Nghiên cứu chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn Procter & Gamble (P&G).doc

Nghiên cứu chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn Procter & Gamble (P&G)

-oOo -TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

quốc tế của tập đoànProcter & Gamble (P&G)

TP HỒ CHÍ MINH, THÁNG 1 NĂM 2010

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 3

I/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA 4

1 Khái niệm: 4

2 Đặc điểm hoạt động của các công ty đa quốc gia: 4

3 Mục đích phát triển thành công ty đa quốc gia: 4

4 Các chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty đa quốc gia: 5

II/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PROCTER & GAMBLE 9

1 Lịch sử phát triển 9

2 Triết lý kinh doanh - Mục đích - Giá trị - Nguyên tắc hoạt động: 12

3 Cơ cấu tổ chức, quy mô và hệ thống chi nhánh 14

5 Thành công đạt được 19

III/ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY P&G 21

1 Tìm kiếm thêm thị trường - P&G áp dụng chiến lược quốc tế: 22

2 “Khách hàng là chủ” - P&G áp dụng chiến lược đa nội địa 27

3 Sáng tạo và cải tiến – P&G áp dụng chiến lược xuyên quốc gia: 37

IV/ BÀI HỌC KINH NGHIỆM 52

KẾT LUẬN 53

TÀI LIỆU THAM KHẢO 54

LỜI MỞ ĐẦU

Đối với các công ty trong điều kiện toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trêntoàn thế giới hiện nay, đặc biệt là công ty đa quốc gia thì việc toàn cầu không cònlà một lựa chọn nữa mà là một tất yếu Mở rộng toàn cầu mang nhiều lợi ích to lớncho công ty , giúp công ty khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của mình.Những lợi ích đó tập trung vào các vấn đề cơ bản như : Thu khoảng lợi lớn hơn từsự khác biệt về kỹ năng, chiến lược kinh doanh hợp lý hoặc cạnh tranh đặc biệt,nhận ra kinh tế vùng bằng sự phân tán tạo giá trị cho những địa phương mà công tycó thể thực hiện hiệu quả nhất,thu thập được những kinh nghiệm để giảm chi phícủa việc tạo giá trị.

Chưa bao giờ trong lịch sử thế giới tinh thần phiêu lưu của các doanh nghiệp lạisống động và vươn xa như hiện nay Thương mại thế giới làm tăng doanh thu vàlợi nhuận, đẩy mạnh uy tín doanh nghiệp, tạo việc làm và giúp đặt ra mức biếnđộng theo mùa Nhưng, khó khăn là ở chỗ các doanh nghiệp phải đưa ra nhữngchiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp với những nhu cầu phong phú và đa dạngcủa khách hàng trên toàn cầu cũng như sự thay đổi liên tục về phong cách sống, thịhiếu của họ,… Chiến lược quyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mấtđi vị trí trên thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh.

Để bắt kịp xu hướng kinh doanh toàn cầu, công ty P&G đã có sự thay đổi khônngoan về chiến lược kinh doanh quốc tế, từng bước tiếp cận các thị trường khácnhau và dần dần trở thành một trong những công ty đa quốc gia có tầm ảnh hưởnglớn đối với thị trường hàng tiêu dùng trên thế giới

Tập đoàn P&G xây dựng các chiến lược kinh doanh quốc tế dựa trên những cơsở khác nhau dẫn đến sự thay đổi về cấu trúc tổ chức và các chức năng của công ty.Trong quá trình thực hiện mỗi chiến lược, công ty đã nhận thấy ưu cũng như nhượcđiểm của từng chiến lược thông qua những thành công đạt được và những thất bạivấp phải Từ đó, P&G có sự chọn lựa và cải tiến chiến lược kinh doanh quốc tế phùhợp hơn.

I/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA

Các công ty đa quốc gia đóng một vai trò quan trọng trong quá trình toàn cầuhóa; một dạng mới của MNC đang hình thành tương ứng với quá trình toàn cầuhóa – đó là xí nghiệp liên hợp toàn cầu.

2 Đặc điểm hoạt động của các công ty đa quốc gia:

Quyền sở hữu tập trung: các chi nhánh, công ty con, đại lý trên khắp thế giớiđều thuộc quyền sở hữu tập trung của công ty mẹ, mặc dù chúng có những hoạtđộng cụ thể hằng ngày không hẳn hoàn toàn giống nhau

Thường xuyên theo đuổi những chiến lược quản trị, điều hành và kinh doanh cótính toàn cầu Tuy các công ty đa quốc gia có thể có nhiều chiến lược và kỹ thuậthoạt động đặc trưng để phù hợp với từng địa phương nơi nó có chi nhánh.

3 Mục đích phát triển thành công ty đa quốc gia:

Thứ nhất, đó là nhu cầu quốc tế hóa ngành sản xuất và thị trường nhằm tránhnhững hạn chế thương mại, quota, thuế nhập khẩu ở các nước mua hàng, sử dụngđược nguồn nguyên liệu thô, nhân công rẻ, khai thác các tìêm năng tại chỗ

Thứ hai, đó là nhu cầu sử dụng sức cạnh tranh và những lợi thế so sánh củanước sở tại, thực hiện việc chuyển giao các ngành công nghệ bậc cao

Thứ ba, tìm kiếm lợi nhuận cao hơn và phân tán rủi ro Cũng như tránh nhữngbất ổn do ảnh hưởng bởi chu kỳ kinh doanh khi sản xuất ở một quốc gia đơn nhất

Ngoài ra, bảo vệ tính độc quyền đối với công nghệ hay bí quyết sản xuất ở mộtngành không muốn chuyển giao cũng là lý do phải mở rộng địa phương để sảnxuất Bên cạnh đó, tối ưu hóa chi phí và mở rộng thị trường cũng là mục đích củaMNC

Hoạt động của các MNC, vì được thực hiện trong một môi trường quốc tế, nênnhững vấn đề như thị trường đầu vào, đầu ra, vận chuyển và phân phối, điều độngvốn, thanh toán… có những rủi ro nhất định Rủi ro thường gặp của các MNC rơivào 2 nhóm sau:

- Rủi ro trong mua và bán hàng hóa như: thuế quan, vận chuyển, bảo hiểm,chu kỳ cung cầu, chính sách vĩ mô khác…

- Rủi ro trong chuyển dịch tài chính như: rủi ro khi chính sách của chínhquyền địa phương thay đổi, các rủi ro về tỷ giá, lạm phát, chính sách quản lýngoại hối, thuế ,khủng hoảng nợ…

4 Các chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty đa quốc gia:

4.1 Chiến lược quốc tế ( The international Strategy)

Sản phẩm được sản xuất tại thị trường nội địa và bán ra thị trường các quốc giakhác với sự điều chỉnh tối thiểu theo yêu cầu của địa phương Từng SBU có quyềnchủ động áp dụng chiến lược này.

