Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư-Xăng dầu (COMECO) đến năm 2010.pdf

Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư-Xăng dầu (COMECO) đến năm 2010

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG 1

1.1 Chiến lược và hoạch định chiến lược 1

1.1.1 Khái niệm 1

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp 2

1.1.2.1 Lợi ích của quản trị chiến lược 2

1.1.2.2 Một số nhược điểm của quản trị chiến lược 2

1.1.3 Các cấp chiến lược 3

1.1.3.1 Chiến lược cấp công ty 3

1.1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh 3

1.1.3.3 Chiến lược cấp chức năng 4

1.1.4 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 4 1.1.4.1 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược 4

1.1.4.2 Giai đoạn triển khai chiến lược 4

1.1.4.3 Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược 4

1.2 Cơ sở hoạch định chiến lược 5 1.2.1 Phân tích môi trường toàn cục và môi trường ngành (bên ngoài) 5 1.2.1.1 Môi trường toàn cục 6

a Môi trường Kinh tế 6

b Môi trường Chính trị, Pháp luật 6 c Môi trường văn hóa xã hội, dân số 7

d Yếu tố kỹ thuật công nghệ và môi trường 7 1.2.1.2 Môi trường ngành 8

a Đối thủ cạnh tranh 8

c Nhà cung cấp 9

1.2.2 Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp 10

1.3 Một số công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược 12 1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường toàn cục và môi 13 trường ngành (bên ngoài)

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp (bên trong) 13

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

2.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần vật tư-xăng dầu (COMECO) 16

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh 21 của công ty COMECO

2.3.1.3 Môi trường văn hóa xã hội 24

2.3.4 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE) 38 2.3.5 Ma trận đánh giá môi trường nội bộ (bên trong) (IFE) 39

2.4 Kết quả phân tích: hình thành ma trận SWOT 41 2.5 Nhân dạng chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty COMECO 42

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

3.1 Định hướng phát triển của công ty đến năm 2010 46

3.1.3.1 Dự báo về nhu cầu xăng dầu ở Việt nam đến năm 2010 47 3.1.3.2 Khả năng và cơ hội của công ty trong tương lai 48

3.1.3.3 Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ 49

3.2.1.1 Cũng cố và giữ vững khách hàng hiện tại 51 3.2.1.2 Tiếp tục phát triển hệ thống CHXD công ty 52

a Sản phẩm hiện tại cho khách hàng mới 53

c Sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại 54

3.2.3.1 Chiến lược hội nhập dọc về phía trước 55 3.2.3.2 Chiến lược hội nhập dọc về phía sau 56

TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU

1 VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Giới thiệu vấn đề nghiên cứu:

Sau gần 20 năm thực hiện chính sách đổi mới, mở cửa kinh tế, Việt nam đã có những bước phát triển vượt bậc Cùng với các ngành kinh tế mũi nhọn của quốc gia, xăng dầu là ngành hàng chiến lược được chính phủ quản lý chặt chẽ và là một thành phần quan trọng trong tổ hợp an toàn năng luợng quốc gia

Công ty Cổ phần Vật tư-Xăng dầu(COMECO) là công ty kinh doanh xăng dầu tại TP.HCM Trong quá trình công tác và điều hành kinh doanh tại công ty, với những bức xúc, trăn trở, đặc biệt việc gia nhập WTO đến rất gần, thị trường xăng dầu sẽ mở cửa cho các tập đoàn dầu khí nước ngoài tham gia kinh doanh tại Việt nam, cùng với những kiến thức đã được các Thầy Cô hướng dẫn, em lựa

chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư-Xăng dầu (COMECO) đến năm 2010” làm luận văn tốt nghiệp

1.2 Mục tiêu nghiên cứu:

Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược, tác giả sẽ nghiên cứu các vấn đề chính như sau: Thực trạng hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty; Nhận dạng chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty; Các cơ hội và nguy cơ;

Xây dựng chiến lược kinh doanh trong tương lai 5 năm tới

1.3 Ý nghĩa thực tiễn của vấn đề nghiên cứu: trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý luận về vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh, xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty COMECO đến năm 2010, vạch ra một số giải pháp cụ thể và

2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

2.1 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh

doanh của công ty, các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó đề ra các giải pháp chiến lược trong sản xuất kinh doanh Phạm vi nghiên cứu là Công ty COMECO với mặt hàng kinh doanh là xăng dầu tại thị trường TP.HCM và các tỉnh lân cận Do thời gian có hạn nên tác giả chỉ tập trung vào hoạch định và xây dựng chiến lược kinh doanh

2.2 Nguồn Số liệu:

- Thông tin thứ cấp: báo chí, tạp chí, Internet, số liệu từ niêm giám thống kê, Sở, Bộ chuyên ngành, báo cáo hàng năm của công ty và đối thủ cạnh tranh - Thông tin sơ cấp: thu thập qua phương pháp điều tra, quan sát

2.3 Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp kinh tế và thống kê, phương pháp

dự báo, phương pháp lô gích và phương pháp chuyên gia

3 KẾT CẤU LUẬN VĂN: bố cục của luận văn gồm 3 chương:

3.1 Chương 1: Cơ sở lý luận chung 3.2 Chương 2: Phân tích chiến lược

3.3 Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm:

Thuật ngữ chiến lược được sử dụng lần đầu tiên trong ngành quân sự, từ thập niên 60 của thế kỹ 20 chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh ra đời” Sau đó quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và được tiếp cận nhiều cách khác nhau

Theo cách tiếp cận truyền thống của Alfred Chandler, giáo sư trường đại học Havard Hoa kỳ, “chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo Fred R David, tác giả cuốn Concepts of Strategic Management, “chiến lược là những phương tiện đạt đến những mục tiêu dài hạn” Theo phương pháp C3, chiến lược của một doanh nghiệp là hệ thống những phương pháp mang tính chất lâu dài nhằm cũng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường

Tóm lại, Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách

cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và doanh nghiệp sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp trên cơ sở khai thác tối đa các năng lực và nguồn lực của doanh nghiệp, tận dụng được nhiều cơ hội, vượt qua những thách thức từ môi trường kinh doanh Chiến lược của doanh nghiệp cần phải được hoạch định xuất

dụng được những cơ hội và dự liệu đến các đe dọa - thách thức của môi trường kinh doanh

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp 1.1.2.1 Lợi ích của quản trị chiến lược

Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế hội nhập, việc xây dựng và thực thi các chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp sau đây:

Thứ nhất : Hoạch định chiến lược giúp cho doanh nghiệp xác lập được mục

đích và phương hướng phát triển của mình Các chiến lược được hoạch định và lựa chọn giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp xác định được lộ trình, tiến độ và mục tiêu điều hành doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển

Thứ hai : Do điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi, tạo ra các cơ

hội và nguy cơ, do đó hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ các cơ hội và nguy cơ có thể chủ động điều hành doanh nghiệp, đối phó với sự biến động của môi trường và làm chủ được diễn biến của tình hình

Thứ ba : Hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị thấy rõ các năng lực,

nguồn lực cũng như nhận dạng được những điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó có các quyết định điều hành nhằm khai thác một cách có hiệu quả nhất là nguồn lực, tiềm lực của doanh nghiệp và khắc phục kịp thời những yếu điểm để doanh nghiệp phát triển bền vững

1.1.2.2 Một số nhược điểm của quản trị chiến lược

Mặc dù các ưu điểm nêu trên rất quan trọng đối với các doanh nghiệp, tuy nhiên quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm sau:

Thứ nhất, doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian và chi phí cho việc xây dựng và thực hiện chiến lược Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian có thể được rút ngắn Hơn nữa,

vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù đắp nhiều lợi ích hơn

Thứ hai, các chiến lược nếu không vận dụng đúng đắn sẽ trở nên cứng nhắc và dẫn đến rủi ro Chiến lược phải được vận dụng một cách linh hoạt vì điều kiện môi trường luôn thay đổi và doanh nghiệp phải xem xét lại các mục tiêu cho phù hợp

Thứ ba, việc dự báo trong dài hạn có thể có sai sót Tuy vậy dự báo là việc làm cần thiết cho doanh nghiệp Việc dự báo trong dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết, mà chúng được nêu ra để doanh nghiệp có thể nhận định trước và thích nghi với những thay đổi của môi trường

