Phân tích thực trạng áp dụng phương pháp 6 Sigma ở Công ty TNHH một thành viên Cơ khí Hà Nội

1 DANH SÁCH NHÓM Cao Hùng Cường Nguyễn Thị Minh Hồng Phạm Xuân Hùng Lê Xuân Quý Nguyễn Trần Ngọc Thiện Nguyễn Thị Thùy Trang Lê Thùy Nguyên (HG) LỜI MỞ ĐẦU Năm 2007, Việt Nam thức thành viên Tổ chức thương mại giới (WTO), điều mở cho doanh nghiệp nước hội để xâm nhập vào thị trường lớn giới đồng thời chịu thách thức không nhỏ từ doanh nghiệp nước vốn mạnh tiềm lực, kinh nghiệm Vì vậy, vấn đề đặt doanh nghiệp tăng cường sức cạnh tranh sản phẩm, phấn đấu đạt chất lượng sản phẩm đẳng cấp giới đồng thời giảm giá thành sản phẩm Để làm điều đó, nhiều mơ hình quản lý chất lượng áp dụng Việt Nam như: ISO 9000, TQM, HACCP, Tuy nhiên, việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng doanh nghiệp Việt Nam chưa mang lại hiệu cao hay xác lãng phí, bất ổn quản lý chất lượng sản phẩm, quy trình, hệ thống cịn tồn Vì vậy, việc lựa chọn áp dụng cơng cụ, phương pháp quản lý chất lượng nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao tính cạnh tranh nhiều doanh nghiệp Việt Nam qua tâm, phương pháp Sigma số công cụ, phương pháp quản lý chất lượng mang lại hiệu cao Sigma hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, hệ thống chứng nhận chất lượng Thay vào đó, hệ thống phương pháp giúp giảm thiểu lãng phí, khuyết tật dựa việc cải tiến quy trình Đối với đa số doanh nghiệp sản xuất Việt Nam, điều có nghĩa thay tập trung vào đề xướng chất lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi sản phẩm, hướng tập trung chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để khuyết tật không xảy Công ty TNHH thành viên Cơ khí Hà Nội cơng ty có giàu truyền thống khí chế tạo hàng đầu Việt Nam Sau Việt Nam gia nhập WTO, Cơng ty Cơ khí Hà Nội có hội lớn thị trường nước nước phải chịu cạnh tranh gay gắt từ cơng ty nước ngồi Với kiến thức phương pháp Sigma, nhóm định lựa chọn đề tài: “Phân tích thực trạng áp dụng phương pháp Sigma Công ty TNHH thành viên Cơ khí Hà Nội” để thực tiểu luận nhóm Nội dung tiểu luận gồm phần : Phần Khái quát Sigma Phần Thực trạng áp dụng Sigma PHẦN KHÁI QUÁT VỀ SIGMA 1.1 TỔNG QUAN VỀ SIGMA Sigma hệ phương pháp cải tiển quy trình dựa thống kê nhằm giảm tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi triệu khả gây lỗi cách xác định loại trừ nguồn tạo nên dao động quy trình sản xuất kinh doanh Cấp độ Sigma Sigma Sigma Sigma Sigma Sigma Sigma Lỗi phần triệu 690.000,0 308.000,0 66.800,0 6.210,0 230,0 3,4 Lỗi phần trăm 69,0000% 30,8000% 6,6800% 0,6210% 0,0230% 0,00034% Phương pháp tính hệ số Sigma: Số khuyết tật * 1.000.000 DPMO = Số khả gây lỗi Phương pháp Sigma thức đời áp dụng công ty Motorola Với thành công trình triển khai Sigma Motorola tạo cách mạng thật việc hướng tới mục tiêu chất lượng ngày cao Mỹ Sau có hàng trăm cơng ty giới triển khai áp dụng Sigma tiêu biểu như: GE, Allied Signal, Kodak, Ford, GE,… họ biến Sigma trở thành công cụ đắc lực giúp tiết kiệm chi phí, nâng cao thoả mãn khách hàng,… Biểu đồ 1.1 So sánh trình đạt mức sigma sigma LSL Sigma 4 42 20 86 75 64 53 31 USL Sigma Sigma triển khai áp dụng cho tất doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực khác nhau, với quy mô khác Hiện giới có hàng nghìn doanh nghiệp áp dụng Sigma thành công, tổng số doanh nghiệp áp dụng Sigma có 49,3% doanh nghiệp chuyên sản xuất, 38,2% doanh nghiệp chuyên dịch vụ, 12,5% doanh nghiệp chuyên lĩnh vực khác.(1) Mục đích Sigma chứng minh cải tiến q trình đạt cách sử dụng phương pháp, công cụ thống kê để xác định nguyên nhân, nguồn gốc vấn đề chất lượng loại trừ sai lỗi cách giảm dao động trình sản xuất kinh doanh Chương trình Sigma thực dựa nguyên tắc: - Định hướng tập trung vào khách hàng; (1)(1) Theo báo cáo chương trình khảo sát Công ty Nghiên cứu thị trường DynCorp - Quản lý theo liệu kiện; - Tập trung vào trình, quản trị cải tiến; - Hoàn hảo cho phép sai lệch Lợi ích việc triển khai áp dụng Sigma là: chi phí sản xuất giảm, chi phí quản lý giảm, hài lòng khách hàng gia tăng, thời gian chu trình giảm, giao hàng hẹn, dễ dàng cho việc mở rộng sản xuất, kỳ vọng cao thay đổi tích cực văn hố doanh nghiệp Nội dung phương pháp Sigma thể qua tiến trình DMAIC Tiến trình DMAIC trọng tâm dự án cải tiến quy trình, sau xác định quy trình hoạt động hiệu quả, ta áp dụng phương pháp DMAIC vào quy trình DMAIC gồm giai đoạn là: Define (Xác định): Có việc cần làm giai đoạn lập báo cáo, xác định yêu cầu khách hàng, sơ đồ quy trình; mục tiêu giai đoạn làm rõ vấn đề giải quyết, yêu cầu mục tiêu dự án Các mục tiêu dự án nên tập trung vào vấn đề then chốt, liên kết với chiến lược, chiến lược kinh doanh tổ chức yêu cầu khách hàng; Measure (Đo lường): Trong giai đoạn có bước thiết lập kế hoạch thu thập thông tin thực kế hoạch thu thập thơng tin Giai đoạn giai đoạn khơng q khó khăn để thực hiện, nhằm hiểu tường tận mức độ thực cách xác định cách thức tốt để đánh giá khả thời bắt đầu tiến hành đo lường Các hệ thống đo lường nên hữu dụng, có liên quan đến việc xác định đo lường nguồn tạo dao động; Analyze (Phân tích): Có bước