5. Kết cấu luận văn
3.3.2.1Hoàn thiện hoạt động tuyển dụn gở HDBank
Tuyển dụng nhân sự là một nhiệm vụ cực kỳ quan trọng đối với sự thành công của Ngân hàng. Quyết định tuyển dụng đối tượng nào, lấy ở nguồn nào, trình độ
chuyên môn… là một quyết định quan trọng nhất của nhà quản trị. Một quyết định
tuyển dụng tốt được đưa ra sẽ mang lại hiệu quả tích cực trong việc xây dựng NNL vững chắc của Ngân hàng. Để hoàn thiện hoạt động tuyển dụng, tác giả xin đề ra nội
dung các giải pháp như sau:
- Đơn giản hóa quy trình tuyển dụng nhưng phải đảm bảo đầy đủ các bước:
+ Chính thức quyết định tuyển dụng.
+ Thông báo tuyển dụng qua website, báo chí, các phương tiện truyền
thông,...
+ Phân tích chất lượng hồ sơ.
+ Phỏng vấn trực tiếp để đánh giá cá tính, khả năng xử lý tình huống của
ứng viên.
+ Kiểm tra ngoại ngữ, kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ. + Đánh giá mức độ phù hợp trong công việc.
+ Thông báo kết quả tuyển dụng.
- Ưu tiên xét tuyển nội bộ để các ứng viên nội bộ có cơ hội tham gia ứng tuyển
vào các vị trí yêu thích. Hạn chế mức thấp nhất những trường hợp gởi gắm qua
sự quen biết, nếu có cũng cần đối xử bình đẳng khách quan như những ứng viên khác.
- Trong quá trình xét tuyển, cần xem xét đến các nguồn lực:
+ Nhân viên đã nghỉ việc trước đây hoặc những người đã nghỉ hưu nhưng
vẫn còn đầy nhiệt huyết trong công việc.
+ Những người có trình độ chuyên môn phù hợp ở các đơn vị, doanh
nghiệp khác có mối quan hệ mật thiết với Ngân hàng như: các chuyên gia ở các cơ sở đào tạo, giảng viên tại các trường đại học, đặc biệt là nguồn
nhân sự cao cấp tại các công ty tài chính, chứng khoán trong và ngoài
nước.
- Nhiệm vụ chính của hoạt động tuyển dụng là phải đảm bảo yêu cầu thu hút người tài cho Ngân hàng. Vì vậy, ngoài việc xét đến yêu cầu công việc cần phải
xem xét đến các nhu cầu của bản thân người lao động như: tính chất công việc
phù hợp, cơ hội và triển vọng phát triển phù hợp với tố chất cá nhân, mức thu
nhập xứng đáng, thuận lợi trong việc đi lại về thời gian.
- Ngoài ra, Ngân hàng có thể áp dụng hình thức tuyển dụng “biệt phái” đối với
một số vị trí cấp cao phục vụ cho nhu cầu xây dựng và phát triển chi nhánh mới. Đồng thời, Ngân hàng phải lập quỹ thu hút nguồn lực như: hỗ trợ chỗ ở, phương
tiện đi lại, phụ cấp xăng, điện thoại,...để tạo động lực gắn bó lâu dài cho đội ngũ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
CBNV này..
- Đào tạo chuyên sâu các kỹ năng cần thiết cho bộ phận tuyển dụng (kỹ năng
phỏng vấn, đánh giá, phân tích,...) để có thể tìm được một nguồn lực tiềm năng
cho Ngân hàng.
3.3.2.2 Phân công và bố trí công việc
Nhằm tạo cơ sở cho việc phân công, bố trí công việc hiệu quả, HDBank cần xây
dựng lại hệ thống bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn cho từng chức danh. Khi thực
hiện, Ngân hàng cần lưu ý những vấn đề sau:
- Xây dựng hệ thống bảng mô tả công việc với bốn bước sau:
Bước 1: Thành lập nhóm dự án xây dựng hệ thống mô tả công việc.
Nhóm này bao gồm: phòng Nhân sự và các Trưởng bộ phận liên quan.
Phòng Nhân sự chỉ đóng vai trò tư vấn và thực hiện các nghiệp vụ khảo
sát còn Trưởng bộ phận sẽ chịu trách nhiệm tổng hợp, sàng lọc. Hiệu quả
phối hợp của các thành viên chiếm tỷ trọng lớn trong việc thành bại của
dự án này.