Thứ tư, nếu doanh nghiệp tổ chức thực hiện không tốt các chiến lược đã được lựa chọn thì doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn và có thể thất bại trong kinh doanh

Mặc dù có những khuyết điểm nêu trên nhưng nếu biết khắc phục chúng và vận dụng tốt các mặt tích cực thì chiến lược kinh doanh sẽ mang lại nhiều thành công cho doanh nghiệp

1.1.3 Các cấp chiến lược

Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức Thông thường có ba mức chiến lược cơ bản là:

1.1.3.1 Chiến lược cấp công ty: là một kiểu mẫu của các quyết định trong một

công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách, kế hoạch để đạt mục tiêu Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, chiến lược công ty thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp Chiến lược công ty xác định các hoạt động kinh doanh trên cơ sở phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó

1.1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): chiến lược này nhằm xác định việc

lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty Chiến lược này xác định cách thức mỗi đơn vị trong công ty sẽ thực hiện các kế hoạch đề đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp công ty

1.1.3.3 Chiến lược cấp chức năng: chiến lược này tập trung vào việc bố trí của

chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

1.1.4 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

Các hoạt động của quản trị chiến lược kinh doanh trải qua 3 giai đoạn tạo thành chu trình khép kín :

1.1.4.1 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: hình thành chiến lược là

quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ , đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế Hoạt động cơ bản của giai đoạn này là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp

1.1.4.2 Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu

chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối nguồn tài nguyên Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển ngân quỹ ủng hộ cho chiến lược, các chương trình đồng thời liên kết, thúc đẩy nhân viên với các hệ thống động viên để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

1.1.4.3 Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và

kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường Ba hoạt động chủ yếu của giai đoạn này là xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài; đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Chiến lược kinh doanh khi được hoạch định bảo đảm cho doanh nghiệp tìm và giành được lợi thế bền vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh Vì thế, chiến lược là sự giao thoa, kết hợp hài hòa 3 yếu tố R

: đó là Ripeness (điểm chín muồi), Reality (khả năng hiện thực), Resources (khai

thác nguồn lực) để gia tăng cơ hội phát triển vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

SƠ ĐỒ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC (1)

Kết hợp

Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Những cơ hội và đe dọa của môi trường

Các yếu tố bên

trong CHIẾN LƯỢC Các yếu tố bên ngoài

Kết hợp

Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Những cơ hội và đe dọa của môi trường

1.2 CƠ SỞ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC: việc hoạch định chiến lược phải

dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, trên cơ sở đó xác định các mục tiêu dài hạn và liên kết, xác định và lựa chọn các chiến lược kinh doanh cũng như đề ra của các giải pháp kinh doanh và lộ trình thực hiện mục tiêu nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Phân tích môi trường toàn cục và môi trường ngành: mục đích của việc

phân tích môi trường toàn cục và môi trường ngành xem xét môi trường bên ngoài có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa mà công ty nên tránh Các công ty sẽ chủ động hoặc có những biện pháp dự phòng đối với các yếu tố bằng các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội bên ngoài và hạn chế đến mức thấp nhất các mối đe dọa

1 Chiến lược và chính sách kinh doanh, - PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp - ThS

1.2.1.1 Môi trường toàn cục: các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp

thường chọn các yếu tố sau của môi trường toàn cục để nghiên cứu: môi trường kinh tế, môi trường chình trị, pháp luật, môi trường văn hóa, xã hội, dân số, môi trường tư nhiên và công nghệ

a Môi trường kinh tế: sự tác động của môi trường này có tính chất trực tiếp và

năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trường vĩ mô Những diễn biến

của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng sâu rộng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất là tổng sản phẩm quốc nội GDP và tổng sản phẩm quốc dân GNP Số liệu này cho biết tốc độ tăng trưởng/suy giảm của nền kinh tế và tốc độ tăng/giảm của thu nhập bình quân/người dân Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến các yếu tố tiết kiệm, đầu tư, tiêu dùng, do vậy ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Cán cân thanh toán quốc tế Xu hướng của tỷ giá hối đoái Mức độ lạm phát có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Hệ thống thuế và mức thuế: các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể qua các luật thuế Sự thay đổi các chính sách thuế có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ đe dọa đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho chi phí và thu nhập của doanh nghiệp thay đổi

b Môi trường chính trị, pháp luật: bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối

chính sách của nhà nước, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong và ngoài nước Đây là môi trường có tính chất quyết định đến việc quyết định kinh doanh hay không của doanh nghiệp Môi trường chính trị và pháp luật sẽ quyết định đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Những biến động về chính trị và pháp luật sẽ tạo ra cơ hội và rủi ro trong kinh doanh Chẳng hạn các quốc gia thường

xuyên có xung đột, nội chiến, đường lối không nhất quán sẽ là trở ngại cho các doanh nghiệp trong việc xây dựng các mục tiêu kinh doanh dài hạn

c Môi trường văn hóa xã hội, dân số: các yếu tố này tác động tinh tế hơn các

yếu tố khác của môi trường bên ngoài vào việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Vì vậy việc tìm hiểu và tôn trọng các khía cạnh của yếu tố văn hóa xã hội để làm cơ sở hoạch định và quản trị các chiến lược kinh doanh thích ứng với các chuẩn mực, các giá trị và phong tục tập quán

Việt nam với hơn 80 triệu dân, thành thị chiếm khoảng 25% dân số Hiện nay, luồng di dân từ các miền nông thôn vào các thành phố lớn như Thành phố Hồ Chí Minh ngày càng tăng gây sức ép về nhiều mặt cho các thành phố, các khu đô thị Thành phố Hồ Chí Minh có vị trí rất thuận lợi cho thông thương buôn bán và đầu tư sản xuất kinh doanh Là một trong 4 tỉnh thành khu vực kinh tế trọng điểm phía nam với Đồng Nai, Bình Dương, Vũng tàu, là khu vực kinh tế

năng động và có tốc độ phát triển kinh tế cao nhất nước

d Các yếu tố kỹ thuật công nghệ và môi trường: Theo đánh giá của Sở Công

nghiệp TP.HCM thì hầu hết máy móc thiết bị sử dụng trên địa bàn đều lạc hậu nhiều thế hệ so với cấp độ phát triển chung của thế giới Việc thay thế các máy móc thiết bị lạc hậu đang là vấn đề nan giải cho các doanh nghiệp vì hầu hết các doanh nghiệp đều thiếu vốn và thiếu thông tin Việc sử dụng công nghệ lạc hậu tác động xấu đến việc bảo vệ môi trường Vấn đề môi trường đang đặt ra các yêu cầu khắc khe cho tất cả các ngành nghề, các doanh nghiệp, đặc biệt là ngành xăng dầu, mặt hàng có tính cháy nổ cao, rất khó kiểm soát Theo tính toán của công ty thì kỹ thuật đảm bảo cho an toàn cháy nổ và môi trường chiếm từ 20-25% tổng kinh phí đầu tư cho công trình Đây là một trong những khó khăn có thể làm giảm hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu vì doanh nghiệp phải đầu tư, thay thế hệ thống máy móc thiết bị đảm bảo về môi trường cũng như thay đổi công nghệ Tuy nhiên nếu doanh nghiệp kinh doanh

xăng dầu nào đầu tư nâng cấp công nghệ, đảm bảo môi trường trước thì doanh nghiệp sẽ mang lại nhiều cơ hội trong kinh doanh, thu hút thêm nhiều khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh

1.2.1.2 Môi trường ngành: môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành

tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, quy định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành, bao gồm các yếu tố cơ bản sau:

a Các đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh sẽ có vai trò

quyết định đến việc xác lập các chiến sách kinh doanh của doanh nghiệp Những nội dung then chốt cần phân tích về đối thủ cạnh tranh được tóm tắt trong sơ đồ (2):

Điều mà đối thủ cạnh tranh Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới đang làm và có thể làm

Mục đích tương lai Chiến lược hiện tại Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Nhận định Các tiềm năng

