luận văn thạc sĩ quản tri nhân lực hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần công nghệ vĩnh hưng

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty...43Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty...45Bảng 2.3: Tóm tắt số liệu về số lượng nhân viên phân chia theo chi nhánh ởCông ty CPCN Vĩn

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi Các tàiliệu trích dẫn và có số liệu nêu trong luận văn đảm bảo tính trung thực và có nguồntrích rõ ràng.

Tác giả

Nguyễn Thị Sinh

Xin chân thành cám ơn Lãnh đạo Viện sau đại học, giáo viên chủ nhiệm lớphọc 18Q đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình học tập.

Cuối cùng, xin cám ơn chân thành tới Ban lãnh đạo và các cán bộ công nhânviên Công ty Cổ phần công nghệ Vĩnh Hưng đã tạo mọi điều kiện cho tác giả trongquá trình thực tập và viết Luận văn

Hà nội, ngày tháng năm 2011

Tác giả

Nguyễn Thị Sinh

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH

MỞ ĐẦU

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG

1.1 Những khái niệm cơ bản 1

1.2 Vai trò của tuyển dụng trong tổ chức 2

1.3 Các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng trong tổ chức 3

1.3.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức 3

1.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường 9

1.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực trong tổ chức 14

1.4.1 Tuyển mộ 14

1.4.1.1 Nguồn tuyển mộ 14

1.4.1.2 Phương pháp tuyển mộ 16

1.4.1.3 Quy trình tuyển mộ 20

1.4.2 Tuyển chọn 25

1.4.2.1 Quy trình tuyển chọn 25

1.4.2.2 Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọn nhân lực 30

1.5 Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực trong một số tổ chức 31

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VĨNH HƯNG 35 2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần công nghệ Vĩnh Hưng 35

2.1.1 Cơ cấu của Công ty 38

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các phòng ban 38

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm trở lại đây 41

2.2.2 Bộ phận chuyên trách làm công tác tuyển dụng 48

2.2.3 Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty 50

2.2.3.1 Thực trạng công tác tuyển mộ 54

2.2.3.2 Thực trạng công tác tuyển chọn 63

2.2.3.3 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng 73

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VĨNH HƯNG 79 3.1 Phương hướng phát triển của Công ty 79

3.1.1 Phương hướng phát triển chung 79

3.1.2 Định hướng về công tác tuyển dụng trong tương lai 80

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty 80

3.2.1 Xây dựng kế hoạch nhân sự một cách kịp thời, phù hợp 80

3.2.2 Nâng cao chất lượng quảng cáo tuyển dụng 81

3.2.3 Tiêu chuẩn hóa các tiêu chí tuyển dụng cho từng vị trí công việc 82

3.2.4 Hoàn thiện phương pháp tổ chức phỏng vấn 83

3.2.5 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng của Công ty 84

3.2.6 Một số giải pháp khác 87

KẾT LUẬN 88

DANH MỤC TÀi LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 43Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty 45Bảng 2.3: Tóm tắt số liệu về số lượng nhân viên phân chia theo chi nhánh ở

Công ty CPCN Vĩnh Hưng 47Bảng 2.4: Bảng tóm tắt số liệu về số lượng nhân viên trúng tuyển trong 3

năm gần đây của Công ty CPCN Vĩnh Hưng 51Bảng 2.5: Tiền lương bình quân nhân viên Công nghệ thông tin năm 2009

của Công ty CPCN Vĩnh Hưng 52Bảng 2.6: Kết quả tuyển mộ của Công ty CPCN Vĩnh Hưng theo nguồn

tuyển mộ trong 3 năm trở lại đây 55Bảng 2.7: Kết quả tuyển dụng các vị trí ứng viên theo nguồn tại Công ty

CPCN Vĩnh Hưng trong 3 năm trở lại đây 56Bảng 2.8: Kết quả tuyển dụng nhân viên lập trình theo nguồn tại Công ty

TNHH Niteco trong 3 năm trở lại đây 57Bảng 2.9: Kết quả tuyển mộ năm 2008 từ nguồn bên ngoài của Công ty

CPCN Vĩnh Hưng theo các phương pháp tuyển mộ 59Bảng 2.10: Đánh giá mức độ chính xác của công việc ứng viên đảm nhận với

thông báo tuyển dụng ở Công ty CPCN Vĩnh Hưng và Công tyTNHH Niteco 63Bảng 2.11: Đánh giá về thời gian kể từ khi ứng viên nộp Đơn xin việc đến khi

nhận được lời mời tham gia phỏng vấn tại Công ty CPCN Vĩnh Hưng 65Bảng 2.12: Đánh giá công tác chuẩn bị và thiết kế phỏng vấn ứng viên tại

Công ty CPCN Vĩnh Hưng 67Bảng 2.13: Nội dung chương trình đào tạo định hướng cho nhân viên mới tại

Công ty CPCN Vĩnh Hưng 70

Sơ đồ 2.1- Sơ đồ bộ máy Công ty CPCN Vĩnh Hưng 38

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Biểu đồ tăng trưởng Doanh số 42

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ tăng trưởng Lợi nhuận 41

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ tăng trưởng nhân sự 44

Biểu đồ 2.4: Đánh giá năng lực thực hiện công việc của ứng viên 74

Biểu đồ 2.5: Đánh giá tuyển dụng cho nhu cầu hiện tại có đáp ứng được nhu cầu trong tương lai 75

HÌNH Hình 2.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty 50

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Con người là nền tảng của mọi tổ chức, không một tổ chức nào có thể hoạtđộng được với sự thiếu vắng của con người, với tình hình cạnh tranh cao và phứctạp như hiện nay, lựa chọn được đúng người vào đúng vị trí có một ý nghĩa sâu rộngcho mọi hoạt động của tổ chức Việc tuyển chọn được ứng viên tốt, sắp xếp đúngngười đúng việc không chỉ góp phần làm gia tăng tính hiệu quả trong hoạt động màcòn đảm bảo nhu cầu nhân lực trong tương lai của tổ chức Do đó việc hoàn thiệncông tác tuyển dụng là yêu cầu đặt ra đối với mọi tổ chức Trong những năm qua,Công ty Cổ phần công nghệ Vĩnh Hưng rất quan tâm đến công tác tuyển dụng Tuynhiên, trong thời gian tìm hiểu về Công ty tác giả nhận thấy công tác này còn nhiềuvấn đề bất cập, chính vì thế tác giả đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công táctuyển dụng tại Công ty Cổ phần công nghệ Vĩnh Hưng” làm đề tài nghiên cứu

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu cho đến nay

Trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả cũng dành thời gian tìm hiểu nhữngluận văn Cao học hoặc luận văn Tiến sỹ tại thư viện trường, cũng như Thư việnQuốc gia, nhưng dường như vấn đề Tuyển dụng không được các học viên và nghiêncứu sinh quan tâm Mặc dù vậy, hiểu được tầm quan trọng của vấn đề nguồn nhânlực trong tổ chức, rất nhiều những công trình nghiên cứu, sách báo, tạp chí, bài viếttrong nước và quốc tế đã nghiên cứu và hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sựtrong tổ chức

Theo một công trình nghiên cứu của Wipro Technologies1 – một trong 100công ty toàn cầu hàng đầu thế giới về lĩnh vực công nghệ thông tin về “sự hiệu quảcủa quy trình tuyển dụng nhân sự” Công trình tập trung chính vào nghiên cứu tínhhiệu quả của công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Wipro Technologies, bêncạnh đó công trình còn tập trung vào việc nghiên cứu những nguồn tuyển mộ,những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng, và nghiên cứu những nhu cầu

1 wipro-technologies

http://www.seminarprojects.com/Thread-a-study-on-effectiveness-of-recruitment-and-selection-process-in-nhân lực hiện tại và tương lai của tổ chức nhằm hiểu rõ hơn về những nguồn tuyểndụng giúp hoàn thiện những chính sách tuyển dụng trong Công ty và ước lượngđược tính hiệu quả của việc sử dụng những kỹ thuật tuyển dụng khác nhau và cácnguồn khác nhau cho tất cả các vị trí công việc của mình Công trình nghiên cứunày đã chỉ ra rằng, có 2 loại nguồn tuyển mộ chính, nguồn bên tuyển mộ bên trong

và nguồn tuyển mộ bên ngoài Đặc biệt, nguồn tuyển mộ bên trong của tổ chức cònbao gồm cả những nhân viên cũ- hiện tại không làm việc tại Công ty nữa

Giáo trình Quản trị nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc

Quân (chủ biên), NXB Đại học KTQD (2007) (tái bản lần thứ nhất có bổ sung vàsửa đổi) đã đề cập một cách cụ thể hơn về tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tạiChương 5 Trong giáo trình đã đưa ra khái niệm về tuyển mộ tuyển chọn, các yếu

tố ảnh hưởng tới quá trình tuyển mộ, xây dựng chiến lược tuyển mộ, đánh giá quátrình tuyển mộ Bên cạnh đó giáo trình còn đề cập rất chi tiết đến quá trình tuyểnchọn, các bước của quá trình tuyển chọn, đánh giá các giá trị của thủ tục tuyển chọn

và quy trình tuyển chọn

Bài viết của Wikipedia, tử điển bách khoa toàn thư mở tiếng việt đã nêu rõ quytrình tuyển dụng gồm 4 bước cơ bản: Phân tích công việc, Tìm nguồn, Sàng lọc vàtuyển dụng, Hội nhập Trong bài viết có đề cập đến Dịch vụ tuyển dụng, là việcthực hiện tuyển dụng không bởi chính bản thân công ty cần tuyển dụng người tuyểndụng, hoạt động tuyển dụng được giao cho các dịch vụ tuyển dụng nhằm giúp choquá trình tìm kiếm nhân viên diễn ra nhanh hơn và đạt kết quả tốt hơn 2

Sách “Tuyển dụng đúng người” – là tập sách nằm trọng bộ sách Quản trịnguồn nhân lực của Nhà xuất bản trẻ, nội dung cuốn sách đã nêu lên những lýthuyết và bài tập thực hành rất sinh động để vận dụng những lý thuyết đó vào côngtác tuyển dụng trong tổ chức Bên cạnh đó, cuốn sách cũng đưa ra những lý thuyết

và kế hoạch chuẩn bị, nội dung của một Chương trình đào tạo định hướng, giúpnhân viên hòa nhập được với môi trường mới và thích nghi được với công việc mộtcách nhanh chóng