cần làm giai đoạn phân tích là: phân tích liệu (data analysis), phân tích quy trình (process analysis) phân tích nguồn gốc (root cause analysis) Đây coi giai đoạn quan trọng phương pháp DMAIC Các thông số thu giai đoạn đo lường phân tích để giả thuyết nguyên dao động thông số tạo lập tiến hành kiểm chứng sau Chính giai đoạn này, vấn đề kinh doanh thực tế lượng hoá chuyển sang vấn đề sổ sách thống kê; Improve (Cải tiến): giai đoạn tập trung phát triển giải pháp nhằm loại trừ nguyên nhân dao động, kiểm chứng chuẩn hoá giải pháp Nếu việc phân tích tìm hiểu ngun nhân gốc thực cách cẩn thận giai đoạn việc cải tiến quy trình diễn nhanh chóng, dễ dàng đạt hiệu cao Có bước giai đoạn tạo giải pháp bước thứ hai thực giải pháp Control (Kiểm sốt): Có bước việc quản lý xác định phương pháp kỹ thuật dùng việc quản lý, tạo lập kế hoạch nhận hồi âm Mục tiêu thiết lập thơng số đo lường chuẩn để trì kết khắc phục vấn đề cần bao gồm vấn đề hệ thống đo lường Trong q trình triển khai Sigma, cơng cụ chuyên dụng gồm: biểu đồ Pareto, sơ đồ xương cá, phân tích tác động hình thức sai lỗi FMEA, nhà chất lượng QFD,… 1.2 So sánh Sigma với hệ thống quản lý chất lượng TQM - Sigma có nhiều điểm tương đồng so với TQM như: định hướng tập trung vào khách hàng, cải tiến liên tục, định dựa liệu thực tế lợi ích mang lại tuỳ thuộc vào tính hiệu cơng tác triển khai; theo dõi hoạt động theo quy trình; lợi ích mạng lại tùy thuộc vào tính hiệu cơng tác triển khai Nhưng khác biệt Sigma TQM Sigma tập trung vào việc ưu tiên giải vấn đề cụ thể lựa chọn theo mức độ ưu tiên có tính chiến lược doanh nghiệp vấn đề gây nên khuyết tật trội hơn, TQM lại bao quát cho tất quy trình kinh doanh doanh nghiệp Khác biệt Sigma định hướng áp dụng đề xuất chất lượng phạm vi liên phịng ban có nghĩa tập trung vào phịng ban có liên quan đến quy trình kinh doanh cụ thể vốn đề tài dự án Sigma TQM lại mang tính phịng ban Và Sigma cung cấp nhiều phương pháp trình triển khai có cấu trúc vững hơn, TQM lại cung cấp phương pháp 1.3 Giới thiệu chung đặc điểm kinh tế kỹ thuật Công ty TNHH Nhà nước thành viên Cơ khí Hà Nội Tên giao dịch: Công ty TNHH Nhà nước thành viên Cơ khí Hà Nội Tên giao dịch tiếng Anh: Ha Noi Mechanical Limited Company ( HAMECO) Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất chế tạo máy móc, thiết bị, cơng cụ khí Địa liên lạc: 74 Đường Nguyễn Trãi - Quận Thanh Xuân - Hà Nội Điện thoại: (844) 8584416 - 8584354 – 8584475 Fax: (844) 8583268 Tài khoản ngân hàng: 710A-00006 Ngân hàng Công thương quận Đống Đa - Hà Nội Website: http://www.hameco.com.vn/; Email: hameco@hn.vnn.vn 1.3.1 Q trình hình thành phát triển Cơng ty Tiền thân Công ty TNHH thành viên Cơ khí Hà Nội Nhà máy Cơ khí Hà Nội Để thực cơng cơng nghiệp hố xã hội chủ nghĩa ( ưu tiên phát triển cơng nghiệp nặng ), ngày 02-11-1955 Đảng Chính phủ định xây dựng xí nghiệp khí đại Liên Xơ viện trợ, khởi cơng xây dựng từ tháng 12-1955 thức vào sản xuất ngày 12-41958, lấy tên Nhà máy Cơ khí Hà Nội Khi vào hoạt động Nhà máy có 582 cán cơng nhân viên có 200 người chuyển từ đội sang, tổ chức thành phân xưởng phòng ban Trải qua gần 57 năm xây dựng phát triển, với vị trị làm nòng cốt cho ngành công nghiệp chế tạo máy công cụ cung cấp cho tất ngành kinh tế Công ty ln ln nỗ lực, cố gắng vượt qua khó khăn, thử thách để hoàn thành nhiệm vụ 1.3.2 Các giai đoạn phát triển: Giai đoạn 1958 – 1965 Nhiệm vụ sản xuất Nhà máy Cơ khí Hà Nội lúc sản xuất chế tạo máy cắt gọt kim loại với sản lượng từ 900 – 1000 cái/năm Được giúp đỡ chuyên gia Liên Xô Năm 1965, Nhà máy có tiến rõ rệt so với năm 1958 Giá trị tổng sản lượng tăng lần, sản phẩm máy cơng cụ tăng 122% so với kế hoạch Giai đoạn 1966 - 1975 Là giai đoạn nước tiến hành thực kế hoạch năm lần thứ ( 19661970) hoàn cảnh đế quốc Mỹ tiến hành chiến lược chiến tranh phá hoại miền Bắc Trong điều kiện nhiệm vụ Nhà máy “vừa sản xuất, vừa chiến đấu” nhằm chống chiến tranh phá hoại Mỹ Nhà máy phải sơ tán đến 30 địa điểm khác Nhà máy hoàn thành nhiệm vụ đề sản xuất máy công cụ K125, B665, T630, EV250… sản xuất bơm xăng, ống phóng hỏa tiễn C36 phục vụ cho kháng chiến Giai đoạn 1976 – 1985 Sau giải phóng miền Nam thống đất nước, nhiệm vụ Nhà máy lúc khôi phục sản xuất, nước xây dựng chủ nghĩa xã hội Năm 1978, năm lề kế hoạch năm lần thứ 3, Nhà máy đạt giá trị tổng sản lượng tăng 11,67%, giá trị sản phẩm chủ yếu tăng 16,47% Nhà máy liên tục thực thắng lợi kế hoạch năm ( 1975-1980,1980-1985) Đầu năm 1980, Nhà máy đổi tên thành Nhà máy chế tạo công cụ số Trong giai đoạn Nhà máy tặng thưởng nhiều huân chương phong tặng danh hiệu đơn vị anh hùng Giai đoạn 1986-1989 Đảng ta xóa bỏ chế quản lý tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang chế thị trường có quản lý Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa Với việc chuyển sang chế mới, buộc ban lãnh đạo tập thể cán công nhân viên phải có bước vững đồng thời phải uyển chuyển sáng tạo Mặc dù gặp nhiều khó khăn tồn thể cán cơng nhân viên nêu cao tinh thần đồn kết, vượt khó để hồn thành xuất sắc nhiệm vụ Bộ Cơ khí giao cho Với thành tích Nhà