Aûnh hưởng của nó và cả mặt mạnh và mặt yếu ngành công nghiệp

b Khách hàng: là một phần của doanh nghiệp Doanh nghiệp luôn luôn quan tâm

đến sự tín nhiệm và tình cảm mà khách hàng dành cho sản phẩm của mình Sự tín nhiệm và tình cảm đó có được là nhờ sự khác biệt tích cực mà doanh nghiệp đã tạo ra được làm thoả mãn một cách tốt hơn nhu cầu mục tiêu của họ Một vấn đề quan trọng khác có liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá và đặt điều kiện của họ Những khách hàng có thế lực có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp bị giảm sút

2 Chiến lược và chính sách kinh doanh, - PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp - ThS Phạm Văn Nam - NXB Thống Kê

bằng cách ép giá thấp xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn một cách khắt khe hoặc đòi hỏi những điều kiện ưu đãi khác Các đặc điểm cơ bản của khách hàng là: qui mô nhu cầu sản phẩm hay dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách hàng mong muốn, thị hiếu và các đặc trưng của sản phẩm và dịch vụ, khả năng thanh toán của khách hàng… Thông thường các doanh nghiệp thường lập lý lịch khách hàng nhằm thu thập các thông tin có liên quan đề xây dựng các chính sách

kinh doanh cho phù hợp

c Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách

đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng Do đó họ có

thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp

chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất Các đối tượng chủ yếu cần quan tâm: người cung cấp nguyên vật liệu, người bán vật tư, thiết bị, người cung cấp tài chính, nguồn lao động Khi quan hệ với các nhà cung cấp có thế lực cần phải cẩn thận đề nghị họ cam kết những điều kiện cụ thể trong việc đảm bảo số lượng,

chất lượng, thời gian, giá cả và điều kiện giao hàng để hạn chế bớt sự rủi ro

d Đối thủ tiềm ẩn: ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao thì trong

tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ mới Tuy hiện nay chưa có sự tồn tại nhưng nhà chiến lược phải dự đoán trước khả năng này, vì những đối thủ tiềm tàng này tuy xuất hiện sau nhưng thường có nguồn vốn lớn, có kinh nghiệm; Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên ba mặt chủ yếu sau đây:

- Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau - Tranh mua nguồn nhiên liệu của doanh nghiệp bằng những chính sách mềm dẻo hơn

- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng những chính sách đãi ngộ hấp dẫn

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ tiềm tàng, nhưng khi phân tích môi trường phải tính đến họ, và nếu có thì cần tạo ra những rào chắn hợp lý để bảo vệ lợi thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp Chẳng hạn doanh nghiệp có thể dựa vào lợi thế về thời gian hoạt động đã lâu, qui mô lớn có thể giảm giá bán, thiết lập hệ thống kênh tiêu thụ hữu hiệu.ơ(

e Sản phẩm thay thế: Một sản phẩm hay dịch vụ làm thỏa mãn một nhu cầu

nào đó của khách hàng trên thị trường không phải là duy nhất và giữ được vai trò đó mãi, mà sẽ có sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng Phần lớn các sản phẩm thay thế là các sản phẩm mới của khoa học công nghệ cho nên sản phẩm mới thay thế này thường có ưu điểm là thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng nhưng giá rẻ hơn

1.2.2 Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp: là phân tích môi trường bên

trong của doanh nghiệp thông qua phân tích dây chuyền giá trị với các hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ để doanh nghiệp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu Đây là những yếu tố chủ quan nên doanh nghiệp có thể điều chỉnh được nhằm phát huy mặt mạnh, khắc phục điểm yếu đạt được lợi thế tối đa, đạt mục tiêu và nâng cao vị thế cạnh tranh Các nguồn lực: bao gồm nguồn nhân lực, các nhà quản trị và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận; nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện vật; nguồn thông tin mà doanh nghiệp thu thập được dưới nhiều hình thức khác nhau được sử dụng để làm cơ sở cho các quyết định kinh doanh; nguồn vốn khoa học công nghệ bao gồm các dây chuyền sản xuất, bí quyết công nghệ, phương thức kinh doanh…của doanh nghiệp

1.2.2.1 Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự

báo, thiết lập và thỏa mãn nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Hệ thống thông tin Marketing có đưa ra những thông tin chính xác, đầy đủ và kịp thời về xu hướng phát triển thị trường (đối với người tiêu thụ, nhà phân phối, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh) Hệ thống hoạch định Marketing có hiệu quả không (các chiến lược Marketing, cạnh tranh…)? Có định kỳ phân tích lợi nhuận của từng sản phẩm, đoạn thị trường và kênh phân phối không? Quản trị các kênh phân phối như thế nào? Định kỳ xem xét lại chi phí cho Marketing Việc nghiên cứu thị trường và phân tích kinh tế trước khi đưa sản phẩm mới ra thị trường có được coi trọng không? Hiệu quả của hoạt động Marketing như thế nào, thể hiện trên một số điểm sau:

- Các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường, sự đa dạng - Thị phần

- Tỉ lệ lợi nhuận của các sản phẩm dịch vụ

- Số lượng kênh phân phối và mức độ kiểm soát kênh phân phối - Hiệu quả của việc quảng cáo, khuyến mãi

- Chính sách giá và tính linh hoạt trong định giá - v.v…

1.2.2.2 Tài chính-Kế toán: tình hình tài chính được xem là phương pháp đánh

giá vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp và là điều kiện để các nhà đầu tư xem xét Để xây dựng chiến lược cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của doanh nghiệp Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, sử dụng vốn, lượng tiền mặt, vốn cổ phần, lợi nhuận…của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn Hệ thống kế toán có hiệu quả phục vụ cho

việc hoạch toán, tính toán giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

1.2.2.3 Sản xuất Kinh doanh: sản xuất kinh doanh là hoạt động gắn liền với

việc tạo ra sản phẩm Đây là hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và ảnh

hưởng mạnh mẽ đến khả năng thành công của doanh nghiệp Các yếu tố chính bao gồm: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với nhà cung ứng, hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, việc sử dụng các đơn vị vệ tinh, các phương pháp kiểm tra tác nghiệp, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng sản phẩm…Hoạt động sản xuất kinh doanh là quá trình phối hợp giữa tất cả các bộ phận trong công ty và là quá trình xuyên suốt,

phản ánh mối quan hệ giữa công ty và khách hàng

1.2.2.4 Nghiên cứu và Phát triển: chất lượng của công tác nghiên cứu và phát

triển của doanh nhgiệp có thể giúp nó giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc làm cho doanh nghiệp tụt lại so với các doanh nghiệp káhc trong ngành trong các lĩnh vực phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát gái thành và công nghệ sản xuất Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác này mà bộ phận chức năng còn phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình, công nghệ, sản phẩm, dịch vụ và nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh

nghiệp

1.2.2.5 Hệ thống thông tin: thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh

doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của doanh nghiệp là khía cạnh quan trọng trong việc thực hiện phân tích nội bộ Một hệ thống thông tin hiệu quả sẽ thu thập, mã hóa, tổng

hợp, lưu trữ và đút kết để trả lời cho những câu hỏi về quản trị chiến lược

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng được mở rộng về không gian, về chức năng, về mô hình tổ chức nên chức năng thông tin ngày càng đóng vai trò quan trọng Các hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo

dõi sự thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa, cơ hội cũng như hổ trợ cho việc thựchiện, kiểm tra và kiểm soát chiến lược

1.3 MỘT SỐ CÔNG CỤ CHỦ YẾU ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Khi hoạch định chiến lược, có thể sử dụng các công cụ cơ bản sau :

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) : Để phân tích và xử lý các

thông tin từ môi trường bên ngoài

Theo Fred R.David từ phân tích môi trường, xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài EFE để đánh giá mức độ các chiến lược tận dụng hiệu quả cơ hội và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của đe dọa bên ngoài Gồm 5 bước :

‐ Lập danh mục các yếu tố quan trọng gồm cơ hội, đe dọa

‐ Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) - 1,0 (rất quan trọng) ‐ Phân loại từ 1 (kém) - 4 (tốt) : mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với

từng yếu tố

‐ Phân loại tầm quan trọng với loại của từng yếu tố

‐ Tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức; cao nhất là 4, thấp nhất là 1; trung bình là 2,5

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài Các yếu tố bên

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) : Để phân tích và xử lý các

thông tin từ môi trường nội bộ :