2 http://vi.wikipedia.org/wiki/Tuyển_dụng

Bài giảng “Quản trị nguồn nhân lực”, PGS.TS Phạm Thúy Hương Bài giảng

đã đề cập đến Thu hút và tuyển chọn nhân lực – một trong những nội dung chínhcủa Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức Trong đó bài giảng đưa ra nội dung củaquá trình tuyển chọn nhân lực bao gồm 3 bước chính Thu hút – Tuyển chọn- Địnhhướng, chỉ ra được những điểm mạnh yếu của việc lựa chọn nguồn thu hút ứngviên, các biện pháp thu hút ứng viên Quá trình tuyển chọn bắt đầu từ Nghiên cứu

hồ sơ ứng viên, Kiểm tra trình độ, Phỏng vấn, Thẩm tra hồ sơ, Khám sức khỏe, Raquyết định tuyển dụng Chi tiết của từng khâu trong quá trình tuyển chọn được tácgiả trình bày rất chi tiết, cô đọng và súc tích kèm theo những gợi ý cho giúp quátrình tuyển chọn trở nên hiệu quả hơn Mục đích của việc đào tạo nhân viên mới,thời gian bắt đầu đào tạo định hướng cho nhân viên mới, nội dung các hoạt độngđịnh hướng, phương thức cung cấp thông tin … được tác giả đưa ra rất thiết thực và

có tính ứng dụng thực tế cao

Trên đây là một số những công trình nghiên cứu, bài viết, sách, bài giảng màtác giả đã sưu tập được, chắc chắn rằng sẽ còn nhiều những công trình nghiên cứu,những cuốn sách, báo, tạp chí rất hữu ích cho việc nghiên cứu về vấn đề Tuyểndụng trong tổ chức vì đây là một vấn đề rất quan trọng trong quá trình quản trịnguồn nhân lực của tổ chức nói chung và kế hoạch nguồn nhân lực nói riêng, giúpcho tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

3 Mục đích nghiên cứu

Trình bày lý luận cơ bản về tuyển dụng trong các tổ chức Phân tích, đánh giáthực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần công nghệ Vĩnh Hưng, chỉ racác điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của những tồn tại hiện nay Đề xuất một

số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và tại Công ty

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những lý luận và thực tiễn về công táctuyển dụng trong tổ chức Phạm vi nghiên cứu là công tác tuyển dụng tại Công ty

Cổ phần công nghệ Vĩnh Hưng trong thời gian từ năm 2007 – 2010 Giới hạn điều

tra bảng hỏi ở 2 công ty Công ty cổ phần công nghệ Vĩnh Hưng và Công ty Tráchnhiệm hữu hạn Niteco.

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu như Thu thập - Phân tích –Tổng hợp Điều tra bằng bảng hỏi, phỏng vấn cán bộ nhân viên trong Công ty, quansát trược tiếp Điều tra bằng bảng hỏi (85 phiếu) trong đó điều tra 50 phiếu tạiCông ty CPCN Vĩnh Hưng và 35 phiếu tại Công ty TNHH Niteco Số liệu thống kêqua các tài liệu, báo cáo do các phòng ban trong Công ty cung cấp

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục, danh mục tàiliệu tham khảo, luận văn được trình bày gồm 3 phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng trong tổ chức.

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần công nghệ

Vĩnh Hưng

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần công

nghệ Vĩnh Hưng

Chương 1 Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực trong tổ chức

1.1 Những khái niệm cơ bản

Khái niệm tuyển dụng: “Tuyển dụng là một quy trình nhằm tìm kiếm những ứng viên, kiểm tra ứng viên, sàng lọc ứng viên và lựa chọn những ứng viên cho tổ chức Hiệu quả của quá trình tuyển dụng là tổ chức tuyển được những ứng viên có

kỹ năng, kinh nghiệm và phù hợp với vị trí còn trống trong tổ chức.”

1.2 Vai trò của tuyển dụng trong tổ chức

Chỉ ra vai trò của tuyển dụng với tổ chức, đối với quản lý nguồn nhân lực vàngười lao động

1.3 Các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng trong tổ chức

1.3.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức

Chỉ ra các yếu tố thuộc về tổ chức, ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng trong

tổ chức như: Đặc điểm của tổ chức, đặc điểm sản xuất kinh doanh, quy mô của tổchức, uy tín của tổ chức, tiềm lực về tài chính, lợi nhuận và khả năng chi trả lươngcho người lao động, đặc điểm về vị trí công việc, chính sách tuyển dụng và sử dụnglao động, chính sách đào tạo và phát triển lao động, quảng cáo và các mối quan hệ

xã hội, chính sách nhân sự và bầu tâm lý tập thể, năng lực của người quản lý, chiphí dành cho tuyển dụng

1.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường

Đề cập đến các yếu tố thuộc về môi trường có tác động đến công tác tuyểndụng nhân lực trong tổ chức như: Thị trường lao động, luật pháp của chính phủ, yếu

tố địa lý, sự cạnh tranh lao động của các công ty khác, thái độ của xã hội đối vớimột ngành nghề nhất định, sự phát triển hệ thống giáo dục và đào tạo, sự tiến bộ củakhoa học công nghệ

1.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực trong tổ chức

1.4.1 Tuyển mộ

Khái quát về nguồn tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ, quy trình tuyển mộtrong tổ chức

1.4.2 Tuyển chọn

Khái quát về quy trình tuyển chọn, đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọn

1.5 Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực trong một số tổ chức

Trong phần này, tác giả nhấn mạnh kinh nghiệm trong công tác tuyển dụng tạiCông ty FPT-IS và Công ty TNHH Niteco

Chương 2 Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần công nghệ Vĩnh Hưng

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần công nghệ Vĩnh Hưng

Khái quát những nét chính về quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổphần công nghệ Vĩnh Hưng, lĩnh vực sản xuất kinh doanh, kết quả hoạt động kinhdoanh, đặc điểm về nguồn nhân lực trong Công ty

2.2 Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty

2.2.1 Chính sách tuyển dụng của Công ty

Công ty đưa ra chính sách tuyển dụng nhân viên với chất lượng cao, mức giánhân công phù hợp với thị trường Với các trường hợp là “nhân tài” mức tiền công

có thể cao hơn Điều này phụ thuộc vào tình hình công việc Mức trả công chonhững trường hợp đặc biệt này là linh động, do Trưởng các phòng ban trực tiếpquyết định

2.2.2 Bộ phận chuyên trách làm công tác tuyển dụng

Hiện tại, Công ty không có bộ phận chuyên trách thực hiện công tác tuyểndụng Hai nhân viên phòng Hành chính vừa làm những công việc thuộc phòng Hànhchính vừa kiêm nhiệm và chịu trách nhiệm thực hiện công tác tuyển dụng

2.2.3 Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty

Hiện tại quy trình tuyển dụng của công ty gồm 7 bước: Xác định nhu cầu tuyểndụng, Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng, Xác định nguồn tuyển mộ, Xác định phươngpháp tuyển mộ, Sàng lọc ứng viên, Phỏng vấn, Đào tạo định hướng vả thử việc

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

Công ty chưa xây dựng được bản Kế hoạch nhân sự hàng năm Việc xác địnhnhu cầu tuyển dụng chủ yếu là do các yêu cầu phát sinh ở các phòng ban trongCông ty Bởi vậy các cán bộ tuyển dụng mất đi tính chủ động trong việc thực hiệncông tác tuyển dụng

Bước 2: Xác tiêu chuẩn tuyển dụng

Hầu hết các vị trí công việc tại Công ty đều được tuyển chọn dựa vào các tiêuchuẩn chung như sau:

- Về trình độ chuyên môn: Tốt nghiệp các trường Đại học, Cao đẳng, Trunghọc chuyên nghiệp, có chuyên môn về lĩnh vực nghề nghiệp đang tuyển dụng

- Về kỹ năng: Yêu cầu ứng viên phải biết tiếng Anh, các kỹ năng văn phòngtốt, ham mê lĩnh vực đang tuyển dụng.

- Về kinh nghiệm: Ưu tiên các ứng viên đã có kinh nghiệm làm việc trong lĩnhvực đó tại các doanh nghiệp cùng ngành nghề, đặc biệt là đối với các vị trí Quản lý,Trưởng nhóm, cán bộ tài chính kế toán, cán bộ quản lý chất lượng,…

- Các yêu cầu khác: Trung thực, năng động, nhiệt tình với công việc, …

2.2.3.1 Thực trang công tác tuyển mộ

Bước 3: Xác định nguồn tuyển mộ

Nguồn tuyển mộ bên ngoài đang được Công ty chú trọng khi có nhu cầu tuyểndụng nhân viên, bất kể vị trí cần tuyển là vị trí quản lý hay vị nhân viên Nguồntuyển mộ bên trong ít tận dụng Công ty cũng kết hợp tuyển từ bên ngoài thị trườnglao động như: sinh viên sắp tốt nghiệp và đã tốt nghiệp các trường đại học, caođẳng, trung học chuyên nghiệp, dạy nghề chuyên ngành Công nghệ thông tin, tinhọc, kinh tế, tiếng Anh, …như trường Đại học Bách khoa, Đại học Kinh tế quốcdân, Ngoại thương, Học viện Quan hệ quốc tế

Bước 4: Xác định phương pháp tuyển mộ

Phương pháp tuyển mộ với nguồn bên trong hiện tại chỉ dừng lại ở phươngpháp đề bạt, do cán bộ cấp trên đề xuất Chưa quan tâm đến các phương pháp tuyển

mộ thông qua Hồ sơ cán bộ nhân viên, hoặc bản thông báo tuyển mộ đến từng nhânviên trong Công ty

Phương pháp tuyển mộ đối với nguồn bên ngoài được đưa ra bao gồm một sốthông tin như sau:

- Liệt kê một số trang web tìm kiếm việc làm để đăng tuyển thông báo tuyển mộ

- Thành lập Hội đồng tuyển dụng với thành phần như sau: Hai nhân viênphòng Hành chính nhân sự và một Trưởng phòng ban nơi cần tuyển nhân viên hoặccán bộ chuyên môn được ủy quyền

- Phương pháp lựa chọn và sàng lọc hồ sơ: Gồm 2 phương pháp, lựa chọn căn

cứ vào đơn xin việc, và lựa chọn thông qua phỏng vấn

Phương pháp quảng cáo trên các website đang được Công ty sử dụng nhưmột phương pháp chính, ngoài ra Công ty còn sử dụng phương pháp thu hút quasinh viên thực tập, giới thiệu của cán bộ công nhân viên nhưng với tỷ không cao.