máy Nhà nước tặng thưởng huân chương độc lập hạng hai Giai đoạn 1990 – 1994 Là giai đoạn khó khăn Nhà máy vì: chuyển đổi sang chế quản lý mới, tình hình cạnh tranh gay gắt thị trường, máy móc thiết bị lạc hậu, sản phẩm manh mún đơn chiếc, không đảm bảo chất lượng Nhưng vào lúc khó khăn đó, Nhà máy tìm cho giải pháp bước hướng, vượt qua khó khăn phát triển lên Năm 1994 năm kể từ chuyển sang chế thị trường, Nhà máy hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh có lãi, thành cơng có ý nghĩa to lớn tồn thể cán cơng nhân viên bước đầu tự khẳng định điều kiện cạnh tranh thị trường Giai đoạn từ 1995 đến Được quan tâm Bộ Công nghiệp Tổng công ty máy thiết bị công nghiệp, tổ chức quản lý Nhà máy dần vào ổn định, bước chuyển đổi cấu sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm thiết bị cho nhà máy đường, nhà máy giấy, trạm trộn bê tông tự động… Căn vào tình hình, nhiệm vụ mới, ngày 30-10-1995 Bộ trưởng Bộ Công nghiệp ký định đổi tên Nhà máy Chế tạo công cụ số thành Cơng ty Cơ khí Hà Nội liên doanh với Nhật Bản có tên gọi Vina Shiroki chuyên chế tạo khuôn mẫu, liên doanh vào hoạt động năm 1996 Để mở rộng thị trường tăng sức cạnh tranh, Công ty cử nhiều cán cơng nhân viên thực tập nước ngồi đồng thời đổi thiết bị công nghệ sản xuất nhằm sản xuất nhiều loại sản phẩm đáp ứng với yêu cầu ngày cao thị trường Cùng với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, Công ty có thay đổi nhận thức đánh giá đắn vai trò quan trọng quản lý chất lượng nên sau thời gian triển khai áp dụng, tháng 1-2000 Công ty cấp chứng chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 Quacert Đến ngày 28-10-2004 theo định số 89/2004/QĐ-BCN, Công ty đổi tên thành Công ty TNHH thành viên Cơ khí Hà Nội Năm 2005, cơng ty hoàn tất thủ tục vấn đề tài liên quan đến việc giải thể liên doanh Vina- Shiroky 1.3.3 Chức nhiệm vụ Công ty: Công ty TNHH Nhà nước thành viên Cơ khí Hà Nội có chức nhiệm vụ là: chế tạo cung cấp sản phẩm khí, đào tạo cán cơng nhân ngành chế tạo máy, nghiên cứu phát triển công nghệ Chế tạo cung cấp sản phẩm khí như:  Sản xuất máy cắt gọt kim loại: máy tiện, máy phay, máy bào, máy khoan,…;  Chế tạo thiết bị công nghiệp phụ tùng thay cho ngành kinh tế, thiết kế, chế tạo lắp đặt máy lẻ, dây chuyền thiết bị đồng dịch vụ kỹ thuật lĩnh vực công nghiệp;  Chế tạo thiết bị nâng hạ, cân điện tử;  Sản phẩm đúc, rèn, thép cán;  Xuất nhập kinh doanh thiết bị;  Chế tạo thiết bị áp lực cao Đào tạo cán công nhân ngành chế tạo máy: Công ty TNHH thành viên Cơ khí Hà Nội đào tạo cán bộ, công nhân kỹ thuật nghề tiện, phay, bào, rèn, đúc, nhiệt luyện, công nhân vận hành máy CNC Nghiên cứu phát triển công nghệ nhằm: Điều khiển tự động máy công cụ, điều khiển tự động thiết bị dây chuyên công nghiệp, ứng dụng công nghệ cao thiết kế gia công khí, tư vấn chuyển giao cơng nghệ 1.3.4 Các đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu Công ty ảnh hưởng tới việc áp dụng sigma 1.3.4.1 Đặc điểm cấu tổ chức máy quản lý sản xuất Sơ đồ tổ chức máy quản lý sản xuất Trải qua gần 57 năm hình thành phát triển, máy tổ chức quản lý Công ty có nhiều thay đổi theo hướng tích cực nhằm phù hợp với biến đổi môi trường kinh doanh nước quốc tế Công ty nghiên cứu áp dụng mơ hình cấu tổ chức trực tuyến - chức Theo mơ hình này, giám đốc giúp sức phòng ban chức năng, chuyên gia, trợ lý việc suy nghĩ, nghiên cứu, bàn bạc để tìm giải pháp cho vấn đề phức tạp Tuy nhiên, quyền định vấn đề thuộc giám đốc Chức năng, nhiệm vụ phòng ban Chủ tịch kiêm tổng giám đốc: Là người đứng đầu công ty, chịu trách nhiệm xây dựng, định chiến lược phát triển kế hoạch hàng năm công ty; xây dựng định phương án đầu tư phát triển, phương án tổ chức sản xuất, tổ chức máy; chịu trách nhiệm trước Nhà nước pháp luật hoạt động sản xuất kinh doanh cơng ty… Phó tổng giám đốc phụ trách chất lượng sản phẩm máy công cụ phụ tùng: Trực tiếp điều hành kiểm tra công việc sản xuất máy cơng cụ phụ tùng phạm vi tồn công ty mặt chất lượng, tiến độ,… Là người chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc mặt quản lý, tổ chức, chất lượng sản phẩm, sử dụng lao động, thiết bị nguồn lực khác,…phục vụ cho sản xuất sản phẩm đúc 10 Sigma góp phần loại bỏ sai lỗi, lãng phí, tìm nguồn gây dao động, xác định mục tiêu phương pháp cải thiện quy trình để ngăn khuyết tật sai lỗi khơng xảy ra, thay tìm giải pháp tạm thời để giải vấn đề, điều mà Công ty gặp phải Phương pháp Sigma giúp Cơng ty loại bỏ lãng phí nguyên vật liệu việc sử dụng công nhân hiệu Đồng thời giúp loại bỏ chi phí liên quan đến việc sửa chữa, thay loại bỏ bán thành phẩm Điều giúp Công ty giảm chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm tăng đáng kể lợi nhuận thu Mơ hình DMAIC Sigma cung cấp nhiều phương pháp bao gồm công cụ thống kê thông thường công cụ chuyên sâu Điều giúp cho việc xác định nguồn gây dao động, ngăn ngừa sai lỗi từ đầu, theo dõi kiểm sốt quy trình sản xuất kinh doanh cách xác Sigma định hướng áp dụng đề xuất chất lượng mang phạm vi liên phòng ban, đến tồn cán cơng nhân viên Cơng ty tạo văn hoá chất lượng cơng ty Điều