Qua phân tích yếu mạnh, yếu, quan trọng của tổ chức, là công cụ hình thành và chọn lựa hiệu quả giữa các chiến lược có khả năng thay thế Quy trình xây dựng ma trận IFE như xây dựng ma trận EFE, chỉ khác về yếu tố chọn lọc

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Để so sánh tương quan với các đối thủ Ma

trận hình ảnh cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận diện, phân tích so sánh với đối thủ cạnh tranh chủ yếu về ưu thế, yếu điểm, xây dựng chiến lược, giữ vững và nâng cao vị thế cạnh tranh Các bước tiến hành xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh như quy trình xây dựng ma trận EFE nhưng thực hiện đồng thời cho nhiều đơn vị được phân tích trên cơ sở cố định các yếu tố và mức độ quan trọng

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty A Công ty B Công ty C

Các yếu tố quan trọng Phân Mức độ

1.3.4 Ma trận SWOT: kỹ thuật phân tích SWOT

(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) là công cụ giúp các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học Sau đây là một số khía cạnh quan trọng của kỹ thuật phân tích SWOT

1.3.4.1 Các nhà quản trị cần phải xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược Liệt kê điểm mạnh chủ yếu, điểm yếu cốt lõi của doanh nghiệp, những cơ hội lớn và những đe dọa từ môi trường bên ngoài

1.3.4.2 Liên kết cá yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, các nhà quản trị cần tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược theo bảng tóm tắt sau:

S: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

1 2 3

SO: các chiến lược kết hợp điểm mạnh để tận dụng cơ hội

1 2 3

ST: Các chiến lược kết hợp điểm mạnh để hạn chế và né tránh đe dọa

1 2 3

W: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu

1 2 3

WO: các chiến lược kết hợp khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội

1 2 3

WT: Các chiến lược kết hợp khắc phục điểm yếu để hạn chế đe dọa

1 2 3

Bước cuối cùng trong quy trình phân tích SWOT là tổng hợp và xem xét lại các chiến lược bằng cách phân nhóm chiến lược, phối hợp các chiến lược thành hệ thống có tính hổ trợ cho nhau và loại bỏ bớt chiến lược nào không đảm bảo tính hệ thống

Từ những vấn đề lý luận cơ bản về vấn đề chiến lược, hoạch định chiến lược cùng với quy trình và công cụ hoạch định chiến lược là những cơ sở, phương pháp luận và trình tự khoa học để tiến hành phân tích khách quan về môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư-Xăng dầu(COMECO), từ đó hoạch định các chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2010

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ-XĂNG DẦU (COMECO) 2.1.1 Lịch sử hình thành của COMECO

Sau ngày đất nước thống nhất (30.4.1975) Sở GTVT đã thành lập Phòng Quản lý xăng dầu vào tháng 9 năm 1975 để cung cấp xăng dầu cho hơn 5.000 phương tiện vận tải hàng hóa và vận chuyển hành khách Ngày 14/8/1977 Phòng Quản lý xăng dầu chuyển thành Xí nghiệp rửa xe và cung ứng xăng dầu theo quyết định số 107/TC-GT-TP do Giám đốc Sở Giao thông Vận tải ký Ngày 28/12/1981 Xí nghiệp Rửa xe và cung ứng xăng dầu đổi tên thành Xí nghiệp Cung ứng nhiên liệu trực thuộc Sở GTVT theo quyết định số 226/QĐ-TC Đây là tiền thân của Công ty Vật tư thiết bị Giao thông Vận tải

Sau nghị định số 388/HĐBT về củng cố và sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước, ngày 26/1/1993 UBND TP.HCM đã có quyết định số 42/QĐ-UB thành lập doanh nghiệp nhà nước với tên là Công ty Vật tư thiết bị giao thông vận tải và tên đối ngoại là: Communication & Transportation Material and Equipment Company viết tắt là COMECO có trụ sở chính đặt tại số 11 đường Cao Bá Nhạ, Phường Nguyễn Cư Trinh, Quận 1, TP Hồ Chí Minh Công ty được xếp hạng là doanh nghiệp loại 1 Công ty COMECO là đơn vị cổ phần hóa từ DNNN là Công ty Vật tư thiết bị GTVT theo quyết định số 94/2000/QĐ-TTg ngày 9-8-2000 của Thủ tướng Chính phủ Công ty Cổ phần chính thức hoạt động từ ngày 01-01-2001

Công ty COMECO hoạt động trên nhiều lĩnh vực: Thương mại, sản xuất, xây dựng và dịch vụ cho thuê văn phòng, kho bãi, rửa xe,… Đặc biệt Công ty có bề dầy kinh nghiệm và uy tín trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu từ tháng 9/1975 Công ty có hệ thống bán lẻ xăng dầu gồm 30 cửa hàng trên khắp địa bàn TP Hồ Chí Minh

2.1.2 Chức năng hoạt động hiện nay của công ty

o Xuất nhập khẩu, kinh doanh bán lẻ, bán buôn xăng dầu, nhớt, mỡ, gas, hóa chất, thiết bị giao thông vận tải

o Sửa chữa, tân trang phương tiện, thiết bị GTVT

o Xây dựng dân dụng và công nghiệp

o Cho thuê văn phòng, kho bãi, dịch vụ rửa xe

o Vận chuyển hàng hóa, hành khách

o Dịch vụ cung ứng tàu biển, giao nhận hàng hóa

o Vận chuyển xăng dầu

Trụ sở chính công ty: số 11 đường Cao Bá Nhạ, Phường Nguyễn Cư Trinh, Quận 1, TP Hồ Chí Minh

Sơ đổ tổ chức, hệ thống cửa hàng (xem phụ lục số 1)

2.2 CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY

2.2.1 Thời kỳ 1975-1988: giai đoạn này, tiền thân của công ty là Phòng Quản lý

xăng dầu và sau đó là xí nghiệp cung ứng nhiên liệu Thời kỳ này công ty hoạt động theo cơ chế bao cấp, nhận xăng dầu từ Petrolimex và cấp lại xăng dầu cho các đơn vị vận tải theo hình thức chỉ tiêu kế hoạch, không có kinh doanh Tất cả chỉ tiêu kế hoạch đều do Sở Giao thông vận tải Thành phố giao và quyết định hàng năm Công ty chỉ thực hiện nhiệm vụ nhận xăng dầu tử Tổng kho Nhà Bè, tồn chứa tại các cửa hàng xăng dầu và cung cấp lại cho xe khách, vận tải của các đơn vị được giao chỉ tiêu Giai đoạn này Nhà nước không cho phép kinh doanh xăng dầu

2.2.2 Thời kỳ 1988-2000: kể từ khi Đảng và Nhà nước thực hiện chính sách đổi

mới kinh tế, ngành xăng dầu bước đầu được nhà nước cho phép kinh doanh bán lẻ phục vụ tiêu dùng Công ty từng bước chuyển đổi hình thức hoạt động chuyển sang kinh doanh bán lẻ xăng dầu Năm 1992, Uûy ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh có quyết định số 2471/QĐ-UB ngày 26/1/1992 về việc thành lập công ty

Vật tư Thiết bị giao thông vận tải trên cơ sở sáp nhập Xí nghiệp cung ứng nhiên liệu vào công ty dịch vụ giao thông vận tải Tuy nhiên bước ngoặc chính thức của công ty trong việc kinh doanh xăng dầu đó là năm 1993 Nhà nước ban hành nghị định 388/HĐBT về việc sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước

Cơ sở vật chất chính của công ty bao gồm 21 cửa hàng xăng dầu nằm rải rác trên các trục lộ chính trong thành phố, 3 cửa hàng kinh doanh vật tư và 2 kho bãi với tổng diện tích là 15.000 m2 Công ty có đội xe bồn 4 chiếc loại 12.000 lít được đầu tư mới vào năm 1997 phục vụ cho vận chuyển nội bộ, giảm dần việc thuê xe từ bên ngoài

