Đang tải... (xem toàn văn)
1. Mục tiêu của việc quản trị chiến lượcMục tiêu của quản trị chiến lược là cung cấp sự am hiểu mmột cách tường tận về những kĩ thuật và kĩ năng phân tích cần thiết để xác định và khai thác chiến lược một cách thành công.2. Các phương pháp tiếp cận về chiến lượcCách tiếp cận truyền thốngTheo từ điển văn hoá Mỹ thì ở khía cạnh quân sự, chiến lược định nghĩa như sau:Chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự,được ứng dụng để thiết lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn.Theo Alfred Chandler (Harvarrd University) thì chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết đẻ đạt được mục tiêu Êy.Cách tiếp cận hiện đạiChiến lược của công ty có thể do chính những người công nhân của công ty đề cử, thậm chí không có kế hoạch từ trước.
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1. Mục tiêu của việc quản trị chiến lược Mục tiêu của quản trị chiến lược là cung cấp sự am hiểu mmột cách tường tận về những kĩ thuật và kĩ năng phân tích cần thiết để xác định và khai thác chiến lược một cách thành công. 2. Các phương pháp tiếp cận về chiến lược Cách tiếp cận truyền thống Theo từ điển văn hoá Mỹ thì ở khía cạnh quân sự, chiến lược định nghĩa như sau:Chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự,được ứng dụng để thiết lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn. Theo Alfred Chandler (Harvarrd University) thì chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết đẻ đạt được mục tiêu Êy. Cách tiếp cận hiện đại Chiến lược của công ty có thể do chính những người công nhân của công ty đề cử, thậm chí không có kế hoạch từ trước. 3. Quy trình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược có thể chia nhỏ thành năm bộ phận khác biệt là: * Thiết kế nhiệm vụ và mục tiêu của công ty * Phân tích môi trường cạnh tranh bên ngoài của công ty để phát hiện ra những cơ hội và những đe dọa đối với công ty. * Phân tích môi trường hoạt động trong nội bộ công ty để xác định được thế mạnh và diểm yếu của công ty * Lùa chọn chiến lược dùa vào điểm mạnh của công ty và khắc phục những yếu kém để có thể khai thác được những cơ hội, đồng thời vượt qua những thách thức bên ngoài * Thực thi chiến lược 3.1.Nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược Nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược là tạo ra ngữ cảnh để hình thành nên chiến lược dự định và đưa ra các tiêu thức để đánh giá chiến lược đột biến. Nhiệm vụ của chiến lược nêu rõ lÝ do tại sao công ty tồn tại và công ty phải làm những gì? Mục đích của chiến lược chỉ rõ những gì công ty hi vọng sẽ đạt được ở dài hạn và trung hạn. 3.2.Phân tích bên ngoài Mục tiêu của phân tích bên ngoài là xác định những cơ hội và những đe doạ mang tính chiến lược trong môi trường hoạt động của công ty. Phân tích môi trường ngành là việc đánh giá cấu chúc cạnh tranh trong lĩnh vực đó. 3.3.Phân tích nội bộ Đây là thành phần thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, dùng để tìm ra thế mạnh và điểm yếu của công ty. Làm thế nào để công ty đạt được các lợi thế Êy? Vai trò của các nguồn lực, khả năng và đặc điểm riêng biệt( thế mạnh độc chiêu) của công ty trong quá trình xây dựng và duy trì ưu thế của mình. 3.4. Các kiểu