có nghĩa tất nhân viên chủ động đầy trách nhiệm việc ngăn ngừa vấn đề tiềm tàng thay chờ đợi để đối phó với vấn đề xảy ra, tất nhân viên học hỏi trao đổi với kinh nghiệm tốt trình làm việc 1.6 Kinh nghiệm triển khai Sigma số tổ chức  Sự thoả mãn yêu cầu khách hàng trách nhiệm quan trọng tất người;  Để triển khai áp dụng thành cơng Sigma cần phải có cam kết ủng hộ lãnh đạo cấp cao;  Tất cán công nhân viên doanh nghiệp phải cam kết làm việc hướng tới hồn thiện tất bên có liên quan doanh nghiệp đặc biệt khách hàng;ư  Triển khai Sigma việc áp dụng cách tổng hợp hệ thống phối hợp kỹ thuật cải tiến với tổ chức đào tạo nhân lực nhằm để đạt thoả mãn khách hàng với tiêu chuẩn 3,4 lỗi triệu khả gây lỗi;  Cốt lõi Sigma việc sử dụng kỹ thuật thống kê Tuy nhiên việc triển khai Sigma khơng phải phát minh kỹ thuật mà áp dụng cách linh hoạt công cụ, kỹ thuật thống kê Việc triển khai áp dụng phương pháp Sigma không mang lại hiệu doanh nghiệp áp dụng cách cứng nhắc công cụ, kỹ thuật thống kê, tổ chức tuỳ thuộc vào quy mơ, loại hình sản xuất 20     kinh doanh mà có phương pháp áp dụng thích hợp để mang lại hiệu cao nhất; Đào tạo học hỏi yếu tố quan trọng để đạt thành công triển khai dự án Sigma Điều có nghĩa tổ chức khơng ngừng thu lượm kiến thức thông tin từ khách hàng, mơi trường bên ngồi, quy trình hoạt động, sử dụng kiến thức việc đưa ý tưởng mới, sản phẩm mới, dịch vụ cải tiến mới, sau đánh giá kết quả, công việc học tập tiếp tục xảy Tổ chức cần xác định trọng tâm đào tạo Sigma kỹ phương pháp mà người cần phải có để hồn thành vai trị họ giai đoạn đầu chương trình cải tiến lập kế hoạch tiếp tục học tập tăng cường kiến thức hiểu biết sau này; Việc lựa chọn dự án Sigma giai đoạn đầu quan trọng đóng vai trị then chốt cho thành công dự án Sigma Doanh nghiệp cần xem xét cách kỹ lưỡng tác động ảnh hưởng đến thành công dự án việc xem xét khả giải vấn đề mà không cần tới việc thực dự án Sigma; Bộ phận tài cần tham gia từ lúc bắt đầu dự án để đảm bảo tiết kiệm chi phí ghi nhận đầy đủ dự án Sigma thật thể kết báo cáo tài doanh nghiệp Mốc so sánh dự án cải tiến công bố phải cẩn thận kiểm chứng phận tài Các cải tiến chuyển thành giá trị tiết kiệm tiền bị khấu trừ phát sinh chi phí từ dự án; Sigma đòi hỏi cách làm việc tập thể theo nhóm, tổ đội cải tiến mơ hình QC (Quality Circle) Đội Sigma có nhiệm vụ tìm nguyên nhân gây dao động đề xuất biện pháp cải tiến quy trình PHẦN THỰC TRẠNG ÁP DUNG SIGMA TẠI CÔNG TY TNHH MTV CƠ KHÍ HÀ NỘI 2.1 Q trình triển khai áp dụng Sigma Cơng ty thành lập nhóm dự án Sigma, giai đoạn đội dự án Sigma dành thời gian nghiên cứu Sigma, xem xét cần thiết phải triển khai Sigma Công ty Tổng Giám đốc người định chấp nhận đề xướng triển khai Sigma xác định mục tiêu, phạm vi triển khai Sigma Sau đó, tiến hành việc chọn lựa, tổ chức đào tạo nhân lực phục vụ cho việc triển khai Sigma 21 Đội Sigma gồm thành viên như: Người hỗ trợ dự án (Champion), Chưởng môn đai đen (Master Black Belt), Đai đen (Black Belt), Đai xanh (Green Belt),… Người hỗ trợ dự án Giám đốc Cơng ty Cơ khí Hà Nội Vai trị phác thảo dự án hỗ trợ đội dự án Sigma Công việc cụ thể Người hỗ trợ là: mang trọng trách cho thành công dự án; tham gia vào dự án cách tích cực; đảm bảo nguồn lực thích hợp cấp cho dự án; đích thân xem xét tiến trình dự án; nhận dạng giúp vượt qua trở ngại, vấn đề khó; đánh giá chấp thuận kết quả/sản phẩm Trong giai đoạn đầu Công ty thuê Chưởng môn đai đen từ đơn vị tư vấn ứng dụng hệ thống sigma, sau cử người trưởng phịng chất lượng đào tạo Vai trị Chưởng mơn đai đen là: chuyên gia Sigma doanh nghiệp; thành viên thường trực tồn thời gian “nhóm đổi mới”; chứng nhận cho Đai đen Cơng việc Chưởng môn đai đen là: thành thạo việc áp dụng phương pháp luận Sigma để đạt kết kinh doanh rõ ràng; chuyên gia kỹ thuật mức Đai đen nhiều mặt (phân tích thống kê nâng cao, quản trị dự án, đào tạo, huấn luyện ); nhận biết hội tạo động lực cho việc áp dụng Sigma doanh nghiệp; đào tạo Đai đen, Đai xanh; huấn luyện/cố vấn cho Đai đen; thành viên ban chứng nhận Đai đen Đai xanh Các trưởng phó phịng Cơng ty đào tạo trở thành Đai đen Đai đen chuyên gia kỹ thuật Sigma Công việc Đai đen huy, điều hành dự án cải tiến Sigma; hoàn thành thành cơng dự án có tác động quan trọng cho kết rõ ràng cho Công ty; thể thành thạo kiến thức yếu Đai đen; thể thành thạo việc đạt kết thông qua áp dụng Sigma; cố vấn cho dự án cải tiến trình thuộc lĩnh vực khác nhau; huấn luyện/cố vấn cho Đai xanh; giới thiệu để chứng nhận cho Đai xanh Đai xanh nhân viên từ phịng ban Cơng ty Đai xanh thành viên nhóm dự án Sigma Đai xanh có nhiệm vụ thể thành thạo kiến thức yếu Đai xanh; thể thành thạo việc đạt kết thông qua áp dụng Sigma; đề nghị/gợi ý dự án Sigma; tham gia vào dự án Sigma; người huy dự án cải tiến phạm vi nhỏ/cục bộ; liên hệ chặt chẽ với huy dự án khác để sử dụng kết phân tích số liệu thức vào dự án; đào tạo đội dự án đơn vị nhỏ, chia sẻ kiến thức Sigma; hồn thành dự án vịng 12 tháng để trì chứng nhận Đai xanh họ Cơng ty áp dụng tiến trình DMAIC để thực hành cải tiến quy trình có: 22 2.2 Vận dụng