Bảng này sẽ phát cho nhân viên và họ liệt kê tất cả những công việc mà
họ đã và đang thực hiện trong ngày, tuần, tháng, quý, năm.
Bước 3: Xây dựng bảng mô tả công việc.
Nhóm dự án sẽ thu thập lại các bảng liệt kê công việc. Từng trưởng bộ
phận liên quan sẽ sàng lọc, tối ưu hóa (lượt bỏ những công việc thừa, không đúng vị trí…) và tại bước này, cấp quản lý sẽ trải nghiệm. những điều thú vị là sẽ rất bất ngờ khi biết được công việc đang thực hiện của
một số nhân viên. Cuối cùng, phòng Nhân sự sẽ tư vấn biểu mẫu, cách sắp xếp thứ tự các công việc để có một bảng mô tả công việc cụ thể cho
từng chức danh.
Bước 4: Xây dựng hệ thống KPI (đánh giá theo năng suất) và hệ thống đánh giá theo năng lực cho từng chức danh:
Xây dựng hệ thống KPI (đánh giá theo năng suất): Mỗi vị trí mỗi
chức danh sử dụng không quá 03 KPI, bởi vì thà đánh giá ít nhưng đánh giá chính xác, còn hơn nhiều mà không có chất lượng hoặc
không khả thi. Còn việc chọn KPI nào thì tùy mục tiêu của từng đơn
vị, từng phòng ban mà có một KPI phù hợp, và vai trò tư vấn của
nhân sự là rất quan trọng tại thời điểm này.
Xây dựng hệ thống đánh giá theo năng lực: chỉ cần 03 yếu tố cho từng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
nhóm yếu tố đánh , phần này phòng Nhân sự tham gia tư vấn nhiều
hơn cho trưởng bộ phận.
- Các tiêu chuẩn chức danh phải rõ ràng, cụ thể, chính xác, tránh tình trạng yêu
cầu cao về chuyên môn, bằng cấp mà quên đi các yếu tố về phẩm chất, đạo đức cá nhân. Đồng thời, khi đã xây dựng được các hệ thống tiêu chuẩn chức danh thì phải thực hiện nghiêm túc và triệt để.
- Đưa ra các quy trình làm việc rõ ràng, công việc bắt đầu từ đâu, kết thúc như thế
nào, khúc mắc biết hỏi ai, trên cơ sở tuân thủ và hoàn thiện hệ thống ISO. Qua
đó, nhân viên có thể hoàn toàn chủ động trong công việc, phối hợp nhịp nhàng
- Kiểm tra, kiểm soát thực hiện, đề xuất phương án phòng ngừa và cải tiến nhằm
kích thích người lao động phát huy hết năng lực và lòng nhiệt tình đối với công
việc.
3.3.3 Đào tạo và phát triển NNL
Từ thực trạng chương 2 cho thấy, hoạt động đào tạo và phát triển NNL còn nhiều
hạn chế. Để việc đào tạo mang lại hiệu quả nhanh chóng, trước mắt HDBank cần phải
xây dựng các kế hoạch nhằm khắc phục những nhược điểm trước mắt:
+ Xác định nhu cầu đào tạo thông qua các bước:
Đánh giá hiện trạng NNL để xác định, các đặc điểm và tính chất các
nhóm cần đào tạo: nhóm cán bộ quản lý, lãnh đạo, chuyên môn nghiệp
vụ, dịch vụ khách hàng, hành chính, kỹ thuật,...
Hoạch định các hình thức đào tạo theo đặc điểm và tính chất công việc: đào tạo tập trung, bồi dưỡng ngắn ngày, đào tạo thông qua hội thảo, tham
quan, ...
+ Xây dựng tiêu chuẩn giảng viên tùy theo mục tiêu đào tạo nhưng phải đảm
bảo các yếu tố: có kinh nghiệm và kiến thức thực tế, phương pháp truyền đạt
phù hợp với yêu cầu từng khóa học, kỹ năng sư phạm tốt,...và ưu tiên bồi dưỡng
đối với đội ngũ giảng viên nội bộ, tăng cường tìm kiếm các giảng viên bên ngoài.
+ Tiến hành lựa chọn địa điểm và sắp xếp thời gian đào tạo phù để khỏi trở ngại
công việc và ảnh hưởng lớn đến hoạt động SXKD của Ngân hàng. Bộ phận điều
phối phải lên lịch cụ thể, phân công trách nhiệm lên lớp giảng dạy đối với các
cấp quản lý, điều hành, kết hợp với phòng kế toán dự trù kinh phí.