2.2.3.2 Thực trạng công tác tuyển chọn

Bước 5: Sàng lọc ứng viên

Việc sàng lọc hồ sơ ứng viên dựa vào năng lực ứng viên ghi trong hồ sơ.Những hồ sơ đạt yêu cầu, sẽ được Trưởng các phòng ban gửi danh sách cho cán bộtuyển dụng để liên lạc và hẹn thời gian phỏng vấn Những hồ sơ không đạt, khôngđược lưu trữ trong cơ sở dữ liệu điện tử, để làm tham chiếu cho những lần tuyểndụng tiếp theo

Bước 6: Phỏng vấn

Hiện tại, bước thiết kế và tổ chức phỏng vấn ở Công ty chưa được thực hiệntốt Cán bộ tuyển dụng không đọc trước sơ yếu lý lịch của ứng viên trước khi phỏngvấn, nên không nắm được rõ những thông tin về ứng viên Hội đồng tuyển dụng hỏiứng viên không theo mẫu câu hỏi chung, làm kết quả buổi phỏng vấn khó phân tích

và tổng hợp Ngoài ra, cán bộ tuyển dụng cũng không nắm bắt được tâm lý ứng viêntrong buổi phỏng vấn Không yêu cầu ứng viên giải thích rõ những chỗ đứt quãngtrong thời gian làm việc Không khí trong buổi phỏng vấn vẫn còn căng thẳng, chưatạo được sự thoải mái để ứng viên bộc lộ bản thân

Bước 7: Đào tạo định hướng và thử việc

Rất ít nhân viên trong Công ty được tham gia chương trình đào tạo địnhhướng Nội dung chương trình đào tạo định hướng còn sơ sài và không hiệu quả.Thiếu kinh phí để tổ chức chương trình đào tạo định hướng cho nhân viên mới

2.2.3.3 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng

Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng ở bất kỳ công ty nào là một hoạt độngrất phức tạp, và phải được kiểm chứng cụ thể bằng thời gian Việc đánh giá hiệuquả công tác tuyển dụng không chỉ dừng lại ở việc với vị trí cần tuyển, Công ty cóthu hút được nhiều hồ sơ ứng viên không? Các chất lượng hồ sơ có cao không?Thời gian tuyển dụng có nhanh không? Chi phí tuyển dụng thấp? ứng viên vào làm

việc có đủ năng lực không? … Mà còn phải tính đến sau khi ký kết hợp đồng laođộng với Công ty, ứng viên có phải đào tạo lại nhiều không? ứng viên đó làm việc

ổn định, lâu dài với Công ty không? Ứng viên có sự phát triển nghề nghiệp nhưthăng tiến, nâng ngạch không ? …

Việc nghiên đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng cần phải có một khoảngthời gian nhất đinh Trong phạm vi bài làm của mình, tác giả dừng lại ở việc đánhgiá hiệu quả công tác tuyển dụng từ bước lập kế hoạch tuyển dụng đến thời điểmứng viên ký kết hợp đồng lao động chính thức với Công ty thông qua một số tiêuchí như: Tiêu chí lựa chọn ứng viên, năng lực thực hiện công việc của ứng viên,tuyển chọn nhân lực cho nhu cầu hiện tại có đáp ứng được nhu cầu nhân lực trongtương lai, hiệu quả của chương trình đào tạo định hướng, ứng dụng công nghệ thôngtin trong công tác tuyển dụng, và chi phí tuyển dụng

Chương 3 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần công nghệ Vĩnh Hưng

3.1 Phương hướng phát triển Công ty

3.1.1 Phương hướng phát triển chung

Mở rộng đầu tư thêm ở các lĩnh vực như: Xây dựng, Đầu tư, Bất động sản,Thẩm định giá Công ty phấn đấu để tăng trưởng không ngừng, lấy chất lượng sảnphẩm dịch vụ và tiến độ là kim chỉ nam cho công tác quản lý và điều hành, đảm bảokinh doanh phát triển, tăng lợi nhuận

Đa dạng và chuyên môn hóa hoạt động gắn liền với xây dựng mô hình pháttriển theo hướng tập đoàn kinh tế, tạo thế và đà để hỗ trợ và cùng nhau phát triển

Mở rộng thị trường, xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ tốtdành cho khách hàng

Tập trung đầu tư công tác nghiên cứu và phát triển công nghệ cao, ứng dụngmới Phát triển hệ thống sản phẩm phần mềm ứng dụng dạng tích hợp phục vụ diệnrộng cho các đơn vị, công ty trong và ngoài nước

Đẩy mạnh quan hệ, hợp tác chiến lược với các Hãng sản xuất lớn và công nghệhiện đại trên thế giới Đẩy mạnh các loại hình hợp tác và đầu tư, tài trợ cho các

công ty đào tạo lớn có uy tín để tạo nguồn nhân lực và phát triển hệ thống dịch vụ.Thu hút và đào tạo đội ngũ nhân viên giỏi về nghiệp vụ, tận tụy với công việc.Hoàn thiện cơ chế chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực, tạo điềukiện thuận lợi cho người lao động học tập và phát triển, quan tâm đầu tư nâng caothu nhập góp phần cải thiện đời sống và điều kiện làm việc cho người lao độngtrong Công ty.

3.1.2 Định hướng về công tác tuyển dụng trong tương lai

Với chiến lược phát triển trên, Vĩnh Hưng mong muốn có một đội ngũ nhânlực ổn định, chất lượng tốt, đặc biệt là nguồn đội ngũ cán bộ hoạt động trong lĩnhvực công nghệ thông tin Số lượng nhân viên năm 2010 là 85 người, dự kiến trongnăm 2011 sẽ tăng lên con số 100 nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực cho Công ty

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty

3.2.1 Xây dựng kế hoạch nhân sự một cách kịp thời, phù hợp

Kế hoạch tuyển dụng phải được xây dựng từ đầu quý I hàng năm Với những

kế hoạch sản xuất kinh doanh chưa được dự trù một các cụ thể, thì kế hoạch nhận sựkhởi đầu có thể được xây dựng cho 6 tháng đầu năm Đến những quý tiếp theo, thì

kế hoạch nhân sự cần được dự trù từ cuối quý trước Ví dụ như kế hoạch nhân sựcủa quý III cần được xây dựng từ cuối quý II Kế hoạch nhân sự của quý IV cầnđược xây dựng từ cuối quý III Có như vậy cán bộ tuyển dụng sẽ khộng bị bị độngtrong công việc, họ sẽ có thời gian để lập kế hoạch tuyển dụng cẩn thận và chi tiết.Hiệu quả của công tác tuyển dụng sẽ được nâng cao

Kế hoạch tuyển dụng cần được xây dựng một cách chi tiết và cụ thể Xuấtphát từ đặc điểm của vị trí cần tuyển dụng kế hoạch tuyển dụng phải xác định rõnguồn tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển, phân vùng ứng viên cần quan tâm, kênhtiếp cận ứng viên sao cho thu hút được nhiều ứng viên chất lượng cao Xác định tiêu

tỷ lệ sàng lọc, thời gian và chi phí tuyển dụng …

3.2.2 Nâng cao chất lượng quảng cáo tuyển dụng

Công ty cần đăng tuyển thông báo tuyển dụng trên nhiều trang thông tin tìmkiếm việc làm phổ biến như: www.vietnamworks.com, www.vnexpress.com,www.tuyendung.com , www.jobviet.com , www.raovat.vn …

Thiết kế và trình bày thông tin tuyển dụng sao cho hấp dẫn, thu hút được nhiềuứng viên tham gia, cần đảm bảo thông tin tuyển dụng của các đơn vị thuộc Công tyluôn ở trang đầu tiên của thư mục tuyển dụng để các ứng viên có cơ hội tiếp cậnthông tin tuyển dụng của Công ty là dễ nhất Trong thông tin tuyển dụng nên đưathêm mức lương khởi điểm đối với vị trí công việc đang cần tuyển, cơ hội thăngtiến, phát triển để các ứng viên có được những hình dung rõ ràng hơn về vị trí côngviệc trong tương lai giúp họ có những quyết định chính xác

Thực hiện việc phân tích công việc và thiết kế ba bản: Bản mô tả công việc,bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc và bản đánh giá thực hiện côngviệc đối với từng chức danh công việc cụ thể làm cơ sở cho việc viết thông báotuyển dụng, định biên nhân sự và đánh giá năng lực ứng viên

3.2.3 Tiêu chuẩn hóa tiêu chí tuyển dụng cho từng vị trí công việc

Các tiêu chí tuyển dụng vào các vị trí công việc cần phải được thiết kế chi tiết,

cụ thể và thích hợp hơn, tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình chọn lọc hồ sơ và đểgiúp các ứng viên dễ dàng so sánh khả năng của mình với các tiêu thức đó để quyếtđịnh có nộp đơn xin việc hay không, giúp Công ty giảm được số lượng ứng viênkhông đạt yêu cầu, nâng cao tỷ lệ số người được chọn

3.2.4 Hoàn thiện phương pháp tổ chức phỏng vấn

Tác giả đưa ra một số tiêu thức để hoàn thiện phương pháp tổ chức phỏng vấnnhư sau:

- Nâng cao chất lượng nghiên cứu hồ sơ ứng viên và giảm thời gian nghiêncứu hồ sơ ứng viên sao cho kể từ ngày ứng viên nộp đơn xin việc tại Công ty đếnthời điểm nhận được lời mời phỏng vấn kéo dài 5 ngày làm việc

- Xây dựng mẫu câu hỏi phỏng vấn nhằm thực hiện phỏng vấn ứng viên nhưngcâu hỏi tập trung, tránh sự lan man không có hệ thống

- Tạo một bầu không khí cởi mở thoải mái để đạt được hiệu quả của cuộcphỏng vấn, cán bộ tuyển dụng nẵm vững những phương pháp làm giảm căng thẳngcho ứng viên, tập trung nghe và nẵm vững thông tin mà ứng viên nói, ghi chú lại

những ấn tượng về ứng viên ngay sau cuộc phỏng vấn

3.2.5 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng ở Công ty

Một số biện pháp được tác giả đưa ra nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng ởCông ty như sau:

- Đa dạng hóa các kênh tuyển mộ

- Kiểm tra sức khỏe ứng viên

- Hướng dẫn tham quan nơi làm việc

- Tổ chức đào tạo định hướng cho nhân viên mới

3.2.6 Một số giải pháp khác

- Xây dựng một hệ thống mức lương theo vị trí công việc và cải thiện điềukiện làm việc

- Nâng cao năng lực đội ngũ chuyên trách làm công tác tuyển dụng

- Xây dựng phần mềm quản lý và lưu giữ hồ sơ ứng viên

- Thực hiện chính sách đào tạo và đãi ngộ tốt hơn cho người lao động nhằmthu hút được nhân tài đến tham gia ứng tuyển và làm việc tại Công ty

- Tăng cường, nâng cao uy tín của công ty trên thị trường bằng các biện phápnhư: tăng cường quảng bá hình ảnh Công ty, mở rộng các thương hiệu phân phối,nâng cao dịch vụ chất lượng và dịch bán hàng, mở rộng các dịch vụ bảo hành, …

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

TRONG TỔ CHỨC 1.1 Những khái niệm cơ bản

Có rất nhiều những cách hiểu khác nhau về tuyển dụng nhân sự như:

Nếu hiểu tuyển dụng là một hoạt động thì tuyển dụng là hành động để nhằmtìm và chọn lựa người phù hợp với vị trí và kế hoạch của tổ chức

Nếu hiểu tuyển dụng là một quy trình thì tuyển dụng là một quy trình tìm kiếm,thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảmnhiệm những vị trí mà tổ chức cần tuyển

Tuyển dụng còn được hiểu như là một danh từ đó là một loại hoạt động nhằmtìm kiếm nhân tài cho tổ chức

Khái niệm tuyển dụng: Tuyển dụng là một quy trình nhằm tìm kiếm những

ứng viên, kiểm tra ứng viên, sàng lọc ứng viên và lựa chọn những ứng viên cho tổchức Hiệu quả của quá trình tuyển dụng là tổ chức tuyển được những ứng viên có

kỹ năng, kinh nghiệm và phù hợp với vị trí còn trống trong tổ chức 3

Hoạt động tuyển dụng trải qua hai quá trình đó là quá tuyển mộ và quá trìnhtuyển chọn (trong đó quá trình tuyển mộ diễn ra trước và làm cơ sở cho quá trìnhtuyển chọn)

Khái niệm tuyển mộ: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình

độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức 4

Khi xuất hiện các vị trí làm việc trống, điều trước tiên tổ chức cần làm là tuyển

mộ lao động Số lượng lao động được tuyển mộ càng nhiều, cơ hội để lựa chọnngười phù hợp cho các vị trí làm việc trống càng lớn và khả năng tuyển chọn đượcngười lao động thích hợp càng rộng mở Như vậy, quá trình tuyển mộ có ảnh hưởngrất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn

3 http://humanresources.about.com/od/glossaryr/g/recruitment.htm

4 Theo Giáo trình Quản Trị Nhân Lực, Ths Nguyễn Vân Điềm, NXB ĐHKTQD-2007

Khái niệm tuyển chọn: Tuyển chọn là quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều

khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được người phù hợpvới các yêu cầu được đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trìnhtuyển mộ 5

Mục đích của tuyển chọn là tuyển được người lao động có kiến thức, kỹ năng

và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển, có khảnăng hòa nhập nhanh với công việc và thực hiện tốt nhiệm vụ được giao

Cơ sở của việc tuyển chọn là các tiêu chuẩn hoặc yêu cầu đối với từng chứcdanh công việc cần tuyển, được thể hiện trong:

- Bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện công việc

- Tiêu chuẩn chức danh viên chức quản lý thừa hành phục vụ hoặc tiêu chuẩncấp bậc kỹ thuật công nhân

- Các quy định và yêu cầu đối với các chức danh công việc cần tuyển do cấp cóthẩm quyền quy định

Công tác tuyển dụng nhận lực không chỉ bao gồm các hoạt động nhằm tìmkiếm ứng viên cho vị trí còn trống trong tổ chức, mà nó còn liên quan đến cách bốtrí, sắp xếp, tổ chức và phân quyền cho các phòng ban, cá nhân trong hoạt độngtuyển dụng của tổ chức Chẳng hạn như đối với các tổ chức có quy mô lớn sẽ cónhững bộ phận phòng ban chuyên trách về tuyển dụng Ví dụ như Ban tuyển dụng,Ban nhân sự , thành phần có Trưởng ban chịu trách nhiệm chung về kết quả tuyểndụng, các phó ban và cán bộ tuyển dụng chịu trách nhiệm tiến hành hoạt động tuyểndụng Trong đó các cán bộ tuyển dụng có thể là các cán bộ ở các phòng ban chứcnăng khác, họ có chuyên môn để thậm định đánh giá năng lực, trình độ, và kinhnghiệm của ứng viên

1.2 Vai trò của tuyển dụng trong tổ chức

Tuyển dụng tốt giúp cho tổ chức trong tương lai có một đội ngũ lao động cótrình độ chuyên môn cao, đáp ứng được yêu cầu công việc và đóng góp tích cực vào

5 Theo Giáo trình Quản Trị Nhân Lực, Ths Nguyễn Vân Điềm, NXB ĐHKTQD-2007

sự thành công của tổ chức; đồng thời tạo cho tổ chức có một lợi thế cạnh tranh vềnguồn nhân lực so với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực, ngành nghề.

Tuyển dụng tốt tránh cho tổ chức những thiệt hại, rủi ro trong công việc vàtrong hoạt động kinh doanh Theo như vai trò thứ nhất của công tác tuyển dụng, khihoạt động tuyển dụng được làm tốt sẽ mang lại cho tổ chức một đội ngũ lao động cótrình độ chuyên môn cao, đáp ứng được yêu cầu công việc, giúp cho hoạt động sảnxuất kinh doanh của tổ chức được tiến hành thuận lợi và đạt hiệu quả cao

Tuyển dụng tốt giúp cho hoạt động quản lý nhân sự trở nên dễ dàng hơn, hiệuquả hơn, ít tốn kém hơn, tiết kiệm thời gian và chi phí cho tổ chức Khi tuyển dụngđược những người lao động có năng lực, có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của

tổ chức, tổ chức sẽ không mất thời gian và chi phí để đào tạo lại nhân viên hay tuyểnnhân viên khác…

Tuyển dụng tốt sẽ giúp người lao động được nhận vào làm việc ở những vị trícông việc phù hợp với khả năng, trình độ, sở trường và tính cách của mình Điềunày góp phần tạo ra sự thỏa mãn trong người lao động, tạo được động lực làm việccho người lao động và nâng cao năng suất lao động Từ đó, người lao động sẽ tintưởng gắn bó trung thành với tổ chức, làm việc tốt hơn khiến hoạt động của tổ chứcluôn đạt hiệu quả

1.3 Các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng trong tổ chức

1.3.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức

 Đặc điểm về tổ chức

Đặc điểm về tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng trong tổ chức.Với các cơ quan nhà nước, tổ chức hành chính sự nghiệp thì công tác tuyển dụngđược đảm nhiệm bởi phòng Tổ chức hành chính, ưu tiên nguồn nội bộ là những cán

bộ nhân viên trong tổ chức, họ cũng thường xuyên sử dụng hình thức đề bạt hoặcthăng tiến cho những vị trí cần tuyển dụng Hình thức thuyên chuyển hoặc cáchchức cũng được sử dụng nhưng với tần suất rất hiếm Hình thức cách chức (xuốngchức) áp dụng đối với cán bộ nhân viên đang chịu hình thức kỷ luật Nguồn tuyển

mộ bên ngoài cũng được các tổ chức này áp dụng nhưng với tính chất và đặc thùkhác biệt thiên về tính quen biết và “ngoại giao”, ví dụ như chính sách tuyển dụngnhân lực tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ điện Trần Phú, tuyển dụng

ưu tiên con em cán bộ công nhân viên trong Công ty, nếu có bằng cấp sẽ được tuyểnthẳng, và được bố trí công việc phù hợp Đối với cán bộ quản lý chủ chốt sẽ được đềbạt, thăng cấp từ chính cán bộ trong Công ty

Đối với các tổ chức tư nhân, các tổ chức nước ngoài thì công tác tuyển dụngthường được đảm nhiệm bởi phòng Hành chính, hoặc phòng Nhân sự Hoạt độngtuyển dụng sử dụng cả hai nguồn, nội bộ tổ chức và nguồn bên ngoài tùy theo đặcđiểm, tính chất của vị trí cần tuyển dụng Đặc điểm của những loại hình tổ chức này

là thường thông báo tuyển dụng một cách công khai minh bạch, giúp cho công táctuyển mộ đạt hiệu quả tốt hơn so với những cơ quan nhà nước, tổ chức hành chính

sự nghiệp

 Đặc điểm về kinh doanh của tổ chức

Đặc điểm kinh doanh của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyểndụng nhân lực trong tổ chức Đặc điểm kinh doanh của tổ chức quyết định đếnyêu cầu những kỹ năng và trình độ cần thiết nào của người lao động để phục vụcho mục đích công việc Chẳng hạn như với những tổ chức cung cấp các dịch vụ

tư vấn khách hàng thì đòi hỏi ở người lao động- các bán bộ tư vấn, cần phải đảmbảo các khả năng về biết lắng nghe, biết thuyết phục khách hàng, tìm kiếm thôngtin, khả năng diễn thuyết và truyền đạt thông tin, cần cù và tinh thần trách nhiệmtrong công việc

 Quy mô của tổ chức

Quy mô của tổ chức ảnh hưởng rất rõ nét đến công tác tuyển dụng của tổ chức:Với những tổ chức có quy mô lớn, thông thường có bộ phận chuyên trách vềnhân sự (Human Resource) riêng biệt Bộ phận này chịu trách nhiệm về việc lập kếhoạch nguồn nhân lực trong tổ chức theo kế hoạch phát triển kinh doanh, chịu tráchnhiệm xây dựng chiến lược tuyển dụng, thực thi việc tuyển dụng và đào tạo cán bộnhân viên cho tổ chức Bởi vậy, công tác tuyển dụng nhân lực của tổ chức có tính

quy mô và bài bản, và tính chuyên nghiệp cao nên chất lượng của công tác tuyểndụng khá cao, đáp ứng được yêu chất lượng nguồn nhân lực cho tổ chức Bên cạnh