Sigma vào Dự án nâng cao hiệu trình sản phẩm đúc gang chi tiết máy Bước 1: Xác định hội Mục tiêu: nhận biết xác định hội cải tiến, phát triển quy trình kinh doanh, xác nhận yêu cầu chủ yếu khách hàng chuẩn bị nhóm dự án cho tốt Các câu hỏi cần giải đáp: Điều quan trọng khách hàng? Chúng ta nỗ lực làm giảm loại lỗi/khuyết tật gì? Mức độ giảm bao nhiêu? Khi hồn tất việc cải tiến? Chí phí lỗi, khuyết tật gây bao nhiêu? Những tham gia vào dự án? Ai đỡ đầu, hỗ trợ thực dự án này? Các hoạt động chính: Lập báo cáo: Bản báo cáo tập hợp gồm văn bản, giấy tờ cho biết mục đích, ý định động lực để nhóm dự án thực kế hoạch Bản báo cáo bao gồm: Business case, Problem statement, Project scope Goals/Objectives Milestones (xác định cột mốc thời gian để nhóm dự án đạt mục tiêu đó), Roles & Responsibilities (vai trò trách nhiệm thành viên đội dự án) Xác định khách hàng yêu cầu: Công ty xác định khách hàng yêu cầu chất lượng sản phẩm Các yêu cầu đặc tính chất lượng sản phẩm định việc khách hàng có thoả mãn với sản phẩm nhận hay khơng 23 Sơ đồ quy trình: xác định tên quy trình làm việc, điểm bắt đầu kết thúc, đầu quy trình, khách hàng quy trình, nhà cung cấp quy trình, xác định đầu vào quy trình nhóm đồng ý với bước thực điểm bắt đầu kết thúc quy trình Các cơng cụ kỹ thuật: Bảng tóm lược dự án (Project Charter), Các công cụ xác định yêu cầu khách hàng, Biểu đồ Pareto, Lưu đồ quy trình, Cây CTQ Kết đạt được: Sơ đồ, biểu đồ quy trình hoạt động; yêu cầu chủ yếu khách hàng, kế hoạch hành động dự án Các tiêu chuẩn đánh giá bước này: sẵn sàng nhóm (nhóm có người lãnh đạo tốt, thành viên ổn định, thành viên nhóm huấn luyện Sigma, tham gia đầy đủ buổi họp nhóm, thường xuyên báo cáo cơng việc mình), khách hàng (khách hàng nhận dạng phân chia theo nhu cầu yêu cầu họ) Project Charter Xác định tình việc kinh doanh:  Phân tích tình hình công việc kinh doanh Công ty nhằm tìm ra: lý dự án đáng phải làm; lý dự án cần làm ngay/bây giờ; hậu khơng thực hai việc: KHƠNG làm TRÌ HỖN làm dự án này;  Mô tả tổng quan q trình hay cơng việc kinh doanh nơi mà dự án thực hiện;  Dự án hỗ trợ việc giúp Công ty đạt mục tiêu kinh doanh Nêu vấn đề:  Nêu vấn đề: thể vấn đề dạng đo đạc được, ví dụ suất, tỷ lệ sai hỏng, sigma, ; đo vấn đề so với mục tiêu;  Những mục phải làm rõ nêu vấn đề: vấn đề gì? vấn đề đâu? độ lớn vấn đề? vấn đề ghi nhận thời gian nào? tác động vấn đề?; Ví dụ : “Trong năm 2009, phân xưởng đúc tỷ lệ sai hỏng đúc gang 4% tương đương với 24.367 kg, điều gây chậm trễ việc hoàn thành sản xuất máy công cụ máy công nghiệp, Công ty phải chịu 300 triệu đồng chi phí cho chậm trễ này” Đặt mục tiêu:  Đặt mục tiêu phải đo đạc có thời gian xác định;  Ví dụ: Đến hết quý I năm 2010 phải giảm tỷ lệ sai hỏng quy trình đúc gang xuống 3%” Biểu đồ Pareto 24 Biểu đồ Pareto phản ánh nguyên nhân gây vấn đề xếp theo tỷ lệ mức độ ảnh hưởng tác động cảu nguyên nhân đến vấn đề, qua giúp bạn đưa định khắc phục vấn đề cách hữu hiệu, nguyên nhân chủ yếu quan trọng để tập trung nguồn lực giải quyết.Biểu đồ Pareto xây dựng theo trình tự bước sau:  Xác lập loại sai hỏng;  Xác định yếu tố thời gian đồ thị (ngày, tuần, tháng, năm,…);  Tổng cộng tỷ lệ sai hỏng 100%, tính tỷ lệ cho sai hỏng;  Vẽ trục đứng trục ngang chia khoảng tương ứng với đơn vị thích hợp trục;  Vẽ cột thể sai hỏng theo thứ tự giảm dần, từ trái sang phải; đồ thị, độ cao cột tương ứng với giá trị ghi trục đứng; bề rộng cột nhau;  Viết tiêu đề nội dung ghi tóm tắt đặc trưng số liệu vẽ lên đồ thị;  Phân tích biểu đồ: cột cao thể sai hỏng xảy nhiều nhất, cần ưu tiên giải Những cột tương ứng với đoạn đường cong có tần suất tích luỹ tăng nhanh Những cột thấp (thường đa số) đại diện cho sai hỏng quan trọng tương ứng với đoạn đường cong có tần suất tích luỹ tăng Ví dụ: Áp dụng Biểu đồ Pareto vào q trình đúc gang, thơng qua biểu kiểm tra 300 vật đúc thời điểm ngày 15/08/2009 phát sai lỗi trình đúc gang khuôn cát tươi sau: Loại khuyết tật Ký hiệu A Sai lệch hình dạng, kích thước trọng lượng Số Lỗi tích Tỷ lệ Tỷ lệ lỗi tích khuyết luỹ lỗi (%) luỹ (%) tật 60 60 52,63 52,63 B Lỗ hổng vật đúc 35 95 30,7 83,33 C Lẫn tạp chất 102 6,14 89,47 D Nứt 107 4,38 93,85 E Sai tổ chức 110 2,63 96,48 B Khuyết tật mặt 112 1,76 98,24 114 1,76 100 G Sai thành phần hố họcvà tính Tổng cộng 114 100 25 Như theo nguyên tắc Pareto 80 – 20, ta xác định hai loại khuyết tật chủ yếu (chiếm 80% khuyết tật trình đúc gang) sai lệch hình dáng, kích thước, trọng lượng lỗ hổng vật đúc Vì vậy, nỗ lực cải tiến chất lượng cần phải tập trung giải vấn đề sai hỏng Bước Đo lường hoạt động Mục tiêu: xác định phép đo cần thiết cho việc định lượng xác yêu cầu khách hàng bắt đầu phát triển phương pháp hiệu thu thập liệu để đo lường quy trình Hiểu cách thức tính tốn Sigma thiết lập giới hạn Sigma cho quy trình mà nhóm phân tích Các câu hỏi cần phải giải đáp: Quy trình gì? Mức độ hiệu nào? Kết đầu ảnh hưởng tới Đặc tính chất lượng thiết yếu nhiều (CTQ); Yếu tố đầu vào ảnh hưởng tới kết đầu (có ảnh hưởng tới CTQ) nhiều nhất; Khả đo lường/phát dao động hệ thống phù hợp chưa; Năng lực quy