Chiến lược kinh doanh Eximbank đến năm 2010.pdf

Chiến lược kinh doanh Eximbank đến năm 2010

MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 Ý nghĩa và khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược - 8

1.1.1 Ý nghĩa: - 8

1.1.2 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược - 8

1.2 Các loại chiến lược - 9

1.2.1 Chiến lược cấp công ty -10

1.2.2 Chiến lược kinh doanh (SBU) -10

1.2.3 Chiến lược chức năng -10

1.3 Chiến lược kinh doanh thực tiễn trong hoạt động ngân hàng -10

1.3.1 Chiến lược củng cố thị phần -10

1.3.2 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ -11

1.3.4 Chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối -11

1.3.5 Chiến lược tập trung -11

1.3.6 Chiến lược khác biệt hóa -11

1.4 Quá trình quản trị chiến lược -11

1.4.1 Quá trình xây dựng chiến lược -11

1.4.2 Giai đoạn kết hợp -17

1.4.3 Giai đoạn lựa chọn chiến lược -18

1.4.4 Quá trình triển khai chiến lược -21

1.4.5 Đánh giá chiến lược: -21

1.5 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Eximbank từ chiến lược thu hút nguồn lực nước ngoài của các ngân hàng Bank of China và Sacombank trong giai đoạn hội nhập -24

1.5.1 Kinh nghiệm tăng tốc phát triển của Bank of China nhờ thu hút

nguồn lực nước ngoài -24

1.5.2 Kinh nghiệm tăng trưởng nhờ thu hút vốn và công nghệ quản lý của Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) -25

1.5.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Eximbank trong giai đoạn sau chấn chỉnh củng cố -26

1.6 Tóm tắt chương 1 -28

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA EXIMBANK29 2.1 Lịch sử hình thành - phát triển - hoạt động kinh doanh - hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật của eximbank -29

2.1.1 Lịch sử hình thành - phát triển của Vietnam Eximbank -29

2.1.2 Cơ cấu tổ chức nhân sự: -30

2.1.3 Chức năng và nghiệp vụ chính của Eximbank -31

2.1.4 Hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật của Eximbank -33

2.2 Một số điểm lưu ý trong lịch sử phát triển của Eximbank -34

2.3 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Eximbank -36

2.3.1 Thực trạng hoạt động Eximbank giai đoạn 1990 - 2000 -36

2.3.2 Thực trạng hoạt động Eximbank giai đoạn 2001-2005 -38

2.3.3 Thực trạng hoạt động của Eximbank đến 31/08/2006 -45

2.4 Phân tích các nhân tố của môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của Eximbank -47

2.4.1 Môi trường kinh tế - chính trị -47

2.4.2 Môi trường pháp lý -51

2.4.3 Môi trường văn hóa xã hội -51

2.4.4 Môi trường công nghệ -52

2.4.5 Môi trường nhân lực -53

2.4.7 Môi trường cạnh tranh - ma trận hình ảnh cạnh tranh -60

2.4.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) -67

2.5 Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong Eximbank -69

2.5.6 Hoạt động Marketing -76

2.5.7 Văn hóa tổ chức -78

2.5.8 Những điểm mạnh – điểm yếu của Eximbank -79

2.5.9 Ma trận các yếu tố bên trong của Eximbank (IFE) -84

2.6 Khảo sát thực tế một số chỉ tiêu chủ yếu của Eximbank -85

2.6.1 Đối tượng và mục đích -85

2.6.2 Phương pháp thu thập và xử lý thông tin -86

2.6.3 Mẫu nghiên cứu và nội dung của bảng câu hỏi -86

2.6.4 Kết quả phân tích bằng SPSS -87

2.7 Tóm tắt chương 2 -93

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH EXIMBANK ĐẾN NĂM 2010 - 94

3.1 Mục đích và sứ mệnh của Eximbank -94

3.2 Căn cứ -94

3.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Eximbank đến 2010. -95

3.3.1 Mục tiêu về các chỉ tiêu chủ yếu -95

3.3.2 Phân tích các chiến lược kinh doanh -96

3.4 Chiến lược chính và chiến lược có khả năng thay thế - 101

3.5 Phân tích ma trận QSPM - 104

3.6 Đề xuất lộ trình triển khai - 106

3.7 Đề xuất các giải pháp triển khai chiến lược - 107

3.7.1 Giải pháp liên quan đến nguồn nhân lực - 107

3.7.2 Giải pháp liên quan đến quản trị điều hành và cơ cấu tổ chức 108 3.7.3 Giải pháp liên quan đến năng lực tài chính - 109

3.7.4 Giải pháp liên quan đến công nghệ - 110

3.7.5 Giải pháp liên quan đến sản phẩm dịch vụ - 111

3.7.6 Giải pháp liên quan đến Marketing - 113

3.8 Các kiến nghị - 115

3.8.1 Kiến nghị với Chính Phủ - 115

3.8.2 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước - 116

3.8.3 Kiến nghị với Hiệp Hội Ngân Hàng Việt Nam - 117

3.8.4 Kiến nghị với Đại Hội Cổ Đông, Hội Đồng Quản Trị Eximbank

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Hình mô tả ma trận SWOT -Error! Bookmark not defined Hình 1.2 Mô hình mô tả ma trận BGC -Error! Bookmark not defined Hình 1.3 Hình mô tả ma trận Space -Error! Bookmark not defined

Hình 2.1 Hình trụ sở Eximbank - 30

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức của Eximbank - 30

Hình 2.3 Biểu đồ một số chỉ tiêu chủ yếu trong hoạt động Eximbank 38

Hình 2.4 Biểu đồ phản ánh sự biến động một số chỉ tiêu chủ yếu của Eximbank giai đoạn 2001 - 2005 - 42

Hình 2.5 Biểu đồ tốc độ tăng trưởng vốn huy động 2001 -2005 - 42

Hình 2.6 Biểu đồ phản ánh hoạt động tín dụng Eximbank 2001 - 2005 - 43 Hình 2.7 Biểu đồ tăng trưởng EBIT, ROE, ROA từ 2001 – 2005 - 44

Hình 2.8 Biểu đồ phản ánh các chỉ tiêu hoạt động chủ yếu của Eximbank đến 31/08/2006 - 46

Hình 2.9 Biểu đồ huy động vốn các ngân hàng từ 2003 - 2006 - 63

Hình 2.10 Biểu đồ dư nợ cho vay các ngân hàng 2003 – 2006 - 63

Hình 2.11 Biểu đồ vốn điều lệ các ngân hàng đến 31/07/2006 - 64

Hình 2.12 Biểu đồ so sánh ROA các ngân hàng đến 31/07/2006 - 64

Hình 2.13 Biểu đồ so sánh ROE các ngân hàng đến 31/07/2006 - 64

Hình 2.14 Biểu đồ mạng lưới chi nhánh các ngân hàng đến 31/07/2006 64 Hình 2.15 Biểu đồ tăng trưởng xuất nhập khẩu của Việt Nam và tăng trưởng nghiệp vụ thanh toán xuất nhập khẩu của Eximbank - 73 Hình 3.1 Biểu diễn ma trận Space -Error! Bookmark not defined

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Số liệu các chỉ tiêu chủ yếu của Eximbank từ 1990 - 2000 37

Bảng 2.2 Tình hình một số chỉ tiêu chủ yếu giai đoạn 2001 - 2005 - 41

Bảng 2.3 Tốc độ tăng trưởng huy động từ 2001- 2005 - 42

Bảng 2.4 Tình hình hoạt động tín dụng Eximbank 2001 - 2005 - 43

Bảng 2.5 Tốc độ tăng trưởng tín dụng từ 2001 – 2005 - 43

Bảng 2.6 Kết quả kinh doanh và các chỉ số hiệu quả 2001 - 2005 - 44

Bảng 2.7 Tình hình các chỉ tiêu hoạt động chủ yếu đến 31/08/2006 45

Bảng 2.8 Một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô giai đoạn 2001 - 2005 - 49

Bảng 2.9 Dự báo một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô giai đoạn 2006 - 2010 50

Bảng 2.10 Tình hình các chỉ tiêu chủ yếu của Eximbank và các ngân hàng đối thủ đến 31/12/2005 - 62

Bảng 2.11 Tình hình huy động vốn của các ngân hàng từ 2003 - 2006 63

Bảng 2.12 Tình hình dư nợ cho vay của các ngân hàng từ 2003 - 2006 - 63 Bảng 2.13 Vốn điều lệ các ngân hàng đến 31/07/2006 - 63