* Sản xuất kinh doanh: trong thời kỳ này công ty tập trung vào phát triển bán lẻ

và bán buôn xăng dầu cho các nhà máy xí nghiệp Sản lượng xăng dầu bán ra có xu hướng giảm vào năm 1999 và 2000 Lý do là công ty chưa có cơ chế giá hợp lý và chưa có bộ phận tiếp thị bán hàng, công ty chưa có đội xe bồn vận chuyển mà hầu hết phải đi thuê bên ngoài nên giảm khả năng cạnh tranh của công ty Các ngành hàng khác như kinh doanh vật tư, trụ bơm đều giảm mạnh do công ty chưa chủ động được mặt hàng kinh doanh chính, nhà nước cho phép mọi thành phần kinh tế tham gia xuất nhập khẩu trực tiếp

Doanh thu xăng dầu hàng năm chiếm từ 95-98 % tổng doanh thu (xem phụ lục số 2) Phần còn lại là doanh thu kinh doanh vật tư như vỏ ruột xe, các thiết bị chuyên dùng trong ngành giao thông, trụ bơm cơ Bennett

* Đầu tư cơ sở vật chất:

Từ năm 1997, công ty có ký hợp đồng tài trợ với tập đoàn ESSO trong thời hạn 20 năm với tổng số tiền tài trợ 1,4 triệu USD Nhờ số tiền tài trợ này mà công ty có vốn để nâng cấp và đầu tư lại 21 cửa hàng xăng dầu, do vậy mà hệ thống cửa hàng công ty những năm gần đây được đánh giá là hiện đại và đẹp ở Thành phố Công ty đầu tư sửa chũa mới cửa hàng xăng dầu số 8 tại 917 đường 3/2 quận 11 theo tiêu chuẩn quốc tế của ESSO, là một trong những cửa

hàng hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á Nhìn chung trong thời gian này, công ty chưa đầu tư phát triển hệ thống mạng lưới bán lẻ, hệ thống kho bãi, dịch vụ rửa xe, văn phòng cho thuê mà chỉ tập trung đầu tư nâng cấp cửa hàng xăng dầu hiện hữu

* Nguồn nhân lực: Là doanh nghiệp nhà nước, công ty chưa chú trọng nhiều

đến việc phát triển nguồn nhân lực Cơ chế trọng dùng nhân tài chưa có Hệ thống lương thưởng mang tính cào bằng, theo hệ thống thang bảng lương của nhà nước Tiền lương chưa thực sự là đoàn bẩy kích thích mọi người làm việc Chưa có chính sách hổ trợ động viên cán bộ nhân viên tham gia học tập nâng cao trình độ Cơ chế bổ nhiệm chưa chú trọng nhiều vào năng lực mà chú trọng nhiều vào thâm niên, tình trạng chính trị, lý lịch và phụ thuộc nhiều vào cơ quan quản lý cấp trên Đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ từ đại học trở lên thấp Độ tuổi trung bình khá cao Số cán bộ quản lý có tuổi đời dưới 30 tuổi chỉ có 1 người Có thể nói công ty chưa chủ động trong việc thực hiện chiến lược nguồn nhân lực (xem phụ lục số 3)

Nhìn chung trong thời gian này, công ty đã có những bước chuyển hướng mạnh mẽ trong kinh doanh, từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường Tuy nhiên có thể nhận thấy hoạt động kinh doanh của công ty chỉ là hoạt động đơn ngành, chủ yếu là kinh doanh bán lẻ xăng dầu và nhớt, các ngành nghề khác chưa được khai thác như dịch vụ cho thuê kho, bãi; rửa xe; vận tải xe bồn, cho thuê văn phòng; trụ bơm các thiết bị liên quan Công ty chỉ chú trọng tập trung vào chiến lược bán lẻ xăng dầu, từng bước thâm nhập vào thị trường bán buôn, cung cấp cho các đơn vị nhà máy, xí nghiệp Chưa chú trọng vào nguồn nhân lực bởi phụ thuộc hoàn toàn vào Nhà nước, cơ chế đãi ngộ người tài chưa có Công ty cũng chưa có chiến lược về vốn Vốn kinh doanh hoàn toàn là vốn mua trả chậm, do vậy hiệu quả kinh doanh bị ảnh hưởng không ít

2.2.3 Thời kỳ 2001- nay: Từ ngày 1/1/2001, công ty chính thức hoạt động theo

mô hình mới, đó là mô hình công ty cổ phần (Công ty được hình thành từ việc cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước Công ty Vật tư Thiết bị Giao thông Vận tải) Hoạt động của công ty được mở rộng, không chỉ có kinh doanh xăng dầu mà chức năng của công ty được bổ sung thêm: Xuất nhập khẩu xăng dầu, ga, hóa chất, thiết bị cho trạm xăng và phương tiện GTVT; Xây dựng dân dụng và công nghiệp; cho thuê văn phòng kho bãi, dịch vụ rửa xe; Vận chuyển hàng hóa và hành khách; dịch vụ cung ứng tàu biển, giao nhận hàng hóa, vận chuyển xăng dầu; kinh doanh ăn uống Việc công ty hoạt động theo mô hình mới công ty cổ phần, với số vốn tăng lên 25 tỷ đồng, đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh Cuối năm 2004, COMECO là công ty thành viên của Tổng công ty Cơ khí GTVT Sài Gòn (SAMCO), hoạt động theo mô hình công ty mẹ-công ty con

* Sản xuất kinh doanh: Trong giai đoạn này công ty không chỉ chú trọng phát triển mạnh kinh doanh xăng dầu, phát triển thêm 9 cửa hàng xăng dầu mới (số cửa hàng hiện tăng lên 30 và hiện đang có hơn 50 đại lý), công ty còn chú trọng phát triển các mãng khác như dịch vụ cho thuê kho bãi, rửa xe, vỏ xe, bình điện, xây dựng trạm xăng dầu, kinh doanh vận chuyển xăng dầu bằng xe bồn Về vốn kinh doanh, do có thuận lợi được huy động vốn dưới hình thức cổ phần, công ty đã chủ động trong việc tìm kiếm vốn kinh doanh dưới hình thức phát hành cổ phiếu, trái phiếu Từ đầu năm 2001, công ty xác định để khép kín quy trình kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh cũng như phát triển thành doanh nghiệp đầu mối kinh doanh xăng dầu, công ty cần có kho chứa để đáp ứng đủ điều kiện theo quy chế kinh doanh xăng dầu của Chính phủ Năm 2002, Công ty được UBND Tỉnh Đồng Nai chấp thuận cho phép xây dựng Tổng kho xăng dầu tại Huyện Nhơn Trạch-Đồng Nai Có thể thấy hoạt động của công ty đã bước sang trang mới Kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2002-2004 (xem phụ lục số 4)

* Đầu tư cơ sở vật chất: Xác định kinh doanh xăng dầu vẫn là ngành kinh doanh chủ lực, công ty đã tập trung phát triển mạng lưới bán lẻ Trong 4 năm qua, công ty đã xây dựng thêm 9 cửa hàng xăng dầu, nâng số cửa hàng lên 30 Hiện nay, công ty đang là doanh nghiệp đứng thứ 2 sau Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Petrolimex về số cửa hàng xăng dầu Ngoài ra công ty còn đầu tư mua thêm 14 xe bồn nâng số xe bồn công ty lên 18 chiếc Xây dựng xưởng lắp ráp và kinh doanh trụ bơm điện tử theo bản quyền TATSUNO của Nhật, thành lập xưởng sửa chữa xe ô tô, xây dựng kho Thủ Đức trên diện tích 12.000 m2 để cho thuê (xem phụ lục số 5 )

* Nguồn nhân lực: Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn lực lực trong việc thành bại của công ty Từ đầu năm 2001 khi chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, công ty đã thực hiện ngay việc đầu tư vào nguồn nhân lực Hội đồng Quản trị đã bổ nhiệm mới các chức danh chủ chốt như: Kế toán Trưởng, Trưởng phòng Kinh doanh, Trưởng phòng Đầu tư-Xây dựng, Trưởng Ban Tin học, bổ nhiệm một số cửa hàng trưởng như cửa hàng số 26, 27, 32 Hơn nữa công ty có chính sách đài thọ cho cán bộ nhân viên công ty tham gia học tập Hiện nay, công ty cử đi đào tạo 2 Thạc sỹ, hơn 10 cán bộ học Đại học Ngoài ra công ty còn tài trợ học bổng cho các sinh viên khoa Dầu khí, Cơ khí, Điện, Xây dựng, Tài chính công, Chứng khoán, nghiệp vụ kho xăng dầu Hàng năm công ty đều tổ chức học tập nâng cao trình độ và tay nghề cho Cán bộ nhân viên Điều quan trọng nhất của công ty trong chiến lược nguồn nhân lực là thay đổi về chính sách đãi ngộ thu hút nhân tài Tiền lương và tiền thưởng được trả dựa trên hiệu quả công việc và nhiệm vụ của từng vị trí Tình hình nhân sự của công ty được thể hiện qua phụ lục số 6