trình sao? Quy trình hoạt động sao; Quy trình (hiện tại) tốt đến mức thứ hoạt động nhịp nhàng; Quy trình hoàn hảo tới mức theo thiết kế? Các hoạt động chính: Thiết lập kế hoạch thu thập thông tin: Bản kế hoạch gồm số cột, cột có chức quan trọng giúp đội dự án tính tốn cột cuối cùng, ranh giới sigma Cụ thể cột : tiêu đo lường (chính yêu cầu xác định bước trên) loại đo lường( đo lần hay nhiều lần), loại liệu (rời rạc liên tục), thuật ngữ định nghĩa (giúp loại bỏ mơ hồ mơ tả cơng việc đó), mục tiêu việc đo lường, mẫu phiếu thu thập thông tin, lấy 26 mẫu Thực kế hoạch thu thập thông tin: tiến hành đo lường thu thập liệu tác nhân đầu vào, quy trình đầu Tính đường biên Sigma để xem quy trình Cơng ty đạt mức Sigma Các công cụ kỹ thuật sử dụng: Sơ đồ xương cá, Đánh giá độ tin cậy hệ thống đo lường GR&R, Phân tích tác động hình thức sai lỗi FMEA, Sampling, DPMO Kết đạt được: số đầu vào, quy trình, đầu ra; chuẩn mực hoạt động, định dạng liệu thu thập; chuẩn mực Sigma hoạt động; tinh thần tập thể Các tiêu chuẩn đánh giá bước này: đo lường quan trọng thực (xác định khuyết điểm gây ảnh hưởng lớn, đo lường quan trọng đồng ý nhóm); việc thu thập thông tin lên kế hoạch thực (những kế hoạch thu thập liệu lập bao gồm việc phân tích hệ thống đo lường, xác định liệu cần thu thập đo lường quan trọng); biểu diễn biến động quy trình (sự biến động quy trình biểu diễn biểu đồ thích hợp, xác định biến động ngắn hạn dài hạn liên quan); đường giới hạn mức Sigma Sơ đồ xương cá Khái niệm: công cụ sử dụng để suy nghĩ trình bày mối quan hệ kết so với nguyên nhân tiềm tàng ghép lại thành nguyên nhân nguyên nhân phụ để trình bày giống xương cá Tác dụng:  Liệt kê phân tích mối liên hệ nhân quả, đặc biệt nguyên nhân làm q trình quản trị biến động vượt ngồi giới hạn quy định tiêu chuẩn quy trình;  Tạo điều kiện thuận lợi để giải vấn đề triệu chứng, nguyên nhân tới giải pháp Định rõ nguyên nhân cần xử lý trước thứ tự công việc cần xử lý nhằm trì ổn định q trình, cải tiến q trình;  Có tác dụng tích cực việc đào tạo, huấn luyện cán kỹ thuật kiểm tra;  Nâng cao hiểu biết tư logic gắn bó thành viên Các bước thực hiện:  Xác định rõ ngắn gọn vấn đề (hoặc kết cần đạt được);  Xác định nguyên nhân gây vấn đề, dựa yếu tố quản lý nhân sự, phương pháp làm, trang thiết bị, nguyên vật liệu, số đo chuẩn mực;  Đối với nguyên nhân chính, cần phải xác định nguyên nhân phụ; 27 Phát triển sơ đồ cách vẽ tất nguyên nhân “cấp nguyên nhân” câu hỏi sao? chi tiết tốt;  Lựa chọn nguyên nhân chủ chốt cần giải quyết;  Lập kế hoạch hành động, nguyên nhân, xác định biện pháp cần phải thực hiện, thực hiện, thực thời gian Ví dụ: áp dụng sơ đồ xương cá để tìm nguyên nhân gây tỷ lệ sai hỏng ngày cao quy trình đúc gang Cơng ty Qua tìm hiểu quy trình đúc gang Cơng ty, tìm ngun nhân gây sai hỏng sau:  Sai hỏng Nhân Nguyên vật liệu Đo lường Phương pháp Thiết bị Nguyên liệu chất lượng Phụ liệu chấtlượng Cấu tạo khuôn không Sự xê dịch phần vật đúc Phương pháp làm khn, lõi có vấn đề Khơng cập nhật vẽ kỹ thuật Hệ thống rót bố trí chưa xác Cơng nhân tay nghề Khơng tập trung q trình làm việc Từ sơ đồ ta thấy có nhiều nguyên nhân làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm đúc, có nhiều nguyên nhân khác Vì phải tìm nguyên nhân gốc rễ mà ảnh hưởng lớn Bước 3: Phân tích hội Mục tiêu: sàng lọc phân tích hội để xác định cụ thể vấn đề định nghĩa cố cách dễ hiểu Xác định nguyên nhân để từ tìm vấn đề để nhóm tập trung giải Các câu hỏi cần phải giải đáp: Yếu tố đầu vào có ảnh hưởng lớn tới đặc tính chất lượng đầu (CTQ) (dựa số liệu thực tế)? Mức độ ảnh hưởng bao nhiêu? Sự kết hợp biến số có ảnh hưởng tới kết đầu không ? Nếu yếu tố đầu vào thay đổi, kết đầu có thay đổi tương ứng mong đợi không? Cần lần quan sát để có kết luận? Mức độ tin cậy kết luận bao nhiêu? Các hoạt động chính: Phân tích liệu: Dữ liệu thu thập bước đo lường DMAIC cần phải phân tích, đội phát triển muốn nâng cao hiệu việc thực số yêu cầu khách hàng Kiểu phân tích liệu phụ thuộc 28 vào loại liệu thu thập giai đoạn trước kiểu rời rạc hay liên tục Phân tích quy trình: sử dụng cơng cụ Subprocess Mapping để phân tích chi tiết, cụ thể quy trình Qua tìm điểm khơng mang lại lợi ích gồm: di chuyển (những bước sản phẩm dịch vụ di chuyển từ nơi đến nơi khác), chậm trễ (những bước sản phẩm hay dịch vụ phải chờ đợi để thực quy trình tiếp theo), cài đặt (những bước để sản phẩm hay dịch vụ chuẩn bị cho bước tiếp theo), lỗi bên (những bước mà sản phẩm phải làm lại), lỗi bên ngồi (những bước có lỗi phát khách hàng), kiểm soát (những bước quy trình mà sản phẩm hay dịch vụ xem xét để đảm bảo làm hài lòng khách hàng) Phân tích nguồn gốc: hoạt động quan trọng bước phân tích hội Để phân tích nguyên nhân cách đắn ta cần thực theo bước sau: The open step : bước này, tồn nhóm dự án suy nghĩ tìm tất giải thích có ảnh hưởng đến quy trình The narrow step : bước này, nhóm dự án thu hẹp lại danh sách giải thích The close step : giai đoạn này, nhóm dự án thơng qua danh sách giải thích rút gọn cho quy trình Các cơng cụ kỹ thuật sử dụng: Biểu đồ Pareto, Biểu đồ hình