chiến lược * Chiến lược ở phạm vi chức năng(function-level strategy): Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ khả năng của công ty đạt được sự ưu trội về hiệu quả, chất lượng, đổi mới và đáp ứng khách hàng. Ơ cấp độ chức năng,chiến lược là định hướng trực tiếp nhằm hoàn thiện tính hiệu quả của các hoạt động chức năng trong công ty, chẳng hạn như các chức năng sản xuất, marketing, quản lí nguyên vật liệu, R&D và quản lí nhân lực. * Chiến lược ở phạm vi kinh doanh(business-level strategy): ở cấp độ này chiến lược chứa đựng chủ đề cạnh tranh tổng thể mà công ty nhấn mạnh, cách thức công ty định vị mình trên thị trường.Qua đó xem lại lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau để có thể ứng dụng được trong các ngành công nghiệp khác nhau. * Chiến lược công ty(corporate strategy): ở cấp độ này, chiến lược là để trả lời câu hỏi: “ Chóng ta nên có mặt ở trong ngành nào để có thể tối đa hoá được khả năng sinh lợi nhuận dài hạn của công ty. 3.5 Thực thi chiến lược Có bèn giai đoạn trong quá trình thực thi chiến lược: * Thit k c cu t chc phự hp: Thit k t chc b mỏy gm vic phõn b nhim v, trỏch nhim v quyn quyt nh trong cụng ty. * Thit k h thng giỏm sỏt: Lựa chn cỏc phng thc kim sỏt theo th trng v sn phm; cỏc bin phỏp hnh chớnh v giỏm sỏt thụng qua kiu vn hoỏ ca cụng ty.Mt cụng ty cn quyt nh xem loi hỡnh khen thng v khuyn khớch no cn c thit lp cho mi thnh viờn. * Tng thớch chin lc vi c cu t chc giỏm sỏt do cỏc chin lc v mụi trng khỏc nhau ũi hi cỏc cụng ty cn cú c cu t chc v h thng giỏm sỏt khỏc nhau phự hp tng iu kin hon cnh ca cụng ty cng nh cỏc iu kin mụi trng xung quanh. * i mi v iu chnh mõu thun, tham vng quyn lc. 3.6. Chu trỡnh ca thụng tin phn hi Chu trỡnh ca thụng tin phn hi trong hỡnh 1 cho ta thy qun tr chin lc l mt quỏ trỡnh liờn tc. Thụng tin phn hi cú th cho thỏy cỏc mc tiờu chin lc l cú tớnh kh thi nhng qỳa trỡnh thc hin li quỏ kộm. Hỡnh 1: S quy trỡnh qun tr chin lc Sứ mệnh và mục tiêu Môi trờng bên trong Lựa chọn chiến lợc SWOT Môi trờng bên ngoài Chiến lợc cấp công ty Chiến lợc cấp chức năng Chiến lợc kinh doanh Chiến lợc toàn cầu Thựchiên những thay đổi có tính chiến lợc Làm tơng thích giữa cơ cấu tổ chức và giám sát Thiết kế hệ thống kiểm soát chiến l ợc Thiết kế cơ cấu tổ chức II. Mễ HèNH PHN TCH QUN TR CHIN LC CA M.PORTER Theo mụ hỡnh phõn tớch chin lc ca M.Porter thỡ i vi mt doanh nghip, dự hot ng trong lnh vc no thỡ cng phI chu sc ép t nm th lc: + Cỏc i th tim nng + Ngi cung ng + Ngi mua + Sn phm thay th + Cỏc i th cnh tranh trong ni b ngnh Hỡnh 2: Mụ hỡnh nm lc lng ca M.Porter Nguy c e do t nhng ngi mi vo cuc Quyn lc Quyn lc thng lng thng lng ca ngi ca ngi cung ng mua Nguy c e do t cỏc sn phm v dch v thay th Ton b nm lc lng cnh tranh ny kt hp vi nhau xỏc nh cng cnh tranh v mc li nhun ca ngnh. Vớ d: Mt cụng ty thm chớ ngay c khi cú mt v trớ mnh trờn th trng ca ngnh v khụng cú nguy c v cỏc i th nhp cuc cng ch kim Các đối thủ tiềm năng Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ Ngời cung ứng Ngời mua Sản phẩm thay thế được mức lợi nhuận thấp nếu nó phảI đối đầu với cả đối thủ thay thế có giá rẻ và siêu mạnh.Trường hợp nếu như không có cả đối thủ thay thế và lối vào bị đóng kín đối với các đối thủ mới thì một cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ cạnh tranh hiện thời cũng sẽ hạn chế tiềm năng lợi nhuận. Trường hợp cuộc cạnh tranh lên tới cực đIểm là trường hợp mà các nhà kinh tế hay dẫn ra: có cạnh tranh hoàn hảo trong nội bộ ngành, lối vào cho các đối thủ mới là tự do, các công ty đang tồn tại thì không có một quyền lực nào trong các cuộc đàm phán, thoả thuận với người cung ứng cũng như với khách hàng, sự cạnh tranh là không kiềm chế nổi vì hàng loạt công ty và các sản phẩ tất cả đều tựa như nhau. Sau đây, chúng ta sẽ lần lượt xem xét từng lực lượng ảnh hưởng tới cường độ cạnh tranh trong ngành: 1. Mối đe doạ của đối thủ mới cạnh tranh Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành cũng có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới,với sự mong muốn sẽ chiếm lĩnh một thị phần nào đó và thường là những nguồn lực to lớn. Giá bán có thể bị kéo xuống hoặc chi phí của cấc công ty đi trước sẽ bị tăng lên, tất yếu dẫn đến kết quả là giảm bớt lợi nhuận. Các công ty đa dạng hoá lợi nhuận của mình thông qua việc xâm nhập vào một ngành từ những thị trường khác thường sử dụng các nguồn lực của họ tạo ra một cuộc cải tổ. Sự xâm nhập vào một ngành, với ý định xây dựng một vị trí trên thị trường kiểu đó có lẽ lần lượt được coi như mét sự nhập cuộc của đối thủ mới mặc dù không có một thực thể nào hoàn toàn mới được tạo ra. Không phảI bao giê hãng cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm Èn mới, trong nguy cơ đối thủ mới nhập cuộc vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng tới chiến lược của công ty. Bên cạnh những vấn đề khác, việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của hãng bằng việc tạo ra nhiều hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài hoặc sự phản ứng khôn khéo của các doang nghiệp khác đang cạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ do doang nghiệp mới xâm nhập gây ra. 2. Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có mmột ý nghĩa quan trọng trong việc hoạch định chiến lược vì các đối thủ cạnh tranh nhau sẽ quyết định tính chất và mức độ ganh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành như cạnh tranh về giá, các cuộc chiến về quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và tăng cường phục vụ khách hàng hoặc bảo hành…Các công ty cần phảI phân tích từng đối thủ cạnh tranh đặc biệt là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp để trả lời câu hỏi: “ Chóng ta sẽ đối đầu với ai trong ngành và đối đầu như thế nào?”, “ Lĩnh vực nào chúng ta nên tránh vì phản ứng của đối thủ cạnh tranh sẽ rất quyết liệt hoặc liều lĩnh trong khi chóng ta chưa đủ thực lực?”. Có bốn thanh phần cơ bản trong việc phân tích đối thủ cạnh tranh:Các mục tiêu tương lai, tình hình hiện taị, các nhận định, những năng lực tiềm tàng. Hiểu rõ được bốn thành phần này sẽ cho phép dự đoán có căn cứ về danh mục các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh trong việc hoạch đinh chiến lược. 3. Khách hàng Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Khách hàng tác động tới doanh nghiệp thể hiện mối tương quan về thế lực nếu nghiêng về phía nào thì có lợi cho phía đó. Các doanh nghiệp cần phải làm chủ mối tương quan này, thiết lập được mối quan hệ vơí khách hàng để giữ khách hàng (thông qua số lượng, chất lượng, giá cả , điều kiện giao nhận và dịch vụ sau bán hàng). Khách hàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm bằng cách Ðp giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Khách hàng thường gây sức Ðp cho doanh nghiệp trong các tình huống sau: + Trong các hợp đồng với khách hàng, doanh nghiệp không có đIều khoản ràng buộc, không có tiền đặt cọc. + Khi khách hàng có thu nhập thấp tạo ra áp lực phảI giảm chi tiêu mua bán của mình + Khách hàng có đầy đủ thông tin về nhu cầu giá cả trên thị trường… thì họ có quyền mặc cả và mua sát giá hơn + Những sản phẩm mà khách hàng cần mua thường đạt tiêu chuẩn hoặc không được phân hoá, do vậy quyền lưạ chọn của khách hàng càng lớn + Khách hàng được tập trung hoá hoặc mua một số lượng lớn so với toàn bộ doanh thu của ngành thì khi đó họ sẽ có quyền nhất định về giá cả + Các sản phẩm mà hkách hàng muaphản ánh một tỉ lệ đáng kêtrong chi phí của người mua. Nếu sản phẩm chiếm mọt tỉ trọng lớn trong chi phí của người mua thì giá cả là một vấn đề quan trọng đôí với khách hang đó. Do đó họ sẽ chon mua loại sản phẩm mà họ cho rằng có lợi nhất 4. Nhà cung ứng Đó là những nhà cung cấp nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tiền vốn, lao động. Những người cung ứng thường tìm cách gây sức Ðp đối với doanh nghiệp trong những tình huống sau: + Họ độc quyền cung cấp vật tư + Khi các vật tư được cung cấp không có khả năng thay thế + Khi không có đIều khoản ràng buộc hoặc đặt cọc trong các hợp đồng kinh tế đã kí kết, họ sẽ tuỳ tiện cung cấp cho doanh nghiệp hoặc cung cấp không đúng với yêu cầu. + Khi vật tư đó là vật tư quyết định quan trọng trong sản xuất kinh doanh thì họ sẽ tìm cách Ðp chóng ta + Trong tình huống khi họ có khả năng khép kí sản xuất Vì vậy doanh nghiệp cần phải thiết lập mối quan hệ lâu dàI với các nhà cung ứng để họ cung cấp đúng chủng loại, chất lượng, tiến độ với mức giá hợp lí để đảm bảo hoạt động sản xuất ổn định, liên tục. Nhưng nếu như chỉ làm như vậy thì doanh nghiệp lại bị phụ thuộc vào họ. Do đó cần phảI đưa ra các biện pháp ràng buộc nhà cung ứng vật tư để dù muốn hay không thì họ cũng phảI đáp ứng đúng yêu cầu của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phảI hạn chế sức Ðp của họ bằng cách không bao giê để họ độc quyền cung câps vật tư cho mình, Ýt nhất thì cũng phảI kiếm được từ hai nhà cung ứng trở lên, nêu không doanh nghiệp sẽ phải bị phụ thuộc hoàn toàn. 5. Sản phẩm thay thế Các doanh nghiệp trong một ngành có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành khác bằng cách sản xuất những sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác loại nhưng có thể thay thế nhu cầu tương tự của khách hàng với những đặc trưng riêng biệt. Sản phẩm thay thế đặt ra một giới hạn về giá mà doanh nghiệp cần phảI xem xét trong quá trình hoạch định chiến lược sản phẩm của mình. Chóng ta co thẻ thấy một doanh nghiệp hoạt động trong một ngành kinh doanh co các rào cản xâm nhạp cao, mực độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có là rất thấp, không có các sản phẩm thay thế, thế lực kách hàng và nhà cung cấp yếu. Ngược lại, một doanh nghiệp kinh doanh trong một ngành có các rào cản xâm nhập