Bảng 2.14 ROA của các ngân hàng đến 31/07/2006 - 64

Bảng 2.15 ROE các ngân hàng đến 31/07/2006 - 64

Bảng 2.16 Mạng lưới chi nhánh các ngân hàng đến 31/07/2006 - 64

Bảng 2.17 Ma Trận hình ảnh cạnh tranh Eximbank - 65

Bảng 2.18 Ma trận EFE - 67

Bảng 2.19 Ma trận yếu tố bên trong (IFE) - 84

Bảng 2.20 Đánh giá khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ - 88

Bảng 2.21 Đánh giá khách hàng về thái độ phục vụ của Eximbank - 88

Bảng 2.22 Phản ứng của khách hàng - 88

Bảng 2.23 Sự phổ biến của thương hiệu Eximbank đối với doanh nghiệp 89 Bảng 2.24 Sản phẩm của Eximbank được doanh nghiệp quan tâm nhất- 89 Bảng 2.25 Điểm mạnh của Eximbank theo đánh giá của doanh nghiệp 90

Bảng 2.26 Điểm mạnh của Eximbank theo đánh giá của cá nhân - 90

Bảng 2.27 Điểm yếu của Eximbank theo đánh giá của doanh nghiệp 91

Bảng 2.28 Điểm yếu của Eximbank theo đánh giá của cá nhân - 91

Bảng 3.1 Các chỉ tiêu định hướng của Eximbank đến 2010 - 95

Bảng 3.2 Ma trận SWOT - 96

Bảng 3.3 Ma trận BCG dành cho các sản phẩm thẻ của Eximbank - 99 Bảng 3.4 Ma trận BCG đối với các sản phẩm cho vay của Eximbank- Error!

Bookmark not defined

Bảng 3.5 Ma trận BCG đối với các sản phẩm huy động của Eximbank

Bảng 3.6 Ma trận Space -100 Bảng 3.7 Ma trận QSPM -104

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ACB (Asia Commercial Bank): Ngân hàng TMCP Á Châu

Alco (Asset Liabilities Committee): Uûy ban quản trị tài sản có, tài sản nợ ANZ (Australia & Newzealand Bank): Ngân hàng ANZ

ATM (Automatic Teller Machine): Máy rút tiền tự động BCG: Ma trận BCG

BOC (Bank of China): Ngân hàng thương mại Trung quốc Car (Capital Adequacy Ratio): Hệ số an toàn vốn

DNTN: Doanh nghiệp tư nhân

EFE (External Factor Evaluation Matrix): Ma trận các yếu tố bên ngoài Eximbank: Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

GDP (Gross Domestic Products): Tổng sản phẩm quốc gia GTZ : Cơ quan tư vấn hỗ trợ thuộc Chính Phủ Đức

IAS (Internal Audit Standard): Chuẩn mực kiểm toán quốc tế IFC (International Financial Company): Công ty tài chính quốc tế IFE (Internal Factor Evaluation Matrix): Ma trận các yếu tố bên trong IT (Informatics Technology): Công nghệ thông tin

MIS (Management Information System): Hệ thống thông tin quản trị NĐ-CP: Nghị định chính phủ

QSPM: Ma trận QSPM

R & D (Research & Development)

Sacombank: Ngân hàng TMCP sài gòn thương tín SBU (Strategy Business Unit): Chiến lược kinh doanh SPACE: Ma trận SPACE

SWIFTS: Mạng viễn thông liên ngân hàng toàn cầu SWOT: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức Techcombank: Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

WTO (World Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Ý nghĩa và khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Ý nghĩa:

Nền kinh tế thị trường, xu hướng quốc tế hóa hoạt động kinh doanh, và môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay đang từng bước đẩy lùi tư duy chờ vận may trong hoạt động kinh doanh Thay vào đó, sự thành công chỉ đến với những ai có trí tuệ, biết vận dụng những kiến thức về chuyên môn, kiến thức về quản trị, hoạch định và quản trị chiến lược một cách rõ ràng

Hiểu được chiến lược và vận dụng hiệu quả vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh đòi hỏi các nhà quản trị, những người chủ doanh nghiệp phải hiểu rõ, có sự nghiên cứu thấu đáo các khái niệm truyền thống và hiện đại về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.2 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

Khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược được rất nhiều tài liệu đề cập và được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau, trong luận văn này tôi chỉ đề cập đến những khái niệm phổ biến và dễ tiếp cận nhất

1.1.2.1 Khái niệm về chiến lược

- Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển về lãnh thổ, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý và liên doanh

- Theo Michael Porter, chiến lược là việc tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi

nhằm tập trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp

- Theo John I Thompson, chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực, môi trường và các giá trị cần đạt được

- Theo William J Glueck, chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện

- Theo tác giả luận văn, chiến lược là một hệ thống những biện pháp và

phương thức mang tính đồng nhất mang tính dài hạn mà một doanh nghiệp cố gắng thực hiện để có được sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh nhằm đạt một mục tiêu cụ thể đã hoạch định

1.1.2.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

- Theo Alfred Chandler, quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

- Theo John Pearce và Richard B Robinson, quản trị chiến lược là một hệ thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

- Theo tác giả, quản trị chiến lược là một quá trình mang tính hệ thống từ

việc xây dựng chiến lược, triển khai chiến lược, kiểm soát đánh giá chiến lược nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra

1.2 Các loại chiến lược

Có nhiều loại chiến lược được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh, nhưng tựu chung có 3 loại chiến lược phổ biến nhất được các doanh nghiệp đang sử dụng hiện nay

1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược công ty là loại chiến lược dài hạn liên quan đến sứ mệnh và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý chí của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức Chiến lược công ty mang tính dài hạn, có tầm nhìn bao quát, và chi phối tất cả các chiến lược khác như chiến lược kinh doanh, chiến lược chức năng

1.2.2 Chiến lược kinh doanh (SBU)

Chiến lược kinh doanh liên quan đến việc làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể, liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, tìm lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới

1.2.3 Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ tổ chức, triển khai, đánh giá như thế nào để thực hiện chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty Chiến lược chức năng hướng vào vấn đề nguồn lực và chiến thuật triển khai cụ thể như: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược công nghệ,…vv

1.3 Chiến lược kinh doanh thực tiễn trong hoạt động ngân hàng

Trong hoạt động thực tiễn của ngành ngân hàng, có thể khái quát một số chiến lược kinh doanh điển hình sau:

1.3.1 Chiến lược củng cố thị phần

Hướng đến việc củng cố vị thế và hình ảnh của ngân hàng thông qua việc cải tiến mô hình quản trị, rà soát và hoàn thiện hệ thống kiểm soát, giải quyết tình trạng nợ đọng, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nhằm giữ chân khách

hàng Chiến lược này thường được các ngân hàng áp dụng trong giai đoạn khủng hoảng về uy tín

1.3.2 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ

Hướng đến việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ nhằm thỏa mãn cao nhất các nhu cầu có khả năng thanh toán của khách hàng để phát triển khách hàng, tăng lợi nhuận Chiến lược này thường được các ngân hàng áp dụng trong giai đoạn hoạt động kinh doanh có mức tăng trưởng cao

1.3.4 Chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối

Hướng đến việc đa dạng và mở rộng kênh phân phối của ngân hàng nhằm cung cấp cho khách hàng sự thuận tiện nhất khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ Chiến lược này thường được các ngân hàng áp dụng trong giai đoạn tăng tốc để

cạnh tranh

1.3.5 Chiến lược tập trung

Xác định phân khúc, lĩnh vực, sản phẩm mà ngân hàng có thế mạnh nhất từ đó tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu tăng trưởng và hiệu quả cao

1.3.6 Chiến lược khác biệt hóa

Xác định hoặc xây dựng những điểm riêng có của doanh nghiệp về sản phẩm, kênh phân phối, giá cả, chính sách chiêu thị … để đạt đựơc mục tiêu của doanh nghiệp

1.4 Quá trình quản trị chiến lược 1.4.1 Quá trình xây dựng chiến lược

1.4.1.1 Xác định tầm nhìn - sứ mệnh - mục tiêu kinh doanh của tổ chức

Việc xác định tầm nhìn và sứ mệnh nhằm xác định tổ chức là ai, đang ở vị trí nào trong hiện tại, mong muốn ở vị trí nào trong tương lai, mục tiêu dài hạn là

gì…Việc xác định sứ mệnh, mục tiêu có ý nghĩa quan trọng trong công tác xây dựng chiến lược, giúp người hoạch định xác lập nguồn tư liệu cần thu thập

1.4.1.2 Thu thập thông tin

Là khâu quan trọng nhất và là bước khởi đầu của quá trình xây dựng và quản trị chiến lược Quá trình thu thập thông tin là tiền đề để xây dựng chiến lược và quyết định rất nhiều đến sự thành bại của chiến lược Quá trình thu thập thông tin bao gồm các bước cơ bản sau:

1.4.1.3 Thu thập và xử lý thông tin

Việc thu thập và xử lý thông tin là yêu cầu quan trọng nhất trong quá trình lập chiến lược Nếu việc thu thập thông tin bị sai lệch không chính xác sẽ dẫn đến chiến lược bị sai, khi đi vào triển khai sẽ khó mang lại hiệu quả, thậm chí gây tác động tiêu cực cho hoạt động kinh doanh của tổ chức Để việc thu thập thông tin hiệu quả và đảm bảo tính chính xác, cần giới hạn phạm vi thông tin cần thiết cho việc xây dựng chiến lược để tìm ra biện pháp thu thập thông tin hiệu quả và chính xác nhất Các thông tin cần thiết cho quá trình lập chiến lược bao gồm:

+ Thu thập thông tin về môi trường bên ngoài: là việc thu thập những

thông tin có ảnh hưởng đến tổ chức xuất phát bên ngoài doanh nghiệp Thông tin bên ngoài cần thu thập bao gồm:

- Môi trường chính trị tại thị trường mà tổ chức đang hoặc sẽ hoạt động nhằm nắm rõ tình hình thể chế chính trị, đảng phái, hệ thống pháp luật, nguy cơ rủi ro do chính trị,

- Môi trường kinh tế tại thị trường mà tổ chức đang hoặc sẽ hoạt động nhằm hiểu rõ về tình hình kinh tế tại thị trường như GDP, GDP bình quân đầu người, chính sách lương, tình hình thất nghiệp, bảo hiểm

- Môi trường pháp lý tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động: hiểu biết hệ thống pháp luật để xem xét khả năng phù hợp mà công ty có thể chấp nhận được khi kinh doanh Ví dụ môi trường pháp lý tại Việt Nam với các chính sách và luật thay đổi liên tục, thiếu nhất quán đã làm cho rất nhiều nhà đầu tư nước ngoài e ngại khi đầu tư tại Việt Nam

- Môi trường dịch vụ và cơ sở hạ tầng tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm nắm rõ tình hình cơ sở hạ tầng, kỹ thuật, dịch vụ tài chính tại nơi kinh doanh

- Môi trường văn hóa tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm hiểu được các đặc tính văn hóa của người tiêu dùng tại thị trường đối với các loại sản phẩm dịch vụ mà công ty đang cung cấp

- Môi trường dân số tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm hiểu biết cặn kẽ về số dân, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, dân tộc … từ đó xác định qui mô của thị trường

- Môi trường công nghệ tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm tìm hiểu về khả năng công nghệ tại nơi mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh

- Môi trường ngành tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động: các ngành đang hoạt động như thế nào, có hỗ trợ được gì cho doanh nghiệp hay không

- Môi trường nhà cung cấp tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động: hiểu rõ về các nhà cung cấp như khả năng, uy tín, tiềm lực

- Xu hướng tiêu dùng của khách hàng nhằm hiểu rõ xu hướng tiêu dùng của khách hàng

- Các đối thủ cạnh tranh, chiến lược và SWOT của đối thủ cạnh tranh chính (nếu có thể thu thập) nhằm hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khả năng tài chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức, điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội, thách thức của các đối thủ; các chiến lược mà các đối thủ đang và sẽ áp dụng

+ Thu thập thông tin về môi trường bên trong: là việc thu thập các thông

tin bên trong doanh nghiệp, bao gồm:

- Cấu trúc và mô hình quản trị của tổ chức: xác định rõ cấu trúc quản trị của doanh nghiệp

- Qui trình kinh doanh, kiểm soát nội bộ: hiểu rõ các quy chế, quy trình kinh doanh và kiểm soát nội bộ

- Hệ thống thông tin quản lý (MIS): hiểu được hệ thống thông tin quản lý của doanh nghiệp

- Nguồn lực về công nghệ: khả năng công nghệ của doanh nghiệp

- Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công nhân viên của doanh nghiệp

- Nguồn lực tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp - Điểm mạnh: những điểm mạnh của doanh nghiệp

- Điểm yếu: những điểm yếu của doanh nghiệp - Cơ hội: các cơ hội của doanh nghiệp

- Thách thức: những thách thức hiện tại và tương lai

Việc thu thập các thông tin trên được thực hiện bằng nhiều hình thức như từ báo cáo và phản hồi của các phòng ban, từ các báo cáo tài chính, từ báo chí, từ các cơ quan quản lý nhà nước, từ các tham tán thương mại, từ các công ty kiểm toán, từ công ty điều tra thị trường, từ hiệp hội, từ các cuộc điều tra thị trường

1.4.1.4 Xử lý thông tin và thiết lập chiến lược

Từ các dữ liệu đã thu thập, các nhà hoạch định chiến lược sẽ tiến hành các bước xử lý, phân tích và đề ra các chiến lược để từ đó chọn ra một hoặc một vài

liệu đã thu thập để hình thành chiến lược, các nội dung công việc sau cần phải được thực hiện

1.4.1.5 Giai đoạn nhập vào của quá trình xây dựng chiến lược 1.4.1.5.1 Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài qua ma trận EFE

Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài (The External Factor Evaluation

Matrix): mục đích là kiểm soát các yếu tố bên ngoài và phát triển một danh mục

có giới hạn những cơ hội mà môi trường bên ngoài có thể mang lại cho doanh nghiệp, các mối đe dọa của môi trường mà doanh nghiệp nên tránh

+ Có 5 bước để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh

2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với những yếu tố này Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là khá, 2 là trung bình, và 1 là phản ứng ít

4) Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

5) Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Điểm càng cao phản ánh doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài

1.4.1.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Là công cụ nhận diện những ưu thế và yếu điểm của công ty so với các đối thủ cạnh tranh chính

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể giúp các nhà chiến lược đánh giá môi trường Tuy nhiên, các công cụ này cần phải đi kèm với sự phán đoán tốt bằng trực giác

1.4.1.5.3 Phân tích các yếu tố bên trong qua ma trận IFE

Phân tích các yếu tố bên trong thông qua ma trận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) nhằm hiểu rõ được nội lực của doanh nghiệp; việc phân tích các yếu tố bên trong thông qua các công cụ sau:

+ Ma trận các yếu tố bên trong: đánh giá điểm mạnh, yếu của tổ chức như

mô hình, cơ cấu tổ chức và quản lý, Marketing, tài chính, kế toán, sản suất/kinh doanh, nghiên cứu và phát triển, đào tạo nguồn lực, các hệ thống thông tin vv Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt Những điểm mạnh hoặc yếu bên trong cùng với những cơ hội hoặc nguy cơ đến từ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược Phương pháp phổ biến dùng để phân tích ma trận IFE là Kỹ thuật phân tích khe hở qua các bước sau:

1) Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định trong quy trình kiểm soát nội bộ

2) Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện cho điểm lớn nhất

4) Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

5) Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

6) Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất cho đến cao nhất Số điểm trung bình là điểm quan trọng cho thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức

1.4.2 Giai đoạn kết hợp

Đây là giai đoạn quan trọng của quá trình hình thành các chiến lược một cách cơ bản nhất, giai đoạn này tất cả những dữ liệu đã được thu thập, phân tích ở giai đoạn nhập vào sẽ được triển khai sâu hơn thông qua việc thiết lập các ma trận phức tạp hơn

1.4.2.1 Ma trận SWOT

Phân tích và đánh giá ma trận SWOT nhằm xác định những điểm mạnh (S – Strength), điểm yếu (W – Weakness), cơ hội (O – opportunities), thách thức ( T – Threats) từ những tác động của môi trường kinh doanh đối với doanh nghiệp để từ đó đưa ra các chiến lược, giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế và kiểm soát thách thức

Thông qua ma trận SWOT có thể hoạch định các chiến lược cơ bản sau:

- Chiến lược SO: Sử dụng các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp nhằm

tận dụng và khai thác các cơ hội xuất phát từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược WO: Tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài để hạn chế

điểm yếu của doanh nghiệp

- Chiến lược WT: Chiến lược khắc phục điểm yếu bên trong nhằm hạn chế

sự đe dọa của môi trường bên ngoài

- Chiến lược ST: Chiến lược tận dụng và nâng cao hơn thế mạnh bên trong

của doanh nghiệp nhằm vượt qua hoặc giảm bớt tác động từ sự đe dọa của môi trường bên ngoài

1.4.3 Giai đoạn lựa chọn chiến lược

Trong giai đoạn này, các nhà hoạch định chiến lược sẽ căn cứ vào những kết quả phân tích từ giai đoạn nhập vào để chọn lựa các chiến lược tối ưu triển khai vào thực tế Có nhiều phương pháp và công cụ hỗ trợ giai đoạn đánh giá lựa chọn chiến lược, tuy nhiên luận văn này chỉ đề cập 1 công cụ hỗ trợ quá trình chọn lựa chiến lược hiệu quả, đó là ma trận QSPM