Chiến lược này ít chịu sức ép giảm chi phí và sức ép của yêu cầu địa phương (vìhoạt động sản xuất chủ yếu diễn ra trong nước) Nhưng nó nhạy cảm cao đối vớicác rủi ro về tỷ giá và rủi ro về chính trị

Đặc trưng:

- Khai thác lợi thế so sánh, vị trí trong nước để biến thành lợi thế cạnh tranh

- Đi vào những thị trường thiếu kĩ năng của MNC Giá trị được tạo ra bằng sựchuyển đưa những cốt lõi cạnh tranh từ chính quốc ra nước ngoài – nơi màđối thủ cạnh tranh không có khả năng phát triển, đáp ứng, duy trì

- Thường theo một kiểu mẫu giống nhau khi mở rộng thị trường nước ngoài

- Tập trung hóa những chức năng phát triển sản phẩm như R&D tại chínhquốc, sản xuất sản phẩm theo chuwnr mực nhu cầu thị trường nội địa

- Thiết lập các bộ phận sản xuất, marketing tại những khu vực, quốc gia trọngyếu, nơi họ kinh doanh quốc tế

- Trụ sở chính kiểm soát chặt chẽ những chiến lược mark và sản phẩm, sựthích ứng địa phương thực hiện giới hạn.

- Hoạt động quốc tế xếp thứ 2 sau thị trường tại chính quốc

Hạn chế: có thể bỏ sót cơ hội tại thị trường địa phương

4.2 Chiến lược xuyên quốc gia ( The Transnational Strategy )

Là chiến lược mà MNC tìm cách đạt hiệu quả toàn cầu và đáp ứng địa phương,có chia sẻ sứ mệnh chung của MNC nhưng có những hoạt động thay đổi theo yêucầu của địa phương ( chuẩn hóa nơi có thể , thích ứng nơi bắt buộc )

Chọn được một địa điểm tối ưu không thể đảm bảo chắc rằng chất lượng và chiphí cho các yếu tố đầu vào ở đó cũng sẽ tối ưu Chuyển giao kinh nghiệm có thể làmột nguồn lực cốt lõi của lợi thế cạnh tranh, nhưng kinh nghiệm không thể tự độngđược chuyển giao

- Dòng sản phẩm và kĩ năng có thể chuyển đưa giữa các đơn vị trong MNC,tập trung thúc đẩy phát triển các kĩ năng tại các cơ sở học tập toàn cầu

- Giá trị tạo ra bằng sự đổi mới củng cố và trao đổi ý tưởng ,sản phẩm và quytrình

Hạn chế : Thực hiện chiến lược này có nhiều khó khăn vì đáp ứng địa phương làm

tăng chi phí

Cần tránh 2 khuynh hướng: tập trung hoạt động của công ty quá lớn vào một vịtrí trung tâm, hoặc vì muốn tăng mức độ thích nghi theo địa phương mà phân tánhoạt động của công ty trên quá nhiều địa điểm khác nhau

4.3 Chiến lược toàn cầu ( The Global Strategy)

MNC mở rộng thị trường nước ngoài dựa trên sự chuẩn hóa và chi phí có tínhcạnh tranh; giá trị được tạo ra dựa trên việc thiết kế sản phẩm cho thị trường toàncầu và sản xuất, marketing hiệu quả nhất.

Quy mô sản xuất, phân phối sản phẩm được nâng cao, thuận lợi cho việc đầu tưphát triển và giảm chi phí rất tích cực; nhưng khó đáp ứng nhu cầu địa phương.

vài vị trí thuận lợi nhất trên phạm vi toàn cầu (outsource)- Quyết định tập trung hóa tại trụ sở chính

Hạn chế: không phù hợp tại những thị trường cần sự thích ứng cao

4.4 Chiến lược đa nội địa (The multi-domestic Strategy)

Những quyết định chiến lược và hoạt động phân chia theo đơn vị kinh doanhtừng quốc gia Chiến lược này có cơ hội khách hàng hóa cao nhưng hạn chế khaithác quy mô kinh tế, học tập và phối hợp thông tin

Đặc trưng:

- Tập trung sự cạnh tranh tại từng thị trường

- Thu lợi bằng việc khách hàng hóa sản phẩm đáp ứng yêu cầu thị hiếu củanhững thị trường quốc gia khác nhau, dẫn đến gia tăng giá trị sản phẩm tạithi trường quốc gia địa phương và đẩy giá sản phẩm lên cao

- Mức độ phân quyền cho địa phương cao (gần gũi về vị trí và văn hóa )

- Giá trị được tạo ra bằng việc giao quyền cho nhà QT địa phương để thíchứng với môi trường kinh tế luật pháp văn hóa địa phương

- Thích hợp khi có nhiều chi nhánh tại các quốc gia và áp lực giảm chi phíkhông lớn

- Thích hợp cho sản phẩm tieu dùng

Hạn chế: chi phí cao

II/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PROCTER &GAMBLE

1 Lịch sử phát triển

- Cái tên Procter & Gamble (P&G) được biết đến

như một “người khổng lồ” trong ngành sản xuấthàng tiêu dùng của Mỹ và thế giới P&G đượcthành lập vào 31/10/1837 tại Cincinnati bang Ohiobởi William Procter và James Gambler - nhữngngười dân nhập cư đến từ Anh và Ailen, bằng cáchsáp nhập công ty sản xuất nến Procter với cơ sởsản xuất xà phòng Gamble.

- Vào khoảng đầu những năm 1860, công ty đạt doanh thu gần một triệu la Tại  thời điểm này, có khoảng tám mươi nhân viên làm việc cho P&G.Trong cuộc nội chiến Mỹ, công ty đã kí được hợp đồng cung cấp xà bông vànến cho Quân đội Ngoài những kinh nghiệm, lợi nhuận gia tăng trong thờigian chiến tranh, các hợp đồng này cũng đã giới thiệu sản phẩm của mìnhđến những người lính khắp nơi trên thế giới.

