5. Kết cấu luận văn
3.3.4.1 Hoàn thiện hoạt dộng đánh giá hiệu quả công việc
Xây dựng mục tiêu, định hướng hoạt độngđánh giá hiệu quả làm việc của nhân
viên theo xu hướng quản trị NNL hiện đại, nhằm phát triển NNL phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Cụ thể như sau:
+ Cá nhân xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và định hướng phát triển. Lãnh đạo các đơn vị nắm rõ hơn về nguồn lực để quản lý có
hiệu quả, qua đó xác định được những nhân sự có tiềm năng để đào tạo, bổ
nhiệm vào các vị trí có nhiều thử thách hơn.
+ Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ, hiện tại để cải tiến chính sách đào tạo và nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai. Định kỳ sau
khi có kết quả đánh giá, các cấp quản lý cùng thảo luận để đưa ra kế hoạch đào
tạo cho từng nhân viên.
+ Đánh giá hiệu quả làm việc để làm cơ sở để xét nâng lương, khen thưởng. Xem xét nâng lương trước thời hạn là cách khen thưởng khá phổ biến nhưng
mang lại hiệu quả rất cao. Ngoài việc trả lương hàng tháng, dựa vào kết quả
đánh giá để khen thưởng kịp thời đối với các nhân viên đạt thành tích xuất sắc. + Căn cứ vào kết quả đánh giá hiệu quả làm việc, thực hiện các hình thức xử lý
vi phạm nhằm cải thiện tác phong làm việc của nhân viên.
Để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, Ngân hàng phải xây dựng được hệ
thống các tiêu chí đánh giá. Hệ thống các tiêu chí này sẽ được mô tả trong bản mô tả
công việc của nhân viên (xem phụ lục 9). Nó được cụ thể hóa bằng các mục tiêu, chỉ
tiêu cụ thể giao cho nhân viên trong từng giai đoạn, mỗi chức danh công việc có một
bảng mô tả công việc riêng. Ngoài ra, để hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc được
chính xác và khách quan, ...cần phải đưa ra quy trình đánh giá cụ thể, rõ ràng và phổ
biến rộng rãi đến từng đơn vị và CBNV trên toàn hệ thống (xem phụ lục 10).
Để đưa ra kết quả đánh giá phù hợp, cán bộ quản lý trực tiếp cần chấm điểm mỗi
nội dung thực hiện công việc. Sử dụng phương pháp thang điểm đánh giá các tiêu chí về năng lực, thái độ làm việc, nhận thức cá nhân ... sau dó đưa ra kết quả chung cho
từng nhân viên
Qua đây, tác giả xin đề xuất thêm một số giải pháp bổ trợ nhằm hoàn thiện hoạt độngđánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:
+ Đào tạo, huấn luyện cấp quản lý trong việc đánh giá nhằm loại bỏ những sai
lầm thường mắc phải do hoạt độngđánh giá chủ yếu dựa trên kinh nghiệm. Một
số nội dung cần đào tạo:
Kỹ năng giao tiếp và nhận phản hồi từ nhân viên.
Kỹ năng phỏng vấn trong khi đánh giá.
Kỹ năng quan sát để đánh giáthái độ, ý thức và năng lực của nhân viên.
Kỹ năng xác định nguyên nhân khiến nhân viên thực hiện công việc không
Đào tạo thêm về phương pháp trắc nghiệm tâm lý và kỹ năng áp dụng nhiều
phương pháp khác nhau để đạt hiệu quả cao nhất.
+ Thường xuyên đánh giá không chính thức, đánh giá thông qua các cuộc họp nội
bộ, đánh giá việc thực hiện công việc hàng ngày, những thông tin này phải được
ghi nhận lại để làm cơ sở cho hoạt động đánh giá sau này. Thông tin đánh giá nhân
viên phải được thu thập đầy đủ từ các nguồn: khách hàng, đồng nghiệp, cấp quản
lý, nhân viên dưới quyền,...
+ Xây dựng lực lượng đánh giá phù hợp:
Giám đốc các Khối/Chi Nhánh: Tổng Giám đốc đánh giá và xét duyệt.
Phó Giám đốc/Trưởng phòng giao dịch/Trưởng bộ phận: Giám đốc chi nhánh đánh giá và xét duyệt.
Tổ trưởng: Trưởng bộ phận/Trưởng phòng đánh giá, Giám đốc là người
xét duyệt.
Nhân viên: Tổ trưởng/Trưởng bộ phận đánh giá, Trưởng phòng là người
xét duyệt.
Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên
là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong hoạt động quản trị
nhân sự, vì vậy các cấp quản lý cẩn lưu ý những vấn đề chính:
Xóa bỏ “rào cản” giữa cấp trên và nhân viên cấp dưới, dành thời gian theo dõi
hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các ưu nhược
điểm của nhân viên, cấp quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên "tâm
phục khẩu phục".
Đối với các sai sót của nhân viên, cấp quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát
hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm
nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được nhận xét về các sai sót đúng
vào lúc cấp trên đánh giá. Phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được
Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào hoạt động quản lý
của đơn vị hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ
làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.
Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện
cái tâm của nhà quản lý. Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc
hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho
doanh nghiệp.
3.3.4.2 Hoàn thiện chính sách chi trả lương và thưởng cho người lao động
Để phát huy hiệu quả của NNL, Ngân hàng cần đổi mới chính sách tiền lương và
thưởng với các nội dung sau đây:
- Để cải thiện thu nhập, Ngân hàng cần cải thiện mức lương và khuyến khích
CBNV hết lòng vì công việc nhằm tăng hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh đó, Ngân
hàng cần điều chỉnh lại phụ cấp thâm niên đối với CBNV đã gắn bó lâu dài qua
nhiều năm.
- Nâng lương định kỳ dựa vào các tiêu chuẩn sau:
+ Người lao động luôn hoàn thành tốt hoạt động được giao, có sáng kiến đóng góp cho sự phát triển Ngân hàng. Tùy theo kết quả đánh giá hiệu quả
làm việc và năng lực phát triển của cá nhân trong năm trước để duyệt mức
điều chỉnh cho từng trường hợp cụ thể.
+ Không vi phạm kỷ luật lao động.
+ Hưởng bậc lương cũ được 1 năm.
- Nâng lương đặc cách cho những nhân viên có thành tích nổi bật, đem lại hiệu
quả thiết thực cho Ngân hàng. Trưởng đơn vị sẽ đề xuất Tổng Giám Đốc xem
xét duyệt nâng bậc lươngtrước hạn xem xét nâng lương định kỳ.
- Đổi mới chế độ phân phối tiền thưởng:
+ Đánh giá xếp loại cá nhân theo 5 thang điểm là xuất sắc, A, B, C, D tương ứng
với số điểm như sau: Xuất sắc= 5, A = 4- 4.9, B = 3-3.9, C =2-2.9, D = 1- 1.9.
có thể sử dụng như hệ số thưởng phạt nhằm khuyến khích hoặc nhắc nhở nhân
viên phải làm việc tốt hơn.
+ Phân phối tiền thưởng dựa trên hiệu quả làm việc của từng đơn vị qua các tiêu
chí như:
Đảm bảo về mặt tiến độ thời gian thực hiện công việc. Đảm bảo về mặt chất lượng công việc.
Tuân thủ các quy định của Ngân hàng.
Thái độ, tác phong làm việc của CBNV.
+ Chi 100% lương kinh doanh hàng tháng đối với các cấp quản lý, đồng thời
dựa vào mức lương kinh doanh và kết quả đánh giá xếp loại hàng quý đối với
từng đơn vị, từng cá nhân để đưa ra mức chi thưởng theo điểm đánh giá KPIs
với hệ số đề xuất như sau: Xuất sắc = 1, Loại A = 0.8, Loại B = 0.6, Loại C =
0.1. Trong quý, nếu CBNV được điều động sang đơn vị khác, kết quả xếp loại
được tính tại đơn vị có thời gian hoạt động lâu nhất. Từ đó, có thể tính được:
Mức chi thưởng theo KPIs = Lương kinh doanh* Hệ số đơn vị * hệ số cá nhân + Xét thưởng các danh hiệu thi đua đạt tiêu chuẩn, những người có sáng kiến
trong hoạt động quản lý và đưa ra các giải pháp kinh doanh mang lại hiệu quả.
Ngoài ra, để thu hút và giữ chân CBNV, HDBank cần có thêm nhiều chính sách
đãi ngộ phù hợp với nhu cầu thực tế. Luận văn xin đề xuất một số giải pháp như sau:
+ Ngoài việc rà soát, điều chỉnh ngạch bậc lương cho phù hợp với các chức
danh, Ngân hàng nên ký những hợp đồng bảo hiểm sức khỏe, chi trả toàn bộ
mức phí nằm viện khi CBNV gặp tai nạn, ốm đau, con ốm...trích từ quỹ phúc lợi
để hỗ trợ CBNV mắc phải những căn bệnh hiểm nghèo, có hoàn cảnh khó khăn.