đó, những tổ chức có quy mô lớn thì thường xuyên tuyển dụng một số lượng lớnnhân viên, chính bởi vậy sẽ thu hút được sự quan tâm của nhiều ứng viên tham giathi tuyển, càng nhiều ứng viên tham gia ứng tuyển vào vị trí còn trống của tổ chức,thì tổ chức càng có nhiều sự lựa chọn để tìm ra người phù hợp nhất với vị trí đangcòn trống

Đối với những tổ chức quy mô nhỏ, ít khi có bộ phận chuyên trách nguồn nhânlực, đa phần cán bộ tuyển dụng làm công việc kiêm nhiệm, phòng hành chính làcũng là phòng chịu trách nhiệm tuyển dụng nhân lực cho tổ chức Công tác tuyểndụng không bài bản, cắt bớt các bước nhưng không khoa học đặc biệt là thiếu bướclập kế hoạch tuyển dụng do không có kế hoạch nhân sự hàng năm, với yêu cầu phảilập kế hoạch tuyển dụng và theo dõi liên tục mang tính chất thường xuyên và lâu dàithì bược lập kế hoạch tuyển dụng chỉ thực hiện khi có sự thiếu khuyết về nhân lực.Công tác tuyển dụng mang tính chất mùa vụ, thiếu đâu bù đó dẫn đến tình trạng bịđộng, chạy theo sự việc làm giảm chất lượng của công tác tuyển dụng

 Uy tín và vị thế của tổ chức

Một tổ chức có uy tín và vị thế cao trên thị trường sẽ có sự thu hút rất lớn đốivới người lao động Tổ chức càng có uy tín cao thì càng thu hút được nhiều ứngviên giỏi Phần lớn tâm lý người xin việc là mong muốn tìm được một công việc tốt,

ổn định trong một tổ chức có uy tín, họ sẽ có được mức lương cao và tương lai tốtđẹp Vì vậy họ thường chú trọng nộp đơn xin việc vào các tổ chức này Đó là mộttrong những lợi thế cạnh tranh của tổ chức nào có uy tín

Do vậy, khi hoạch định các chương trình tuyển dụng, tổ chức cần xác định đúngđắn vị thế và uy tín của mình để lựa chọn phương pháp tuyển mộ thích hợp nhất

 Tiềm lực về tài chính, lợi nhuận và khả năng chi trả lương cho người lao động

Đây là một yếu tố vô cùng quan trọng trong công tác tuyển dụng của tổ chứcbởi vì những tổ chức có tiềm lực tài chính mạnh, lợi nhuận cao thì sẽ có khả năng

chi trả lương cho nhân viên cao và ổn định hơn, họ liên tục mở rộng quy mô và cầntuyển nhiều lao động hơn Đồng thời họ sẵn sàng đầu tư xây dựng một quy trìnhtuyển dụng sao cho đạt hiệu quả cao nhất Có tiềm lực mạnh về tài chính, nguồn chiphí cho các chiến dịch quảng cáo, xây dựng hình ảnh lớn, giúp cho tổ chức thu hútđược nhiều ứng viên giỏi

 Đặc điểm về vị trí công việc

Đòi hỏi yêu cầu công việc đối với người thực hiện:

Một công việc có yêu cầu đòi hỏi cao đối với người thực hiện, sẽ yêu cầu ngườilao động có năng lực và trình độ chuyên môn cao, sẽ hạn chế được số lượng ứngviên chưa đủ khả năng đến tham gia ứng tuyển tại tổ chức Ngược lại, với một côngviệc có yêu cầu đòi hỏi thấp đối với người thực hiện thì rõ ràng không cần đòi hỏinhiều năng lực chuyên môn, chẳng hạn như lao động phổ thông thì tổ chức sẽ dễdàng tuyển dụng được những lao động này hơn

Điều kiện thực hiện công việc

Điều kiện thực hiện công việc bao gồm các yếu tố như máy móc trang thiết bị,

sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường (khói bụi, tiếng ồn,

…), sự phân công hiệp tác lao động có tác động lớn tới việc thu hút được số lượnglao động nhiều hay ít vào làm công việc đó

Với những công việc mà điều kiện thực hiện thuận lợi dễ dàng, sẽ thu hút đượcnhiều lao động hơn so với những công việc mà điều kiện thực hiện khó khăn Chẳnghạn như đối với các công việc văn phòng, làm việc trong các tòa nhà tiện nghithoáng mát sẽ thu hút được nhiều lao động hơn những công việc làm việc ngoài trời,chịu ảnh hưởng trực tiếp của thời tiết như khảo sát, trắc địa, vệ sinh môi trường …Giá trị thực hiện công việc

Một công việc có mức lương hấp dẫn, nhiều cơ hội thăng tiến, điều kiện làmviệc lý tưởng cùng với những chính sách tốt từ phía tổ chức là niềm mơ ước của tất

cả các ứng viên Với những tổ chức đáp ứng được những yêu cầu trên chắc chắn sẽthu hút được những ứng viên sáng giá và tài năng đến tham gia ứng tuyển Họ sẽchọn lựa được những ứng viên có chất lượng cao vào làm việc cho tổ chức mình

Điều này biểu hiện rõ nhất là các tổ chức nước ngoài ở Việt nam, họ thường đưa ranhững mức lương hấp dẫn và các điều kiện làm việc cũng như cơ hội thăng tiến rất

rõ nét mà các tổ chức Việt nam không thể có được, chính bởi vậy họ thu hút đượcrất nhiều nhân tài đến làm việc cho mình, hiện tượng “chảy máu chất xám” của các

cơ quan nhà nước, tổ chức hành chính sự nghiệp hay tư nhân diễn ra rất phổ biến, vàngày càng trở lên báo động cũng chứng tỏ đây là một yếu vô cùng quan trọng trongcông tác tuyển dụng của tổ chức

 Chính sách tuyển dụng và sử dụng lao động

Tổ chức nào đề cao tầm quan trọng của nhân tố con người trong sự thành côngcủa mình sẽ quan tâm tới công tác tuyển dụng và sẽ thu hút được nhiều người laođộng giỏi Ngược lại, nếu tổ chức nào coi nhẹ nhân tố con người, không quan tâmđến công tác tuyển dụng thì phần đông những người được tuyển dụng là do quenbiết, hối lộ, khiến cho trình độ của người lao động trong tổ chức giảm đi, năng suấtlao động thấp, không mang lại được lợi nhuận, làm giảm hiệu quả hoạt động sảnxuất kinh doanh của tổ chức

Với những tổ chức đề cao giá trị con người trong tổ chức, họ có mong muốnnhân viên làm việc lâu dài và phát triển trường tồn cùng tổ chức mình sẽ dễ dàng thuhút được ứng viên giỏi tham gia ứng tuyển hơn là những tổ chức sử dụng lao độngvới phương châm “vắt chanh bỏ vỏ”

 Chính sách đào tạo và phát triển lao động

Tổ chức nào coi trọng chính sách đào tạo và phát triển lao động để nâng caonăng lực đội ngũ lao động, để người lao động được học hỏi và phấn đấu khôngngừng sẽ tạo động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức Do đó công táctuyển dụng sẽ thu hút được nhiều ứng viên tham gia ứng tuyển và mong muốn đượclàm việc trong tổ chức

Ngược lại, với những tổ chức không coi trọng chính sách đào tạo, nhân viênvào làm việc tại tổ chức không được học hỏi thêm được những kiến thức mới thì

chẳng mấy chốc nhân viên đó sẽ tìm những môi trường khác tốt hơn để họ làm việc.

Do đó công tác tuyển dụng nhân lực sẽ gặp khó khăn hơn

 Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội

Việc tuyển dụng phụ thuộc vào vấn đề quảng cáo và những mối quan hệ của tổchức Quảng cáo là hình thức quảng bá cho sản phẩm hàng hoá và lĩnh vực hoạtđộng kinh doanh của tổ chức, từ đó gây dựng được uy tín, hình ảnh của tổ chức trênthị trường, giúp tổ chức thu hút được nhiều ứng viên giỏi Do vậy, các tổ chức cótiềm lực tài chính mạnh sẽ có khả năng đầu tư, xây dựng được các chiến lược quảngcáo hấp dẫn nhất chính bởi vậy sẽ thu hút được nhiều sự chú ý của các ứng viên hơn

là những tổ chức ít được mọi người biết đến

Các mối quan hệ xã hội cũng có tác động đến quá trình tuyển dụng Khi một tổchức có mối quan hệ tốt với một cơ sở đào tạo nào đó, thường xuyên nhận sinh viêncủa cơ sở đó đến thực tập thì việc tuyển dụng sinh viên của cơ sở đó được dễ dànghơn Với những mối quan hệ tốt đẹp hoặc phụ thuộc lẫn nhau của tổ chức với các cánhân, tổ chức khác thì việc tuyển dụng ứng viên trong các tổ chức đó sẽ được ưutiên và dễ dàng hơn rất nhiều

 Các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động

Đối với các tổ chức có Công đoàn thì chính sách nhân sự đưa ra phải có sựtham gia và đồng ý của Công đoàn; còn đối với các tổ chức không có Công đoàn thìphải có sự tham gia và đồng ý của Tập thể lao động, nhờ đó hoạt động tuyển dụngđược thực hiện công bằng, công khai

Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một doanh nghiệp có cơhội thăng tiến; được học tập, nâng cao trình độ; môi trường làm việc ổn định; bầukhông khí tâm lý trong tổ chức năng động, đoàn kết Vì vậy, một tổ chức quan tâmđến vấn đề này thường thu hút được nhiều lao động giỏi hơn các tổ chức khác

 Năng lực của người quản lý

Người quản lý giống như những chiếc đầu tầu, định hướng, đưa ra các triết lýcủa tổ chức, chiến lược thực thi và vận hành các kế hoạch và chính sách của tổ chức.Người quản lý có tài nằng và tầm nhìn tốt sẽ đưa ra được những chiến lược và quyết

sách đúng đắn, giúp tổ chức hoàn thành tốt những kế hoạch đã đề ra Những kếhoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức và kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức cómối quan hệ rất mật thiết, và là nền tảng giúp kế hoạch sản xuất kinh doanh thànhcông bởi vậy năng lực của người quản lý là một trong những yếu tố quan trọng ảnhđến công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức

 Chi phí dành cho tuyển dụng

Một yếu tố không thể thiếu có ảnh hưởng lớn đến họat động của công tác tuyểndụng đó là ngân sách rành cho tuyển dụng Ngân sách dành cho tuyển dụng sẽ quyếtđịnh đến hầu hết các yếu tố đã nếu trên đấy như: Đồi với công tác quảng cáo: Chiphí rành cho quảng cáo sẽ quyết định đến hình thức quảng cáo, qui mô và tần suấtquảng cáo Do vậy, công tác hoạch định ngân sách cho tuyển dụng cũng là một yếu

tố ảnh hưởng đến tuyển mộ ứng viên

1.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường

 Thị trường lao động

Quan hệ cung cầu lao động: Công tác tuyển dụng phụ thuộc rất lớn vào mốiquan hệ cung cầu trên thị trường lao động Khi cung lớn hơn cầu thì cùng một côngviệc sẽ có nhiều người nộp đơn xin việc, lúc này nhà quản lý sẽ có nhiều cơ hội lựachọn được những ứng viên sáng giá nhất cho công việc Ngược lại, khi cung nhỏhơn cầu thì chất lượng của công tác tuyển dụng sẽ thấp

Giá cả nhân mức nhân công của lao động mà tổ chức sử dụng: Tổ chức sẽ thuhút được sự quan tâm của ứng viên tham gia ứng tuyển vào tổ chức nếu đưa ra đượcmức trả công xứng đáng với vị trí cần tuyển Thông thường mức tiền công mà tổchức đưa ra thường cao hơn hoặc bằng thị trường, nếu thấp hơn thì người lao động

sẽ so sánh với mức chung trên thị trường, do đó sẽ tổ chức sẽ thu hút được lượngứng viên tham gia ứng tuyển thấp Bởi vậy, sẽ khó chọn lựa được nhân viên tốt

Sự biến động và di chuyển cơ cấu lao động: Là một yếu tố ảnh hưởng rất lớnđến công tác tuyển dụng của tổ chức Một tổ chức mà thường xuyên có những biếnđộng về nhân lực là một tổ chức không có tính ổn định cao, tình trạng giá cả leothang mà lương thì không tăng cũng là một thủ phạm khiến nhiều lao động bỏ việc

để tìm những công việc khác có thu nhập cao hơn Dẫn đến biến động về nhân lựctrong tổ chức, làm tổ chức phải thường xuyên tuyển dụng lao động Tình trạng nàykhá phổ biến trong các doanh nghiệp may mặc và da giày ở Việt nam.

 Luật pháp của chính phủ

Luật lao động của nước ta đã được ban hành và áo dụng từ tháng một năm

1995, luật pháp có ảnh hưởng lớn đến hoạt động tuyển dụng nhân lực của tổchức Các tổ chức phải tuân thủ luật pháp trong việc tuyển dụng và ký kết hợpđồng lao động Dưới đây là một số những điều khoản trong Luật lao động, nghịđịnh hoặc văn bản có thể ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng trong tổ chức theocác khía cạnh sau:

Thi tuyển/ứng tuyển

Điều kiện để tham gia ứng tuyển và thi tuyển của các ứng viên vào các cơ quanhành chính sự nghiệp, các tổ chức thuộc biên chế Nhà nước khác so với tham giaứng tuyển/ thi tuyển vào các tổ chức không thuộc biên chế Nhà nước

Điểm chung trong điều kiện dự tuyển của các tổ chức này được nêu tại khoản

1 Điều 36 trong Luật công chức có ghi: Tất cả các công dân Việt nam từ 18 tuổi trở

lên, có đơn dự tuyển, lý lịch rõ ràng, có văn bằng chứng chỉ phù hợp, có đạo đức vàphẩm chất chính trị phù hợp, đủ sức khỏe để phục vụ công việc, các điều kiện kháctheo yêu cầu vị trí dự tuyển, không trong thời gian bị hạn chế hành vi dân sự, hoặc

bị truy cứu trách nhiệm hình sự được phép đăng ký dự tuyển

Sự khác biệt trong việc đăng ký dự tuyển của ứng viên vào tổ chức không

thuộc Nhà nước và tổ chức thuộc biên chế Nhà nước nằm ở Khoản 2 Điều 36, trong

khoản này đã hạn chế những người không cư trú ở Việt nam không có quyền thamgia dự tuyển công chức

Tại Điều 4 Nghị định 34 CP của Thủ tướng chính phủ về tuyển dụng và quản

lý người nước ngoài làm việc tại Việt nam có nội dung: Người sử dụng lao động cóquyền tuyển người nước ngoài khi người nước ngoài đảm bảo đầy đủ theo quy định

tại Điều 3 của Nghị đinh Hồ sơ đăng ký dự tuyển lao động của người nước ngoài:

Người nước ngoài nộp 02 (hai) bộ hồ sơ cho người sử dụng lao động, một bộ do

người sử dụng lao động quản lý và một bộ hồ sơ để người sử dụng lao động làm thủtục đăng ký cấp giấy phép lao động Mỗi bộ hồ sơ gồm có: Phiếu đăng ký dự tuyểnlao động của người nước ngoài theo mẫu quy định của Bộ Lao động - Thương binh

và Xã hội và Phiếu lý lịch tư pháp do cơ quan có thẩm quyền của nước mà ngườinước ngoài cư trú ở nước ngoài trước khi đến Việt Nam cấp

Tại các Điều 8,9,10,11 trong Nghị định 24/2010/NĐ-CP về tuyển dụng, sử

dụng và quản lý công chức có nêu lên nội dung các môn thi tuyển, nội dung cácmôn thi, cách tính điểm, và xác định trúng tuyển trong kỳ thi tuyển công chức.Ngoài ra còn rất nhiều những điều khoản, nội đung liên quan đến xét tuyển

công chức, hình thức thi tuyển công chức được nêu trong Nghị định 24/2010/NĐ-CP

Thời gian thử việc/ tập sự

Thời gian thử việc cho nhân viên được quy định tại Điều 32 Luât lao động:

Người sử dụng lao động và người lao động thoả thuận về việc làm thử, thờigian thử việc, về quyền, nghĩa vụ của hai bên Tiền lương của người lao động trongthời gian thử việc ít nhất phải bằng 70% mức lương cấp bậc của công việc đó Thờigian thử việc không được quá 60 ngày đối với lao động chuyên môn kỹ thuật cao vàkhông được quá 30 ngày đối với lao động khác

Tại Điều 20 của Nghị định 24/2010/NĐ-CP có đề cập đến thời gian tập sự

như sau:

Người được tuyển dụng vào công chức phải thực hiện chế độ tập sự để làmquen với môi trường công tác, tập làm những công việc của vị trí việc làm đượctuyển dụng Thời gian tập sự được quy định như sau:

- 12 tháng đối với trường hợp tuyển dụng vào công chức loại C;

- 06 tháng đối với trường hợp tuyển dụng vào công chức loại D;

- Người được tuyển dụng vào công chức dự bị trước ngày 01 tháng 01 năm

2010 theo quy định của Pháp lệnh Cán bộ, công chức thì chuyển sang thực hiệnchế độ tập sự Thời gian đã thực hiện chế độ công chức dự bị được tính vào thờigian tập sự;

- Thời gian nghỉ sinh con theo chế độ bảo hiểm xã hội và thời gian nghỉ ốmđau, bị tạm giam, tạm giữ, tạm đình chỉ công tác theo quy định của pháp luật khôngđược tính vào thời gian tập sự

Trong đó Công chức loại C có trình độ đào tạo chuyên môn ở bậc sơ cấp Côngchức loại D có trình độ đào tạo chuyên môn ở dưới bậc sơ cấp

Thăng tiến/nâng ngạch/bổ nhiệm

Tại Điều 42 Luật công chức có nêu lên ngạch công chức và bổ nhiệm vào

ngạch công chức Trong đó công chức gồm 5 ngạch Chuyên viên cao cấp, Chuyênviên chính, Chuyên viên, Cán sự, Nhân viên Việc bổ nhiệm ngạch công chức cũng

được quy định rõ nét trong mục 2, 3 của Điều 42, Điều 43, 44 trong Luật công chức cũng nêu rõ điều kiện chuyển ngạch, nâng ngạch công chức.

Ưu tiên dành cho phụ nữ

Tại khoản 2 Điều 110 trong Luật lao động có ghi: Nhà nước có chính sách ưu

đãi, xét giảm thuế đối với Doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động nữ

Tại Điều 114 trong Bộ luật lao động có ghi: Người lao động nữ được nghỉ

trước và sau khi sinh con, cộng lại từ bốn đến sáu tháng do Chính phủ quy định, tuỳtheo điều kiện lao động, tính chất công việc nặng nhọc, độc hại và nơi xa xôi hẻolánh Nếu sinh đôi trở lên thì tính từ con thứ hai trở đi, cứ mỗi con, người mẹ đượcnghỉ thêm 30 ngày Quyền lợi của người lao động nữ trong thời gian nghỉ thai sản

được quy định tại Điều 141 và Điều 144 của Bộ luật này.

Tại điều 117 trong Bộ luật lao động có ghi: Trong thời gian nghỉ việc để đi

khám thai, để thực hiện biện pháp kế hoạch hoá gia đình hoặc do sảy thai; nghỉ đểchăm sóc con dưới bảy tuổi ốm đau, nhận trẻ sơ sinh làm con nuôi, người lao động

nữ được hưởng trợ cấp bảo hiểm xã hội hoặc được người sử dụng lao động trả mộtkhoản tiền bằng mức trợ cấp bảo hiểm xã hội

 Yếu tố thuộc về địa lý

Yếu tố về địa lý có mối quan hệ rất mật thiết với con người, có ảnh hưởng sâusắc đến thói quen, tập quán, sở thích và đặc biệt quan trọng nhất là ảnh hưởng đếnmặt bằng kiến thức chung Những lao động có trình độ kỹ thuật cao thường tập

trung ở những trung tâm, thị trấn Chính bởi vậy các tổ chức thường chọn địa bànthuận lợi là những khu trung tâm thị trấn để đặt trụ sở làm việc, thay cho việc đặt tạinhững nơi xa xôi hẻo lánh Những lao động phổ thông thường tập trung ở nhữngvùng nông thôn, miền núi họ thường làm việc ở những khu chế xuất hoặc nhữngxưởng sản xuất nhỏ.

