùng BaLan là những người ít coi trọng vệ sinh cá nhân (vào thời điểm đó)

Trước một số yếu kém của chiến lược quốc tế, P&G dần chuyển định hướng chiếnlược từ quốc tế sang đa địa phương nhằm đáp những nhu cầu và áp lực từ địaphương, khác phục những yếu kém của chiến lược quốc tế

Nguồn http://www.scribd.com/doc/22023655/chien-luoc-kinh-doanh-toan-cau-cua-P-G

Ý kiến cá nhân : Qua chiến lược kinh doanh toàn cầu của công ty P&G tôi thấy công tychỉ mới bước đầu mở rộng thị phần ra bên ngoài nước Mỹ, khi đó hầu hết các doanhthu là ở thị trường Mỹ, việc mở rộng sẽ cho công ty tăng giá trị thương hiệu của mìnhlên trên phạm vi toàn cầu Nhưng bước đầu họ đã gặp nhiều khó khăn khi họ bênguyên xi các sản phẩm bán ở Mỹ sang các thị trường nước khác mà không tìm hiểuxem thị trường các nước này mong muốn 1 sản phẩm như thế nào? Cũng như tìmhiểu thói quen phong tục tập quán sinh hoạt của địa phương Sản phẫm thì sản xuất

từ nhà máy chính rùi mới chuyển tới các chi nhánh, như vậy sẽ làm tăng them phí vậnchuyển, kinh doanh sẽ không lâu dài thay vào đó đầu tư dây chuyền sản xuất ngay tạiđịa phương sẽ làm giảm phí vận chuyển, kinh doanh sẽ dài lâu và khi thị trường thayđổi nhu cầu thì có thể linh hoạt chuyển đổi theo để ngày càng phát triển Sự thất bạibước đầu của P&G là không tìm hiểu văn hóa của địa phương của thị trường mà minhxâm nhập Họ đem nguyên bản những sản phẩm được coi là tiêu thụ rất mạnh bên

Mỹ sang Thời gian đầu do hiếu kì và quảng cáo rầm rộ có thể làm cho doanh sốtăng Nhưng thời gian sau do không phù hợp với lối sống sinh hoạt thì khách hàngngười tiêu dùng sẽ không còn sử dụng nữa dẫn đến doanh số dần sục giảm qua cácnăm Biện pháp đề ra ở đây là nên tiến hành khảo sát thị trường tìm hiểu văn hóa lốisống từng vùng và đầu tư trang thiết bị máy móc ngay chính tại địa phương để tạo racác sản phẫm phù hợp với nhu cầu người tiêu dung

Chiến lược kinh doanh của Petrolimex

04/12/2010 09:57 AM

Gần 55 xây dựng và trưởng thành, trong bất kể thời gian nào, hoàn cảnh nào Petrolimex cũngluôn là công cụ điều tiết, giữ vai trò chủ đạo, chủ lực của Nhà nước trong việc đáp ứng mọi nhucầu về xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu cho sự nghiệp phát triển kinh tế, xã hội, bảo đảm anninh quốc phòng và nhu cầu tiêu dùng của nhân dân trong cả nước

Những năm gần đây (đặc biệt là giai đoạn 2005- 2009), điều kiện kinh doanh của Petrolimexgặp nhiều khó khăn vì giá xăng dầu thế giới liên tục tăng cao, một thời gian dài Nhà nước phải

bù lỗ cho kinh doanh xăng dầu, không có tích lũy, ảnh hưởng đến mọi hoạt động củaPetrolimex Gần 2 năm qua, kinh doanh xăng dầu chuyển sang cơ chế thị trường, Nhà nướckhông bù lỗ nữa nhưng tình hình kinh doanh vẫn gặp không ít khó khăn do liên tục phải đảm

đương nhiệm vụ bình ổn giá, khống chế lạm phát.

Song cái khó không bó cái khôn, ngoài việc kinh doanh xăng dầu, Petrolimex còn phát triểnmạnh kinh doanh sang nhiều lĩnh vực phục vụ cho nhiệm vụ chính, như kinh doanh nhiên liệubay, gas, dầu mỡ nhờn, nhựa đường, hóa chất; kinh doanh vận tải xăng dầu đường bộ, đườngthủy, cơ khí; thiết kế, xây lắp các công trình xăng dầu, dầu khí; kinh doanh bất động sản, xuấtnhập khẩu tổng hợp, bảo hiểm, ngân hàng; tin học viễn thông và tự động hóa…

Đặc biệt, trong 5 năm qua, Petrolimex có sự đột phá mạnh mẽ, đầu tư vào nhiều lĩnh vực: gần4.360 tỷ đồng để xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng, ứng dụng và phát triển hệ thống công nghệthông tin hiện đại; hệ thống quản lý tiến tiến; lắp đặt và đưa vào sử dụng các hệ thống phòngchống cháy nổ đảm bảo an toàn cho các công trình xăng dầu Các hệ thống đều đảm bảo đượctính đồng bộ, thống nhất đạt tiêu chuẩn chất lượng khu vực đáp ứng yêu cầu sự nghiệp côngnghiệp hóa- hiện đại hóa đất nước

Nhiều dự án có tổng giá trị lớn đã được Hội đồng quản trị phê duyệt và đang thực hiện có hiệuquả Điển hình như chiến lược đầu tư phát triển đội tàu viễn dương cho 2 Công ty cổ phần Vậntải xăng dầu đường thủy (Vipco và Vitaco); đầu tư và đưa vào quản lý, khai thác, sử dụng tàuVân Phong 1… làm tăng năng lực vận tải của đội tàu viễn dương Petrolimex, đủ sức cạnh tranh

và vươn ra thị trường thế giới

Bên cạnh đó, Petrolimex thực hiện có hiệu quả các chủ trương của Đảng và Nhà nước về sắpxếp, đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp Hiện tại Petrolimex có 23 doanhnghiệp cổ phần, trong đó có 1 Ngân hàng Thương mại cổ phần và 1 Công ty TNHH 1 thànhviên tại Singapore; 3 công ty liên doanh Petrolimex cũng đang tiến hành cổ phần hóa theo đề

án tái cấu trúc mô hình tổ chức để tiến tới hình thành một Tập đoàn Xăng dầu đa sở hữu pháttriển mạnh mẽ và bền vững

Chính những đột phá ấy mà Petrolimex luôn là một trong số ít doanh nghiệp có số nộp ngânsách lớn nhất cả nước 5 năm qua, Petrolimex đã nộp vào ngân sách nhà nước gần 77.000 tỷđồng, bình quân hơn 15.000 tỷ đồng/năm Doanh thu năm 2005 là gần 44.000 tỷ đồng đến năm