trịn, Bảng kiểm tra phân bố tần suất, Tấn cơng não (Brainstorming), Phân tích tương quan hồi quy, Why’s Kết đạt được: liệu quy trình, sơ đồ quy trình, nguyên nhân gốc rễ vấn đề, mô tả vấn đề Các tiêu chuẩn sử dụng đánh giá: phân tích liệu quy trình (xác định khoảng cách suất làm việc suất làm việc mong muốn), phân tích nguồn gốc (lập danh sách khả xảy ra, phân loại phân tầng khả đó, xác định mức độ ưu tiên, xác định định số lượng nguyên nhân gốc) FMEA Phân tích tác động hình thức sai lỗi (Failure Mode & Effect Analysis - FMEA): phương pháp có hệ thống nhằm ngăn ngừa khuyết tật cách ghi nhận cố sai sót, cách thức mà quy trình bị sai, ước tính rủi ro liên quan đến nguyên nhân cụ thể, xếp mức độ nghiêm trọng vấn đề tiềm tàng cách giải chúng Cụ thể mặt định nghĩa, FMEA gồm:  Hình thức sai lỗi: hiểu cách mà sản phẩm hay q trình khơng đáp ứng yêu cầu (thường hiểu khuyết tật);  Tác động sai lỗi: ảnh hưởng sai lỗi đến khách hàng (khách hàng bên hay khách hàng bên ngoài) khơng ngăn ngừa hay khắc phục; 29 Nguyên nhân: hiểu nguồn gốc gây sai lỗi, thường biến động tác động vào q trình FMEA có hai ứng dụng là:  FMEA thiết kế: sử dụng phân tích phần tử thiết kế Tại đây, người ta tập trung vào tác động sai lỗi liên quan đến chức phần tử thiết kế;  FMEA q trình: sử dụng để phân tích chức trình Tại người ta tập trung vào sai lỗi gây khuyết tật lên sản phẩm Các bước thực hành FMEA: Xác định trình sản phẩm; Liệt kê vấn đề nảy sinh Câu hỏi là: “Cái xảy ra?”, cần liệt kê loại sai lỗi, cố xảy khứ tương lai; chúng tập hợp thành nhóm bước trình thành phần sản phẩm; Đánh giá vấn đề theo tính nghiêm trọng, khả xác định Sử dụng thang điểm từ – 10, cho điểm yếu tố vấn đề tiềm tàng Những vấn đề có tính nghiêm trọng đánh điểm cao hơn; vấn đề khó xác định điểm cao Tiếp tục đánh giá lại, yếu tố đánh giá dựa liệu lịch sử dựa liệu kiểm tra; Tính tốn “hệ số rủi ro theo thứ tự ưu tiên” hay gọi RPN (Risk Priority Number) Hệ số tính theo hệ số sau:  Mức độ nghiêm trọng (Severity – SEV): mức độ ảnh hưởng hay tác động sai lỗi đến khách hàng;  Tác động sai hỏng Mức độ Độ nghiêm trọng tác động Rất cao - Không thể phát phận sai hỏng - Cần nhiều chi phí để cải tiến sai hỏng Cao - Quá trình bị gây trở ngại nghiêm trọng - Phàn nàn quan trọng Trung bình - Mức tác động trung bình - Hiệu suất giảm nhẹ - Phải làm lại không nằm kế hoạch Thấp - Phàn nàn chút - Đơi lúc q trình khơng suôn sẻ - Làm lại chút Rất thấp  10 - Khơng có tác động đến hệ thống q trình - Khách hàng khơng thể phát Khả xuất (Occurrence – OCC): khả xuất nguyên nhân gây lỗi; Độ chắn Mức độ Chuẩn Zlt Số lượng 30 sai hỏng Rất chắn 10 Chắc chắn xảy sai hỏng < 0,66 > 316 Rất cao Dự đoán số lượng sai hỏng xảy nhiều 0,66 316 Cao Dự đoán số lượng sai hỏng xảy nhiều 1,02 134 Khá cao Dự đoán sai hỏng xảy thường xuyên 1,66 46 Trung bình Dự đốn sai hỏng xảy 1,66 12,4 Thấp Dự đoán sai hỏng xuất 2,00 2,7 Khá thấp Dự đoán sai hỏng xuất 2,34 0,46 Rất thấp Dự đốn sai hỏng xuất 2,66 0,063 Có liên hệ Dự đoán sai hỏng xảy lần/10000 hội 3,00 0,0068 Khơng có liên hệ Xác suất xảy thấp khơng tìm sai hỏng trình tương tự 3,34 = 100: cần hành động khẩn cấp Mặc dù RPN < 100 cần phản ứng nhanh với hạng mục có sai hỏng nghiêm trọng  Hệ số dùng làm sở tính tốn để ưu tiên hoá tiêu chất lượng cần đảm bảo Xác định giải pháp giảm thiểu yếu tố rủi ro Chúng ta cần tập trung ưu tiên vào khắc phục cố nghiêm trọng theo thứ tự phân loại đề cập Các giải pháp kèm với kế hoạch nguồn lực phân công trách nhiệm thực Bước Cải tiến hoạt động Mục tiêu: nhận biết, đánh giá lựa chọn giải pháp cải tiến hợp lý Thay đổi cách tiếp cận quản lý để hỗ trợ tổ chức việc thích ứng với thay đổi q trình triển khai giải pháp Các câu hỏi cần phải giải đáp: Khi biết rõ yếu tố đầu vào có ảnh hưởng lớn đến kết đầu ra, phải làm để kiểm  31 soát chúng? Chúng ta cần phải thử lần để tìm xác định chế độ hoạt động /quy trìnhchuẩn tối ưu cho yếu tố đầu vào chủ yếu này? Quy trình cũ cần cải thiện chỗ quy trình sao? Đã giảm khuyết tật triệu khả gây lỗi (DPMO)? Các hoạt động chính: Nếu việc phân tích tìm hiểu ngun nhân gốc thực cách cẩn thận giai đoạn việc cải tiến quy trình diễn nhanh chóng, dễ dàng đạt hiệu cao Có bước giai đoạn tạo giải pháp bước thứ hai thực giải pháp Khi thực giải pháp, nhóm dự án xem xét độ ưu tiên cho phương án, thực chúng cách hay song song Các công cụ kỹ thuật : Thiết kế thử nghiệm (DOE – Design of Experiment), Sơ đồ quy trình, Phân tích lực quy trình Kết đạt được: giải pháp, sơ đồ quy trình hệ thống văn bản, lộ trình quy trình triển khai, lợi ích tác động cải tiến Các tiêu chuẩn sử dụng đánh giá: nghĩ kiểm tra giải pháp khả thi; lựa chọn giải pháp tốt (dựa việc kiểm tra phân tích, sơ đồ quy trình lập ra, phân tích chi phí lợi nhuận giải pháp tối ưu); thiết kế kế hoạch thực (thiết lập kế hoạch thực giải pháp cho kiện ngẫu nhiên) 2.1.2.5 Kiểm soát hoạt động Mục tiêu: đảm bảo tính hiệu giải pháp đưa vào triển khai tiêu chuẩn hoá giải pháp thành quy trình cơng việc làm hàng ngày Các câu hỏi cần phải giải đáp: Khi khuyết tật giảm thiểu, làm bảo đảm cải thiện trì lâu