thấp, cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có là rất cao, có một số sản phẩm thay thế, thế lực kách hàng và nhà cung cấp mạnh thì rất khó có thể tồn tại chứ chưa nói gì đến việc kinh doanh có lãi. Các nhà quản lí cần phải phân tích và nắm được một cách chi tiết các thế lực trong môi trường cạnh tranh của mình để từ đó tìm được một hướng đi đúng cho doanh nghiệp. I. GIỚI THIÊU CHUNG VỀ CÔNG TY KHOÁ MINH KHAI 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Nhà máy khoá Minh Khai là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân và chịu sự quản lí trực tiếp của Tổng công ty Cơ khí_Xây dựng, Bộ xây dựng được thành lập chính thức theo quyết định số 516/BKT ngày 5/5/1972 của Bộ trưởng Bộ kiến trúc, nay là Bộ xây dựng. Trụ sở giao dịch đặt tại 125D Minh Khai Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. Giai đoạn đầu khi mới bắt tay vào sản xuất, các sản phẩm chủ yếu của Nhà máy gồm các loại khoá, bản lề, ke cửa, chốt, móc gió… Tuy nhiên, do dây truyền sản xuất và máy móc thiết bị ban đầu chủ yếu do nước bạn Ba Lan giup đỡ nên sản phẩm làm ra khoong tiêu thụ được vì không phù hợp với thị hiếu nhu cầu và điều kiện Việt Nam. Trước tình hình này, từ năm 1975, cán bộ công nhân viên vừa sản xuất vừa bắt tay vào nghiên cứu thiết kế, cải tiến lại mẫu mã sao cho phù hợp nhu câu tiêu dùng trong nước. Đây chính là thành công bước đầu nhà máy đạt được trong thời gian đầu đi vào sản xuất. Đến năm 1980, Nhà máy đã đa dạng hoá sản phẩm như sản xuất thêm cửa hoa, cửa xêp, giàn giáo thép…nhằm mục đích tăng doanh số, nâng cao đời sống cho người lao động. Thời kì này, Nhà máy chủ chương chú trọnh vào hai vấn đề lớn: - Nâng cao chất lượng của những sản phẩm đã xuất khẩu hoá như các loại khoá, bản lề, các clemôn…cho các nước như CuBa, Lào, Cộng Hoà Liên Bang Đức… - Nghiên cứu chế tạo bi nghiền cho công nghiệp xi măng và các phụ tùng khác. Trong thời kì từ 1973-1988, Nhà máy sản xuất theo kế hoạch được giao, vật tư chủ yếu được Nhà nước cung ứng, sản phẩm làm ra luôn có địa chỉ tiêu thụ, công nhân không phải nghỉ việc vì lÝ do thiếu việc làm. Để làm được điều này, Nhà máy đã tìm mọi biện pháp, khai thác mọi khả năng, tiếp xúc và làm quen dần với kinh tế thị trường. Cụ thể, Nhà máy đã: + Tích cực tìm kiếm công ăn việc làm bằng cách đi chào hàng, kí hợp đồng trực tiếp với các cơ sở xây dựng, tổ chức và các cá nhân có nhu cầu thu mua, tiêu dùng sản phẩm của Công ty; + Khai thác mọi nguồn, mọi khả năng đảm bảo đủ vật tư cho sản xuất liên tục; + Tuyên truyền quảng cáo sản phẩm của Nhà máy trên các phương tien thông tin đại chúng và tham gia các cuộc triển lãm nhằm giới thiệu, đưa sản phẩm tiếp ứng trực tiếp với thị trường; + Tiến hành mở một số đại lí bán sản phẩm của Nhà máy ở Hà Nội và một số tỉnh lân cận; + Giữ vững và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm của Nhà máy, gây dựng được uty tín trên thị trường và niềm tin của người tiêu dùng. Thực hiện nghị định 388/ HĐBT của Chủ tịch hội đồng Bộ trưởng, Nhà máy đã chú trọng vào việc đa dạng hoá các loại sản phẩm phục vụ nhu cầu phát triển của nền kinh tế đất nước. Việc quan tâm tới chất lượng, kĩ thuật, mĩ thuật của sản phẩm được đưa lên hàng đầu. Song song với những mặt hàng