2009 là hơn 105.000 tỷ đồng đạt 241% so với năm 2005 Tổng lợi nhuận đạt gần 4.710 tỷ đồng,bình quân hơn 941 tỷ đồng/năm Tạo đủ việc làm cho trên 25.000 lao động, thu nhập ổn định

và được cải thiện Thu nhập bình quân tháng/người năm 2005 khoảng 2,6 triệu đồng đến năm

2009 đã tăng gấp đôi, là 5,2 triệu đồng

Chiến lược kinh doanh-“Đặt lợi ích doanh nghiệp trong tổng thể lợi ích quốc gia, lợi ích của người tiêu dùng”

Những đột phá ấy mang lại hiệu quả cao trong sản xuất- kinh doanh của Petrolimex Nhất là từtháng 10/2007, khi ông Bùi Ngọc Bảo chính thức nhận trách nhiệm là Tổng giám đốc củaPetrolimex Kết quả trong thời gian qua càng khẳng định sự quyết đoán trong quản lý, điềuhành, dám nghĩ dám làm của Tổng giám đốc Bùi Ngọc Bảo để kế thừa và phát huy truyềnthống của Petrolimex, nhằm đạt mục tiêu phát triển Petrolimex lên tầm cao mới, trở thành Tậpđoàn Xăng dầu đa sở hữu phát triển mạnh mẽ và bền vững

Với vai trò là Ủy viên Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc chỉ đạo chung, ông Bùi Ngọc Bảo trựctiếp phụ trách và chỉ đạo xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển dài hạn, trunghạn và hàng năm của tổng công ty; công tác tổ chức, cán bộ; các lĩnh vực: tài chính, ngân hàng,bảo hiểm, công nghệ thông tin; công tác đổi mới và phát triển doanh nghiệp; các hoạt động đầu

tư và kinh doanh ngoài lãnh thổ Việt Nam Quyết định phương thức, quy mô, cơ chế kinhdoanh, phương án định giá (hàng hoá, vật tư, thiết bị, xuất nhập khẩu và kinh doanh nội địa).Quyết định mục tiêu; quy mô, hình thức đầu tư các dự án; định mức kinh tế kỹ thuật; các quy

định quản lý nội bộ; quy hoạch phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật; công tác quy hoạch và pháttriển nguồn nhân lực; bảo hộ quyền sở hữu nhãn hiệu và phát triển thương hiệu Petrolimex.

Với quan điểm “Lợi ích của doanh nghiệp phải đặt trong tổng thể lợi ích của quốc gia, lợi íchcủa người tiêu dùng”, nên thời gian qua, đứng trước những thời điểm giá xăng dầu thế giới biếnđộng phức tạp (đặc biệt trong năm 2008), Tổng giám đốc Bùi Ngọc Bảo đã cùng tập thể Banlãnh đạo Petrolimex luôn thực hiện tốt nhiệm vụ bình ổn thị trường của Chính phủ giao; chỉđạo, điều hành toàn bộ các đơn vị trong hệ thống đảm bảo xăng dầu luôn được cung ứng đầy

đủ, kịp thời góp phần quan trọng trong việc ổn định đời sống xã hội

Những năm qua, Petrolimex luôn là đơn vị đi đầu và gương mẫu trong việc bảo đảm chất lượnghàng hóa, chống gian lận thương mại, bảo vệ người tiêu dùng (trong mặt hàng xăng dầu), tíchcực đầu tư cho công tác bảo đảm an toàn cháy nổ, bảo vệ môi trường Ngoài ra, Petrolimex làđơn vị cung ứng mặt hàng xăng dầu quốc nội nhiều nhất (gần 60% thị phần) nhưng lại có sốchênh lệch cấp bù hàng năm qua kiểm tra của các cơ quan chức năng của Nhà nước có giá trịnhỏ nhất trong tất cả các đầu mối nhập khẩu

Tổng giám đốc Bùi Ngọc Bảo là người thực sự coi trọng con người, ông cho rằng: “…Đặt conngười vào vị trí trung tâm, coi doanh nghiệp là phương tiện để con người phát huy tài năng,sáng tạo…”, xem “con người là chủ thể của mọi hoạt động” Chính quan điểm đó đã duy trìđược sự gắn kết, tính kỷ luật của hệ thống, tạo nên một sức sống mới cho Petrolimex phát triển

Petrolimex đã xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, các kế hoạch đào tạo dài hạn,chủ động xây dựng và quy hoạch đội ngũ cán bộ… Đặc biệt, từ 2005 đến nay đã đầu tư gần 39

tỷ đồng cho công tác đào tạo, đã triển khai chương trình đào tạo giám đốc chuyên nghiệp chokhoảng 150 người, cán bộ quản lý cấp trung cho khoảng gần 700 người và bắt đầu triển khaichương trình đào tạo cửa hàng trưởng (khoảng 2.000 người) Hiện Petrolimex đã có đội ngũchuyên gia đầu ngành về các mặt quản lý, kỹ thuật, kinh doanh với gần 100 cán bộ có học vịtiến sỹ, thạc sĩ, số lượng CBCNV có trình độ đại học chiếm 26% trong tổ số lao động; 100%công nhân viên được đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ Petrolimex là đơn vị tiên phong trongnghiên cứu, đề xuất các dự án quy hoạch, tiêu chuẩn xăng dầu, an toàn vệ sinh lao động, vệsinh môi trường, các chính sách quản lý vĩ mô của Nhà nước về kinh doanh xăng dầu để từngbước xây dựng thị trường xăng dầu canh tranh lành mạnh có sự quản lý của Nhà nước… đảmbảo lợi ích của người tiêu dùng, chống gian lận thương mại

Petrolimex cũng đi đầu trong hợp tác quốc tế, chủ động tìm kiếm thị trường, thiết lập quan hệthương mại với các nước trong khu vực và quốc tế, làm trọn nghĩa vụ quốc tế trong lĩnh vựcxăng dầu với hai nước bạn Lào và Campuchia Đồng thời chủ động tìm kiếm các đối tác tiềmnăng khác như Trung Quốc; các đội tàu biển nước ngoài; các khu công nghiệp, khu chế xuất…Nguồn : www.petrolimex.com.vn

BÌNH LUẬN:

Xăng dầu là một loại năng lượng không thể thiếu đối với Việt Nam nói riêng và thế giới nóichung Và Petrolimex là một công ty đi đầu trong lĩnh vực xăng dầu ở Việt Nam Là một ngườilãnh đạo thong minh ông Bùi Ngọc Bảo- tổng giám đốc công ty Petrolimex đã đưa ra chiếnlược kinh doanh “ Đặt lợi ích của doanh nghiệp phải đặt trong tổng thể lợi ích của quốc gia, lợiích của người tiêu dùng”, nên dù giá xăng dầu thế giới biến động phức tạp( nhất là năm 2008)nhưng xăng dầu trong nước luôn đảm bảo cung ứng đầy đủ, kịp thời góp phần quan trọng trongviệc ổn định đời sống xã hội Và Petrolimex đã nộp vào ngân sách nhà nước gần 77.000 tỷ

đồng trong 5 năm qua.