đô Năm 1879, James Norris Gamble, con trai của James Gamble đã tổ chứcnghiên cứu và phát triển ra loại xà phòng trắng giá rẻ nhưng có chất lượngcao và đã xuất khẩu sang những khu vực phía trung Tây Ban Nha Sản phẩmnày có tên là Ivory và tên này là do ý tưởng của Harley Procter - con trai của

William Procter Ivory gắn liền với sự sạch sẽ,

thuần khiết, nhẹ nhàng và hương thơm còn lưumãi Năm 1882, P&G sử dụng 11000$ đểquảng cáo cho Ivory trên tờ tuần báo Năm1886, Ivory bắt đầu được sản xuất tại nhà máyIvorydale

- Năm 1887, P&G bắt đầu chương trình phân phối lợi nhuận cho công nhândựa vào phần vốn góp của họ vào công ty, điều này gắn liền với sự sống còncủa họ với sự thành công của công ty Chương trình này được đề xuất bởiWilliam Cooper Procter Thông qua việc chia cho các công nhân cổ phầntrong công ty, ông nghĩ rằng họ sẽ ít có khả năng đi vào các cuộc đình công - Năm 1890, P&G tăng thêm vốn điều lệ để mở rộng công ty William

Logo ban đầu của P&G (1851)

Alexander Procter đã thành lập phòng nghiên cứu tại Ivorydale để nghiêncứu và phát triển quá trình sản xuất xà phòng Đó là một trong những phòngnghiên cứu về sản phẩm đầu tiên ở America

- Sau khi William Alexander Procter qua đời Năm 1907, William CooperProcter trở thành giám đốc điều hành của P&G

- Năm 1911, P&G giới thiệu Crisco, là một trong những loại dầu thực vật đầu

tiên trên thế giới, nó là giải pháp cho sức khỏe khi không còn nấu ăn bằngmỡ động vật và tiết kiệm chi phí hơn khi sử dụng bơ

- Năm 1915, P&G xây dựng nhà máy đầu tiên ngoài nước Mỹ Công ty đặt tạiCanada với 75 công nhân, sản xuất Ivory và Crisco

- Năm 1924, thành lập phòng nghiên cứu thị trường để nghiên cứu về sở thíchvà hành vi mua của khách hàng

- Năm 1930, dựa vào công ty Thomas Hedley, P&G đã mua lại Newcastleupon Tyne và trở thành công ty quốc tế sau sự sáp nhập này, P&G đã trởthành cầu nối vững chắc giữa Mỹ và Tây Bắc nước Anh

- Công ty mở rộng việc sản xuất và bán sản phẩm của mình ra các nướckhác.  Rất nhiều sản phẩm và nhãn hiệu mới đã được tung ra thị trường.P&G tiếp tục mở

thêm chi nhánh ởnhiề khu vựckhác Năm 1935,công ty mở rộngkinh doanh toàncầu, PhilippineManufacturingCompany là côngty đầu tiên đượcthành lập ở cácnước Châu Á.Năm 1950, thànhlập chi nhánh đầutiên ở Venezuela.

- Năm 1946, P&G giới thiệu sản phẩm giặt tẩy Tide, một sản phẩm hơn hẳn

những sản phẩm hiện đang có mặt trên thị trường Tide đã vượt lên dẫn đầuthị trường vào năm 1950

- Năm 1960, P&G mở văn phòng đầu tiên ở Frankfurt, Đức với 15 nhân công.

Trong năm này P&G cũng giới thiệu sản phẩm nước xả vải Downy, sản

phẩm làm mềm vải đầu tiên của P&G

- Năm 1973, P&G bắt đầu sản xuất và kinh doanh các sản phẩm của mình tạithị trường Nhật Bản

- Năm 1988, P&G liên doanh với nhà sản xuất ở Trung Quốc, nơi có thịtrường tiêu thụ lớn nhất trên thế giới

- Năm 1992, P&G nhận World Environment Center Gold Medal cho những

thành tựu về kinh doanh quốc tế mà công ty đạt được Giới thiệu sản phẩmPantene Pro-V sau đó sản phẩm này trở thành loại dầu gọi phát triển nhanhnhất thế giới Năm 1993, doanh thu công ty là 30 tỷ USD và 50% trong sốđó là ở các nước khác trên thế giới

- Procter & Gamble đã mua lại một số công ty khác qua đó đa dạng hóa dòngsản phẩm và tăng lợi nhuận một cách đáng kể Một số công ty trong nhữngcông ty này là Folgers Coffee, Norwich Eaton Pharmaceuticals, Richardson-Vicks, Noxell, Shulton's Old Spice, Max Factor, and the Iams

- Vào năm 1994, P&G làm dư luận chú ý vì những thua lỗ xuất phát từ việc đivay sử dụng những công cụ lãi suất phái sinh Công ty đã kiện tơ rớt ngânhàng vì lừa đảo, điều này đã đặt ban lãnh đạo của công ty vào một vị tríkhông bình thường khi phải đối chất trước tòa về việc họ đã tham gia nhữnggiao dịch mà chính họ cũng không hiểu được.

- Năm 1995, P&G nhận được Medal of Technology, là huân chương cao quí

nhất của nước Mỹ dành cho những thành tựu đạt được, những phát minh, ápdụng khoa học cộng nghệ để cải thiện đời sống cho hàng tỷ người trên toànthế giới

- Năm 1996, Procter and Gamble lại một lần nữa thu hút dư luận khi lấn sânsang thị trường thuốc và thực phẩm Công ty đã phát triển một loại sản phẩmmới mang tên Olestra, còn được biết đến với cái tên Olean, Olestra được sửdụng thay thế cho chất béo trong chế biến khoai tây chiên và bimbim

- Năm 2000, Alan G Lafley trở thành CEO mới của P&G và thay đổi hoàntoàn cấu trúc và định hướng của công ty, mở ra một chương mới trong lịchsử cho tập đoàn này.

- Tháng 1 năm 2005, P& G tuyên bố đã mua được công ty Gillete, hình thànhnên tập đoàn sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới, đẩyUnilever xuống vị trí thứ hai Các nhãn hiệu như dao cạo Gillette, pin

Duracell, Braun và Oral-B được bổ sung vào các dòng sản phẩm của côngty Vụ mua lại được sự đồng thuận của EU và Ủy ban thương mại liên bangvới điều kiện là P&G đã đồng ý bán nhãn hiệu bàn chải đánh răng chạy bằngpin cho Church và Dwight Công ty cũng từ bỏ dòng sản phẩm kem đánhrăng chăm sóc răng miệng của Gilltte, Rembrandt Các nhãn hiệu chất khửmùi Right Guard, Soft & Dri, and Dry Idea được bán cho tập đoàn Dial

2 Triết lý kinh doanh - Mục đích - Giá trị - Nguyên tắc hoạt động:

Triết lý kinh doanh, mục đích, giá trị và nguyên tắc là nền tảng tạo ra cho P&Gnhững nét văn hóa độc đáo Trong suốt hơn 170 năm lịch sử, tuy việc kinh doanhcủa công ty đã phát triển và thay đổi nhưng những yếu tố này vẫn được giữ vữngvà sẽ tiếp tục được phát huy ngay cả trong tương lai

 Triết lí kinh doanh: “Vì một cuộc sống tốt đẹp” (Touching lives, improving

life).Để thực hiện mục tiêu này, hàng năm, P&G dành một ngân sách khá lớn, cho

các hoạt động xã hội và từ thiện Công ty ý thức rất rõ: người tiêu dùng là chủ.

P&G đặt người tiêu dùng vào trọng tâm của mọi quyết định và luôn nghiên cứu họcần gì và tìm cách thỏa mãn chính xác nhu cầu của họ.