truyền thống, trong thời kì này Nhà máy cũng đã đưa ra thị trường nhiều sản phẩm với mẫu mã phong phú và cải tiến tiện lợi hơn. Ngày 5/5/1993, Bộ trưởng Bộ xây dựng kí quyết định 163/BXD-TCLĐ thành lập doanh nghiệp với tên gọi: “ Nhà máy khoá Minh Khai” trực thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp Cơ khí Xây dựng, Bộ Xây dựng. Ngày 20/11/1995, Nhà máy khoá Minh Khai được đổi tên thành Công ty khoá Minh Khai theo quyết định số 993/BXD-TCLĐ của Bộ trưởng Bộ Xây dựng và trở thành đơn vị trực thuộc của Tổng Công ty Cơ khí Xây dựng( tên gọi mới của Liên hợp các Xí nghiệp Cơ khí Xây dùng ) hoạt động trong các lĩnh vực: + Sản xuất thiết bị, máy móc phục vụ cho ngành xây dựng; + Snả xuất phụ tùng, phụ kiện bằng kim loại; + Kinh doanh các sản phẩm cơ khí xây dựng. Sản phẩm của Công ty chủ yếu phục vụ cho ngành xây dựng với các sản phẩm truyền thống như các loại khoá, ke, chốt, bản lề… Tới nay, sau gần 30 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty đã đạt được nhiều thành tích đáng khích lệ: Là đơn vị quản lí giỏi của ngành trong nhiều năm, sản phẩm của Công ty giành được nhiều huy chương vàng tại các hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam. Sản phẩm của Công ty đã tìm được chỗ đứng vững chắc trên thị trường nội địa, được người tiêu dùng tín nhiệm, đặc biệt là tại các tỉnh phía Bắc. 2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Công ty khoá Minh Khai là doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp nhân, hoạt động theo nguyên tắc hạch toán kinh tế độc lập, tiến hành tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh trên cơ sở tuân thủ các chính sách pháp luật của nhà nước. Nhiệm vụ chủ yếu của Công ty là xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh các mặt hàng đã đăng kí và được nhà nước thông qua theo như quyết định thành lập Công ty nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng. Công ty phải đảm bảo sử dụng có hiệu quả đồng vốn do Nhà nước cấp đồng thời phải tự tạo ra các nguồn vốn tichs luỹ hay huy động nhằm đảm bảo đầu tư mở rộng sản xuất, đổi mới trang thiết bị, cải tiến kĩ thuật và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nép thuế cho Nhà nước, phấn đấu thực hiện chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh ngày càng cao. Công ty có nghĩa vụ chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của công nhân viên, bồi dưỡng và nâng cao trình độ văn hoá cũng như trình độ chuyên môn cho các công nhân viên trực tiếp sản xuất, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ văn phòng, thực hiện tốt việc phân phối thu nhập, đảm bảo tính công bằng, chính xác, làm nhiều hưởng nhiều, làm Ýt hưởng Ýt, thực hiện việc trích nép các khoản quỹ phóc lợi, bảo hiểm xã hội, y tế… Công ty có nhiệm vụ làm tốt công tác bảo vệ và an toàn lao động, trật tự xã hội, bảo vệ môi trường làm việc trong và ngoài Công ty, bảo vệ tài sản xã hội, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng, đồng thời thực hiện tốt công tác phòng cháy, chữa cháy. Đẩy mạnhh đầu tư mở rộng công suất, đổi mới trang thiết bị, áp dụng các thành tựu khoa học kĩ thuật vào trong sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, đổi mới mẫu mã, kiểu dáng cho phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng, đưa hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng dạt hiệu quả cao. Đứng trước những muc tiêu được đặt ra và giao phó, Công ty đã tự mình vươn lên mạnh mẽ trong việc cải tiến công nghệ, kĩ thuật, nâng cao trình độ quản lí kinh tế nhằm đạt được hiệu quả kinh tế cao hơn để xứng đáng với vai trò của thành phần kinh tế quốc doanh trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận động theo cơ chế thị trường có sự quản lí của Nhà nước ở tầm vĩ mô. 3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Bộ máy quản lí của Công ty được tổ chức theo hệ trực tuyến, thực hiện chế độ một thủ trưởng, Giám đốc Công ty là người có quyền quyết định cao nhất, chịu trách nhiệm mọi mặt với nhà nước và tập thể cán bộ công nhân viên, ngoài ra Giám đốc Công ty còn trực tiếp phụ trách Phòng Tổ chức, Hành chính, Kế hoạch, Cung tiêu, Marketing, Tài chính-Kế toán. Giúp việc cho Giám đốc là hai Phó giám đốc, một phụ trách về sản xuất, một phụ trách về kĩ thuật. Công ty cón có một Kế toán trưởng thực hiện các công tác quản lí tài chính và hạch toán kế toán của Công ty cùng một số phòng ban chức năng. Hiện tại, cơ cấu bộ may tổ chưc quản lí của Công ty gồm một số phòng ban chức năng sau: + Phòng Tổ chức Hành chính: Có chức năng tham mưu cho Giám Đốc về công tác tổ chức cán bbộ, quản lí hành chinh và quản trị. Cụ thể: - Nghiên cứu xây dựng hoàn thiện mô hình tổ chức của Công ty; - Sắp xếp nhân sự về số lượng, trình độ nghiệp vụ, chuyên môn, kĩ thuật…; - Xây dựng các định mức lao động kế hoạch, quỹ lương, các quy chế quản lí và sử dụng lao động, tổ chức kí kết các hợp đồng lao động, giải quyết các chế độ chính sách về lao động, tiền lương, bảo hiểm xã hội theo quy định của Nhà nước; [...]... loi, gm 15 kiu khỏc nhau: MK 10, MK 10E, MK 10C, MK 14E -Ke cỏc loi theo 7 kớch c v chng loi( ke 120, ke 160) -Bn l ( gm 6 loi) -Cht ca ( gm 6 loi) -Clemụn gm 4 loi: MK 23AS, MK 12A, Clemụn cú khoỏ -Dn giỏo, ng chng cho xõy dng Ngoi ra, hin nay Cụng ty cũn t m cỏch a dng hoỏ sn phm ca m nh nhm tn dng nng lc sn xut v tng doanh thu, phc v cho vic m rng quy m sn xut c bit, m rng th trng, Cụng ty ó bt u... l mt nim vinh dự cho ton th cỏn b cụng nhõn viờn Cụng ty khoỏ Minh Khai, ng viờn mi ngi n lc hn na nhm xng ỏng vi nim tin m khỏch hng ó gi gm vo cht lng sn phm ca m nh Khụng ch khỏch hng cú nhu cu mi t m n vi Cụng ty, giờ õy ó cú khụng ít cỏc nh cung ng t t m n vi Cụng ty vỡ h hy vng rng uy tớn ca Cụng ty trờn th trng s giỏn tip lm tng th m danh ting ca h iu ny to iu kin cho Cụng ty cú th t m kim v... ti m cũn to nờn th mnh vng chc cho vic phỏt trin i lờn Ngoi cỏc sn phm truyn thng ca m nh, hin nay Cụng ty cũn t m cỏch a dng hoỏ sn phm ca m nh nhm tn dng ti a nng lc sn xut v tng doanh thu, phc v mc tiờu tng trng ca m nh c bit, m rng th trng ca m nh, Cụng ty ó bt u sn xut cỏc ph kin cho sn xut ca nha, t nha thay th cho g trong xõy dng Ngoi cỏc hp ng do Cụng ty t t m kim, Cụng ty cũn tham gia lm... kinh t nh khoỏ xe amý 1 0M, chỳ trng m rng sn xut nhng sn phm cú cht lng cao, tiờu th nhanh, nhng mt hng chim u th v mang li li nhun cao Cụng ty sn xut nhng sn phm cú tớnh n gin nht phc v cho nhiu tng lp, i tng, ngi tiờu dựng khỏc nhau nh giỏ hng, khung