Trong chiến lược quản trị nhân sự, ông “Đặt con người vào vị trí trung tâm, coi doanh nghiệp

là phương tiện để con người phát huy tài năng, sáng tạo…”, xem “con người là chủ thể của mọihoạt động” Chính quan điểm đó đã duy trì được sự gắn kết, tính kỷ luật của hệ thống, tạo nênmột sức sống mới cho Petrolimex phát triển

Chiến lược kinh doanh độc đáo của McDonald

16/12/2010 03:44 PM

“Bạn có thích bản nhạc này không? Chúng tôi sẵn sàng phục vụ bạn” Câu nói này đã

mở đầu cho một chiến lược phục vụ khách hàng mới trên thị trường thức ăn nhanhcủa tập đoàn McDonald trên toàn cầu

Hiện nay, trung bình mỗi ngày, cứ bốn người Mỹ thì có một người ghé vào quánfastfood của McDonald, tập đoàn thức ăn nhanh lớn nhất thế giới Đây là một con số

mà bất cứ hãng thức ăn nhanh nào cũng mơ ước Thành công của McDonald là ngoàisức tưởng tượng Với biệt danh "con gà đẻ trứng vàng", McDonald đang có đưa ramục tiêu đạt mức doanh thu 9 tỷ USD/năm vào năm 2008

Mục tiêu trên có lẽ khá khó khăn nếu bạn biết rằng doanh thu hiện nay của McDonaldchỉ khoảng 6 tỷ USD Nhưng với McDonald, mọi thứ đều có thể khi hãng áp dụng cácchiến lược kinh doanh riêng biệt

Thưởng thức âm nhạc khi dùng hambuger

Và bước đi đầu tiên trong tham vọng đẩy mạnh doanh thu đồng thời thu hút mộtlượng lớn khách hàng, McDonald đã trang bị các loại máy nghe nhạc MP3, hệ thốngtải nhạc từ Internet tại các cửa hàng fastfood của mình trên toàn nước Mỹ Đáng chú

ý nhất là mạng Blaze Net của McDonald cho phép khách hàng có thể vừa dùng thức

ăn nhanh vừa download nhạc, ảnh kỹ thuật số từ Internet vào điện thoại di động haymáy tính xách tay của mình Mạng này được tích hợp vào các máy ATM lắp đặt trongcửa hàng của McDonald

Hiện McDonald vẫn chưa công bố cụ thể sẽ có bao nhiêu cửa hàng được trang bịnhững chiếc ATM gắn Blaze Net "Chúng tôi muốn hướng tới những cửa hàngfastfood của tương lai, nơi mà khách hàng cảm thấy thoải mái với những công nghệhiện đại" - Bill Whitman, phát ngôn viên của McDonald cho biết

Thời gian thử nghiệm của kế hoạch mới là từ 60 đến 90 ngày Sau đó, tuỳ thuộc sựđón nhận của khách hàng, McDonald sẽ mở rộng ra các cửa hàng khác của mình.Cửa hàng đầu tiên được thử nghiệm là Oak Brook Tại đây, một menu hoàn toàn mớiđược đưa ra phục vụ khách hàng, song song với đó là công nghệ mới bao gồmInternet không dây, màn hình tinh thể lỏng để khách hàng có thể thưởng thức vàdownload âm nhạc trong khi dùng đồ ăn

Bước đi đến cửa hàng fastfood công nghệ cao của McDonald thể hiện quyết tâm thuhút khách hàng cũng như tưởng nhớ đến cố giám đốc điều hành Charlie Bell, ngườikhai phá hướng kinh doanh mới này cho McDonald, qua đời cách đây không lâu vìbệnh ung thư Lúc đó, vào năm 1993, khi Bell còn là giám đốc McDonald tại Australia,ông đã đề xuất kế hoạch áp dụng công nghệ mới vào các cửa hàng thức ăn nhanh.Tuy nhiên, do nhiều khó khăn nên mãi hơn 10 năm sau, ước mơ của Bell mới trở

thành hiện thực.

Nhớ lại năm 1993, Bell cho biết sẽ có kế hoạch cắt giảm số lượng nhà hàng dự định

mở trong năm đó Số tiền tiết kiệm, khoảng 260 triệu USD, sẽ được sử dụng để tung

ra một loạt các chiến lược kinh doanh mới có sự tham gia của công nghệ cao tại tất

cả điểm bán hàng của McDonald Còn việc đáp ứng các yêu cầu về sức khoẻ cho mọingười, McDonald cũng đưa vào sử dụng một loại dầu mới được coi là có lợi cho timtrong các món rán của mình Bell nói: "Chẳng ai hài lòng với tình hình kinh doanh hiệnnay của McDonald, đặc biệt là tôi Nhưng tôi đảm bảo với các bạn rằng các chi nhánh

và hệ thống cửa hàng trên toàn thế giới của chúng tôi vẫn rất mạnh và các kế hoạchxoay chuyển tình thế của chúng tôi sẽ đạt hiệu quả cao nhất"

Lúc đó, theo nhận định của các nhà phân tích kinh tế thì đó chỉ là những lời nói nhằm

"che mắt thiên hạ", thực tế như thế nào chắc chỉ có mỗi McDonald biết được mà thôi.Nhưng giờ đây, McDonald đã làm các chuyên gia kinh tế phải cảm thấy hổ thẹn vìnhững lời nhận xét sai lệch của mình khi hãng không những chứng minh được việc ápdụng công nghệ cao trong kinh doanh là hoàn toàn hợp lý mà nó còn cải thiện đáng

kể dịch vụ chăm sóc khách hàng để qua đó nâng cao đáng kể số lượng khách hàngtrung thành "Đây là thời điểm McDonald đã vượt qua được giai đoạn khó khăn nhất

và tiếp tục vững chắc ở vị trí số 1 thế giới về thức ăn nhanh", John Kane, nhà phântích thị trường tại hãng Moors & Cabot Capital Markets, cho biết