 Văn hóa kinh doanh :

Trong 165 năm qua, P&G có những mục đích, giá trị, nguyên tắc trong việckinh doanh của họ Cốt lõi của những mục đích, giá trị, nguyên tắc của P&G lànhững sự liêm chính của cá nhân và tôn trọng quyền tự do cá nhân Từ khi bắt đầukinh doanh P&G đã luôn tập trung vào vấn đề đạo đức nghề nghiệp và các nguyêntắc quản trị cơ bản Phát triển thương hiệu và con người tại P&G là nền tảng xâydựng nên sự thành công của công ty

P&G thực hiện việc cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giớibằng nhiều cách như hỗ trợ các nỗ lực nhân đạo, giáo dục và xã hội Những việcP&G làm, những sản phẩm P&G sản xuất đều mang lại cho con người những lợiích cao hơn trong cuộc sống

Tính bền vững và hành động từ thiện là những nguyên tắc cơ bản cho sự sốngcòn của P&G Các chương trình từ thiện của P&G Live, Learn and Thrive, giúp đỡtrẻ em khó khăn lứa tuổi từ 1-13 tuổi có được một sự khởi đầu khỏe mạnh, được

đến trường, được học các kĩ năng sống cần thiết để xây dựng một tương lai tươisáng hơn

Những con người tại P&G những người tình nguyện dành thời gian và chuyênmôn của họ để tạo ra những thỏa mãn trên toàn thế giới UK & Ireland CommunityMatters chỉ là một trong những chương trình về sự phát triển bền vững của P&G vềphát triển kinh tế, xã hội và bảo vệ môi trường

 Mục đích: thống nhất chiến lược phát triển, cung cấp những sản phẩm có giá

trị và chất lượng cao nhằm mục đích cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng, gópphần làm cho cuộc sống ngày càng có ý nghĩa hơn.

 Giá trị: Thu hút và tuyển dụng những người tốt nhất trên thế giới, xây dựng

một cơ cấu tổ chức vững chắc từ bên trong, khen thưởng tất cả mọi việc tác độngtốt đến công ty Mỗi con người làm việc tại P&G đều là tài sản quí của công ty.

- Tính thống nhất: P&G luôn cố gắng thực hiện đúng những mục tiêu; luônthẳng thắn và trung thực trong công vi; tuân thủ những quy định của luậtpháp; giữ nguyên giá trị và nguyên tắc trong mỗi hành động và quyết định.- Khả năng lãnh đạo: P&G có một tầm nhìn rõ ràng đối với mục tiêu đang

hướng đến; tập trung nguồn lực để đạt được mục tiêu lãnh đạo và chiếnlược; phát triển các chiến lược, loại bỏ các rào cản.

- Quyền sở hữu: Chấp nhận trách nhiệm cá nhận để đáp ứng nhu cầu kinhdoanh, cải thiện hệ thống và giúp người khác cải thiện hiệu suất của họ Tấtcả mọi người đều là chủ sở hữu của công ty, xem tài sản của công ty là tàisản riêng của mình, gắn liền sự sống còn của mình với sự thành công củacông ty

- Đam mê chiến thắng: Luôn quan niệm rằng “To be the best at doing what

matters most” Luôn không hài lòng với vị trí hiện tại Luôn cải thiện để

giành chiến thắng trên thị trường.

- Sự tin tưởng: Tôn trọng đồng nghiệp, khách hàng và người tiêu dùng Tin

tưởng vào khả năng của người khác Luôn tin rằng mọi người sẽ làm việc tốtnhất trên nền tảng của sự tin tưởng.

 Nguyên tắc hoạt động :

P&G tin tưởng tất cả các nhân viên làm việc với công ty, đánh giá qua nhữngđiều khác biệt mà mỗi cá nhân, tổ chức làm được; tạo cảm hứng làm việc và chophép mọi người phát huy hết năng lực với những tiêu chuẩn và mục tiêu đầy tháchthức.

Quyền lợi của công ty và cá nhân không thể tách rời, P&G tin rằng những thànhcông của công ty cũng chính là những thành công của các cá nhân Công ty khuyếnkhích các cá nhân liên tục phát triển khả năng sáng tạo của mình.

Sự tập trung trong công việc là điều cần thiết để liên kết các mục tiêu và chiếnlược, nhằm tăng thêm giá trị cho doanh nghiệp P&G thường quan tâm đến việcchuẩn hóa, đơn giản hóa và sắp xếp công việc hiện tại để có sự đổi mới trong cáchlàm việc

P&G chú trọng phát triển sự hiểu biết vượt trội của người tiêu dùng để có thểđưa ra những sản phẩm, dịch vụ tiên tiến, chất lượng tốt hơn, đáp ứng nhu cầungày càng cao của người tiêu dùng.

Tạo dựng và phát triển mối quan hệ tốt với khách hàng và những nhà cung cấp,liên kết với các trường đại học và các chính phủ để đạt được mục đích một cáchhiệu quả

3 Cơ cấu tổ chức, quy mô và hệ thống chi nhánh

 Trụ sở chính: Downtown Cincinnati,

 Hiện tại, P&G có quy mô rộng lớn với180 chi nhánh ở trên hơn 80 quốc giatrên khắp các châu lục:

- Tại châu Mĩ, tiêu biểu có các chi nhánh:

Canada P&G Inc., Central America

P&G Interamericas Inc., Chile P&GInc., Colombia P&G S.A , South Africa

Procter and Gamble SA (Pty) Ltd., P&G do

Brazil(Brazil), The Procter & Gamble

Company(United States), VenezuelaProcter & Gamble, …

- Ở châu Âu, tiêu biểu các chi nhánh: P&G Rakona(Czech Republic), P&G

Portugal SA(Portugal), Procter & Gamble Marketing Romania(Romania),Yemen P&G Yemen Ltd.( Western Europe), Procter & Gamble Oy(Finland), P&G Espana S.A.( Spain), P&G France(France), Procter&Gamble Switzerland Sarl(Switzerland), Procter & Gamble Nordic Inc.( Sweden), Procter & Gamble UK(United Kingdom), …

- Ở châu Á, có với các chi nhánh như: Procter and Gamble OOO(Russia),

Thailand P&G Manufacturing (Thailand), Vietnam Procter & Gamble(Vietnam), P&G Guangzhou (China), Singapore P&G (Singapore), P&GEgypt(Egypt), Saudi Arabia Modern Products Co Procter & GambleDistributing Philippines, Incorporated(Philippines)

- Ở Châu Đại Dương, có các chi nhánh: Australia P&G, Austria P&G,…

Các công ty con được lập ở nước ngoài chỉ kinh doanh một số sản phẩm chủyếu, cấu trúc của công ty là cấu trúc theo thứ bậc sản phẩm, có các giám đôc nhãnhàng Để có hiệu quả hơn trong việc xây dựng quan hệ với khách hàng của công ty,Procter & Gamble đã thành lập văn phòng ở gần cửa hàng thương mại lớn của nó

