MỤC LỤC
Các chương trình từ thiện của P&G Live, Learn and Thrive, giúp đỡ trẻ em khó khăn lứa tuổi từ 1-13 tuổi có được một sự khởi đầu khỏe mạnh, được đến trường, được học các kĩ năng sống cần thiết để xây dựng một tương lai tươi sáng hơn. P&G tin tưởng tất cả các nhân viên làm việc với công ty, đánh giá qua những điều khác biệt mà mỗi cá nhân, tổ chức làm được; tạo cảm hứng làm việc và cho phép mọi người phát huy hết năng lực với những tiêu chuẩn và mục tiêu đầy thách thức.
P&G chú trọng phát triển sự hiểu biết vượt trội của người tiêu dùng để có thể đưa ra những sản phẩm, dịch vụ tiên tiến, chất lượng tốt hơn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Tạo dựng và phát triển mối quan hệ tốt với khách hàng và những nhà cung cấp, liên kết với các trường đại học và các chính phủ để đạt được mục đích một cách hiệu quả.
Bên cạnh đó, P&G còn có những nhãn hàng đem lại 500 triệu dola hoặc hơn thế nữa trong doanh số bán hằng năm.
Fortune tổ chức, vị trí thứ 8 cho giải thưởng “American’Most Admired”, P&G cũng xếp ở vị trí thứ 4 trong danh sách World’ most Innovative Company. Và được Hiệp hội các công ty sản xuất hàng tiêu dùng bầu chọn đứng vị trí số 1 trong suốt 23 năm…. Ngày 22/4/2009, P&G được trao tặng giải thưởng “Presidential Green Chemistry Challenge Award for Designing Greener Chemicals” của cơ quan bảo vệ môi trường nhân danh Nhà Trắng.
Giải thưởng này được trao hằng năm cho những cá nhân, công ty và các tổ chức công nghệ mà tạo ra những sản phẩm có công thức hóa học không gây hại cho môi trường. P&G Chemicals cùng với Cook Composites and Polymers (CCP) nhận được giải thưởng này nhờ vào công nghệ Chempol® MPS được phát triển và thương mại hóa bởi các tổ chức đối tác. Theo những đánh giá của chuyên gia, Chempol® MPS là 1 sáng tạo công nghệ với việc sử dụng những hợp chất kết dính lấy từ dicarboxylic acids.
- Giai đoạn ban đầu khi sản phẩm chỉ vừa đến tay người tiêu dùng là rất quan trọng, P&G phải kiểm soát được chất lượng sản phẩm, ổn định về hình ảnh công ty, bảo chứng được thương hiệu của mình trong mắt người tiêu dùng nước ngoài. - Trong tâm lí một bộ phận khách hàng đã hình thành những “chuẩn mực” về P&G, họ tìm kiếm sản phẩm vì nhu cầu được sử dụng hàng hóa có “chất lượng” từ Mỹ nên ít quan tâm về giá cả mà chú trọng hơn vào nguồn gốc của sản phẩm, những “đặc sản”, những thông điệp, những quảng cáo đã tạo nên thương hiệu của P&G. - Cơ cấu tổ chức của công ty con: Bám sát vào đặc thù của sản phẩm và địa phương mà linh hoạt thay đổi sao cho cơ cấu không phải “cái áo” bó buộc các chi nhánh mà trở thành công cụ đắc lực hỗ trợ cho sự phát triển của các công ty con.
Và quan trọng hơn, sau khi đạt được thành tựu đó, với sản phẩm dầu thơm, họ đã thiết kế trang web riêng cho mỗi khu vực để tạo dựng mối quan hệ khách hàng than thiết, cũng như là nắm rừ nhu cầu của khỏch hàng luụn thay đổi ở mỗi khu vực, nhờ đó, họ có thể cải tiến sản phẩm nhanh chóng và luôn giử được vị thế dẫn đầu về sản phẩm dầu thơm này. Với sự cách tân nghe có vẻ nhỏ này, Olay cũng có thể khẳng định vị trí của mình trong một thị trường có tính cạnh tranh và phức tạp cao; tăng tốc thời gian thực hiện để xây dựng những giải pháp mới cho khách hàng mục tiêu; xây dựng cơ sở dữ liệu để P&G trực tiếp vươn đến khách hàng của mình dựa trên cơ sở của từng cá nhân(việc này hiếm có ở những công ty sản xuất sản phẩm tiêu dùng). Một ví dụ rất đơn giản mà không chỉ P&G mà nhiều tập đoàn khác cũng áp dụng chính là sử dụng những nhân vật quảng cáo là người nổi tiếng như các ngôi sao ca nhạc, diễn viên, siêu người mẫu xuất hiện dày đặc trên sóng truyền hình nhằm tranh thủ sự quan tâm của khách hàng với ngôi sao đó cũng làm sản phẩm “được chú ý”.