Chính sách chiêu mộ các nhà thiết kế thời trang hàng đầu

Không ngừng thay đổi đó là một trong những bí quyết kinh doanh của McDonald.Tháng 7 vừa qua, McDonald cũng công bố kế hoạch tìm kiếm các nhà thiết kế thờitrang nổi tiếng để tạo ra cho các nhân viên cùng gần 300.000 cửa hàng của hãng trêntoàn nữa Mỹ một phong cách thời trang mới và lôi cuốn hơn Theo McDonald thì cácnhà thiết kế mẫu tại hai hãng thời trang nổi tiếng là Tommy Hilfiger và Sean "P Diddy"đang nằm trong tầm ngắm của hãng "Chúng tôi sắp có một bộ mặt hoàn toàn mới từcung cách phục vụ, trang trí cửa hàng cho đến trang phục của các nhân viên" - BillWhitman, phát ngôn viên của McDonlad cho biết "Mong muốn của chúng tôi là tạo racác bộ trang phục mới cho các nhân viên mà họ sẽ thích mặc ngay cả khi đã hết giờlàm việc"

Hiện McDonald vẫn chưa chọn được bất cứ nhà thiết kế thời trang nào Steve Stoute,chuyên gia tư vấn nhãn hiệu của McDonald, cho biết: Các ứng cử viên bao gồm nhàthiết kế thời trang nổi tiếng với nhãn hiệu Phat Farm, Russell Simmons, nhà thiết kếSean John, người tạo ra nhãn hiệu American Eagle và cả Giorgio Armani, bậc thầytrong lĩnh vực thời trang thế giới

Từ trước đến nay, trang phục của các nhân viên McDonald tại mỗi chi nhánh luônkhác nhau McDonald chỉ đặt ra yêu cầu cho các nhân viên của mình về trang phục:

áo phông màu trắng, có túi ngực nhỏ có hình chiếc bánh hambuger hay chữ M, quầnsẫm màu và thắt lưng Dự án thiết kế thời trang trị giá 40 triệu USD này của McDonald

là một phần trong chiến dịch nâng cao hình ảnh nhãn hiệu của hãng trên toàn thế giới.Sau khi áp dụng thử nghiệm tại Mỹ, McDonald sẽ áp dụng đối với toàn bộ các chinhánh của mình trên thế giới Ngoài ra, Mark Stoute, chuyên gia marketing đứng đằngsau những thành công của McDonald trong chiến dịch quảng cáo rầm rộ "Im lovin it"năm 2003, cũng đã thuyết phục được ca sỹ nổi tiếng Justin Timberlake quảng bá hìnhảnh McDonald trong giới trẻ trên toàn thế giới

Quả thật, giờ đây nếu có ai đặt câu hỏi: Giữa hambuger, thịt chiên và nhạc MP3 cóđiểm gì chung, hay công ty kinh doanh nào sẽ cần đến những bậc thầy trong làng thờitrang thế giới, bạn có thể thấy ngay câu trả lời tại các cửa hàng thức ăn nhanh củaMcDonald Kết quả của các chiến lược kinh doanh độc đáo này chính là việcMcDonald đang thu hút ngày một đông khách hàng đến với các cửa hàng thức ănnhanh của mình trên toàn cầu

đã mang lại nhận thức mới mẻ cho khách hàng, họ cảm thấy họ được phục vụ mộtcách tốt nhất, cảm thấy nhà kinh doanh rất quan tâm đến họ Vì thế họ thường xuyêntìm đến các cơ sở của McDonald hơn Khi họ nghĩ phải đi đâu ăn bây giờ, họ sẽ nhớtới McDonald với các dịch vụ tuyệt vời họ ko chỉ được ăn mà còn được giải trí Bên cạnh đó ít ai nghĩ là đầu tư vào thời trang của các nhân viên cửa hàng sẽ giúpđấy mạnh doanh thu kinh doanh Đó có vẻ là 2 vấn đề không liên quan gì tới nhau.Nhưng McDonald đã thực hiện đầu tư vào trang phục của các nhân viên trong cửahàng qua đó họ đã tạo được sự quan tâm, tạo sự chú ý cho khách hàng và sau đó nóitới của hàng McDonald bên cạnh chất lượng món ăn người ta nghĩ ngay đến sự thuhút của các bộ trang phục của nhân viên, nó tạo điểm nhấn trong lòng khách hàng.Khi bạn tạo được điều đó thì bạn sẽ thành công

Thương hiệu Biti’s- Khẳng định vị thế nhờ chiến lược “phủ dày, phủ xa”

Theo ông Vưu Khải Thành – Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Biti’s - ngoài phương thứckinh doanh truyền thống, công ty luôn tìm những hướng đi mới, dám chấp nhận rủi ro trongkinh doanh, nhằm phục vụ cho chiến lược kinh doanh “phủ dày, phủ xa” Đến nay, Biti’s cóđến 4.500 đại lý trên toàn quốc cùng hệ thống văn phòng đại diện, showroom giới thiệu sảnphẩm tại 40 quốc gia trên thế giới Ngoài hệ thống phân phối chính thức, sản phẩm của Biti’scòn thông qua những mạng lưới phân phối lẻ không chính thức, có mặt ở những vùng nông

Đặc biệt, các dịch vụ chăm sóc khách hàng như các chương trình khuyến mãi, tư vấn hỗ trợkhách hàng sẽ được thực hiện tới tận khách hàng; hướng phát triển thương hiệu lâu dài là sẽđầu tư xây dựng các trung tâm phân phối theo hướng chuyên nghiệp và cao cấp hơn Các trungtâm tiếp thị và kinh doanh của Biti's sẽ được xây dựng theo đúng các form chung trên toànquốc, nhằm hướng tới việc nâng cao tính chuyên nghiệp trong phân phối sản phẩm Ngoài ra,chính sách “áp dụng một giá” trên toàn quốc cũng khiến người tiêu dùng an tâm khi chọn muahàng Đây được coi là chiến lược phát triển, gia tăng sức cạnh tranh về thương hiệu trong khuvực và thế giới Hiện tại, trên 70% sản phẩm của Biti’s được tiêu thụ thị trường nội địa và 30%xuất khẩu ÔngVưu Khải Thành khẳng định, thị trường nội địa vẫn là “đất sống” của Biti’s vàcông ty luôn tập trung cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, mẫu mã phong phú, cơ cấu lạisản xuất, chuyển sang thiết kế các sản phẩm mới như: giày tây, giày dép nữ thời trang cho phùhợp với nhu cầu và xu hướng của thị trường.