 Ban giám đốc của Procter & Gamble tại đang có mười ba thành viên: AlanLafley, Robert A McDonald, Charles Lee, Ralph Snyderman, MD, MargaretWhitman, James McNerney, Lynn Martin, Johnathan Rodgers, ErnestoZedillo, Scott Cook, Rajat Gupta, Patricia Woertz, và Kenneth Chenault

 Mô hình cơ cấu tổ chức:

4 Lĩnh vực hoạt động

P&G sản xuất nhiều loại sản phẩm, hàng hoá khác nhau Bắt đầu từ những bánhxà phòng và cây nến, dòng sản phẩm của họ đã mở rộng đáng kể Trải qua hơn mộtthế kỷ, P&G là một trong những công ty đứng đầu về số lượng nhãn hiệu sản phẩmsản xuất được Những sản phẩm mang nhãn hiệu của P&G đến tay người tiêu dùngtrên tòan thế giới hơn 3 tỷ lần mỗi ngày Để có được thành công ấy, P&G đã cungcấp những sản phẩm có chất lượng cao tạo ra giá trị lớn, ngày càng cải thiện hơncho cuộc sống của người tiêu dùng Điều đó thể hiện rõ nhất ở doanh số bán, lợinhuận và giá trị sáng tạo mà công ty đã mang lại, cho phép tòan thể nhân viên vàcác cổ đông hoạt động và phát triển mạnh mẽ hơn…

Đến nay P&G có hơn 300 nhãn hàng, được chia thành các mục sau: - Personal & Beauty: Olay, Head &Shoulder, Pantene, Gillette…

- House & Home : Duracell, Tide, Downy, Pringles….

- Health & Wellness : Oral-B, Braun, Align…

- Baby & Family : Luvs, Pampers, Charmin….

- Pet care & Nutrition : Eukanuba, Iams….

Dưới đây là 23 nhãn hàng mang lại lợi nhuận hàng tỷ USD cho công ty mỗinăm:

Bên cạnh đó, P&G còn có những nhãn hàng đem lại 500 triệu dola hoặc hơn thếnữa trong doanh số bán hằng năm Kết hợp với 23 nhãn hiệu nổi tiếng trên , trởthành 43 nhãn hàng đứng đầu trong 300 nhãn hàng của cty, chiếm hơn 85% doanhsố và 90% lợi nhuận.

20 nhãn hiệu 500triệu đôla:

5 Thành công đạt được

P&G sở hữu hàng chục thương hiệu hàng hóa nổi tiếng như Pantene, Rejoice,Pert, Head & Shoulder, Vidal Sassoon, Camay, Xest, Tide, Max Factor, Oil ofOlay, Pampers, Whisper, Pringles… Hơn 300 sản phẩm của P&G được tiêu thụ tạigần 200 nước trên thế giới Doanh số bán hàng của tập đoàn đạt 44 tỉ Euro mỗinăm, tương đương với khoảng 55 tỉ USD Sau khi vừa mua lại tập đoàn Gillettetrong 2005, con số này lên tới vượt qua con số 70 tỉ USD.

Năm 2008 đạt doanh thu 83,5 tỷ USD, lợi nhuận 12.1 tỉ USD Năm 2007,doanh thu đạt 76 tỉ USD, lợi nhuận là 10.034 tỉ USD 24 nhãn hiệu của P&G códoanh thu bán hàng đạt trên 1 tỉ USD(Crest, Pampers, Olay, Pantene, Head &Shoulders, Ivory, Tide, Charmin ….) và hơn 18 nhãn hiệu khác có doanh thu đạt từ500 triệu USD đến 1 tỉ USD

Các sản phẩm của P&G được bán tại gần 200 quốc gia trên thế giới với khoảng6 tỉ người sử dụng Công ty này cũng sản xuất sản phẩm của mình tại hơn 80 nướctrên thế giới tập trung ở Mỹ , Canada, các nước Mỹ La tinh, châu Âu, châu Phi,châu Úc, một số nước ở châu Á đặc biệt là Trung quốc

Năm 2008, P&G đứng vị trí thứ 5 trong cuộc bầu chọn “Global Most AdmiredCompany” và vị trí thứ 2 trong danh sách “Top Companies’ Leader” do tạo chí

Fortune tổ chức, vị trí thứ 8 cho giải thưởng “American’Most Admired”, P&Gcũng xếp ở vị trí thứ 4 trong danh sách World’ most Innovative Company Và đượcHiệp hội các công ty sản xuất hàng tiêu dùng bầu chọn đứng vị trí số 1 trong suốt23 năm…

Ngày 22/4/2009, P&G được trao tặng giải thưởng “Presidential Green

Chemistry Challenge Award for Designing Greener Chemicals” của cơ quan bảo

vệ môi trường nhân danh Nhà Trắng Giải thưởng này được trao hằng năm chonhững cá nhân, công ty và các tổ chức công nghệ mà tạo ra những sản phẩm cócông thức hóa học không gây hại cho môi trường P&G Chemicals cùng với CookComposites and Polymers (CCP) nhận được giải thưởng này nhờ vào công nghệChempol® MPS được phát triển và thương mại hóa bởi các tổ chức đối tác Theonhững đánh giá của chuyên gia, Chempol® MPS là 1 sáng tạo công nghệ với việcsử dụng những hợp chất kết dính lấy từ dicarboxylic acids.

III/ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾCỦA CÔNG TY P&G

Trong quá trình hoạt động kinh doanh toàn cầu, P&G đã có sự chuyển biến linhhoạt trong chiến lược kinh doanh quốc tế để thích nghi với sự thay đổi về quy mô,thị trường và sự phát triển vượt bậc của xã hội Tùy thời điểm và đặc thù mà côngty lựa chọn hình thức chiến lược sao cho phù hợp nhất, có thể tóm tắt như sau:

- Giai đoạn 1: Sử dụng chiến lược quốc tế nhằm chuyển giao những nguồn lựcđặc biệt từ công ty mẹ đến các chi nhánh ở quốc gia khác.

- Giai đoạn 2: Sử dụng chiến lược đa nội địa nhằm trao quyền và trách nhiệmtối đa cho các chi nhánh, từ đó đáp ứng tốt nhất nhu cầu đặc thù của từng thịtrường cụ thể.

- Giai đoạn 3: Sử dụng chiến lược xuyên quốc gia nhằm tận dụng tối đanhững ưu điểm của 3 loại chiến lược kia không những chuyển giao năng lựcđa chiều hiệu quả (chiến lược quốc tế), đề cao trách nhiệm của các chi nhánh(chiến lược đa nội địa) mà còn tăng tính sinh lợi nhờ giảm tối đa chi phí vàtăng lợi ích theo quy mô (chiến lược toàn cầu).