2.3 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY COMECO

2.3.1 Môi trường toàn cục: với ngành kinh doanh xăng dầu, các yếu tố cần

nghiên cứu là các yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và phát luật, yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố công nghệ và vấn đề môi trường có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

2.3.1.1 Tình hình kinh tế:

Trong thập kỹ qua, thương mại quốc tế phát triển mạnh, giá trị thương mại về hàng hóa và dịch vụ tăng nhanh, từ 4.300 tỷ USD năm 1990 lên 13.109 tỷ USD năm 2002 Tốc độ tăng trưởng khối thương mại tăng bình quân trên 7%/năm Cùng với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế trong thập kỹ vừa qua, nhiều tổ chức kinh tế thương mại đã ra đời và hoạt động khá hiệu quả Mức độ mở cửa của nền kinh tế của các quốc gia trên thế giới được cải thiện đáng kể

Việt nam đã thực hiện công cuộc đổi mới kinh tế từ năm 1986, trãi qua gần 20 năm, đến nay nền kinh tế nước ta đã đạt tốc độ tăng trưởng khá cao, bình quân 7,3%/năm trong thời kỳ 1990-2004, chỉ đứng sau Trung Quốc Tuy xuất phát điểm còn thấp nhưng với những thành tựu thu được khích lệ rất nhiều trên con đường tiếp tục các chính sách đổi mới kinh tế theo hướng thị trường và hội nhập Với việc gia nhập AFTA và các khu vực kinh tế khu vực cũng như gia nhập WTO đang đến gần sẽ mang lại rất nhiều cơ hội cũng như nguy cơ thử thách cho tất cả các doanh nghiệp Trong những năm gần đây, hoạt động ngân hàng và tài chính ổn định, lãi suất tín dụng liên ngành ở mức ổn định từ 0.65-0.85%/tháng, dự báo trong những năm đến, mức lãi suất sẽ ổn định trong khoảng 0.6-0.85%/tháng Tỷ giá giữa đồng Việt nam và đồng đô la Mỹ luôn được nhà nước duy trì ở mức ổn định (khoảng 15.850 đ đến 16.000 đ/USD) Việc tỷ giá ổn định và tăng nhẹ sẽ giúp kích thích xuất khẩu, ổn định giá các mặt hàng thiết yếu trong nước, ổn định đời sống nhân dân Cùng với tỷ giá, mức lãi suất ổn định góp phần thu hút được nhiều nguồn vốn vào kinh doanh, đến quý 01/2004 cả nước đã có hơn 91 khu công nghiệp, 3 khu chế xuất, hơn 72.016 doanh nghiệp, góp phần

ngày càng tăng nhu cầu sử dụng xăng dầu củng như đóng góp vào tăng trưởng GDP (nguồn: Bộ Kế hoạch & Đầu tư ) Theo báo cáo của Bô Thương mại, khi GDP tăng 1% thì nhu cầu tiêu thụ xăng dầu tăng 1,24% Nền kinh tế Việt nam hiện nay đang trong chu kỳ tăng trưởng Năm 2005 dự báo tăng 7,5% và các năm sau dự báo mức tăng trưởng khoảng 7-8% Điều này mang lại cơ hội cho công ty trong việc tăng sản lượng xăng dầu bán ra cũng như lợi nhuận

Tỷ lệ tăng trưởng GDP và tỷ lệ tăng trưởng nhu cầu xăng dầu ở Việt Nam

Năm Tăng trưởng GDP (%) Tiêu thụ (triệu tấn) Tỷ lệ tăng (%)

Trong những năm qua, tình hình chính trị trên thế giới biến động hết sức phức tạp, các xung đột sắc tộc, tôn giáo diễn ra trên nhiều quốcgia, các cuộc cách mạng nhung đã đẩy nhiều nước đến tình trạnh bất ổn Trong khi đó, Việt nam dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt nam, tình hình chính trị, trật tự an toàn xã hội rất ổn định, và có thể nói đó là điểm đến an toàn cho mọi người Việc giữ vẫn tình hình chính trị, trật tư an toàn xã hội đã tạo ra môi trường đầu tư, sản xuất và kinh doanh hết sức thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt nam có một lợi thế rất lớn trong việc thu hút đầu tư trong và ngoài nước Xu thế hoà bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết của các dân tộc đang là xu thế chủ đạo hiện nay Việc Đảng và Nhà nước thực hiện chính sách muốn là bạn của tất cả các nước là điều kiện thuận lợi cho môi trường đầu tư, kinh doanh tại Việt nam Điều này mang lại cơ hội cho công ty trong việc mở rộng hợp tác kinh doanh, mở rộng thị trường và có thêm nhiều khách hàng mới

Đối với ngành kinh doanh xăng dầu thì vai trò của chính phủ có ảnh hưởng lớn đến và trực tiếp thông qua chính sách điều hành riêng đối với ngành xăng dầu thông qua việc quản lý nhập khẩu, giá trần, bù lỗ…Hiện nay Việc bù lỗ thường chậm nên gây rất nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu do phải chịu lãi vay ngân hàng Đây là rủi ro làm giảm lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh cho công ty Tuy nhiên trong thời gian sắp tới, nhà nước sẽ giảm dần việc bù lỗ, đưa giá xăng dầu trong nước tiệm cận với giá thế giới và không quản lý giá trần, nhà nước chỉ đưa ra giá định hướng và giao cho doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu tự quyết định giá bán trên cơ sở giá định hướng với biên độ từ 5-10% Đây là tín hiệu rất tốt cho các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu, trong đó có COMECO vì họ sẽ chủ động hơn trong kinh doanh, xác định mức giá hợp lý đảm bảo tính cạnh tranh đồng thời đảm bảo bù đắp chi phí, có tích lũy vốn

2.3.1.3 Môi trường văn hóa xã hội:

Về mặt văn hóa xã hội, COMECO đã phát huy tích cực của văn hóa phương Đông và tinh hoa văn hóa phương Tây trong quá trình hoạt động thể hiện qua triết lý kinh doanh đầy tính văn hóa, nhấn mạnh mục tiêu lâu dài, chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi môi trường, trong đó đặc biệt là chính sách đảm bảo số lượng, chất lượng hàng hóa và dịch vụ, tạo uy tín cho thương hiệu, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng với phương châm “COMECO vì khách hàng phục vụ”, tuân thủ nghiêm túc các vấn đề về môi trường, phòng cháy chữa cháy và an sinh xã hội Môi trường văn hóa xã hội ngày càng nâng cao, đòi hỏi chất lượng dịch vụ, phục vụ ngày càng cao Đây là cơ hội cho COMECO trong cạnh tranh với các đối thủ khác và thu hút thêm khách hàng vì COMECO đã xác định chất lượng phục vụ là then chốt và đã tiến hành thực hiện nhiều năm nay, đã xây dựng qui trình bán lẻ xăng dầu, áp dụng đồng bộ tại hệ thống cửa hàng của mình và đã đưa vào hệ thống quản lý chất lượng ISO 901:2000

2.3.1.4 Yếu tố dân số

Việt Nam là một nước đông dân, với mức tăng trưởng hàng năm tương đối cao so với thế giới Vì vậy yếu tố này đã tạo nên một lượng cầu lớn và tăng hàng năm về các sản phẩm dầu cho ngành xăng dầu Việt Nam Việt nam là một trong những nước có tốc độ tăng dân số tương đối cao và là nước có dân số trẻ Do vậy nhu cầu về xăng dầu sẽ tăng qua các năm Đây là cơ hội cho công ty COMECO trong việc mở rộng thị phần

NHU CẦU TIÊU THỤ SẢN PHẨM DẦU BÌNH QUÂN ĐẦU NGƯỜI

(Nguồn: Niên giám thống kê năm 2004)