kớnh, ca hoa cỏc loi Trong nm 1998 v u nm 1999, Cụng ty ó a ra th trng mt s loi sn phm mi nh khoỏ 06E ng, 10C dng mt du, MK10CS, MK 10NS ( khoỏ st cú... v thuõn tin nht, ng thi l s lng sn phm bỏn ra ca Cụng ty cng s tng theo Bờn cnh vic m rng mng li tiờu th, phõn phi sn phm , Cụng ty d nh s u t mt lot m y m c thit b hin i phc v cho cụng tỏc kim tra cht lng sn phm Tt c mi sn phm ca Cụng ty trc khi a ra th trng u c kim tra cht lng mt cỏch cht ch v nghi m ngt iu ny s giỳp cho Cụng ty cú c nim tin r nhng khỏch hng tim nng v uy tớn vi nhng khỏch hng truyn... ng v Mareting, m rng mng li cỏc kờnh bỏn v phõn phi sn phm Thiu vn cng lm cho Cụng ty phi u t nh git, thiu tớnh ng b gõy ra nhiu tn tht S thiua ng b cng nh thiu m y m c thit b ó lm gim kh nng kinh doanh ca Cụng ty cng nh lm tng th m chi phớ tớnh trờn mt n v sn phm Cú mt iu l l thu hút c nhng ng vn u t t Nh nc hay t nhng liờn doanh khỏc thỡ ũi hi Cụng ty phi xõy dng c mt chin lc kinh doanh di hn manh... doanh no, mi doanh nghip, mi Cụng ty u phi c gng phỏt huy nhng yu ttú riờng cú ca m nh, khc phc hn ch, t ú phỏt huy sc mnh cnh tranh tim nng ca m nh nhm mc tiờu ngy cng m rng th trng Trờn quan im cnh tranh nhng khụng i u Cụng ty khoỏ Minh Khai ch chng xõy dng mt chin lc kinh doanh di hn dựa trờn nhng th mnh vn cú ca m nh nhm mc tiờu nõng cao v th cnh tranh ca Cụng ty trờn th trng, m bo hng hoỏ c tiờu th... tr thnh sc mnh ca nn kinh t Nú tỏc ng trc tip vo kh nng ca Cụng ty trong vic t m kim v sỏng to li nhun Thun li rt ln cho Cụng ty khoỏ Minh Khai l m i trng v m Vit Nam rt n nh Tc tng trng hng nm Vit Nam cao hn cỏc quc gia khỏc trong khu vc v trờn th gii Nm 1999, tng sn phm quc ni ca Vit nam tng 5,8%; Nm 2000 tng khong 6,75 iu ny to ra c hi kinh doanh cho nhiu doanh nghip cng nh lm gim bt ỏp lc... tham gia lm cỏc mt hng do Tng cụng ty giao ú l cỏc mt hng kt cu thộp cho cỏc cụng trỡnh ln nh cụng trỡnh Nh m y Xi mng Nghi Sn Thanh Hoỏ, Nh m y nhit in Ph Li II, Nh m y kớnh ni Bc Ninh Cụng ty luụn thay i c cu mt hng theo hng tng t trng sn phm cú mc tiờu th nhanh, gim n mc thp nht vic sn xut nhng sn phm km hiu qu, khụng cú kh nng tiờu th trờn th trng Nhiu sn phm phi ngng sn xut vỡ khụng em li hiu qu... gii quyt hng lot vn nh m rng th trng, tng s lng v cht lng T chc hot ng sn xut kinh doanh sao cho m bo cú hiu qu cao nht i vi tng ng vn m Cụng ty ó b ra - Mc tiờu v quy m : M rng th trng, tng cụng sut sn xut, u t trang thit bj m y m c hin icng c v m rng th trng khu vc - Mc tiờu an ton: Cụng ty cn cú mt chớnh sỏch sn phm phự hp m bo rng Cụng ty cú mt hu phng vng chc cú th yờn t m kinh doanh trờn th trng . CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1. M c tiêu của việc quản trị chiến lược M c tiêu của quản trị chiến lược là cung cấp sự am hiểu mmột cách tường tận về những kĩ thuật và kĩ năng phân tích cần thiết. trình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược có thể chia nhỏ thành n m bộ phận khác biệt là: * Thiết kế nhi m vụ và m c tiêu của công ty * Phân tích m i trường cạnh tranh bên ngoài của. thi chiến lược 3.1.Nhi m vụ và m c tiêu của chiến lược Nhi m vụ và m c tiêu của chiến lược là tạo ra ngữ cảnh để hình thành nên chiến lược dự định và đưa ra các tiêu thức để đánh giá chiến lược