 Công nghệ và tiến bộ khoa học kỹ thuật

Ngày nay, những với những tiến bộ khoa học công nghệ vượt trội và khôngngừng phát triển đòi hỏi người lao động phải có những trình độ khoa học công nghệcao và khả năng tư duy sáng tạo không ngừng Do đó công tác tuyển dụng trong tổchức cũng sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp bởi yếu tố này Chẳng hạn như ngày nay, yêucầu biết sử dụng máy tính và thành thục các phần mềm máy tính đã trở nên một yêubắt buộc với tất cả các ứng viên tham gia thi tuyển vào tổ chức

 Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác

Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác đôi khi cản trở việc tuyển dụngnhững nhân viên giỏi của tổ chức, tạo nên sự chia sẻ thị trường tuyển dụng

Bất kỳ tổ chức nào cũng muốn có một đội ngũ lao động đáp ứng cả về số lượng

và chất lượng Vì vậy, họ luôn cố gắng tìm mọi biện pháp để có thể tuyển dụngđược những người lao động giỏi Điều này phụ thuộc vào sức mạnh trong sức cạnhtranh của tổ chức Tổ chức càng có sức cạnh tranh lớn thì càng có uy tín trên thịtrường, càng thu hút được nhiều ứng viên và hiệu quả công tác tuyển dụng càng lớn

 Tình trạng của nền kinh tế

Đây là một trong những yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng của

tổ chức Khi nền kinh tế suy thoái, các tổ chức thường có xu hướng thu hẹp quy môhoạt động sản xuất kinh doanh, tỷ lệ thất nghiệp gia tăng do các tổ chức không tuyểnthêm lao động Lúc này, tổ chức nào vẫn tuyển người thì chất lượng ứng viên rấtthấp, do người lao động dù trình độ cao hay thấp cũng nộp đơn xin việc, vì họ chỉmong có được một việc làm để có thu nhập, duy trì ổn định cuộc sống trong thời kỳsuy thoái

 Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định

Yếu tố này ảnh hưởng rất lớn tới tâm lý lựa chọn nghề nghiệp của người laođộng Những công việc mở ra nhiều cơ hội thăng tiến, mức thu nhập cao, sẽ thuhút được nhiều ứng viên giỏi tham gia nộp đơn xin việc Ngược lại, những công việcđược đánh giá là nhàm chán, cơ hội thăng tiến không cao, nguy hiểm… thì khả năngthu hút người lao động là thấp Hay, với những nghề được xã hội ưa chuộng, việctuyển dụng sẽ gặp nhiều thuận lợi; còn với những nghề không được ưa chuộng, tổchức sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc thu hút ứng viên

 Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo

Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo có ảnh hưởng quan trọng đếnviệc tuyển dụnglao động của tổ chức Mức độ phát triển của hệ thống này càng cao,việc tuyển dụng của tổ chức gặp càng nhiều thuận lợi Cùng với sự phát triển của hệthống giáo dục và đào tạo, một số ngành nghề mới sẽ được đưa vào đào tạo ở cáccấp trình độ khác nhau Điều này tạo thuận lợi cho các tổ chức đang cần tuyển laođộng ở những ngành mới này, giúp các tổ chức thu hút được người lao động đã quađào tạo đúng ngành, đúng nghề, không phải tuyển những lao động làm trái ngành,trái nghề vào làm việc

1.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực trong tổ chức

1.4.1 Tuyển mộ

1.4.1.1 Nguồn tuyển mộ

Nguồn tuyển mộ bao gồm: Nguồn từ bên trong tổ chức và nguồn từ bên ngoài

tổ chức Đối với mỗi nguồn tuyển mộ ta có thể sử dụng các phương pháp khác nhaunhằm đạt được kết quả tuyển mộ tối ưu

 Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức

Nguồn từ bên trong tổ chức bao gồm những người lao động hiện đang làm việc

ở các vị trí khác nhau của tổ chức 6 Nhưng theo tác giả nguồn này còn bao gồm

những nhân viên cũ đã từng làm việc tại tổ chức và đã dời tổ chức vì một lý do nào

đó, hiện tại không còn làm việc tại tổ chức nữa Những ứng viên được giới

6 Theo Giáo trình Quản Trị Nhân Lực, Ths Nguyễn Vân Điềm, NXB ĐHKTQD-2007

thiệu bởi những nhân viên bên trong tổ chức họ là những người bạn hoặc cómối quan hệ với những nhân viên trong tổ chức Ngoài ra, nguồn này còn baogồm những ứng viên đã từng tham gia ứng tuyển tại tổ chức, đã được tổ chứclưu và hồ sơ lưu trữ ứng viên.

Trong nhiều trường hợp, tổ chức cần tuyển người vào làm việc ở một số vị tríquan trọng, nguồn tuyển mộ bên trong sẽ kích thích sự phấn đấu vươn lên của nhânviên Mặt khác, có những vị trí đòi hỏi cao, ứng với mức lương cao và nhiều cơ hộiphát triển, tổ chức cũng cần ưu tiên cho những người đang làm việc trong tổ chức đểkhuyến khích họ Thực chất nó là sự thuyên chuyển người lao động hay thay đổicông việc, thường là sự đề bạt

Ưu điểm của việc sử dụng nguồn bên trong tổ chức chính là người sử dụng lao

động đã biết nhiều thông tin, nắm rõ được điểm mạnh, điểm yếu của ứng viên Việcthăng tiến, đề bạt nhân viên lên vị trí cao hơn giúp nhân viên có động lực phấn đấumạnh mẽ, tạo ra sự thi đua giữa các nhân viên, tăng được sự thỏa mãn với công việc,

và tăng được tình cảm và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức Tổ chứcthường sử dụng nguồn bên trong hay còn gọi là nguồn nội bộ để tuyển dụng những

vị trí quản lý trung và cao cấp Ngoài ra việc sử dụng nguồn bên trong tổ chức giúp

tổ chức tiết kiệm chi phí tuyển mộ để thu hút những ứng viên từ bên ngoài

Hạn chế của việc sử dụng nguồn bên trong tổ chức chính là: Khi được đề bạt

thì những người đang làm việc trong tổ chức sẽ hình thành nhóm không được bổnhiệm Họ có biểu hiện không phục lãnh đạo, bất hợp tác tạo nên mâu thẫu nội bộtrong tổ chức Những nhân viên cũ của tổ chức đã quen với cách làm việc của cấptrên trước đây Họ có thể sẽ rập khuôn theo cách làm đó, làm việc thiếu sáng tạo,không tạo ra được sự mới mẻ trong phong cách làm việc Điều này ảnh hưởngkhông tốt đến tổ chức

Đối với tổ chức có quy mô nhỏ, việc sử dụng nguồn bên trong tổ chức sẽ khônglàm cho tổ chức thay đổi được chất lương lao động

 Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức

Nguồn từ bên ngoài tổ chức là nguồn tuyển từ thị trường lao động bên ngoài 7

Nguồn này có thể là những lao động đang thất nghiệp, hoặc đang đi học nhưng sắptốt nghiệp ra trường, hoặc đang làm việc ở các tổ chức khác, song có mức độ thỏamãn công việc không cao, muốn tìm cơ hội phát triển mới, những cán bộ được luânchuẩn từ bộ phận này sang bộ phận khác thuộc các tổ chức nhà nước

Ưu điểm: So sánh với nguồn bên trong thì nguồn tuyển mộ bên ngoài đa dạng

và phong phú hơn, do vậy tổ chức có nhiều sự lựa chọn hơn để đổi mới chất lượngnguồn nhân lực Nguồn này nếu được tuyển dụng, họ sẽ có những cách nhìn mới lạ

về tổ chức, mang lại cho tổ chức những sự thay đổi cần thiết trong cách làm việc cũcủa tổ chức Tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh trong tổ chức,

Hạn chế của việc sử dụng nguồn bên ngoài tổ chức chính là tốn kém trong việc

bỏ ra những chi phí lớn để thu hút ứng viên Tổ chức lại mất thời gian để hướng dẫn

họ làm quen với công việc cũng như làm quen với môi trường làm việc mới Phứctạp hơn trong công tác đào tạo và định hướng lao động

Việc thường xuyên tuyển người bên ngoài tổ chức gây nên tâm lý thất vọngcho những người trong tổ chức, làm họ cảm thấy mình không có cơ hội được thăngtiến, làm giảm động lực lao động của những nhân viên cũ trong tổ chức

Hơn nữa, nếu tuyển mộ những người đã làm việc cho đối thủ cạnh tranh thìphải chú ý để tránh việc kiện tụng liên quan đến bảo mật thông tin của các đối thủcạnh tranh

Tổ chức thường sử dụng nguồn bên ngoài khi tuyển dụng các vị trí khởi đầu,các vị trí quản lý cấp trung

Để hoạt động tuyển mộ đạt hiểu quả cao thì tổ chức nên kết hợp thu hút ứngviên từ hai nguồn cả bên trong và bên ngoài tổ chức

1.4.1.2 Phương pháp tuyển mộ

Để nâng cao hiểu qủa của hoạt động tuyển mộ, các nhà tuyển dụng thường sửdụng nhiều phương pháp tuyển mộ

 Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn nhân lực bên trong tổ chức

- Tuyển mộ thông qua bản thông báo

7 Theo Giáo trình Quản Trị Nhân Lực, Ths Nguyễn Vân Điềm, NXB ĐHKTQD-2007

Tổ chức có thể ra một bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người vàgửi cho tất cả các nhân viên trong tổ chức, hoặc gửi xuống các đơn vị, bộ phận trong

tổ chức đó, hoặc dán công khai vào bảng thông báo, đưa lên website của tổ chức.Bản thông báo này phải nêu rõ các chức danh công việc cần tuyển, số lượng cầntuyển và các yêu cầu đối với người cần tuyển như tuổi tác, sức khỏe, trình độ, …

Ưu điểm của phương pháp: Thông tin tuyển dụng được gửi đến tất cả các nhân

viên rất chi tiết, rõ ràng, công khai; loại được ngay từ đầu những hồ sơ không đápứng các tiêu chuẩn đề ra trong bản thông báo; giúp cho quá trình tuyển chọn đượcnhanh chóng và chính xác hơn

Nhược điểm của phương pháp: Thường mất nhiều thời gian, không phù hợp

với những tổ chức có quy mô nhỏ

- Tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên chức trong tổ chức

Tổ chức tham khảo ý kiến của những người làm việc trong tổ chức để xácđịnh ứng viên nào là phù hợp đối với chức danh công việc cần tuyển Nhữngngười có thể cho ý kiến xác đáng là lãnh đạo của các đơn vị, bộ phận trong tổchức hoặc là những nhân viên có uy tín tại các đơn vị, bộ phận đó.Qua thông tinnày, tổ chức có thể xác định được những ứng viên có năng lực nhanh chóng vàchính xác

Ưu điểm của phương pháp: Tiết kiệm thời gian đăng thông báo tuyển mộ, đảm

bảo thu hút được những người thực sự có năng lực

Nhược điểm của phương pháp: Đôi khi do sự thiên vị của người giới thiệu và

sự cả nể của người tuyển nên những người được tuyển có thể không đáp ứng yêucầu công việc Nhiều khi không phải tất cả mọi người đều biết đến đợt tuyển dụngnày sẽ dẫn đến tình trạng hối lộ để được vào vị trí, cấp bậc mong muốn Khi đó, chấtlượng quá trình tuyển mộ không được tốt

- Tuyển mộ thông qua hồ sơ nhân sự của tổ chức

Trong hồ sơ nhân sự của tổ chức thường lưu trữ các văn bằng, chứng chỉ và

cả quá trình làm việc của người lao động trong tổ chức Dựa trên việc nghiên

cứu hồ sơ, tổ chức có thể lựa chọn được ứng viên phù hợp cho các vị trí côngviệc cần tuyển.