2.3.1.5 Yếu tố công nghệ: Chính phủ đang thúc đẩy đổi mới và nâng cao trình

độ khoa học và công nghệ Với sự phát triển như vũ bảo của khoa học kỹ thuật ngày nay đã làm cho công nghệ của ngành dầu khí được liên tục đổi mới Điều này tạo ra một áp lực lớn cho các đơn vị kinh doanh xăng dầu cũng như cơ hội

lượng cao Tính tự động hóa và tính đa năng của công nghệ ngày càng hiện đại Việc thay đổi công nghệ theo hướng hiện đại sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, thu hút thêm nhiều khách hàng, giảm chi phí, đảm bảo số lượng, chất lượng Hiện nay, công ty COMECO đã thay đổi toàn bộ máy móc thiết bị như trụ bơm, hệ thống bồn chứa, đường ống công nghệ, hệ thống xử lý nước thải, hệ thống chiếu sáng…theo công nghệ mới, hiện đại từ nguồn tiền tài trợ 1,4 triệu USD của tập đoàn ESSO Đây là một thuận lợi cho công ty trong kinh doanh

2.3.2 Môi trường ngành: chủ yếu phân tích các yếu tố chủ yếu sau: đối thủ cạnh

tranh, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế

2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh: hiện nay, trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh, việc tham

gia kinh doanh bán lẻ xăng dầu có sự tham gia của các thành phần kinh tế nhà nước, cổ phần, tư nhân, liên doanh với tổng số cửa hàng xăng dầu là 567 Trong đó doanh nghiệp nhà nước chiếm 19,2% (109 cửa hàng) Công ty TNHH chiếm 49,4% (280 cửa hàng), chứng tỏ sự tham gia tích cực của thành phần kinh tế cá thể trên thị trường xăng dầu Tuy số lượng chỉ chiếm 19% nhưng các cửa hàng của công ty nhà nước và các công ty Cổ phần (Cổ phần hóa từ Doanh nghiệp nhà nước) đều có qui mô lớn và vị trí của các cửa hàng (được quốc hữu hóa từ các công ty nước ngoài sau ngày giải phóng sài gòn) này đều nằm trên các trục đường huyết mạch của Thành phố như Quốc lộ 1 A, tuyến xuyên tâm Thành phố nối các tỉnh Miềm Đông Nam bộ với miền Tây

Thị phần bán lẻ của các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM

Nguồn: Sở Thương mại TP.HCM

Tỷ trọng các loại hình doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ xăng dầu trên địa bàn TP.HCM

Các loại hình doanh nghiệp Số lượng Tỷ trọng

Nguồn: Sở Thương mại TP.HCM

Trên thị trường xăng dầu thành phố Hồ Chí Minh, Comeco có 2 đối thủ cạnh tranh, đó là Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu của Petrolimex, Công ty Cổ phần Nhiên liệu Sài Gòn (SFC) Các đối thủ còn lại là các trạm xăng tư nhân Dưới đây sẽ phân tích kỹ những điểm mạnh, yếu, những cơ hội cũng như nguy cơ của từng đối thủ cạnh tranh

* Cơ sở vật chất - kỹ thuật

Xăng dầu là loại vật tư đặc biệt về mặt lý hóa, thương phẩm cũng như phương tiện tổ chức các quy trình công nghệ Vì vậy, kinh doanh xăng dầu phải có cơ sở vật chất kỹ thuật chuyên ngành với hệ thống công nghệ, cơ sở vật chất

riêng biệt như : bể chứa, hệ thống đường ống, và phải vận tải bằng phương tiện chuyên dùng

Đánh giá chung từ phụ lục số 7, cơ sở vật chất hiện tại của COMECO đạt mức khá so với các đối thủ bán lẻ xăng dầu khác trong ngành Các CHXD COMECO được hình thành từ việc tiếp quản sau ngày giải phóng Thành phố từ các hãng dầu khí nước ngoài như Esso, Caltex, Shell… nên các CHXD đều có diện tích rộng và nằm trên các trục đường huyết mạch, các cửa ngỏ ra vào Thành phố, các khu dân cư

XẾP HẠNG CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT CỦA CÁC ĐƠN VỊ

cơ sở vật chất kỹ thuật

* Tài nguyên nhân sự

Một công ty dù có tài sản khổng lồ, trang thiết bị hiện đại, nguồn vốn phong phú nhưng thiếu nguồn tài nguyên nhân sự có kỹ năng, tâm huyết, thiếu bầu không khí của tổ chức thì không thể đạt đến thành công mỹ mãn Chúng ta sẽ phân tích kỹ về nguồn TNNS của từng đối thủ cạnh tranh vì đây là vấn đề được quan tâm chú ý nhất

Đánh giá xếp loại theo nguồn tài nguyên nhân lực của COMECO so với các đối thủ cạnh tranh như bảng dưới đây (xem phụ lục số 7)

XẾP HẠNG NGUỒN TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ CỦA CÁC ĐƠN VỊ

nguồn tài nguyên nhân lực

Tất cả các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu , nếu là doanh nghiệp nhà nước, ít nhiều cũng nhận được sự hỗ trợ của Nhà nước về tài chính Tuy nhiên, chính các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động mới là người tạo ra các ưu thế của mình trong lĩnh vực này

Chúng ta có thể so sánh một vài chỉ tiêu chủ yếu khi đánh giá khả năng tài chính của 3 đơn vị có điều kiện kinh doanh tương đối giống nhau như sau

PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG TÀI CHÍNH CỦA CÁC ĐƠN VỊ

Đơn vị Vốn pháp định

Tốc độ vòng quay

Nguồn: Báo cáo kết quả SXKD và quyết toán năm 2004

2.3.2.2 Nhà cung cấp: Theo ước tính, vài năm gần đây cả nước tiêu thụ khoảng

12 triệu tấn xăng dầu các loại, 80% phụ thuộc vào nhập khẩu Hiện nay, theo qui chế kinh doanh xăng dầu hiện hành theo quyết định 1505/QĐ-TTg của Thủ tướng chính phủ năm 2003, cả nước có 9 đầu mối nhập khầu xăng dầu Trong đó khu vực Đông Nam Bộ chiếm 55% lượng tiêu thụ Petrolimex là nhà nhập khẩu lớn nhất hiện nay với 60% lượng nhập khẩu (nguồn: Bộ Thương mại) Trong 9 doanh nghiệp đầu mối hiện nay, có 5 đơn vị ở phía nam nhưng chủ yếu có 3 đơn

vị chủ lực là Petrolimex, Petec và Sài gòn petro

COMECO hiện nay là Tổng đại lý cho các doanh nghiệp đầu mối là Petrolimex, Petec va Sài gòn Petro Tất cả các nhà cung cấp cho COMECO đều ở TP.Hồ Chí Minh và các kho cung cấp hàng tạo lạc tại quận 2 và huyện Nhà Bè, rất thuận tiện cho kinh doanh của công ty Hiện nay, theo quy chế kinh doanh xăng dầu, việc trở thành doanh nghiệp đầu mối nhập khẩu là rất khó khăn

bởi điều kiện cần thiết là có hệ thống cửa hàng xăng dầu từ 10 cửa hàng trở lên và có kho cảng đầu nguồn Do vậy hiện nay và trong tương lai 2-3 năm tới, việc có thêm nhà cung cấp là hạn chế Chỉ khi nào COMECO xây dựng xong Tổng kho COMECO tại Đồng Nai thì COMECO có đủ điều kiện trở thành doanh nghiệp đầu mối nhập khẩu xăng dầu

2.3.2.3 Sản phẩm thay thế: Các doanh nhgiệp trong ngành xăng dầu phải cạnh

tranh với các ngành sản xuất sản phẩm thay thế Nguồn năng lượng đã và đang thay thế dần cho xăng dầu là điện, gas và khí đốt, đặc biệt là gas và khí đốt Hai mặt hàng này nhắm vào trước hết là tiêu dùng sinh hoạt dân cư, các ngành công nghiệp đốt lò, sản xuất công nghiệp Đây là những vấn đề đặt ra những thách thức và đe dọa to lớn mà các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu phải xem xét

2.3.2.4 Khách hàng: Khách hàng của công ty hiện rất đa dạng, gồm 3 dạng

chính như sau:

* Khách hàng tiêu thụ trực tiếp không mang tính chất công nghiệp (phục vụ

dân cư, cơ quan tại các CHXD công ty): đây là thị trường chính thống của công ty trong nhiều năm qua và là thị trường chủ lực Ở thị trường này, công ty phục vụ mọi đối tượng có nhu cầu sử dụng xăng dầu Tuy nhiên khách hàng chính là dân cư, cán bộ công nhân viên, các cơ quan, xí nghiệp phục vụ cho nhu cầu đi lại

* Khách hàng đại lý: đây là các khách hàng kinh doanh, hưởng hoa hồng theo

quy chế kinh doanh xăng dầu của Chính phủ Các khách hàng này là chủ các cây xăng, quy mô nhỏ, số lượng cửa hàng xăng dầu ít ( khoảng từ 1-2 cửa hàng), không đủ điều kiện trở thành tổng đại lý Hệ thống đại lý chính là một kênh phân phối cùng với hệ thống cửa hàng của công ty mở rộng ra các địa bàn khác tại Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận phục vụ nhu cầu của nhân dân, chủ yếu là tiêu dùng

* Khách hàng công nghiệp: là các khách hàng sử dụng xăng dầu vào sản xuất,

vận tải, dịch vụ Đó là các công ty, nhà máy, xí nghiệp, xưởng, hợp tác xã, ban quản lý dự án, công trình…Họ sử dụng xăng dầu cho các nhu cầu như phát điện, chạy lò hơi, vận chuyển, cung cấp cho tàu biển…Đây là các khách hàng có nhu cầu tiêu thụ lớn và ổn định

Thuận lợi, bất lợi cho COMECO đối với từng loại khách hàng được phân tích trong phụ lục số 8

2.3.3 Phân tích bản thân công ty COMECO 2.3.3.1 Tình hình sản xuất kinh doanh

Hoạt động chính của công ty vẫn là kinh doanh bán lẻ xăng dầu, doanh số hàng năm đều chiếm trên 90% Các hoạt động kinh doanh khác như vật tư thiết bị giao thông vận tải, xây dựng các trạm xăng dầu, lắp ráp và kinh doanh trụ bơm điện tử COMECO còn rất hạn chế, có thể nói ở một tỷ lệ rất khiêm tốn, chưa xây dựng được thị trường tiêu thụ Do vậy hoạt động kinh doanh của công ty chủ yếu vẫn là kinh doanh bán lẻ xăng dầu và là ngành hàng chủ lực hiện nay cũng như trong khoảng thời gian tới

KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH TỪ 2001-2004

Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004

Doanh số bán (triệu đồng) 571.619 589.234 741.528 923.860

Lợi nhuận sau thuế (triệu

BIỂU ĐỒ SẢN LƯỢNG QUA CÁC NĂM 2001 -2004

Nhận xét: Các chỉ tiêu biến động nhiều qua các năm Doanh số mua và doanh

số bán tăng đều và có tốc độ tăng trưởng cao do công ty luôn giữ vững được thị trường, sản lượng bán qua các năm đều tăng Tuy nhiên lợi nhuận trước thuế và sau thuế biến động thất thường Năm 2001, lợi nhuận trước thuế tăng mạnh do giá dầu thế giớùi giảm mạnh, lãi gộp trên 1 lít xăng dầu ở mức cao, do vậy lợi nhuận trước thuế cao Tuy nhiên do mới chuyển sang công ty Cổ phần từ đầu năm 2001 nên các khoảng chi phí vẫn còn cao, một phần là do đầu tư mới vào các phương tiện vận chuyển, mua đất xây dựng cửa hàng xăng dầu nên lợi nhuận sau thuế thấp Từ năm 2002 đế nay, đặc biệt là năm 2003, 2004 và hiện

nay, giá xăng dầu thế giới đã tăng rất cao, gấp 2 lần so với năm 2001 nên giá vốn tăng rất cao Trong khi đó giá trần bán lẻ do nhà nước qui định không tăng lên tương ứng nên mặc dù sản lượng bán ra tăng nhưng lợi nhuận trước thuế tăng rất chậm Năm 2003, chi phí điện, nước tăng cao nên các khoảng chi phí này tăng đột biến, đặc biệt là chi phí điện, do vậy lợi nhuận sau thuế của công ty giảm Từ năm 2002, công ty đã thực hiện các biện pháp tiết kiệm đề giảm tối đa các chi phí bất hợp lý Các năm 2004 và hiện nay việc kinh doanh xăng dầu vẫn theo phương châm: Nhà nước chịu một phần bù lỗ, doanh chịu chịu một phần và một phần người tiêu dùng gánh chịu khi giá dầu thế giới tăng cao như hiện nay Do vậy chỉ tiêu lợi nhuận rât khó tăng tương ứng với tốc độ tăng sản lượng và doanh thu

Có thể thấy hoạt động kinh doanh của công ty tập trung vào một ngành kinh doanh bán lẻ xăng dầu, do vậy mức độ rủi ro trong kinh doanh khá cao nếu như ngành hàng này chịu các tác động của nhiều yếu tố như : giá thế giới biến động liên tục, sự quản lý của nhà nước về giá bán, mở cửa thị trường bán lẻ xăng dầu theo các hiệp định với các đối tác khi gia nhập kinh tế quốc tế…Do vậy công ty cần phải có chiến lược kinh doanh mới nhằm tạo thế hổ trợ, giúp công ty phát triển ổn định, hạn chế rủi ro, tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ

Một trong những thế mạnh của công ty trong những năm qua đó là luôn phát huy hết những sáng kiến đóng góp cũng như kinh nghiệm của cán bộ công nhân viên, giúp công ty luôn tìm ra những đối sách thích hợp trong các điều kiện kinh doanh trong mọi hòan cảnh Có thể nói các sách lược, chính sách kinh doanh có khi đến từ những ưu tư, những ý kiến của nhân viên bán hàng, của nhân viên gián tiếp đã giúp cho công ty gặp hái nhiều thành công trong những năm qua so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành Doanh thu của công ty chuẩn bị gia nhập các công ty có doanh số trên 1.000 ngàn tỷ đồng Hiện nay, công ty đã áp dụng quy trình quản lý chất lượng ISO 9001:2000 vào kinh doanh nên việc

phối hợp giữa các bộ phận trong công ty đều được kiểm soát chặt chẽ, các vấn đề phát sinh đều được báo cáo và được các cấp quản lý giải quyết nhanh chóng, phục vụ tốt yêu cầu của khách hàng, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của

công ty ổ định

2.3.3.2 Marketing: trong những năm qua, hoạt động marketing luôn có vai trò

quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Các hoạt động chủ yếu sau:

• Chiến lược giá: do giá cả mặt hàng xăng dầu chịu sự kiểm soát của nhà nước, vì vậy công ty phải đảm bảo tuân thủ đúng và đầy đủ theo qui định Giá bán lẻ của các cửa hàng thống nhất như nhau Tuy nhiên đối với các khách hàng lớn, các nhà máy sản xuất, khách hàng tiêu thụ trực tiếp hoặc là đại lý công ty thực hiện giá bán linh hoạt theo từng đối tượng, theo diễn biến của từng thị trường, từng khu vực, từng mùa nhằm đảm bảo khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh

• Hoạt động Marketing: Các cửa hàng của công ty luôn thực hiện việc trưng bày sản phẩm bắt mắt, thực hiện tốt các chương trình khuyến mãi của nhà cung cấp và tổ chức các chương trình khuyến mãi riêng dành cho khách hàng của mình Ngoài ra, việc nổ lực cải tiến nâng cao chất lượng phục vụ bằng việc tiêu chuẩn hóa qui trình phục vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, nhanh chóng cập nhật thông tin phản hồi từ khách hàng nhằm cải tiến chất lượng phục vụ luôn được công ty xem trọng Mục tiêu là hình thành phong cách phục vụ văn minh lịch sự mang những đặc trưng riêng của hệ thống cửa hàng COMECO Hàng năm công ty đều tổ chức hội nghị khách hàng nhằm tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu của khách hàng đồng thời qua đó xây dựng mối quan hệ giữa công ty và khách hàng ngày càng khắn khít hơn

• Phân tích và dự báo thị trường: công ty luôn có bộ phận theo dõi cập nhật thông tin về giá bán của đối thủ tại TP.HCM và các khu vực để có cơ sở phân