Không thoả mãn với những gì đã đạt được, Biti’s đã mạnh dạn “đem chuông đi đánh xứ người”

và chinh phục được người tiêu dùng ở nhiều nước; trong đó, nhiều sản phẩm đã được kháchhàng tại các thị trường khó tính như: Anh, Mỹ, Pháp ưa chuộng Riêng tại thị trường TrungQuốc, Biti’s phát triển được hơn 20 tổng đại lý và hơn 350 đại lý kinh doanh tiêu dùng tại hầuhết các tỉnh miền Tây - Nam Trung Quốc như: Trùng Khánh, Vân Nam, Quảng Tây, QuảngĐông, Phúc Kiến, Hồ Bắc , có mặt ở cả Bắc Kinh và Thượng Hải Bí quyết để xây dựng thànhcông thương hiệu tại thị trường sản xuất và xuất khẩu giày dép lớn nhất thế giới này là công ty

đã nhạy bén nắm bắt cơ hội kinh doanh, luôn đổi mới sản phẩm và công nghệ sản xuất, đăng ký

và bảo hộ thương hiệu kịp thời, chú ý đặc điểm và tâm lý kinh doanh của thương nhân TrungQuốc…

Khai thác triệt để cơ hội phát triển kinh doanh tại thị trường các nước lân cận cũng như trongkhu vực, nhằm nâng cao tỷ trọng sản phẩm xuất khẩu mang thương hiệu Biti's đạt 50% vàonăm 2010 là kế hoạch hướng tới của Công ty TNHH Bình Tiên Theo xu hướng hội nhập,Biti’s cũng đã xây dựng thương hiệu Gosto thành sản phẩm giày dép thời trang, phục vụ chođối tượng có thu nhập cao, phát triển dòng sản phẩm giày dép đặc chủng chơi thể thao; bêncạnh đó là việc tiếp tục khẳng định thương hiệu tại các thị trường truyền thống như TrungQuốc, hướng tới thị trường tiềm năng như Trung Đông, Campuchia, Nga, Hoa Kỳ Tất cảnhững điều đó đều không nằm ngoài mục tiêu: giữ vững vị trí của một thương hiệu mạnh quốcgia

BÌNH LUẬN:

Trong thời điểm Việt Nam đang hội nhập toàn cầu, thị trường giày dép Việt Nam đang cónhững biện đổi lớn bởi sự canh tranh gay gắt của ngững sản phẩm nước ngoài , hàng nhái, hànggiả… thì việc Biti’s dàm chấp nhập “rủi ro”, nâng cao mạng lưới phân hpối sản phẩm trên khằptình thành Chúng ta có thể dễ dảng nhận thấy sản phẫm Biti’s có mặt từ thành thị đến nôngthôn Bên cạnh đó, chất lượng sản phẩm Biti’s thì không cần bàn, rất bền và mang êm chân.Những bậc phụ huynh thường ưu tiên mua giày dép Biti’s cho trẻ nhỏ Xác định việc pháttriển thương hiệu đồng hành cùng nâng cao chất lượng, Biti’s đã thành lập Viện đào tạo Biti's

và các trung tâm đào tạo của các chi nhánh trên toàn quốc để đạo tạo và đào tạo lại cán bộ côngnhân viên, đáp ứng được những yêu cầu cập nhật nhất trong tiến trình hội nhập ra thế giới củahàng Việt Đây là chiến lược cụ thể để tạo thế và lực cho Biti's và Biti's cũng tự hào là công ty

tư nhân đầu tiên ở Việt Nam có riêng một viện đào tạo của chính mình Khai thác triệt để cơhội phát triển kinh doanh tại thị trường các nước lân cận cũng như trong khu vực, nhằm nângcao tỷ trọng sản phẩm xuất khẩu mang thương hiệu Biti's đạt 50% vào năm 2010 là kế hoạchhướng tới của Công ty TNHH Bình Tiên Theo xu hướng hội nhập, Biti’s cũng đã xây dựngthương hiệu Gosto thành sản phẩm giày dép thời trang, phục vụ cho đối tượng có thu nhập cao,phát triển dòng sản phẩm giày dép đặc chủng chơi thể thao; bên cạnh đó là việc tiếp tục khẳngđịnh thương hiệu tại các thị trường truyền thống như Trung Quốc, hướng tới thị trường tiềm

năng như Trung Đông, Campuchia, Nga, Hoa Kỳ Tất cả những điều đó đều không nằm ngoàimục tiêu: giữ vững vị trí của một thương hiệu mạnh

Chiến lược kinh doanh của cà phê Trung Nguyên

04/12/2010 09:54 AM

Ra đời vào giữa năm 1996 -Trung Nguyên là 1 nhãn hiệu cà phê non trẻ của Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà phê quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước.

Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại Việt Nam, hiện nay, Trung Nguyên đã có một mạng lưới gần 1000 quán cà phê nhượng quyền trên cả nước và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina Sản phẩm cà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã được xuất khẩu đến 43 quốc gia trên thế giới với các thị trường trọng điểm như Mĩ, Trung Quốc Bên cạnh đó, Trung Nguyên cũng đã xây dựng được một hệ thống hơn 1000 cửa hàng tiện lợi và trung tâm phân phối G7Mart trên toàn quốc.

Là công ty đầu tiên áp dùng mô hình kinh doanh nhượng quyền thương hiệu tại thị trường Việtnam Bằng sự năng động và sáng tạo, Trung Nguyên đã xây dựng được một hệ thống quánnhượng quyền rộng khắp cả nước và thị trường quốc tế.Từ hệ thống Nhượng quyền này, TrungNguyên đã mang tới người yêu cà phê một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng, mang bảnsắc văn hóa Việt nam, những tinh hoa của nhân loại Trong không gian Trung Nguyên, nhữngtín đồ cà phê ở khắp mọi nơi sẽ cảm nhận được những nét văn hóa cà phê độc đáo của Việtnam, chứa đựng những tinh hoa về mặt giá trị triết lý bao trùm, hướng nhân loại tới những giátrị phát triển mới: sáng tạo, hài hòa và phát triển bền vững.với hàng trăm ngàn quán cà phê trảidọc đất nước đang kinh doanh sản phẩm cà phê Trung Nguyên, và một hệ thống quán nhượngquyền rộng khắp cả nước, quốc tế chúng tôi khát khao mang đến cho người yêu cà phê khôngchỉ là những tách cà phê ngon nhất mà còn là những nét văn hóa cà phê đặc sắc nhất Những tín