1.4.3.1 Ma trận BCG

Phân tích ma trận BCG của doanh nghiệp về tổng thể các sản phẩm, dịch vụ… nhằm xác định thị phần của doanh nghiệp trong mối tương quan với tình hình tăng trưởng chung của thị trường về các sản phẩm dịch vụ, từ đó xác định vị thế của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm góp phần đưa ra các quyết định như hạn chế đầu tư, thúc đẩy đầu tư, rút lui khỏi thị trường vv Cụ thể:

- Dog: sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đang ở trạng thái xấu, thị phần

thấp, tốc độ tăng trưởng của thị trường về sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh có mức tăng trưởng thấp Ở vị thế này quyết định sáng suốt trong điều kiện không khắc phục được những điểm yếu của doanh nghiệp, hoặc doanh nghiệp cũng không có điểm mạnh thường là rút lui khỏi thị trường

- Cow: Sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đang chiếm lĩnh thị phần cao

trong một thị trường có tốc độ tăng trưởng thấp, doanh nghiệp có thể tiếp tục kinh doanh nhưng phải tiếp tục duy trì và phát huy điểm mạnh

- Question mark: Sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đang có thị phần

thấp trong một thị trường có tốc độ tăng trưởng cao Doanh nghiệp cần phải khắc phục điểm yếu, tạo ra điểm mạnh để tăng trưởng thị phần

- Star: Sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đang chiếm lĩnh thị phần trong một thị trường đang tăng trưởng mạnh, doanh nghiệp cần đẩy mạnh đầu tư để tăng hiệu quả kinh doanh

1.4.3.2 Ma Trận SPACE

Ma trận Space là công cụ hữu hiệu để xác định các yếu tố quyết định vị trí chiến lược của tổ chức Các yếu tố này bao gồm:

- Sức mạnh tài chính của tổ chức (FS) - Lợi thế cạnh tranh của tổ chức (CA)

- Sự ổn định của môi trường kinh doanh (ES) - Sức thu hút của ngành (IS)

Quá trình xây dựng ma trận Space bao gồm các bước sau:

1) Chọn các biến đại diện cho FS, CA, ES, IS

2) Xác định giá trị của các biến FS, CA theo nguyên tắc 1 là xấu nhất, 6 là tốt nhất

3) Xác định giá trị của các biến ES, IS theo nguyên tắc -1 là tốt nhất, -6 là xấu nhất

4) Tính số điểm trung bình cho FS, CA, ES, IS

5) Cộng các điểm trên trục hoành và đánh dấu kết quả, cộng các điểm trên trục tung và đánh dấu kết quả

6) Vẽ véc tơ có hướng từ gốc đến các điểm này

7) Nêu kết quả là các chiến lược tấn công, phòng thủ, cạnh tranh, thận trọng

+ Chiến lược tấn công: tận dụng điểm mạnh và cơ hội, vượt qua điểm yếu

và thách thức, sử dụng tối đa nguồn lực để thúc đẩy tăng trưởng

+ Chiến lược phòng thủ: tập trung nguồn lực và chuyên biệt hóa để khắc

phục điểm yếu, hạn chế tác động của thách thức

+ Chiến lược cạnh tranh: thúc đẩy tăng trưởng sản phẩm dịch vụ nhằm

thâm nhập mạnh vào thị trường

+ Chiến lược thận trọng: tăng trưởng có tính thăm dò, tập trung nguồn lực

vừa đủ nhằm duy trì mức tăng trưởng thích hợp 1.4.3.4 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là công cụ lượng định lại các thông tin và phân tích mà nhà hoạch định đã hoàn tất ở các bước thiết lập ma trận EFE, IFE, SWOT, BCG nhằm rà soát và xác định chiến lược tối ưu để triển khai vào thực tế Ma trận QSPM được xây dựng dựa trên 6 bước căn bản sau:

1) Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức từ ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài và ma trận các yếu tố bên trong

2) Phân loại đánh giá từng yếu tố phù hợp với ma trận, phân tích các yếu tố bên ngoài và ma trận các yếu tố bên trong

3) Phân tích, đánh giá các ma trận đã thiết lập như ma trận EFE, IFE, SWOT, BCG

4) Xác lập tổng số điểm hấp dẫn theo từng nhân tố theo phương thức tăng dần với thang đánh giá từ 1 đến 4, 1 là không hấp dẫn, 2 hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn

5) Xác lập tổng số điểm hấp dẫn theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4

6) Lựa chọn chiến lược theo hướng chiến lược nào có tổng điểm hấp dẫn cao nhất sẽ là chiến lược ưu tiên lựa chọn

Tóm lại, sau khi đã xây dựng được một số chiến lược cơ bản dựa trên kết quả phân tích từ ma trận QSPM, một chiến lược phù hợp nhất sẽ được chọn lựa

1.4.4 Quá trình triển khai chiến lược

Quá trình thực thi chiến lược là một bước triển khai rất quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Nhiều doanh nghiệp thiết lập những chiến lược rất tốt, nhưng khi triển khai chậm, mất thời gian, không hiệu quả, thậm chí không thể triển khai Do vậy, để quá trình triển khai chiến lược được tổ chức có hiệu quả, các nội dung công việc sau đây phải được thực hiện:

- Xác lập các mục tiêu hàng năm: từ chiến lược tổng thể cần xác định cụ thể các mục tiêu cụ thể mà tổ chức cần thực hiện qua từng năm

- Phổ biến chiến lược một cách rõ ràng và tường tận đến từng cấp quản lý và nhân viên, những người trực tiếp thực hiện các công việc của chiến lược Việc phổ biến càng rõ ràng chiến lược đến các cấp thực thi góp phần vào việc nâng cao hiệu quả của việc thực thi chiến lược

- Các chính sách thực thi chiến lược: có chính sách rõ ràng trong việc phân phối các nguồn lực trong việc triển khai thực thi chiến lược, phổ biến rõ ràng chính sách sử dụng nguồn lực con người, nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ đến mọi cấp và kiên quyết thực thi chính sách đã xác định

- Quản trị các mâu thuẫn và thay đổi: có kế hoạch và chủ động quản trị những thay đổi trong suốt quá trình triển khai chiến lược Những mâu thuẫn giữa các cấp trong quá trình thực thi kế hoạch cần được giải quyết kịp thời và dứt khoát

1.4.5 Đánh giá chiến lược:

Việc đánh giá chiến lược được tiến hành thường xuyên và liên tục trong suốt quá trình triển khai chiến lược nhằm kịp thời phát hiện những hạn chế, những điểm cần thay đổi, điều chỉnh để đưa ra những hành động kịp thời Đánh giá chiến lược có thể thực hiện thông qua các nội dung sau:

- Xem xét lại, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

- Xây dựng các nguồn thông tin đánh giá chiến lược - Hoạch định tình huống bất ngờ

- Sử dụng kỹ năng tin học để đánh giá chiến lược

- Kiểm toán, đánh giá các mục tiêu mà chiến lược đã hoạch định

- Xem xét các phản ứng của đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu khả năng điều chỉnh chiến lược của các đối thủ cạnh tranh

+ Qui trình đánh giá chiến lược kinh doanh:

Có Những khác biệt lớn có

thể xảy ra không?

Hoạt động thứ hai:

Tính toán quá trình thực hiện của tổ chức

So sánh tiến trình thực sự, ngược lại với kế hoạch trong việc đáp ứng mục tiêu đề ra

Những khác biệt lớn có thể xảy ra không?