+ Theo thống kê, có trên 50% CBNV ở các tỉnh xa về làm việc tại các Chi nhánh
và phòng giao dịch đặt tại các trung tâm thành phố lớn. Vì vậy, cần có chính
sách hỗ trợ chi phí tảu xe, vé máy bay trong dịp Tết Nguyên Đán mỗi năm một
lần cho CBNV có nhu cầu về quê ăn Tết.
+ Hiện nay, HDBank đã cấp ô tô phục vụ hoạt động cho CBNV từ Giám đốc
trong việc thu hút các cán bộ chủ chốt giữa các Ngân hàng và để phần nào cải
thiện chế độ đãi ngộ, HDBank cần tiến hành hỗ trợ và cấp phương tiện phục vụ
công việc cho đội ngũ lãnh đạo từ cấp trung như: Phó Giám Đốc, Trưởng/Phó
phòng giao dịch, Trưởng/Phó các phòng ban Hội sở bằng cách cấp ô tô hoặc cấp
thẻ taxi riêng.
3.3.4.3 Tạo môi trường làm việc thuận lợi và xây dựng tốt mối quan hệ giữa cấp lãnh đạo với nhân viên
Xây dựng môi trường làm việc thuận lợi, thoải mái và chuyên nghiệp:
Tạo môi trường làm việc thuận lợi (thoáng mát, đầy đủ trang thiết bị và
phương tiện làm việc,..) sẽ tạo ra không khí chuyên nghiệp và độ thoải
mái nhất định giúp nhân viên tập trung hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn.
Tạo điều kiện để mọi CBNV nắm bắt thông tin về công việc, mục tiêu chiến lược kinh doanh của Ngân hàng để nhân viên nhìn thấy triển vọng
phát triển trong tương lai của tổ chức cũng như của bản thân mình.
Đưa ra các quy định, quy trình làm việc rõ ràng để nhân viên nhận biết
công việc bắt đầu từ đâu, kết thúc như thế nào và có thể hoàn toàn chủ
động, tránh được những rủi ro không đáng có.
Xây dựng môi trường làm việc đoàn kết, năng động, chống chủ nghĩa cá
nhân. Để có một tập thể lành mạnh và phát triển thì cấp quản lý phải tạo
ra mối quan hệ tốt giữa các thành viên từ đó mới có thể đẩy lùi chủ nghĩa cá nhân, tư lợi.
Tạo điều kiện để nhân viên phát huy tối đa năng lực, tham gia đóng góp ý
kiến vào những kế hoạch phát triển chung của đơn vị, để nhân viên nhận
thấy được vai trò và trách nhiệm của mình đối với tổ chức. Đây chính là một trong những cách tốt nhất để xây dựng mối quan hệ lao động bền
vững.
Đối với nhân viên tân tuyển, xây dựng chương trình hỗ trợ và hướng dẫn để họ sớm hòa nhập vào môi trường mới:
Tạo ấn tượng tốt và cung cấp những thông tin cần thiết khi nhân viên
bắt đầu ngày làm việc đầu tiên.
Trưởng đơn vị tạo điều kiện để nhân viên cũ và nhân viên mới tiếp
xúc một cách thân mật, tránh cảm giác lạc lõng khi bước vào môi
trường mới.
- Xây dựng tốt mối quan hệ cấp trên và cấp dưới:
Cấp trên thực hiện tốt vai trò và nhiệm vụ phân công, sắp xếp giao việc
cho cấp dưới đồng thời luôn ghi nhận thành tích làm việc, tạo điều kiện
để những nhân viên có năng lực và phẩm chất đạo đức tốt có cơ hội phát
triển và thăng tiến trong nghề nghiệp.
Lắng nghe và tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của cấp dưới, từ đó có thể hỗ
trợ và dẫn dắt họ đạt được các mục tiêu công việc, mạnh dạn trao quyền
cho những nhân viên trẻ có năng lực để tìm kiếm và phát triển tài năng
cho Ngân hàng.
Trong công việc, cấp lãnh đạo phải luôn gương mẫu, tránh sự thiên vị
trong hoạt động đánh giá, nhận xét nhân viên. Tôn trọng và biết lắng
nghe ý kiến từ nhân viên, bởi một khi được lắng nghe, nhân viên sẽ cảm
nhận được sự đánh giá cao và tự bản thân họ sẽ nỗ lực hơn trong công
việc.
Gặp gỡ, trao đổi trực tiếp với nhân viên sẽ giúp cấp quản lý có cách nhìn
toàn diện về các mối quan hệ trong tổ chức, từ đó có các quyết định hợp
lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân
trong tổ chức.