đồ cà phê đến với Trung Nguyên sẽ được trải nghiệm trong những không gian cà phê mà ở đó

họ được chia sẻ và đồng cảm và minh chứng một tinh thần cà phê mới

Năm 2008, đánh dấu một bước phát triển mới, quan trọng đối với hệ thống quán NhượngQuyền Trung Nguyên Bằng việc thay đổi về hệ thống nhận diện thương hiệu cho hệ thốngquán, Trung Nguyên đã cho ra đời một mô hình quán mới, đẹp hơn và sang trọng hơn, mộtkhông gian thực sự dành riêng cho những người yêu cà phê Tháng 9/2008, tại sân bayChangi Singapore, Trung Nguyên đã cho ra đời mô hình cà phê mới, hoàn toàn khác biệt vềhình thức những vẫn có sự kế thừa những nét đặc trưng và tính văn hóa cao của hệ thống hiệntại Mô hình mới đã nhận được sự đánh giá rất cao của những người yêu cà phê và những ngườibạn lớn của Trung Nguyên Tiếp theo chuỗi sự kiện đó là hang loạt những quán cà phê theo môhình này đã tiếp tục ra đời và tạo nên một làn sóng mới về quán nhượng quyền Trung Nguyên:

Với thông điệp“ TRUNG NGUYÊN NƠI HỘI TỤ CỦA NHỮNG NGƯỜI YÊU VÀ ĐAM

MÊ CÀ PHÊ" được thể hiện qua rất nhiều yếu tố tại hệ thống quán, tập trung vào các chủ đề:

Am hiểu, đam mê cà phê:

Chỉ phục vụ những loại sản phẩm cà phê chất lượng đặc biệt nhất

Sử dụng những công nghệ hiện đại nhất & Bí quyết Phương Đông đặc biệt

Đội ngũ phục vụ được đào tạo và am hiểu kỹ lưỡng về cà phê cùng với một tinh thần cà phê mới

Không gian đặc biệt đem lại nguồn cảm hứng cho sáng tạo:

Cùng với triết lý cà phê về sự sáng tạo và phát triển bền vững, không gian quán cà phê sẽ được thiết kế để mang lại cho người yêu cà phê sự thoải mái, tiện dụng để khuyến khích tối đa khả năng tư duy và sáng tạo nhằm đạt được những thăng hoa, thành công trong cuộc sống

Không gian chia sẻ và kết nối những đam mê:

Cho những người đam mê cà phê, quán cà phê Trung Nguyên sẽ là nơi gặp gỡ, sẽ chia những

sự vui buồn, thành công trong cuộc sống của tất cả mọi người đến từ khắp nơi trên toàn thế giới Bất kể họ là ai, da trắng hay da nâu; người giàu hay người ngèo; người đó theo trường phái, tôn giáo nào hay thuộc đảng phái chính trị nào Tất cả sẽ cùng nhau bên một không gian

cà phê nồng ấm sự sẻ chia, sự chân thành để hướng thế giới đến một sự an bình, hài hòa hơn (Nguyễn Trường - Tổng hợp từ Trungnguyen.com.vn)

BÌNH LUẬN:

Với thời gian thành lập và phát triển ngắn nhưng cà phê trung nguyên đã có những phát triểnvượt bậc Từ một công ty non trẻ cà phê trung nguyên là người tiên phong trong kinh doanhnhượng quyền tại thị trường việt nam Hiện nay, tập đoàn Trung Nguyên có khoảng gần 2000nhân viên làm việc cho công ty cổ phần Trung Nguyên, công ty cổ phần TM & DV G7 tại 3văn phòng, 2 nhà máy và 5 chi nhánh trên toàn quốc cùng với công ty liên doanh VGG hoạtđông tại Singapore Ngoài ra, Trung Nguyên còn gián tiếp tạo công ăn việc làm cho hơn 15.000lao đông qua hệ thống 1000 quán cà phê nhượng quyền trên cả nước.Với chiến lược trở thànhmột tập đoàn kinh tế bao gồm 10 công ty thành viên hoạt động trên nhiều lĩnh vực: trồng, chếbiến, xuất khẩu, chăn nuôi, truyền thông, bất động sản…

Với tham vọng trở thành một tập đoàn thúc đẩy sự trỗi dậy của nền kinh tế Việt Nam, giữ vững

sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi dậy, chứng minh cho một khát vọng Đại Việt khám phá

và chinh phục.trung nguyên đã và đang tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại chongười thưởng thức cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách TrungNguyên đậm đà văn hóa Việt

VNPT Global và chiến lược toàn cầu

01/12/2010 02:13 PM

Lễ công bố thoả thuận đầu tư giữa Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế VNPT và Công tySingapore Technologies Telemedia (ST Telemedia) tại Hà Nội diễn ra vào tháng3/2010 đã thực sự tạo ra một dấu ấn quan trọng trong quá trình phát triển của VNPTGlobal

Chắc chắn đôi bên sẽ đạt được mục tiêu trong việc tìm kiếm, đầu tư vào những công

ty có tiềm năng kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông trên toàn cầu Đồng thời VNPTGlobal sẽ có thêm cơ hội để tiếp cận với những hình thức đầu tư mới, đa dạng haykinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực viễn thông của ST Telemedia ở những thịtrường đã và đang phát triển

Là Công ty thành viên của VNPT, được thành lập vào tháng 1/2008 bởi ba cổ đông:VNPT - với số vốn góp chi phối, MobiFone và VNPost - mỗi đơn vị 5% vốn góp; Công

ty Cổ phần Đầu tư quốc tế VNPT – gọi tắt là VNPT Global hiện là một trong “nhữngcánh tay” nối dài chủ lực của VNPT nhằm vươn xa, tỏa rộng ra khắp các châu lục.Tính đến nay, tuy mới tròn 2 năm nhưng VNPT Global đã có được 05 công ty thànhviên, có trụ sở đặt ở nước ngoài: 02 đặt tại Mỹ (Deluxe Telecom LLC và VNPT GlobalUS); Singapre (VNPT GS Ttd.); Hong Kong (VNPT Global HK Ltd.) và Cộng hòa Séc(VNPT – GC)

Hiện VNPT Global đang tích cực mở rộng mạng lưới viễn thông của VNPT trên phạm

vi toàn cầu, gồm các POP đa dịch vụ, dự án di động có hạ tầng (MNO), mạng di động

ảo (MVNO),… POP đầu tiên được VNPT Global xây dựng vào tháng 12/2008 là POPInternet tại HongKong.