dài? Những hệ thống cần áp dụng để kiểm tra việc thực thủ tục cải thiện? Chúng ta cần thiết lập biện pháp để trì kết chí có nhiều thứ thay đổi? Các học cải thiện chia xẻ cho người cơng ty cách nào? Các hoạt động: có bước việc quản lý xác định phương pháp kỹ thuật dùng việc quản lý, tạo lập kế hoạch nhận hồi âm Xác định phương pháp kỹ thuật dùng việc quản lý: Một việc cải tiến thực điều quan trọng để quy trình ngày hoạt động có hiệu Phương pháp quản lý xác định dựa số lượng vật liệu đưa vào quy trình (throughput) tiêu chuẩn mà quy trình có Tạo lập kế hoạch phản hồi: Bước thứ hai cuối giai đoạn tạo lập kế hoạch phản hồi Kế hoạch tương tự kế hoạch thu thập thơng tin Nó ghi nhận kết mà quy trình nhóm dự án tạo đạt Trong gồm tiêu chuẩn đo lường quan trọng nhất, mục tiêu xác nhận khách hàng (customer) quy trình, loại 32 phiếu thu thập thông tin, phương pháp quản lý,… Các công cụ kỹ thuật: Phiếu kiểm tra, Kế hoạch kiểm sốt, lưu đồ quy trình với mốc kiểm soát Kết đạt được: hệ thống kiểm sốt quy trình; quy trình, thủ tục; đào tạo tiêu chuẩn thủ tục; định giá thay đổi hệ thống; phân tích vấn đề tiềm năng; thử nghiệm đánh giá kết kiểm tra giải pháp; kết thành công Sơ đồ quy trình Một sơ đồ quy trình sơ đồ thể bước quy trình cần cải thiện Sơ đồ gồm mục công việc bao gồm xác định người cung cấp cho quy trình, đầu vào mà nhà cung cấp đem tới, tên quy trình, đầu quy trình, khách hàng quy trình Các bước để tạo sơ đồ quy trình: • Bước thứ nhất: thực bước Xác định hội dự án Trong bước này, nhóm dự án lập sơ đồ quy trình cấp cao Gọi cấp cao nhóm dự án tập trung vào bước thuộc mức cao quy trình tại; • Bước thứ hai: thực bước Phân tích, bước sơ đồ cấp cao ban đầu mô tả chi tiết hơn, bổ sung thêm bước nhỏ vào sơ đồ đó; • Bước thứ ba: thực giai đoạn Cải tiến Sơ đồ sơ đồ quy trình mới, mơ tả mà Cơng ty chờ đợi quy trình Những điều cần lưu ý sử dụng: o Để kiểm chứng sơ đồ ta cần làm việc nói chuyện với người quy trình theo dõi sản phẩm hay dịch vụ suốt quy trình; o Đảm bảo ta nắm bắt bước rõ ràng bước ẩn quy trình Những bước ẩn quy trình việc chờ đợi hay vận chuyển sản phẩm; o Không vẽ sơ đồ cho trường hợp tốt hay xấu 2.3 Thuận lợi khó khăn triển khai Dự án Sigma 2.2.1 Thuận lợi Công ty xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 nên tất công việc tuân theo quy trình văn hố; cán cơng nhân viên đào tạo kiến thức chất lượng, có tinh thần trách nhiệm việc nâng cao chất lượng sản phẩm 33 Có cam kết ủng hộ Ban lãnh đạo Công ty việc triển khai áp dụng phương pháp, công cụ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm Công ty Đảng Nhà nước quan tâm, có chủ trương đầu tư lớn nhờ có tiềm lớn vốn, quan hệ rộng với công ty ngồi nước nên có nhiều phương án sản xuất kinh doanh hướng đầu tư, đồng thời có khả tài ủng hộ cho dự án nâng cao chất lượng sản phẩm Có đội ngũ cán lành nghề, chịu khó học hỏi, trau dồi kiến thức, kỹ để thực cách tốt công việc Cơ sở vật chất kỹ thuật ngày trang bị theo hướng đại hoá nhằm đáp ứng ngày cao yêu cầu sản xuất, tạo điều kiện thuận lợi việc thu thập trao đổi thông tin phận Công ty 2.2.2 Khó khăn Cơng ty doanh nghiệp nhà nước cách thức quản lý làm việc cịn mang tính chất bao cấp (thụ động, ngại thay đổi,…) Mặc dù có đầu tư đổi trang thiết bị công nghệ sản xuất cịn nhiều máy móc có trình độ cơng nghệ lạc hậu, không đáp ứng yêu cầu sản xuất hoàn cảnh cạnh tranh gay gắt Chưa tạo văn hoá chất lượng mạnh tức tất cán công nhân viên chưa thực hướng chất lượng, chưa khuyến khích người tích cực tham gia vào phong trào cải tiến chất lượng, đề xuất biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm Việc sử dụng cơng cụ thống kê kiểm sốt chất lượng sản phẩm Cơng ty cịn hạn chế Chủ yếu sơ đồ quy trình, biểu đồ Pareto, biểu đồ sương cá, phiếu kiểm tra chất lượng Trong đó, triển khai áp dụng Sigma có hiệu phải sử dụng nhiều công cụ thống kê khác sử dụng phần mềm (như phần mềm Minitab thống kê, phần mềm tiên tiến Popkin’s System Architect, Proforma’s Provision hay Corel’s iGrafx Process 2003 for Sigma) Vì trình triển khai phải ý đến việc đào tạo sử dụng công cụ thống kê 2.4 Một số giải pháp mà Cơng ty TNHH MTV Cơ khí Hà Nội triển khai để thực có hiệu chương trình Sigma - Tăng cường cam kết ủng hộ lãnh đạo cấp cao chương trình Sigma - Xác định hiểu rõ mục tiêu áp dụng Sigma - Chọn lựa, thu hút đào tạo nguồn nhân lực phục vụ cho chương trình Sigma - Chọn lọc quản lý Dự án áp dụng Sigma - Sự tham gia phần tài - Đề cao vai trị người công nhân 34 ... gắt từ công ty nước Với kiến thức phương pháp Sigma, nhóm định lựa chọn đề tài: ? ?Phân tích thực trạng áp dụng phương pháp Sigma Công ty TNHH thành viên Cơ khí Hà Nội? ?? để thực tiểu luận nhóm Nội. .. - Hà Nội Website: http://www.hameco.com.vn/; Email: hameco@hn.vnn.vn 1.3.1 Quá trình hình thành phát triển Công ty Tiền thân Công ty TNHH thành viên Cơ khí Hà Nội Nhà máy Cơ khí Hà Nội Để thực. .. biện pháp cải tiến quy trình PHẦN THỰC TRẠNG ÁP DUNG SIGMA TẠI CÔNG TY TNHH MTV CƠ KHÍ HÀ NỘI 2.1 Q trình triển khai áp dụng Sigma Cơng ty thành lập nhóm dự án Sigma, giai đoạn đội dự án Sigma