- Phát triển, nghiên cứu sản phẩm mới ngoài mục tiêu thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng mà còn có chức năng làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp và gia tăng sự độc đáo của sản phẩm, tạo sự đặc trưng, phân biệt với đối thủ đồng thời còn có trách nhiệm định hướng tiêu dùng. - Các hoạt động đẩy mạnh Marketing, khuyến mãi, giới thiệu, nghiên cứu sản phẩm mới của P&G tuy đạt được những phản hồi tích cực từ người tiêu dùng nhưng doanh thu lại không thể bù đắp được chi phí quá lớn từ những hoạt động này. P&G cũng đã đồng ý một sự thoả thuận để cho ra đời sản phẩm Pampers Clean ‘n’ Play, một loại chất lỏng sạch dùng để xịt, và cấp giấy phép kết hợp giữa thương hiệu Pampers với một công ty thời trang để sản xuất đồ ngủ cho em bé và tấm trải giường.
Việc mở rộng thương hiệu ở tầm chiến lược của tập đoàn nếu không được nghiên cứu một cách kỹ lưỡng sẽ làm phân tán nguồn lực của tập đoàn, từ đó cho ra một cấu trúc thương hiệu mà không một thương hiệu nào thực sự mạnh và không sinh lợi nhuận.
Cũng trong năm 2009 vừa rồi, P& G chi tới 107 triệu đô la Mỹ để quảng cáo cho nhãn hiệu Tide tại Mỹ (không tính đến các khoản dành cho quảng cáo trực tuyến) để quảng bá sản phẩm bột giặt chai của mình qua các chiến dịch trên TV, qua chương trình Saatchi & Saatchi, New York. Những yếu tố quan trọng mà các tác giả đề cập trong cuốn sách bao gồm việc giữ được sự tập trung sắc bén vào khách hàng; thành lập quá trình đổi mới có nguyên tắc, có thể lặp đi lặp lại và phát triển; tạo ra cơ chế tài chính có tổ chức nhằm hỗ trợ sự đổi mới; đồng thời chứng tỏ kiểu mẫu lãnh đạo cần thiết có thể làm tăng lợi nhuận ở mức dẫn đầu cũng như cắt giảm chi phí đến mức thấp nhất. Một bài báo với tựa đề ‘Hãy đơn giản hóa’ trên tuần báo Business Week (9-9-1996) tóm tắt lại những chuyển đổi quyết định ở P&G: “Sau nhiều thập niên với quá nhiều chủng loại sản phẩm mới, P&G đã quyết định là họ đã bán quá nhiều loại hàng.
Theo Roger Martin - một nhà cố vấn của Lafley và là hiệu trưởng trường quản lý Rotman thuộc Đại học Toronto, nhờ cách họp như trên mà gần đây nhãn hiệu Pampers của P&G đã giành được nhiều thị phần hơn nhãn hiệu Huggies của Kimberly-Clark trên thị trường tã giấy. • Một ví dụ điển hình là chất giặt tẩy Ariel: P&G đã phát triển những công nghệ tiên tiến biến chất giặt tẩy này dưới dạng gel, vừa tiết kiệm nước và năng lượng trong quá trình sản xuất, vừa có chi phí bao bì thấp hơn so với dạng hộp truyền thống. Bên cạnh đó là những cái tiến về công nghệ giúp sản phẩm vẫn đạt hiệu suất nhưng dung lượng giảm đi đáng kể, lượng điện sử dụng của người tiêu dùng giảm đi đáng kể khi với Ariel, khách hàng không cần chỉnh nhiệt độ nước giặt lên 30oC nhưng vẫn đạt kết quả như mong đợi.
Nhóm phát triển kinh doanh bên ngoài của công ty rất nhỏ; do đó, tất cả những gì phải làm là gặp gỡ các cá nhân, nhóm, phòng nghiên cứu và phòng thí nghiệm tiềm năng khác, kể cả những đối thủ của P&G (như đã đề cập trong The Game-Changer) trong một số trường hợp. Người dân ở Ấn Độ, Trung Quốc, Mỹ La Tinh và một số nước Châu Phi đã trở thành một phần trong hệ thống xã hội của P&G bởi sự góp mặt của họ không chỉ làm cho công ty mở rộng hơn mà còn giúp cân bằng được xu hướng khó tiếp cận hơn của nó. Nhưng dù sao thì theo như Robert T Matteucci, trưởng điều hành phân bộ chăm sóc tóc của P&G thì ngay từ lúc đầu, chiến lược này không được sự tán thành rộng rãi: “có sự chống đối từ những người quản lý nhãn hiệu của P&G, những người nghĩ rằng mãi lực sẽ suy giảm vì không có nhiều mặt hàng để bán.
Sức tăng trưởng đang được lãnh đạo bởi những nhà quản lý làm việc hết mình – những nhà lãnh đạo đổi mới – những người liên tục học hỏi những phương pháp mới để làm tăng doanh thu, cải thiện lợi nhuận và tránh hàng hóa phổ thông hóa.