Ưu điểm của phương pháp: Tiết kiệm thời gian đăng thông báo tuyển mộ, các

thông tin về nhân viên được lưu là chính xác, nhân viên được tuyển thường đáp ứngđược ngay các yêu cầu của công việc mới

Nhược điểm của phương pháp: Dễ gây tâm lý không công bằng cho các nhân

viên khác trong tổ chức bởi phương pháp này không công khai Hơn nữa, sau mộtthời gian, nhiều khi hồ sơ không phản ảnh được đầy đủ sự thay đổi của nhân viên.Phương pháp này chỉ áp dụng được đối với những tổ chức có quy mô lớn

 Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn từ bên ngoài tổ chức

- Tuyển mộ thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúngKhi có vị trí công việc cần tuyển người, tổ chức sẽ đăng thông tin tuyển dụngtrên các phương tiện truyền thông như: truyền hình, đài phát thanh, báo chí, tạp chí,các báo điện tử, các website chuyên về việc làm và các ấn phẩm khác Nhà quản lýcần phải chú ý đến việc làm rõ thời điểm nộp hồ sơ và thời điểm hết hạn nộp hồ sơ

để người xin việc khẩn trương liên lạc với tổ chức Nội dung còn tùy thuộc vào sốlượng, chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất công việc Tùy thuộc vào tìnhhình cụ thể mà tổ chức có thể sử dụng một hoặc nhiều phương tiện truyền thông đểthực hiện việc đăng thông tin tuyển dụng

Ưu điểm của phương pháp: Thông tin tuyển dụng sẽ được thông báo rộng rãi

giúp tổ chức thu hút được nhiều ứng viên tham gia dự tuyển

Nhược điểm của phương pháp: Nếu nội dung quảng cáo không rõ ràng sẽ khiến

nhiều hồ sơ xin việc thiếu chính xác Hơn nữa, chi phí quảng cáo là rất lớn nên chỉ

áp dụng được với các tổ chức có tiềm lực tài chính đủ mạnh cho quảng cáo

- Tuyển mộ thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm

Một trong những chức năng cơ bản của các trung tâm dịch vụ việc làm là chắpnối thông tin cung – cầu lao động, làm cho người lao động và người sử dụng laođộng đến với nhau dễ dàng hơn

Khi cần tuyển mộ, các tổ chức có thể gửi thông báo tuyển mộ đến các trungtâm môi giới việc làm, để họ tìm kiếm những lao động đáp ứng yêu cầu của tổ chức.Tùy thuộc vào loại lao động cần tuyển dụng, tổ chức có thể gửi thông báotuyển mộ đến:

+ Các trung tâm dịch vụ việc làm công như: Trung tâm dịch vụ việc làm của Sởlao động - Thương binh và Xã hội, Trung tâm dịch vụ việc làm Thanh niên, Trungtâm dịch vụ việc làm của Công đoàn, …

+ Các trung tâm dịch vụ việc làm tư nhân

+ Trung tâm dịch vụ việc làm của các trường cao đẳng, đại học, trung họcchuyên nghiệp

Ưu điểm của phương pháp: Rất phù hợp với các tổ chức có quy mô nhỏ, không

có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực Nếu các trung tâm thực sự làm việctốt thì sẽ là nơi cung cấp tốt nhất các thông tin tới người xin việc, giải đáp kịp thờicác thắc mắc của họ, giúp họ nộp hồ sơ đúng cách và đúng thời hạn, giảm những sailầm đáng tiếc

Nhược điểm của phương pháp: Tốn kém chi phí của cả tổ chức lẫn người xin

việc cho các trung tâm môi giới Ở Việt Nam còn tồn tại rất nhiều trung tâm môigiới lừa đảo gây thiệt hại lớn cho cả người xin việc và các tổ chức cần tuyển người

Vì vậy, phương pháp này hiện nay không còn thông dụng nữa

- Tuyển mộ thông qua hội chợ việc làm và sàn giao dịch việc làm

Ở nước ta hiện nay, hình thức tổ chức các hội chợ việc làm và sàn giao dịchviệc làm đang bắt đầu được chú trọng, giúp chắp nối thông tin thị trường lao độngmột cách nhanh chóng

Trong hội chợ việc làm, tổ chức có thể đăng ký tham gia quảng cáo và tuyểndụng Tổ chức sẽ cử cán bộ tuyển dụng của mình tới đây giới thiệu về tổ chức, vềcác vị trí công việc còn trống, các yêu cầu đối với những người xin việc và trực tiếpgiải đáp mọi thắc mắc của họ

Ưu điểm của phương pháp: Các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà

tuyển dụng, mang lại cho họ nhiều cơ hội lựa chọn nghề nghiệp, tạo ra những căn cứ

xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyểndụng; tổ chức có cơ hội để quảng bá cho hình ảnh của mình.

Nhược điểm của phương pháp: Tốn nhiều chi phí cho việc tham gia hội chợ

nhất là các hội chợ được tổ chức ở xa trụ sở của tổ chức

- Tuyển mộ trực tiếp từ các cơ sở đào tạo

Tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề đều có các trung tâm hay bộ phậnsắp xếp sinh hoạt, học tập cho sinh viên, giúp sinh viên kiếm được việc làm tạm thời(bán thời gian) hoặc sau khi ra trường Thông qua đó, các cán bộ tuyển dụng sẽ cóđược những thông tin về sinh viên, tiếp xúc trực tiếp với sinh viên và khẳng địnhxem sinh viên nào thực sự phù hợp với tổ chức mình

Ưu điểm của phương pháp: Tổ chức được tiếp xúc trực tiếp với các ứng viên

có khả năng, dễ dàng hơn trong việc lựa chọn được sinh viên giỏi

Nhược điểm của phương pháp: Sinh viên là những người chưa có kinh nghiệm do

vậy sẽ phải mất một khoảng thời gian để hướng dẫn công việc cho họ sau khi tuyển

Để công tác tuyển mộ đạt được hiệu quả tốt nhất, tổ chức nên kết hợp tuyển từ

cả hai nguồn cả bên trong và bên ngoài tổ chức

1.4.1.3 Quy trình tuyển mộ

Quá trình tuyển mộ bao gồm nhiều bước khác nhau Khi thực hiện quá trìnhtuyển mộ, tổ chức nên tuân thủ theo các bước này

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Để xây dựng chiến lược tuyển mộ, tổ chức cần xác định rõ các nội dung củachiến lược, bao gồm:

- Kế hoạch tuyển mộ

- Nguồn và phương pháp tuyển mộ

- Nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Lập kế hoạch tuyển mộ

Xác định số người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển là bước đầu tiêntrong hoạt động tuyển mộ của tổ chức Muốn vậy, cần xác định trước tỷ lệ tuyển

chọn Tỷ lệ tuyển chọn là chỉ số nói lên để tuyển được 1 nhân viên cho 1 chức danhcông việc thì cần tuyển mộ bao nhiêu người xin việc.

Xác định được chính xác và hợp lý tỷ lệ tuyển chọn, tỷ lệ sàng lọc - tỷ lệ giữa

số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển mộ và số người sẽđược chấp nhận vào các bước tiếp theo, giúp cho các tổ chức quyết định tuyển mộbao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển

Khi lập kế hoạch tuyển mộ, tổ chức nên chú ý đến cơ hội việc làm công bằngcho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Tuỳ vào vị trí công việc cùng với những ưu nhược điểm của cả nguồn nội bộ vànguồn bên ngoài đã được phân tích ở trên, tổ chức cần cân nhắc xem ở vị trí nào nêntuyển từ nguồn nội bộ và vị trí nào nên tuyển từ nguồn bên ngoài và với mỗi nguồnthì sử dụng phương pháp tuyển nào là phù hợp, để tuyển mộ đạt hiệu quả cao.Thông thường, với các công việc có chức vụ cao như Giám đốc, phó Giám đốc,trưởng các phòng, ban… thường sử dụng nguồn nội bộ còn các vị trí như thư ký,nhân viên bán hàng, … thường sử dụng nguồn bên ngoài

Trước khi lựa chọn phương pháp tuyển mộ, tổ chức cần xác định thông báotuyển dụng Thông báo này cần phải chứa đựng đầy đủ các thông tin cần thiết, phảiđảm bảo ngắn gọn để giảm chi phí quảng cáo và không nên đưa ra những điểm thểhiện sự phân biệt đối xử

Các phương pháp tuyển mộ hay được các tổ chức sử dụng nhất để thu hútngười xin việc là: Qua trung tâm giới thiệu việc làm, các áp phích, quảng cáo trênbáo chí, các trang web tuyển dụng bởi đây là những phương tiện, địa điểm hayđược người xin việc tìm kiếm thông tin tuyển mộ

Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Lựa chọn các vùng tuyển mộ là yếu tố quyết định sự thành công của quá trìnhtuyển mộ Khi tuyển lao động phổ thông với số lượng lớn, chất lượng không cần caothì ta chú ý vào thị trường lao động nông thôn Đối với các loại lao động cần chất