Tiếp tục thực hiện theo hướng hiện tại

Hoạt động thứ nhất:

Xem xét những phần cơ bản của chiến lược

Chuẩn bị ma trận IFE đã được điều chỉnh Chuẩn bị ma trận EFE đã được điều chỉnh

So sánh ma trận IFE tồn tại đối ngược đã được điều chỉnh

1.5 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Eximbank từ chiến lược thu hút nguồn lực nước ngoài của các ngân hàng Bank of China và Sacombank trong giai đoạn hội nhập

1.5.1 Kinh nghiệm tăng tốc phát triển của Bank of China nhờ thu hút nguồn lực nước ngoài

Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, trong khi hệ thống ngân hàng tại nhiều quốc gia đối mặt với việc mất thị phần, mất khách hàng, và xa hơn là bị sáp nhập, bị mua lại vvv, Bank of China (BOC) vẫn tiếp tục phát triển ổn định và ngày càng lớn mạnh Một trong những lý do của sự thành công của BOC là do họ đã có chiến lược kinh doanh rõ ràng, tầm nhìn dài hạn, suy nghĩ tích cực trước những thách thức của quá trình hội nhập Chiến lược BOC cũng như nhiều ngân hàng tại Trung Quốc áp dụng là tăng nhanh vốn điều lệ thông qua việc bán cổ phiếu cho các cổ đông nước ngoài để tăng tốc phát triển và nâng cao sức

cạnh tranh

Trái ngược với sự lo lắng của nhiều ngân hàng trước thềm hội nhập, BOC đã chủ động đón đầu và không ngừng lớn mạnh; trở thành ngân hàng lớn thứ 2 tại Trung Quốc, và là một trong những ngân hàng tiên phong tại Trung Quốc trong việc bán cổ phần cho các đối tác chiến lược nước ngoài vào những năm 2001, khi Trung Quốc chính thức gia nhập tổ chức WTO và đã thu về 11,2 tỷ USD cho lần phát hành cổ phiếu đầu tiên, đưa BOC vươn lên vị trí thứ 10 trong hệ thống ngân hàng thương mại trên thế giới với giá trị chuyển nhượng tương đương 92,4 tỷ USD, lợi nhuận dự kiến của năm 2006 là 4 tỷ USD Tại Hongkong, giá cổ phiếu của BOC đã tăng 15% từ mức 2,95HKD/1 cổ phiếu lên 3,20 HKD Nhu cầu mua cổ phiếu BOC đã gia tăng mức kỷ lục với trên 120 tỷ

USD cho thấy kỳ vọng của các nhà đầu tư vào BOC đang ở mức rất cao Ngoài ra, việc phát hành thêm cổ phiếu ở nước ngoài của 2 ngân hàng khác của Trung Quốc là Ngân hàng Xây Dựng vào tháng 10/2005, và Ngân hàng Viễn Thông

Trung Quốc đã đẩy giá cổ phiếu của BOC tiếp tục có xu hướng tăng lên

Có thể nói Trung Quốc là thị trường lớn với nền kinh tế đang tăng trưởng cao, những bài học kinh nghiệm của các ngân hàng Trung Quốc trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế có giá trị rất lớn đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và Eximbank nói riêng

Sau khi bán cổ phiếu cho các cổ đông nước ngoài, với việc tiếp cận trình độ quản lý và các chuẩn mực quản trị rủi ro quốc tế, tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ của BOC đã được kiểm soát tốt, các hoạt động kinh doanh tăng trưởng và trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Trung Quốc

Giới đầu tư Trung Quốc đã và đang xem cổ phiếu của các ngân hàng có chiến lược liên kết mạnh với các đối tác nước ngoài trong quá trình hội nhập như là kênh đầu tư đầy hấp dẫn và mang lại hiệu quả cao Từ trào lưu này, Chính Phủ Trung Quốc đang xem xét điều chỉnh theo hướng sẽ mở rộng hơn nữa tỷ lệ cổ phần của nhà đầu tư nước ngoài có thể nắm giữ trong một ngân hàng Trung Quốc; hiện nay tỷ lệ cổ phần của một nhà đầu tư nước ngoài có thể nắm giữ là 20%, và tổng số cổ phần của các nhà đầu tư nước ngoài không vượt quá 25% trong tổng số vốn điều lệ của ngân hàng

1.5.2 Kinh nghiệm tăng trưởng nhờ thu hút vốn và công nghệ quản lý của Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacombank)

Cũng trong bối cảnh tương tự như BOC, Sacombank, ngân hàng thương mại cổ phần có vốn điều lệ và mạng lưới chi nhánh lớn nhất Việt Nam hiện nay, đã từng xây dựng một chiến lược thúc đẩy tăng trưởng dựa vào nguồn lực nước ngoài từ những năm 2001 và là ngân hàng tiên phong tại Việt Nam có chiến lược

tận dụng tối đa nguồn lực nước ngoài để đón đầu quá trình hội nhập của hệ thống tài chính Việt Nam

Vào thời điểm 2001, với tổng tích sản 3.100 tỷ đồng, dư nợ tín dụng 2.326 tỷ, vốn huy động 2,852 tỷ, vốn điều lệ 190 tỷ, thấp hơn nhiều so với ACB và Eximbank, Sacombank được nhìn nhận như là một ngân hàng thương mại cổ phần nhỏ, không được nhiều người biết đến Tuy nhiên, với chiến lược tiên phong bán cổ phiếu cho các ngân hàng, định chế tài chính nước ngoài để tăng vốn điều lệ Sacombank đã có những bước phát triển rất ấn tượng trong nhiều năm qua Hành động cụ thể của chiến lược thu hút nguồn lực nước ngoài của Sacombank bắt đầu từ tiếp nhận vốn từ Công Ty Tài Chính Quốc Tế (IFC) để nâng vốn điều lệ lên 300 tỷ vào năm 2002, đẩy mạnh việc tái cấu trúc mô hình quản trị, mạnh dạn đưa các chuyên gia có kinh nghiệm của IFC cùng tham gia điều hành và đào tạo cán bộ cho Sacombank; từ sự đột phá mang tính đón đầu Sacombank đã đạt đựơc kết quả khả quan vào cuối năm 2002 với tổng tích sản đạt 4.298 tỷ, dư nợ đạt 3.300 tỷ, huy động vốn đạt 3.856 tỷ, đuổi kịp ACB và Eximbank Trên đà tăng trưởng, những năm tiếp theo 2003, 2004 Sacombank tiếp tục bán cổ phiếu cho ngân hàng ANZ để tăng vốn điều lệ và chia sẻ công nghệ (hệ thống ATM và hệ thống phát hành thẻ nội địa) từ ngân hàng này để rồi nhanh chóng vượt qua các ngân hàng Eximbank, ACB vào những năm 2005, 2006, trở thành ngân hàng thương mại cổ phần có qui mô về vốn và mạng lưới lớn nhất tại Việt Nam hiện nay

1.5.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Eximbank trong giai đoạn sau chấn chỉnh củng cố

Trong bối cảnh Eximbank đã tụt lại phía sau các ngân hàng thương mại cổ phần như ACB, SACOMBANK do mất nhiều thời gian khắc phục hậu quả của

WTO, đặc biệt là giai đoạn sau ngày 01/04/2007, khi các ngân hàng Mỹ và các ngân hàng nước ngoài được phép tự do mở chi nhánh 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam, được nhận tiền gửi Đồng Việt Nam, phát hành thẻ tín dụng, và giai đoạn sau 2008 khi các ngân hàng Mỹ và các ngân hàng nước ngoài được tự do kinh doanh hoàn toàn tại Việt Nam theo lộ trình của Hiệp Định Thương Mại Việt Mỹ, thì việc xây dựng một chiến lược kinh doanh mang tính dài hạn cho Eximbank là việc cần làm ngay

Từ kinh nghiệm của BOC và Sacombank trong quá trình tăng tốc phát triển, có thể vận dụng vào thực tiễn hoạt động của Eximbank trong giai đoạn mới (2006 - 2010), giai đoạn sau khi Eximbank đã hoàn thành nhiệm vụ chấn chỉnh củng cố, trở lại hoạt động bình thường và chuẩn bị tăng tốc phát triển Những kinh nghiệm rút ra và có thể áp dụng tại Eximbank cụ thể như sau:

- Tập trung nâng cao năng lực tài chính thông qua việc phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ, trong đó chú trọng bán cổ phiếu cho các cổ đông là các ngân hàng hoặc các định chế tài chính nước ngoài có qui mô lớn và uy tín Việc phát hành cổ phiếu cho cổ đông nước ngoài nên thực hiện vào giai đoạn đầu sau khi Việt Nam gia nhập WTO (dự kiến cuối năm 2006) cho đến hết năm 2007

- Tranh thủ mọi điều kiện từ việc nâng cao năng lực tài chính để hoàn thiện hạ tầng công nghệ, mở rộng mạng lưới và đào tạo cán bộ Việc này nên thực hiện trước năm 2008

- Trên cơ sở hợp tác với các cổ đông chiến lược nước ngoài, cần tranh thủ tiếp nhận chuyển giao công nghệ, chia sẻ sản phẩm, và học tập thêm trình độ quản lý của các cổ đông nước ngoài

- Tăng tốc phát triển trên mọi phương diện để tồn tại và đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng trong nước và các ngân hàng nước ngoài có qui mô lớn thâm nhập vào thị trường Việt Nam giai đoạn sau 2008

1.6 Tóm tắt chương 1

Doanh nghiệp khó có thể thiết lập một chiến lược và quản trị tốt chiến lược nếu không hiểu rõ các nguyên tắc và kiến thức cơ bản liên quan đến quá trình thiết lập và quản trị chiến lược như đã được trình bày ở phần trên trong hoạt động thực tiễn tại các doanh nghiệp