Thông qua các POP, VNPT Global cung cấp các dịch vụ viễn thông, gồm: dịch vụthoại, dữ liệu và các gói dịch vụ giá trị gia tăng cho các đối tượng mục tiêu như cácdoanh nghiệp và tổ chức bên ngoài lãnh thổ Việt Nam, tổ chức và công ty nước ngoài

có mối quan hệ hợp tác, kinh doanh với Việt Nam và những cá nhân có nhu cầu Việc

ký kết thỏa thuận đầu tư 10% cổ phiếu của VNPT Global của ST Telemedia vào tháng7/2008 (được công bố vào tháng 3/2010) đã giúp ST Telemedia trở thành nhà đầu tư,đồng thời là cổ đông chiến lược của VNPT Global

Gian nan khởi sự

Người ta thường nói: “Vạn sự khởi đầu nan”, điều đó chẳng sai với VNPT Global Khimới thành lập, đội ngũ nhân sự của công ty rất mỏng, chỉ có 5 cán bộ, nhân viên Vàcũng như các doanh nghiệp Việt Nam khác khi vươn ra thị trường nước ngoài, kinhnghiệm kinh doanh trong môi trường toàn cầu vừa yếu vừa thiếu Thêm vào đó là môitrường pháp lý quốc tế rất phức tạp Ngoài ra, việc kinh doanh trên thương trườngquốc tế có rủi ro cao do sự khác biệt về văn hóa, khoảng cách địa lý, cách thức kinhdoanh,

Tuy nhiên, về căn bản, vẫn có nhiều thuận lợi đối với đơn vị Trước hết, với mục tiêuvươn ra thị trường quốc tế, từ lâu VNPT đã có những bước đi vững chắc để nâng tầmcũng như uy tín của thương hiệu; mở rộng địa bàn kinh doanh các dịch vụ bưu chính,viễn thông, Internet ra thị trường các nước, đó là những thuận lợi cơ bản mà VNPTGlobal được thừa hưởng Kế đến là, với sự bùng nổ về thông tin, sự thay đổi nhanhchóng về công nghệ và chuyển hướng sang băng thông rộng trong vài năm gần đây,cộng với việc mở rộng địa bàn, đối tác roaming của hai mạng di động VinaPhone vàMobiFone, đã tạo cơ hội cho hầu hết người Việt ở nước ngoài, thương nhân và dukhách nước ngoài có mối liên kết, giao lưu với Việt Nam có được sự trao đổi, gắn kếtvới Việt Nam một cách thường xuyên thông qua các dịch vụ của VNPT Cuối cùng, đó

là cơ hội và thời cơ để VNPT hiện diện tại các quốc gia, được Thủ tướng Chính phủcho phép tại Quyết định thí điểm thành lập Tập đoàn cũng như trong nhiều chỉ đạođiều hành khác của Chính phủ

Đến chiến lược toàn cầu

Trao đổi với Tạp chí Xã hội Thông tin, Ông Vũ Phi Long, Ủy viên Hội đồng quản trị,Tổng Giám đốc VNPT Global cho hay, mục tiêu của VNPT Global là trở thành công tyhàng đầu của VNPT trong việc đầu tư, kinh doanh lĩnh vực viễn thông ở thị trườngquốc tế và bằng mọi cách phải kinh doanh thành công

Theo đó, VNPT Global hướng đến việc: xây dựng mạng viễn thông toàn cầu củaVNPT; cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng viễn thông, dịch vụ contact center chokhách hàng của VNPT tại nước ngoài; phát triển các dịch vụ nội dung số tiên tiến chocác mạng di động tại Việt Nam và cộng đồng người Việt ở nước ngoài nhằm tối đahoá giá trị lợi nhuận cho các đối tác và cổ đông Trước mắt, tập trung vào việc đầu tưxây dựng các dự án viễn thông tại nước ngoài, đồng thời tìm kiếm để đầu tư và kinhdoanh vào các dự án mới tại nước ngoài thuộc các lĩnh vực: dịch vụ nội dung, thôngtin di động, dịch vụ mạng băng rộng…

Trên cơ sở đó, phát triển các dịch vụ thoại (bán buôn, bán lẻ) và dịch vụ IP (IP transit,

IP VPN, Internet Access, Peering ) Còn ở địa bàn trong nước, VNPT Global nhắmtới việc kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng cho mạng di động và mạng băng rộng;dịch vụ contact center; các hoạt động thương mại (về các sản phẩm, dịch vụ) và đầu

tư vào các dự án công nghệ khi có điều kiện

Mặc dù rất “trẻ” cả về “tên, tuổi” lẫn đội ngũ lao động, thế nhưng VNPT Global hiện làdoanh nghiệp cổ phần có nhiều tiềm năng và cơ hội, đang vươn tầm và “chắp cánh”

để cùng các đơn vị khác của VNPT vươn tới những miền đất mới./

Theo : Đăng Hưng

Ngày : 30/04/2010

toan-cau.htm

http://xahoithongtin.com.vn/20100429112452661p0c112/vnpt-global-va-chien-luoc-BÌNH LUẬN:

Trong thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay , để tồn tại bắt buộc các doanh nghiệpphải luôn đổi mới mình và luôn phải cố gắng để không bị đè bẹp bới các đối thủ cạnhtranh trong nước cũng như nước ngoài Trong khi đó, ngành thông tin la một trongnhững ngành có sự cạnh tranh mạnh mẽ nhất từ dịch vụ đến công nghệ Việt Nam làmột nước đang phát triển với trình độ công nghệ còn chưa cao, vì vậy , doanh nghiệpViệt Nam sẽ rất khó khăn trong các cuộc phát triển ra nước ngoài , nhất là nhữngngành thuộc về truyển thông , thông tin Nhưng VNPT Global đã chứng minh khả năngkinh doanh tốt với những chiến lược kinh doanh phù hợp bằng kết quả mở rộng hoatđộng thành sang các nước trên thế giới, khẳng định được Việt Nam đã theo kịp côngnghệ Nói cách khác, các doanh nghiệp Việt Nam với các chiến lược kinh doanh hiệuquả sẽ thâm nhập được thị trường thế giới từ các nước đang phát triển đến các nướcphát triển không chỉ có sản phẩm là hàng gia công , nguyên liệu thô, hàng thủ công ,

… mà còn có cả những ngành công nghệ cao như thông tin

Tuy nhiên , VNPT Global chỉ là một số rất ít công ty phát triển thành công ở môitrường nước ngoài Các doanh nghiệp Việt Nam cần phải cố gắng hơn nữa và đoànkết giúp đỡ nhau để thâm nhập thị trường đầy cạnh tranh bên ngoài Muốn như thế,mỗi doanh nghiệp cần đưa ra những chiến lược dài hạn và ngắn hạn cho chính mình

Là người chủ/người quản lý doanh nghiệp, bạn cần phải có một chiến lược để thànhcông Chiến lược kinh doanh nhìn về tương lai xa hơn của công ty Các ôngchủ/người quản lý công ty rất dễ quên và bỏ qua chiến lược kinh doanh bởi vì họ rấtbận rộn với công việc hiện tại Trong trường hợp này, bạn không thể biết làm thế nào