P&G’s strategies

1 Tìm kiếm thêm thị trường - P&G áp dụng chiến lược quốc tế:

Cho đến tận những năm 1940, P&G tuy đã cónhiều chi nhánh ở các quốc gia khác nhau nhưng vaitrò của những chi nhánh này lại rất mờ nhạt Các côngty con được thành lập tại các quốc gia khác chủ yếu đểmở rộng thị trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận Tất cảdoanh thu bán hàng được chuyển về Mỹ là nơi đặt

công ty mẹ của P&G Một ví dụ điển hình là vào năm 1930, P&G thành lập côngty con đầu tiên ở nước ngoài là Hedley & Co Ltd tại Anh, công ty này chỉ bándòng sản phẩm xà phòng Fairy.

Các công ty con ở nước ngoài hoạt động như một bản sao của công ty mẹ Tấtcả chiến lược của công ty con dù từ định hướng, hình ảnh, cơ cấu, kế hoạch kinhdoanh, giá cả, Marketing, quảng cáo,… đều do công ty mẹ đặt ra, chi phối và kiểmsoát nghiêm ngặt Chiến lược quốc tế đã ảnh hưởng đến các hoạt động của công tynhư sau:

- Định hướng của công ty con: được quyết định chỉ từ một nguồn duy nhất làcông ty mẹ của P&G tại Mỹ, theo đó công ty con chỉ phát triển, sản xuất haykinh doanh những sản phẩm, dòng sản phẩm mà công ty mẹ lựa chọn.

- Hình ảnh của công ty con: là một bộ phận gắn chặt mật thiết với hình ảnhcủa công ty mẹ Các chi nhánh này không cần quan tâm đến việc tạo dựnghình ảnh riêng của mình mà chỉ đơn giản là thừa hưởng, sử dụng và phụthuộc hoàn toàn vào hình ảnh của công ty mẹ.

- Cơ cấu tổ chức của công ty con: thường là giản đơn và chủ yếu là cấu trúctheo thứ bậc sản phẩm Gần như những vị trí chủ chốt đều do những nhânviên của công ty mẹ cử sang.

- Kế hoạch sản xuất: Trong giai đoạn thực hiện chiến lược này, P&G chủ yếusản xuất sản phẩm từ nhà máy trong nước tại Mỹ rồi xuất khẩu sang cácquốc gia khác- những nơi mà hiện tại công ty không có năng lực sản xuất.Nguyên nhân có thể vì P&G hiện không có nhà máy sản xuất tại nước ngoàihay đơn giản là vì chưa thể chuyển giao được công nghệ sản xuất ra khỏibiên giới…

- Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng,chiêu thị,… của các nhãn hàng ở thị trường nước ngoài đều sao chép nhưnguyên mẫu từ thị trường Mỹ Tất cả vì P&G kinh doanh ở nước ngoài

giống như cách mà họ kinh doanh tại thị trường Mỹ, do đó họ không quantâm đến văn hóa của địa phương P&G xem tất cả các thị trường trên thếgiới đều có văn hóa kinh doanh tương đồng với Mỹ Kết quả là giá cả khôngcó sự phân biệt giữa các quốc gia mặc dù có sự khác biệt về thu nhập giữacác nước mà P&G kinh doanh sản phẩm.

Trong giai đoạn đầu, chiến lược này tỏ ra rất thành công và hiệu quả, nguyênnhân là vì:

- Khi xâm nhập vào thị rường mới, P&G không thể có đủ nguồn lực để pháttriển đa dạng những sản phẩm của mình nên việc lựa chọn chỉ một vài nhãnhiệu mà P&G có thế mạnh nhất là hoàn toàn hợp lí.

- Giai đoạn ban đầu khi sản phẩm chỉ vừa đến tay người tiêu dùng là rất quantrọng, P&G phải kiểm soát được chất lượng sản phẩm, ổn định về hình ảnhcông ty, bảo chứng được thương hiệu của mình trong mắt người tiêu dùngnước ngoài.

- Công ty không thể dễ dàng trong việc đặt nhà máy sản xuất hay chuyển giaocông nghệ khi chưa quen thuộc với thị trường mới Điều này tạo ra rất nhiềurủi ro.

- Sẽ an toàn hơn cho P&G khi sử dụng lại những phương thức kinh doanh,định giá, Marketing, quảng cáo,… đã từng gặt hái thành công trên đất Mỹhơn là phát triển và xây dựng lại từ đầu Có thể xem đây là những bảo chứngcho doanh thu, lợi nhuận ban đầu của sản phẩm trên đất khách Bên cạnh đó,việc sử dụng lại cũng giúp P&G tiết kiệm được phần nào chi phí, từ đó khảnăng hoàn vốn được nâng cao rõ rệt.

- Trong tâm lí một bộ phận khách hàng đã hình thành những “chuẩn mực” vềP&G, họ tìm kiếm sản phẩm vì nhu cầu được sử dụng hàng hóa có “chấtlượng” từ Mỹ nên ít quan tâm về giá cả mà chú trọng hơn vào nguồn gốc củasản phẩm, những “đặc sản”, những thông điệp, những quảng cáo đã tạo nênthương hiệu của P&G.

- Mục tiêu ban đầu của công ty vẫn còn chú trọng nhiều hơn ở chính quốc nênít quan tâm đến các thị trường khác Các chi nhánh công ty con ở nước ngoàiđóng vai trò tiêu thụ một phần lượng sản xuất từ nhà máy ở Mỹ, mục đích làgiúp cho các nhà máy này hoạt động được với công suất tót nhất theo địnhhướng của công ty.

 Kết quả: bước đầu đem lại cho P&G những thành công tốt đẹp, thị trường tiêuthụ được mở rộng một cách nhanh chóng, các sản phẩm của P&G được phân phốirộng rãi trên toàn cầu tạo ra lợi nhuận đáng kể cho công ty Năm 1937 doanh sốcủa P&G đạt cột mốc 230 triệu USD.

Tuy nhiên cùng với thời gian, chiến lược này ngày càng bộc lộ những khiếmkhuyết cũng như rủi ro dối với P&G:

- Rủi ro về tỷ giá: Do sản phẩm xuất khẩu sang các quốc gia khác nhau dẫntới việc sử dụng nhiều loại ngoại tệ trong thanh toán, chuyển đổi Bất cứ sựthay đổi nào của tỷ giá, dù nhỏ nhất cũng ít nhiều ảnh hưởng đến giá thànhvà doanh thu, lợi nguận của công ty.

- Sự phụ thuộc quá lớn của các chi nhánh với công ty mẹ làm các công ty conkhó có thể điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù địa phương mình.

- Rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về văn hóa… áp lực từ cácnhà bán lẻ địa phương,… càng làm vấn đề thêm nghiêm trọng hơn Điểnhình vào thập niên 90 thì doanh số của P&g sụt giảm nhanh chóng.