Trong quá trình hoạt động kinh doanh đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập kinh tế, cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc quản trị chiến lược ngày càng có ý nghĩa đối với sự thành bại của doanh nghiệp

Để việc thiết lập chiến lược được chính xác và triển khai hiệu quả, việc thống kê dữ liệu, phân tích thực trạng hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ, tiên liệu những biến động về môi trường bên ngoài, và khả năng nội tại của doanh nghiệp trong tương lai là những yếu tố rất quan trọng Trên cơ sở đó, những nội dung của chương 2 sẽ tập trung phân tích thực trạng kinh doanh của Eximbank, những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong quá khứ và hiện tại, từ đó làm căn cứ xác định các định hướng lớn của Eximbank trong tương lai và xây dựng một chiến lược kinh doanh thích hợp nhất cho Eximbank trong giai đoạn mới

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA EXIMBANK

2.1 Lịch sử hình thành - phát triển - hoạt động kinh doanh - hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật của Eximbank

2.1.1 Lịch sử hình thành - phát triển của Vietnam Eximbank

Eximbank được thành lập vào ngày 24/05/1989 theo quyết định số 140/CT của Chủ Tịch Hội Đồng Bộ Trưởng với tên gọi đầu tiên là Ngân Hàng Xuất

Nhập Khẩu Việt Nam (Vietnam Export Import Bank), là một trong những ngân

hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam, chính thức hoạt động từ ngày 17/01/1990

Ngày 06/04/1992, Thống Đốc Ngân Hàng Nhà nước Việt Nam ký giấy phép số 11/NH-GP cho phép Ngân hàng hoạt động trong thời hạn 50 năm với số vốn điều lệ đăng ký là 50 tỷ đồng, tương đương 12,5 triệu USD với tên mới là Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Vietnam Export

Import Commercial Joint-Stock Bank), gọi tắt là Vietnam Eximbank hoặc Eximbank Sau 6 lần tăng vốn, dự kiến đến tháng 10/2006, vốn điều lệ của

Eximbank là 1.200 tỷ đồng tương đương 1.200.000 cổ phiếu (các thủ tục nộp tiền tăng vốn sẽ thực hiện từ 20/09/2006 đến 10/10/2006) Eximbank có địa bàn hoạt động rộng khắp cả nước với trụ sở chính đặt tại thành phố Hồ Chí Minh, 15 Chi nhánh, 6 phòng giao dịch phân bố tại các tỉnh thành trọng điểm như thành phố

Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ, Nha Trang Về quan hệ đối ngoại,

Eximbank đã thiết lập quan hệ đại lý với hơn 650 ngân hàng tại trên 70 quốc gia trên thế giới

Hình 2.1 Hình trụ sở Eximbank 2.1.2 Cơ cấu tổ chức nhân sự:

Cùng với sự phát triển mạnh của các nghiệp vụ, bộ máy tổ chức và nhân sự của Eximbank ngày càng hoàn thiện, cơ cấu tổ chức ngày càng khoa học và hiệu quả hơn Trình độ của cán bộ công nhân viên ngày càng nâng cao, đặc biệt là trình độ nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ Về cơ cấu tổ chức, Eximbank có cơ cấu tổ chức như sau:

- Đại hội cổ đông - Ban kiểm soát - Hội đồng quản trị - Ban điều hành

- Các phòng ban nghiệp vụ

- Các chi nhánh và phòng giao dịch

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức của Eximbank

Với cấu trúc về mô hình tổ chức theo khối như sơ đồ 2.2, bộ máy nhân sự của Ngân hàng Eximbank có 23 phòng ban, 15 chi nhánh, và 6 phòng giao dịch Tính đến thời điểm 30/09/2006, ban tổng giám đốc của Eximbank bao gồm: tổng giám đốc, kế toán trưởng, và 6 phó tổng giám đốc Hỗ trợ và tham mưu cho ban tổng giám đốc trong hoạt động điều hành và trực tiếp chỉ đạo nghiệp vụ ở từng phòng/ban và chi nhánh, đội ngũ quản trị viên cấp trung của Eximbank là 23 trưởng phòng/ban tại hội sở, giám đốc trung tâm địa ốc, trưởng ban hiện đại hóa, trưởng ban dự án phát triển, giám đốc trung tâm đào tạo, và 16 giám đốc chi nhánh

2.1.3 Chức năng và nghiệp vụ chính của Eximbank

Eximbank là một ngân hàng thương mại có khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng, cụ thể:

- Dịch vụ Nhận tiền gửi thanh toán - tiền gửi tiết kiệm - phát hành giấy tờ có giá ngắn hạn bằng Đồng và các loại ngoại tệ: Thực hiện các hình thức

huy động tiết kiệm, tiền gửi, kỳ phiếu vv không kỳ hạn và có kỳ hạn với các mức lãi suất linh hoạt, hấp dẫn

- Cho vay ngắn hạn - trung hạn - dài hạn - đồng tài trợ - cho vay theo hạn mức tín dụng: Thực hiện cho vay tín chấp hoặc có thế chấp bằng đồng và ngoại

tệ cho các thành phần kinh tế, cá nhân với các điều kiện thuận lợi và lãi suất cho vay hấp dẫn Cho vay hợp vốn với các ngân hàng hoặc tổ chức tài chính khác đối với các dự án lớn

- Dịch vụ thanh toán - tài trợ dịch vụ xuất nhập khẩu hàng hóa - dịch vụ chuyển tiền qua hệ thống SWIFT: Eximbank là một trong những ngân hàng

thương mại cổ phần có hoạt động dịch vụ thanh toán đa dạng và có thể đáp ứng được hầu hết các yêu cầu về thanh toán quốc tế và trong nước của các khách hàng kinh doanh nội địa và xuất nhập khẩu Với mạng lưới liên kết với hơn 650 ngân hàng lớn tại 70 quốc gia trên thế giới, Eximbank có khả năng thực hiện nhanh chóng, chi phí thấp, an toàn với các hình thức thanh toán bằng thư tín dụng (L/C), nhờ thu (D/A, D/P), TT, OP, Cheque, thẻ tín dụng Chiết khấu chứng từ có giá với mức phí thấp (chứng từ hàng xuất) Phát hành thư bảo lãnh trong và ngoài nước; thực hiện dịch vụ chuyển tiền trong và ngoài nước

- Kinh doanh tiền tệ: cung cấp các dịch vụ về mua bán các loại ngoại tệ đối

với các cá nhân và doanh nghiệp, nghiệp vụ giao ngay (Spot) về tiền tệ, nghiệp vụ hoán đổi về tiền tệ (Swap), nghiệp vụ kỳ hạn về tiền tệ (Forward) và nghiệp

vụ quyền lựa chọn tiền tệ (Option) giữa ngoại tệ/ngoại tệ, ngoại tệ/đồng Đối với nghiệp vụ option, Eximbank là ngân hàng thương mại đầu tiên tại Việt Nam thực hiện nghiệp vụ Option ngoại tệ/ngoại tệ từ tháng 2 năm 2003 và Option ngoại tệ/VNĐ từ tháng 6/2006 và đã thu hút nhiều doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp xuất nhập khẩu tham gia nghiệp vụ này nhằm tránh các rủi ro về biến động tỷ giá

- Dịch vụ trọn gói phục vụ du học sinh: Cung cấp dịch vụ tư vấn du học, thủ

tục chứng minh tài chính cho du học sinh, cho vay du học trọn gói Phối hợp cùng các công ty tư vấn du học tổ chức nhiều hội thảo giới thiệu về các cơ hội du học tại các nước có nền giáo dục phát triển cho các học sinh sinh viên Hỗ trợ các du học sinh về mặt tài chính như cho vay với lãi suất ưu đãi, phát hành thẻ tín dụng MasterCard/Visa dưới dạng tín chấp hoặc ký quỹ với các mức phí sử dụng rất thấp

- Dịch vụ thanh toán và phát hành thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ: Cung cấp dịch

vụ phát hành thẻ tín dụng, ghi nợ quốc tế, thẻ nội địa Eximbank Card, cung cấp hệ thống máy rút tiền tự động (ATM) Cung cấp dịch vụ thanh toán cho các đơn vị cung ứng hàng hóa, dịch vụ có nhu cầu tiếp nhận thẻ tại Việt Nam như cửa hàng, nhà hàng, khách sạn, công ty lữ hành, các trường học, bệnh viện vv

- Dịch vụ kinh doanh địa ốc: Cung cấp dịch vụ giới thiệu, tư vấn mua và bán

bất động sản, tư vấn pháp lý về thủ tục nhà ở, đất ở, hướng dẫn các thủ tục về nhà đất

- Dịch vụ kiều hối: Cung cấp dịch vụ chuyển tiền của kiều bào ở nước ngoài

cho thân nhân tại Việt Nam Thông qua dịch vụ kiều hối, hàng năm Eximbank tạo nguồn thu ngoại tệ khá lớn để cung cấp cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu

2.1.4 Hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật của Eximbank

Hiện nay, Eximbank là một trong những ngân hàng thương mại có trình độ trang thiết bị và cơ sở vật chất tương đối tốt ở Việt Nam

2.1.4.1 Cơ sở vật chất

Hiện nay Eximbank có hội sở chính đặt tại số 7 Lê Thị Hồng Gấm, Quận 1, TP Hồ Chí Minh, với tổng diện tích mặt bằng trên 4.000m2 với 3 toà nhà 4 tầng hiện đại, 1 trung tâm địa ốc khang trang, 1 bãi đậu xe với diện tích trên 400m2, hệ thống máy phát điện dự phòng có công suất đủ lớn để đảm bảo tính liên tục trong phục vụ cho toàn hội sở Ngân hàng trong trường hợp hệ thống điện chính bị sự cố, hệ thống phòng chống cháy nổ, hệ thống máy lạnh, hệ thống báo trộm, không gian làm việc và giao dịch thoáng rộng theo cách bố trí không gian mở, theo từng khu vực

2.1.4.2 Hạ tầng kỹ thuật

Trình độ trang thiết bị kỹ thuật của Eximbank tương đối hiện đại, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật theo mô hình của các ngân hàng ở các nước công nghiệp phát triển Hầu hết máy tính cá nhân (Personal Computer) trang bị tại các quầy giao dịch và phòng làm việc đều là máy IBM thế hệ mới được cài đặt hệ điều hành Window có bản quyền của Microsoft, màn hình tinh thể lỏng và được nối mạng với hệ thống thông tin lõi (Corebanking system) trong toàn hệ thống Đối với mạng thanh toán liên ngân hàng và mạng SWIFT, ngân hàng đã trang bị các máy chủ thế hệ mới của IBM như IBM E Severve Đây là những máy chủ rất mạnh, công suất lớn dùng để thực hiện việc xử lý và chuyển dữ liệu giữa các tổ chức tài chính với nhau

Từ năm 1998, Eximbank là 1 trong 5 ngân hàng thương mại nhận được sự tài trợ của Ngân Hàng Thế Giới (World Bank) để thực hiện dự án hiện đại hóa công

nghệ ngân hàng theo chủ trương của Ngân Hàng Nhà Nước Eximbank đã chọn đối tác là Tập Đoàn Công Nghệ Thông Tin Hyundai (Hyundai Information Technology Corporation) để thực hiện 1 phần dự án nói trên với giá trị USD3,000,000 để hiện đại hóa hệ thống thanh toán Eximbank Từ năm 2003, dự án này đã đi vào hoạt động và hiện đang phát huy tác dụng rất tốt Trên nền tảng chương trình Corebanking, Eximbank cũng đã triển khai thành công hệ thống rút tiền tự động (ATM) từ năm 2004 Từ năm 1999, Eximbank cũng đã xây dựng trang WEB để các khách hàng có thể tìm hiểu thông tin cũng như thực hiện các giao dịch dạng phone banking, tư vấn và thanh toán qua mạng

2.2 Một số điểm lưu ý trong lịch sử phát triển của Eximbank

- Năm 1991 và năm 1992 được Ngân hàng Nhà nước và Bộ Tài Chính tín nhiệm giao thực hiện một phần chương trình tài trợ không hoàn lại của Thụy Điển cho các đơn vị Việt Nam có nhu cầu nhập khẩu

- Năm 1993, Eximbank được chọn để thực hiện chương trình viện trợ của chính phủ Thụy Sĩ, và bản thân Ngân hàng cũng nhận được một phần viện trợ từ chương trình này, tham gia vào hệ thống thanh toán bù trừ điện tử của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

- Năm 1995, Eximbank tham gia vào hệ thống Viễn Thông Tài Chính Liên Ngân Hàng Toàn Cầu (SWIFT: The Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunications)

- Cũng từ năm 1995, Eximbank là thành viên hiệp hội các định chế tài trợ phát triển khu vực Châu Á - Thái Bình Dương (ADFIAP) và được Ngân Hàng Nhà Nước chọn là ngân hàng đầu mối tham gia chương trình hàng đổi hàng với Indonesia theo Bản ghi nhớ giữa Bộ Thương Mại Việt Nam với Phòng Thương Mại và Công Nghiệp nước cộng hòa Indonesia

- Từ năm 1996, Eximbank trở thành thành viên chính thức của tổ chức MasterCard International và Visa International

- Năm 1998, Eximbank được chọn là 1 trong 6 ngân hàng thương mại Việt Nam (Vietcombank, Incombank, Agribank, BIDV, Marinetimebank) tham gia dự án hiện đại hóa ngân hàng (Bank Modernization Project) do World Bank tài trợ

- Năm 1998, Eximbank đã được Chase Manhattan Bank New York tặng giải thưởng chất lượng cung cấp dịch vụ tốt nhất “1998 Best Services Quality Award”

- Năm 2005, đạt danh hiệu The Best Export Financer do tạp chí Economy trao tặng

Bên cạnh những bước phát triển mạnh mẽ và các thành tựu đã đạt được, từ năm 1997 đến cuối năm 1999, do chủ quan và thiếu các biện pháp thỏa đáng trong phòng tránh rủi ro trong hoạt động tín dụng và bảo lãnh thanh toán xuất nhập khẩu, Eximbank đã thực hiện nhiều khoản cho vay lớn với các điều kiện vượt quá giới hạn an toàn, dẫn đến nợ quá hạn và nợ khó đòi cao (Domesco Đồng Tháp, Minh Phụng, Việt Hà vv ) Hậu quả là vào cuối năm 1999 và đầu năm 2000 tỷ lệ nợ quá hạn trên tổng tích sản của Eximbank đã vượt quá mức cho phép của ngân hàng nhà nước, uy tín của Eximbank trên thương trường quốc tế và nội địa bị giảm sút nghiêm trọng, một số lớn các khách hàng doanh nghiệp chủ lực của Eximbank lần lượt chuyển sang giao dịch tại các ngân hàng khác, khách hàng cá nhân không tin tưởng gửi tiết kiệm tại Eximbank, dịch vụ kiều hối giảm sút, các hoạt động nghiệp vụ khác gặp nhiều khó khăn Trước nguy cơ phá sản của Eximbank, Thủ Tướng Chính Phủ đã ban hành quyết định số 575/Ttg/2000 đưa Eximbank vào thời kỳ hỗ trợ đặc biệt để tiến hành giám sát, thực hiện các hoạt động chấn chỉnh và cũng cố Cũng từ thời điểm này, ban điều hành mới của Eximbank gồm tổng giám đốc và một số chức danh trưởng, phó

phòng đã được bổ nhiệm thay thế ban điều hành cũ Từ sự thay đổi này, nhiều chính sách liên quan đến công tác tổ chức và kinh doanh đã được thay đổi theo chiều hướng tích cực

Từ chủ trương chấn chỉnh củng cố, với những chính sách tích cực và phù hợp tình hình thị trường của ban điều hành mới, sự cộng tác hết mình của toàn thể cán bộ nhân viên, sự hỗ trợ của Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố Hồ Chí Minh, Ngân hàng Nhà nước và Chính Phủ, Eximbank đã có dấu hiệu chuyển biến tốt và dần trở lại quỹ đạo của sự phát triển chung trong toàn ngành ngân hàng, từng bước lấy lại uy tín trên thương trường trong nước và quốc tế Các khách hàng doanh nghiệp chủ lực cũ đã quay lại giao dịch với Eximbank, khách hàng đã tin tưởng gửi tiền và giao dịch trở lại Nhiều doanh nghiệp và ngân hàng lớn trong và ngoài đã thiết lập lại quan hệ với Eximbank

Với những kết quả đạt được trong thời gian gần đây (từ năm 2000 đến hiện nay), Eximbank hiện đang cố gắng nỗ lực hơn nữa trong việc hiện đại hóa công nghệ thông tin và nghiệp vụ ngân hàng, đa dạng hóa sản phẩm, chú trọng các biện pháp an toàn trong kinh doanh nhằm tiếp tục giữ vững tốc độ phát triển và xây dựng Eximbank trở thành một trong những ngân hàng hàng thương mại cổ phần hàng đầu ở Việt Nam vào năm 2006

2.3 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Eximbank

2.3.1 Thực trạng hoạt động Eximbank giai đoạn 1990 - 2000

Từ khi chính thức đi vào kinh doanh năm 1990, Eximbank hoạt động chủ yếu trên lĩnh vực tài trợ thanh toán quốc tế để hỗ trợ hoạt động kinh tế đối ngoại, theo chủ trương cải cách hệ thống ngân hàng của Nhà nước từ năm 1989, Eximbank cùng với hệ thống ngân hàng thương mại tại Việt Nam đã góp phần