+ Chọn lọc đối tượng đào tạo trên cơ sở bảng đánh giá hiệu quả công việc. Qua
đó, xây dựng và cải tiến các chương trình đào tạo, áp dụng công nghệ đào tạo (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
tiên tiến và xu hướng nâng cao khả năng thực hành. Các chương trình đào tạo
gắn với mục tiêu chuẩn hóa chức danh, từ cơ bản đến nâng cao và từng bước đi
+ Phối hợp với những cơ sở đào tạo bên ngoài đặc biệt là các trường đại học có uy tín để xây dựng chương trình phù hợp với yêu cầu đặt ra cho hoạt độngđào
tạo và huấn luyện CBNV dựa trên mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Ngân
hàng,
Một trong những vấn đề mà Ngân hàng cần phải quan tâm và triển khai thực
hiện đó là đánh giá kết quả đào tạo:
+ Đẩy mạnh kiểm tra hiệu quả sau khi đào tạo, tổ chức các chương trình thi, kiểm tra một số chức danh theo định kỳ,...được thực hiện thông qua các chuyên
gia tư vấn và các nhà quản lý. Qua đó, tiến hành điều chỉnh các chương trình để
không ngừng nâng cao hiệu quả và tiết kiệm chi phí đào tạo.
+ Xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả phải dựa trên dữ liệu mang tính chất
định lượng về các lợi ích thu được từ các khóa học của cá nhân và đơn vị thông
qua các tiêu chí:
Những thay đổi của CBNV trong công việc sau khi được đào tạo.
Mức độ tiếp thu của CBNV bao gồm: gia tăng kiến thức về sự hiểu biết,
thái độ làm việc được cải thiện, hiệu quả công việc được nâng cao,...
Kết quả đánh giá được báo cáo Ban Tổng Giám đốc, ghi nhận hiệu quả chương trình đào tạo thông qua các số liệu: số lượng thành viên quan tâm
và tham gia, số lượng thành viên thõa mãn về chương trình đào tạo, thể
hiện sự thay đổi hành vi, tăng khả năng giải quyết vấn đề, có thái độ tích
cực trong việc ghi nhận, tiếp thu các kỹ năng và kiến thức chuyên môn
sau khi kết thức chương trình đào tạo,...
+ Sử dụng các phương pháp đánh giá như: phỏng vấn, bảng câu hỏi khảo
sát,..ngoài ra có thể ghi nhận sự tiến bộ của CBNV bằng cách phỏng vấn các
trưởng đơn vị, trước và sau khi đào tạo.
+ Ghi nhận thông tin phản hồi của các đơn vị đào tạo bên ngoài về kết quả đào
Để xây dựng chính sách hỗ trợ CBNV tự nâng cao, bổi dưỡng kiến thức. Qua
đây, tác giả xin đề xuất hướng hỗ trợ kinh phí tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài
nước như sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Trong nước:
Hỗ trợ tối đa 50% mức học phí cho CBNV tham gia các khóa đào tạo Đại
học văn bằng hai có chuyên ngành phù hợp với công việc hiện tại (tối đa
không quá 10 triệu cho toàn khóa học).
Hỗ trợ tối đa 60% học phí cho các cán bộ các cấp quản lý từ Trưởng/Phó
phòng trở lên tham gia các khóa đào tạo Thạc sỹ, Tiến sỹ trong nước (tối đa
không quá 20 triệu cho toàn khóa học).
Hỗ trợ 70% học phí cho các cán bộ các cấp quản lý từ Trưởng/Phó phòng trở lên tham gia các khóa đào tạo Thạc sỹ, Tiến sỹ tại các trường Đại học liên kết với nước ngoài (tối đa không quá 100 triệu cho toàn khóa học).
Hỗ trợ 100% học phí cho CBNV khi tham gia các khóa học bồi dưỡng
nghiệp vụ chuyên môn phục vụ cho công việc hiện tại.
+ Ngoài nước: hỗ trợ kinh phí và thời gian cho CBNV tham gia các khóa đào tạo
Thạc sỹ, Tiến sỹ ở nước ngoài nhưng phải cam kết làm việc cho Ngân hàng từ 5 –
10 năm sau khi tốt nghiệp.