Dường như tương đối đơngiản khi thực hiện chiến lược giànhlấy những người tiêu dùng mới này.Nhưng thời kỳ đạt được tốc độ tăngtrưởng nhanh chóng bằng cách gianhập các thị trường mới thực sựkhông còn nữa, bởi chính các nhàbán lẻ cũng đã đạt được đến điểmbão hòa – nghĩa là họ không có ýđịnh mở thêm bất kỳ cửa hàng nàonữa tại một thị trường cụ thể – 

nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng có tiếng đang nhanh chóng hoạt độngngay từ cái gọi là khoảng trắng ở những khu vực mới Chẳng hạn như P&Gluôn có hình ảnh thương hiệu ở hơn 160 quốc gia, trong đó hơn 80 nước cócác hoạt động kinh doanh ngoài trời quy mô lớn Công ty có thể tăng trưởnghoạt động kinh doanh của mình ở những quốc gia này chỉ bằng cách pháttriển ổn định các sản phẩm, quy trình sản xuất cũng như cách thức tiếp thịmới Và để làm được điều này, công ty cần phải thu hút được mọi người, cảtrong và ngoài công ty, những người hiểu biết và nắm rõ được các giá trịcũng như nhu cầu của người tiêu dùng ở những quốc gia đó trên thế giới

- Các đối thủ đã, đang và chuẩn bị gia nhập ngành tại thị trường nước ngoàithấu hiểu tâm lí khách hàng hơn cũng như những điều chỉnh phù hợp vớinhu cầu của người tiêu dùng sẽ làm giảm đáng kể năng lực cạnh tranh của

sản phẩm khi họ chỉ tìm đến P&G ban đầu chỉ vì hiếu kì, muốn thử sảnphẩm mới nhưng rồi nhận ra không phù hợp với nhu cầu và văn hóa của họ.

- Do ít chú trọng vào thị trường nước ngoài, P&G xem nhẹ việc tối giản chi

phí càng làm cho sản phẩm mất tính cạnh tranh hơn Cơ cấu tổ chức quá đơn

giản cũng làm việc điều hành, quản lí không đạt hiệu quả cao

Trường hợp P&G thâmnhập thị trường Ba Lan năm1991 Vào mùa hè năm 1991,P&G gia nhập vào thị trường BaLan với sản phẩm Vidal SassonWash&Go và nước gội đầu "allin one" là sản phẩm bán chạynhất ở Mỹ và châu Âu Sản phẩmđược đưa ra thông qua cuộc tiếpthị ồ ạt chớp nhoáng kiểu Mỹ đốivới quy mô chưa từng thấy ở BaLan Lúc đầu chiến dịch dườngnhư hiệu quả, P&G chiếm đượchơn 30% thị trường nước gội đầu, nhưng đầu năm 1992 doanh thu độtngột giảm mạnh Sau đó là những đồn đại: Wash&Go gây rụng tóc vànhiều gầu-những tuyên bố của P&G đã bị phủ nhận.

P&G đã đánh đồng thị trường Mỹ với thị trường Ba Lan Ở thịtrường nước chủ nhà thì việc P&G quảng cáo thường xuyên, rầm rộ sẽlàm cho doanh số của nhãn hàng được quảng cáo ngày càng tăng cao.Nhưng ở thị trường Ba Lan thì việc này không những tốn kém mà còn gâyra tác dụng ngược, điều cơ bản vì P&G đã không nghiên cứu kĩ về vănhóa của người Ba Lan Theo khảo sát của một hang nghiên cứu thị truồngthì số người không thích kiểu tiếp thị của P&G nhiều gấp 3 lần số ngướikhông thích các sản phẩm của P&G Người Ba Lan đã quen với suy nghĩrằng hàng hóa quảng cáo là do đó là những hàng hóa ế ẩm kém chấtlượng không bán được Nguyên nhân thứ hai trong thất bại của P&Gchính là sản phẩm Wash&Go P&G đã lấy nguyên xi sản phẩm phục vụnhu cầu của người Mỹ sang phục vụ những người Ba Lan Người Ba Lansuy nghĩ rằng Wash&Go là sản phẩm đáp ứng cho người tiêu dùng Mỹ sửdụng hằng ngày quá thượng lưu đối với người tiêu dùng Ba Lan là nhữngngười ít coi trọng vệ sinh cá nhân (vào thời điểm đó).

- Ngay tại thị trường sân nhà của mình là Mỹ, P&G cũng bắt đầu đi vào trạngthái bảo hòa, đó là chưa kể áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt trên chínhthị trường Mĩ đòi hỏi P&G phải phát triển những thị trường mới hơn nữa,một mặt vừa phân tán rủi ro, mặt khác khai thác tốt hơn “những chiếc bánhkhác”.

Trước yêu cầu phải phát triển hơn nữa hay chấp nhận thua cuộc, P&G đã lựachọn thay đổi chiến lược, chuyển sang chiến lược đa nội địa nhằm đáp những nhucầu và áp lực từ địa phương.

2 “Khách hàng là chủ” - P&G áp dụng chiến lược đa nội địa

Hiểu ra văn hóa kinh doanh ở mỗi quốc gia đều khác nhau, P&G thực hiệnchiến lược đa nội địa Lấy việc giao quyền và nghĩa vụ cho các chi nhánh làmtrọng tâm, P&G mong muốn hiểu rõ hơn những thị trường khác, từ đó làm tiền đềđáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu của địa phương.Chiến lược đa nội địa đã ảnh hưởngđến hoạt động của công ty như sau:

- Định hướng của công ty con: sẽ do chính chi nhánh đó quyết định, miễn saođịnh hướng này đáp ứng tối đa những nhu cầu đặc thù của địa phương vàphù hợp với định hướng chung của P&G.

- Hình ảnh của công ty con: Các chi nhánh khác nhau xây dựng hình ảnh cóthể khác nhau nhưng vẫn phải đảm bảo được thương hiệu của P&G, tất cả vìsự phát triển chung của công ty Cũng trong giai đoạn này, khái niệm “mộtP&G vì lợi ích của người tiêu dùng” dần hình thành Nếu trước đây mỗi cánhân trong P&G không định hình được hình ảnh của công ty thì nay họ đã tựhào hơn về một P&G đang hằng ngày hoạt động vì những lợi ích nhiều khirất giản đơn, dù đó chỉ là giặt quần áo sạch hơn 5 phút hay tháo tã cho em bénhanh hơn 10 giây.