để định vị được công việc kinh doanh của bạn và hiện nó đang ở vị trí nào Với kỹnăng chiến lược tốt, bạn sẽ đặt ra các mục tiêu thực tế và biết một cách rõ ràng vềcách để đạt được chúng trong tương lai Là người chủ/người quản lý doanh nghiệp,bạn không thể ủy thác cho người khác xây dựng chiến lược kinh doanh Bạn phảiquyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất đi vị trí trên thị trường vàotay các đối thủ cạnh tranh

Phân tích SWOT

Các yếu tố của môi trường bên trong đối với một doanh nghiệp có thể được phân loạithành các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), các yếu tố bên ngoài có thể được phân thànhcác cơ hội (O) và thách thức(T) Sự phân tích này đối với môi trường chiến lược đượcgọi là phân tích ma trận SWOT

Phân tích ma trận SWOT cung cấp thông tin hữu ích trong việc hài hòa các nguồn lực

và năng lực của công ty đối với môi trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động.Như vậy, đây là một công cụ trong lựa chọn chiến lược

Điểm mạnh: Điểm mạnh của một doanh nghiệp là các nguồn lực và năng lực mà cóthể được sử dụng như là một cơ sở trong việc phát triển lợi thế cạnh tranh

Điểm yếu: Không có các điểm mạnh nói trên có thể được xem là các điểm yếu củadoanh nghiệp

Cơ hội: Bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho doanh nghiệp cơ hội mới để tăng trưởng vàphát triển

Thách thức: Sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng có thẻ mang lại nhiều tháchthức cho doanh nghiệp

Chiến lược S-O: theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm mạnh của doanhnghiệp

Chiến lược W-O: vượt qua những điểm yếu để theo đuổi cơ hội

Chiến lược S-T: xác định rõ cách mà doanh nghiệp có thể sử dụng các lợi thế củamình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài

Chiến lược W-T: thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn ngừa điểm yếu của doanhnghiệp khỏi những ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài

Chiến lược kinh doanh của Đồng Tâm Long An

30/11/2010 04:51 PM

Trước khi trở thành một tập đoàn mạnh ngành sản xuất vật liệu xây dựng và trang trí nội thất như ngày nay, Đồng Tâm Group cũng đã trải qua bao nỗi

thăng trầm.

Năm 1699, ông Võ Thành Lân đã sáng lập ra doanh nghiệp đồng tâm, với sản phẩm ban đầu là gạch bông lót nền Đến năm 1976, cơ sở đồng tâm cùng với nhiều đơn vị sản xuất gạch bông khác sáp nhập, lấy tên là Tổ hợp Đồng Hiệp Sau một thời gian sản xuất bị gián đoạn đến năm 1986, ông Võ Quốc Thắng – con trai ông Võ Thành Lân, cùng các thành viên trong gia đình tái lập cơ sở sản xuất và phát triển doanh nghiệp Đồng Tâm, mở rộng sản xuất, kinh doanh trong ngành vật liệu xây dựng và trang trí nội thất.

Năm 1993, cơ sở Đồng Tâm phát triển thành Công ty TNHH Sản xuất – Xây dựng – Thương mại Đồng TÂm Năm 1994 thành lập Công ty liên doanh Gạch Ceramic Đồng Tâm – đến nay đổi tên thành Công ty cổ phần Đồng Tâm Dotalia.

Năm 2002, thành lập Công ty cổ phần Thành Phát - Long An (nay là công ty

cổ phần Đồng Tâm) có trụ sở đặt tại số 25 Quốc lộ 1A, xã Long Hiệp, huyện Bến Lức, tỉnh Long An.

Năm 2006, Công ty cổ phần Thành Phát - Long An chính thức đổi thành Công

ty cổ phần Đồng Tâm Đến tháng 10/2006, có trụ sở chính của Công ty TNHH Sản xuất – Xây dựng – Thương mại Đồng TÂm dời về thị trấn Tân Túc, huyện Bình Chánh, Thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời công ty đầu tư mới dây chuyền sản xuất ngói màu theo công nghệ của Italia.

Năm 2007 là năm tư duy đột phá trong lĩnh vực đầu tư của Công ty cổ phần Đồng Tâm miền Bắc triển khai xây dựng Khu liên hợp sản xuất vật liệu xây dựng trang trí nội thất tại Hải Dương và đầu tư xây huyền sản xuất ngói màu hiện đại theo công nghệ của Italia và sáp nhập các công ty thành viên trong hệ thống Đồng Tâm Group bằng cách thông qua việc mua lại cổ phần hoặc vốn góp của các công ty…

Năm 2008, Đồng Tâm cùng với các doanh nghiệp khác phải đương đầu với những khó khăn chung của nền kinh tế thị trường lan rộng ra khắp toàn cầu, nền kinh tế trong nước phải đối đầu với tình trạng lạm phát rồi lại giảm phá, giá

cả một số mặt hàng thiết yếu tăng đột biến Mặc dù phải đối đầu với nhiều khó khăn thách thức nhưng Ban điều hành Công ty cổ phần Đồng Tâm đã nỗi lực tìm tòi, học hỏi, với tư duy đột phá tìm ra phương án sản xuất kinh doanh khả thi làm tiến triển trong những năm về sau.

Năm 2009, Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Đồng Tâm quyết định tái cấu trúc doanh nghiệp, chuẩn bị cho bước nhảy vọt phát triển thương hiệu Đồng Tâm ra tầm khu vực thế giới Cũng trong năm 2009, kỷ niệm 40 năm ngày sáng lập thương hiệu Đồng Tâm, Hội đồng quản trị Công ty tiếp tục phát huy học thuyết tư duy đột phá, tái cấu trúc doanh nghiệp theo mô hình của tập đoàn lớn, hợp lý hóa tất cả các hoạt động sản suất, kinh doanh, tiết kiệm chi phí quản lý, hạn chế hàng tồn kho, tối đa háo nguồn vối lưu động, tiếp tục triển khai dự án B.I.C (Best in Class – là dự án do Bộ Khoa học và Công nghệ chọn FPT, Đồng Tâm thực hiện thí điểm) Đặc biệt với sự sắp xếp, bổ sung nhân sự trong ban điều hành với sự bổ nhiệm Tổng Giám đốc là người có nhiều năm kinh ngiệm quản lý một tập đoàn lớn của châu Âu, cộng với sự nhiệt huyết của đội ngũ cán

bộ, công nhân viên trẻ, tay nghề cao, Công ty cổ phần Đồng Tâm đã hoàn tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh 2009, làm nền tảng để Công ty đề ra kế hoạch sản