đáng kể vào sự phát triển kinh tế cả nước, đặc biệt là trong lĩnh vực thanh toán quốc tế, thúc đẩy các thành phần kinh tế phát triển

Qua 10 năm hoạt động, đến cuối năm 2000, Eximbank đã có 19.400 đơn vị có quan hệ tài khoản, thiết lập quan hệ đại lý với 584 ngân hàng tại 58 quốc gia trên thế giới Vốn huy động từ các tổ chức kinh tế và dân cư trong và ngoài nước tăng 27,8 lần; hoạt động sử dụng vốn được đa dạng theo nhiều hình thức như cho vay đa thành phần kinh tế, góp vốn mua cổ phần, đầu tư trái phiếu, tín phiếu, tham gia kinh doanh trên thị trường tiền tệ trong nước và quốc tế Đến cuối năm 2000, có 1.170 đơn vị quan hệ tín dụng với tổng dư nợ cho vay tăng 15,68 lần Các nghiệp vụ đầu tư khác đều tăng dần qua các năm Kết quả kinh doanh 10 năm của Eximbank với tổng lãi gộp là 245 tỷ, nộp ngân sách nhà nước 54 tỷ

Bảng 2.1 Số liệu các chỉ tiêu chủ yếu của Eximbank từ 1990 - 2000

(Nguồn: số liệu do phòng R & D Eximbank cung cấp)

Trong các chỉ tiêu nêu trên, những chỉ tiêu sau phản ánh tính hiệu quả trong kinh doanh của Eximbank Cụ thể:

- EBIT (*1) (Earning before income tax - lợi nhuận trước thuế): là khoảng

chênh lệch giữa tổng thu nhập trừ tổng chi phí chưa có thuế thu nhập doanh nghiệp; EBIT càng cào thì doanh nghiệp hoạt động càng mạnh

- ROE (*2) (Return on Equity - tỷ suất lợi nhuận trên vốn sở hữu): là tỷ lệ lợi

nhuận doanh nghiêp thu được trên tổng số vốn mà doanh nghiệp đầu tư ROE càng cao chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động càng hiệu quả

- ROA (*3) (Return on Assets - tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản): là tỷ lệ lợi

nhuận trên tổng tài sản của doanh nghiệp ROA càng cao cho thấy doanh nghiệp hoạt động hiệu quả

Hình 2.3 Biểu đồ một số chỉ tiêu chủ yếu trong hoạt động Eximbank

(Nguồn: số liệu do phòng R & D Eximbank cung cấp)

2.3.2 Thực trạng hoạt động Eximbank giai đoạn 2001-2005

Đây là giai đoạn có ý nghĩa quan trọng trong lịch sử 15 năm hình thành và phát triển Eximbank, giai đoạn khắc phục hậu quả của thời kỳ 1990-2000, củng cố toàn diện Eximbank nhằm vượt qua tình trạng khủng hoảng Kế hoạch chấn chỉnh củng cố Eximbank theo quyết định 575/Ttg của Thủ tướng Chính phủ, được triển khai trong suốt nhiều năm nhằm thay đổi về lề lối quản trị và nhiều mặt hoạt động của Eximbank

+ Những điểm chính của kế hoạch chấn chỉnh củng cố theo quyết định 575/Ttg/2000:

1) Cơ cấu lại nợ cho vay và đầu tư: đa dạng hóa lĩnh vực tín dụng và đầu tư

theo nguyên tắc phân tán rủi ro thông qua nhiều hình thức; ngoài các hình thức tín dụng truyền thống, mở rộng các phương thức cấp tín dụng theo hạn mức luân chuyển, dự phòng, trả góp, phát hành thẻ tín dụng, cho vay hợp vốn, đồng tài

trên thị trường tài chính, tiền tệ trong nước và quốc tế) Mở rộng và đa dạng các đối tượng khách hàng, ngành nghề trong hoạt động tín dụng Duy trì cơ cấu tín dụng ở mức từ 50-60% tổng tích sản, bằng 65-75% vốn huy động Đảm bảo chất lượng tín dụng theo hướng tăng tỷ lệ dư nợ trong hạn trên tổng dư nợ, tỷ trọng tín dụng đầu tư trung dài hạn chiếm 30% tổng dư nợ Tốc độ tăng dư nợ tín dụng bình quân là 22%/năm (tương đương mức tăng trưởng bình quân của hệ thống ngân hàng thương mại trên địa bàn Tp.HCM giai đoạn 1996-2000) Tăng cường huy động, cho vay trên thị trường liên ngân hàng, đầu tư vào các loại giấy tờ có giá như trái phiếu, cổ phiếu…vv

2) Quyết liệt thu hồi và giải quyết nợ tồn đọng: tập trung thu hồi nợ quá

hạn, nợ tồn đọng, hạn chế đến mức thấp nhất phát sinh nợ quá hạn mới, khai thác triệt để tài sản xiết và gán nợ trên cơ sở các biện pháp hỗ trợ đặc biệt của Chính Phủ

3) Dự trữ thanh khoản: duy trì khả năng thanh toán (bao gồm tồn quỹ và

tiền gởi tại Ngân hàng Nhà nước) ở mức 10% trên tổng nguồn vốn, tương đương mức bình quân của Eximbank qua các năm

4) Cơ cấu lại nguồn vốn kinh doanh: cơ cấu lại nguồn vốn theo hướng an

toàn, hiệu quả, đảm bảo đủ vốn cho kế hoạch tăng trưởng tín dụng và đầu tư, duy trì khả năng thanh khoản tối ưu, với mức chi phí vốn thấp nhất, nhằm góp phần bước đầu cân bằng thu chi và tiến tới có lãi Trên cơ sở dư nợ tín dụng và đầu tư, vốn cổ phần, vốn vay hỗ trợ đặc biệt của Ngân hàng Nhà nước, tiếp tục duy trì mức độ tăng trưởng nguồn vốn huy động của Eximbank, từng bước cơ cấu lại theo hướng tăng tỷ trọng tiền gởi thanh toán và giảm tỷ trọng tiền gởi tiết kiệm theo hướng đạt tỷ lệ 50% - 50%

5) Phát triển đa dạng dịch vụ ngân hàng: phát triển các dịch vụ ngân với

chất lượng tốt nhất nhằm thúc đẩy tăng trưởng các hoạt động huy động vốn, cho

vay và đầu tư, đồng thời tạo ra nguồn thu đáng kể góp phần bù đắp chi phí vốn Phát triển các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ, thanh toán xuất nhập khẩu, phấn đấu đạt mức tăng trưởng từ 15-20%/năm, nhằm tạo ra nguồn thu ngoại tệ ổn định vững chắc, đáp ứng kịp thời nhu cầu ngoại tệ thanh toán với nước ngoài Nghiên cứu áp dụng các dịch vụ ngân hàng mới như xử lý các giao dịch thương mại điện tử, ngân hàng trực tuyến, máy rút tiền tự động, hình thành bộ phận thị trường vốn, tham gia vào hoạt động kinh doanh chứng khoán, nghiệp vụ Forex, dịch vụ tư vấn tài chính, ngoại hối, thanh toán quốc tế

6) Nâng cao năng lực điều hành, quản lý: thực hiện nguyên tắc lãnh đạo

dân chủ, công khai, những vấn đề quan trọng liên quan đến sự tồn tại và phát triển Eximbank phải được bàn bạc thống nhất của tập thể Ban Tổng Giám Đốc, Hội Đồng Quản Trị Đào tạo và đào tạo lại cán bộ nhân viên, đặc biệt là cán bộ lãnh đạo, cả về trình độ chuyên môn lẫn phẩm chất đạo đức, nắm bắt kịp thời diễn biến thị trường, nâng cao khả năng điều hành, quản lý Eximbank ngang tầm với một ngân hàng hiện đại

7) Nâng cao khả cạnh tranh: phát triển Eximbank thành ngân hàng đa

năng thông qua việc đa dạng hóa, hiện đại và chuyên biệt các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng Thiết lập các quy chế, quy trình, thủ tục nghiệp vụ theo hướng đơn giản hóa, công khai hóa; áp dụng chế độ một cửa trong giao dịch với khách hàng Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, đặc biệt là công nghệ thông tin, triển khai dự án hiện đại hóa công nghệ thông tin trong khuôn khổ dự án hiện đại hóa Ngân hàng Việt Nam của Ngân hàng Nhà nước được Ngân hàng Thế giới tài trợ

Từ nỗ lực cải cách của Eximbank, sự hỗ trợ của Chính phủ, các Bộ, Ngành chức năng Trung ương, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, UBND TPHCM, các Sở,