Công ty cảm thấy may mắn khi một số nét về đạo đức phức tạp, linhhọat này lại là di sản của mình Ví dụ, trong suốt những năm 1960 và1970, Procter & Gamble đã tiên phong về hệ thống dựa trên cơ sở kỹthuật viên trong các nhà máy sản xuất của mình Trong hệ thống này, họđã tránh phương pháp một người chỉ làm đúng một việc Ngày nay, hệthống kỹ thuật viên vẫn còn hoạt động Và để có được tỷ lệ đánh giá caonhất trong nhà máy của P & G, bạn phải học cách làm mọi việc theo dâychuyền Một khi đạt được tỷ lệ đó, bạn sẽ được kỳ vọng là có đủ khả năngnhận biết, giải quyết vấn đề và đổi mới Nền tảng này đã làm cho hệthống dễ dàng hơn khi liên kết việc sản xuất và chế tạo vào văn hóa đổimới.

Chiến dịch thương hiệu kết hợp không đơn giản, nó đứng đầu cácdanh mục chiến lược của toàn công ty như một dấu hiệu nhận biết của tậpđoàn P&G được biết đến là một tập đoàn có nhiều chiến lược thươnghiệu và thương hiệu P&G bao trùm tất cả các hoạt động của công ty Dựatheo chiến lược kinh doanh về nhu cầu tiềm ẩn cho nhiều thương hiệu nhưtrường hợp của P&G, có rất nhiều thương hiệu dưới một cái dù, mộtthương hiệu chung cho cả tập đoàn thường trợ giúp rất nhiều cho tập

đoàn, sự quản lý thường chú trọng vào thương hiệu chung đó và giá trịcủa tập đoàn.

- Cơ cấu tổ chức của công ty con: Bám sát vào đặc thù của sản phẩm và địaphương mà linh hoạt thay đổi sao cho cơ cấu không phải “cái áo” bó buộccác chi nhánh mà trở thành công cụ đắc lực hỗ trợ cho sự phát triển của cáccông ty con.

Ramley, giám đốc điều hành P&G, luônlắng ý kiến cũng như yêu cầu của các giám đốccủa từng khu vực, những người luôn hiểu rõ nhucầu địa phương hơn ông cũng như là việc nắmrõ các họat động kinh doanh Đó là lý do màchiến lược marketing ở mỗi khu vực được P&Gthực hiện rất tốt ở mỗi khu vực Chẳng hạn, đầunăm 1990, P&G đã mua lại Max Factor, mỹphẩm Alen Betrix và dây chuyền sản xuất dầu

thơm từ Revlon Nhưng kết quả mà họ đạt được là mức tăng trưởng thấp 2đến 3%/ năm, lúc đó, dầu thơm đã trở thành 1 họat động kinh doanhkhông hấp dẫn như P&G đã mong muốn Tuy nhiên, họ đã thấy được cơhội để thayđổi, họ bắt đầu địnhnghĩa kháchhành ở mội khu vựcmột cách rõrang và cẩn thận hơn.Họ dùng hìnhảnh những nhân vậtnổi tiến ở cáckhu vực để quảng báhình ảnh sảnphẩm của họ ở khu vựcđó, và đếnnăm 2007, P&G đã trởthành công tydầu thơm lớn nhất thếgiới vớidoanh thu hơn 2,5 tỉ ,tăng 25 lần trong 15 năm nhờ một chiến lược đa địai phương thích hợp.Và quan trọng hơn, sau khi đạt được thành tựu đó, với sản phẩm dầuthơm, họ đã thiết kế trang web riêng cho mỗi khu vực để tạo dựng mốiquan hệ khách hàng than thiết, cũng như là nắm rõ nhu cầu của kháchhàng luôn thay đổi ở mỗi khu vực, nhờ đó, họ có thể cải tiến sản phẩmnhanh chóng và luôn giử được vị thế dẫn đầu về sản phẩm dầu thơm này.

Một điểm chung dễ thấy trong sự thành công của các tập đoànthành công và vượt qua khủng hoảng như P&G là họ có một chiến lượchết sức tập trung vào nghành nghề cốt lõi của mình, nơi họ có nhiều kinhnghiệm và thế mạnh nhất, những tập đoàn này cả trăm năm cũng chỉ tập

trung vào sản xuất những mặt hàng trong thế mạnh của họ mặc dù họ cóthể dùng tiền để đầu tư sang nhiều ngành khác như tài chính, bất độngsản Cơ cấu tổ chức của công ty con dù có những tinh chỉnh nhưng cấutrúc toàn cầu của công ty vẫn chỉ tập trung vào một số ngành mũi nhọncủa mình, chủ yếu là sản phẩm chăm sóc cá nhân.

- Kế hoạch sản xuất: Chủ yếu sẽ do chính nhà máy của P&G tại địa phươngđó trực tiếp sản xuất hay đặt hàng một nhà máy khác cũng của P&G nhưng ởmột quốc gia khác Dù ở hình thức nào thì thành phẩm phải đảm bảo phùhợp với thị hiếu của người tiêu dùng tại thị trường đó.

Một trong những ví dụ thú vị củaP&G liên quan đến Febreze, một sản phẩmkhử mùi rất thành công Một trong nhữngthành phần tích cực của Febreze có tácdụng  bao quanh và khử mùi, trái với việcchỉ phủ lên và dấu mùi đi Vì thế, Febrezeban đầu chỉ là nước xả vải Nhưng giờ đây,nó đã trở thành chất làm thơm mát khôngkhí ở Mỹ và các nước khác Cách đâykhông lâu, P&G đã đóng gói Febreze, đưasản phẩm và nhãn hiệu này sang Nhật Bản.P&G đã thử nghiệm sản phẩm trên quy mônhỏ với người tiêu dùng Nhật Bản và đã bịtừ chối sử dụng Và theo giải thích của đội phiên dịch P&G (nhóm cótrình độ sơ cấp khá) thì phản ứng chính của người Nhật là :”Đây là sảnphẩm Tây phương mà sẽ không được dùng trong đất nước chúngtôi.”Nhưng các nhà lãnh đạo của P&G vẫn kiên trì hỏi: “Có hộ gia đìnhhay người tiêu dùng nào thật sự thích sản phẩm không?” Cả đội đều đãkhông biết, tuy nhiên, khi trở về và xem bản nghiên cứu thì điều lạ lùng là20% thuộc nhóm khảo sát đầu tiên tuyệt đối yêu thích sản phẩm Còn trênphương diện cá nhân, chẳng có gì đáng ngạc nhiên đối với Lafley bởi ôngđã từng sống và làm việc tám năm ở Nhật Bản nên đủ hiểu người Nhật cóthể quá nhạy cảm với mùi hôi Một người đàn ông có thể hút thuốc lá ởbên ngoài hoặc trong ga xe điện ngầm, nhưng nhiều phụ nữ Nhật sẽkhông cho phép chồng mình hút thuốc trong nhà Khi về nhà, người chồngcó thể phải cởi bỏ và giặt ngay quần áo ám mùi của mình trước khi có thểngồi xuống Vì vậy, công ty nhất quyết thử lại Đội làm việc P&G đã thay