luận văn thạc sĩ quản trị nhân lực Nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng sản xuất tại Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai

LỜI CẢM ƠNMỤC LỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ MỞ ĐẦU ...1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TRONG DOANH NGHIỆP SẢN

TRẦN MINH ĐỨC

NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG

VICEM HOÀNG MAI

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ VÀ CHÍNH SÁCH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS ĐOÀN THỊ THU HÀ

HÀ NỘI - 2013

Tôi xin cam đoan đây là sản phẩm độc lập của bản thân, số liệu và kết quảnghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ mộthọc vị nào Tôi cũng xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đãđược chỉ rõ nguồn gốc.

Hà nội, ngày 11/10/2013

Học viên

TRẦN MINH ĐỨC

đỡ và góp ý nhiệt tình của các thầy, cô giáo trong nhà trường cũng như sự giúp đỡ

và tạo điều kiện của Ban lãnh đạo, các bạn đồng nghiệp tại Trường Đại học Kinh tếQuốc dân và Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô trường Kinh tế Quốc dân Hà Nội, đặcbiệt là các Thầy cô khoa Khoa học quản lý đã dạy bảo truyền đạt và cung cấp chotôi những kiến thức khoa học bổ ích và quý báu trong thời gian học tập tại trường.Cảm ơn các Thầy, Cô đã tạo mọi điều kiện để tôi học tập và hoàn thành khóa học Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Phó giáo sư - Tiến sỹ Đoàn Thị Thu Hà,người đã trực tiếp hướng dẫn và dành cho tôi nhiều tâm huyết, thời gian để giúp tôitiếp cận với những lý luận, những tri thức và phương pháp khoa học Ngoài ra Tiến

sĩ còn dành nhiều tình cảm, sự quan tâm và lời động viên tôi hoàn thành luận văn.Tôi xin cảm ơn các các cán bộ, công nhân thuộc công ty cổ phần xi măngVicem Hoàng Mai đã giúp đỡ nhiệt tình, trả lời phỏng vấn, điền nội dung vào phiếuđiều tra phục vụ cho mục đích nghiên cứu của luận văn

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc với gia đình và người thân đã luôn bên cạnh, độngviên, giúp sức để tôi có thể hoàn thành chương trình học và bảo vệ luận văn với kết quả tốtnhất

Hà Nội, tháng 10 năm 2013

TRẦN MINH ĐỨC

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TRONG DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT KINH DOANH 7

1.1 Cán bộ quản lý phân xưởng trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh 7

1.1.1 Phân xưởng trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh 7

1.1.2 Cán bộ quản lý phân xưởng trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh 8

1.2 Năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng trong doanh nghiệp 11 1.2.1 Khái niệm năng lực và năng lực quản lý 11

1.2.2 Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 12

1.2.3 Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng .13

1.3 Quy trình đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 16

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ quản lý phân xưởng trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh 18

1.4.1 Yếu tố bản thân cán bộ quản lý phân xưởng 18

1.4.2 Yếu tố thuộc doanh nghiệp sản xuất 20

1.4.3 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp sản xuất 21

CHƯƠNG II: YÊU CẦU VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ ĐỐI VỚI CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM HOÀNG MAI 23

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 23

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 23

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của công ty cổ phần xi măng VicemHoàng Mai 262.1.4 Kết quả hoạt động của công ty cổ phần xi măng Hoàng Mai 30

2.2 Đội ngũ Cán bộ quản lý phân xưởng sản xuất tại Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 31

2.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của cán bộ quản lý phân xưởng tại Công ty cổphần Xi măng Vicem Hoàng Mai 312.2.2 Số lượng, cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng tại Công ty cổphần Xi măng Vicem Hoàng Mai 322.2.3 Kết quả thực hiện nhiệm vụ của CBQLPX Công ty cổ phần Xi măngVicem Hoàng Mai 33

2.3 Yêu cầu về năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý phân xưởng tại Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 33

2.3.1 Yêu cầu kiến thức đối với cán bộ quản lý phân xưởng tại Công ty cổphần xi măng Vicem Hoàng Mai 332.3.2 Yêu cầu về kỹ năng quản lý đối với cán bộ quản lý phân xưởng tạiCông ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 342.3.3 Yêu cầu về phẩm chất đạo đức và thái độ ứng xử đối với cán bộ quản lýphân xưởng tại Công ty cổ phần xi măng Vicem Hoàng Mai 342.3.4 Về khả năng học hỏi sáng tạo và tiềm năn phát triển của cán bộ quản lýphân xưởng tại Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 34

CHƯƠNG III: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN

LÝ PHÂN XƯỞNG CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM HOÀNG 38 3.1 Giới thiệu về phương pháp khảo sát đánh giá năng lực cán bộ quản lý phân xưởng 38 3.2 Đánh giá thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 39

3.2.1.Thực trạng về kiến thức 39

3.2.4.Thực trạng về năng lực học hỏi, sáng tạo và phát triển bản thân 56

3.3 Đánh giá chung về năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng tại Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 58

3.3.1 Các điểm mạnh và điểm yếu trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 62

3.3.2 Nguyên nhân của điểm yếu: 65

CHƯƠNG IV: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM HOÀNG MAI 67

4.1 Mục tiêu và định hướng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 67

4.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần Xi măng Hoàng Mai 67

4.1.2 Định hướng nâng cao năng lực quản lý đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng .67

4.2 Các giải pháp nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng 68

4.2.1 Hoàn thiện công tác đào tạo để nâng cao kiến thức và kỹ năng quản lý cho đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng 68

4.2.2 Hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh theo khung năng lực đến năm 2020 73

4.2.3 Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo khung năng lực: 73

4.2.4 Đổi mới quy hoạch,tuyển dụng,luân chuyển, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ theo khung năng lực 75

4.2.5 Chế độ đãi ngộ đối với cán bộ quản lý phân xưởng: 77

4.2.6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với khung năng lực 79

4.3 Kiến nghị để thực hiện giải pháp 82

4.3.1 Yêu cầu đối với cán bộ quản lý phân xưởng 82

4.3.2 Kiến nghị đối với Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 82

4.3.2 Kiến nghị đối vớ Tổng Công ty công nghiệp Xi măng Việt Nam 83

KẾT LUẬN 84

ATLĐ : An toàn lao động

CBQLPX : Cán bộ quản lý phân xưởng

Công ty : Công ty cổ phần Xi măng Vicem Việt NamDNSXKD : Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

PX : Phân Xưởng

Tổng công ty : Tổng Công ty công nghiệp Xi măng Việt nam

Bảng 1.1: Các chức năng quản lý cơ bản theo cấp quản lý trong DNSXKD 10

Bảng 1.2 Yêu cầu cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng .16

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty cổ phần xi măng vicem Hoàng Mai 29

Bảng 2.2 Cơ cấu trình độ lao động tại Công ty cổ phần Xi măng Hoàng Mai 29

Bảng 2.3 Kết quả kinh doanh của Vicem Hoàng Mai từ 2009-2012 30

Bảng 2.4 Trình độ, thâm niên công tác, giới tính của CBQLPX 32

Bảng 2.5 Kết quả sản xuất của Vicem Hoàng Mai từ 2009-2012 33

Bảng 2.6 Khung năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý phân xưởng 35

Bảng 2.7 Thang điểm đánh giá 37

Bảng 3.1 : Tổng hợp phiếu điều tra 38

Bảng 3.2: Kết quả điều tra thực trạng về kiến thức các CBQL 39

Bảng 3.3: Kết quả điều tra thực trạng về kỹ năng các CBQL 44

Bảng 3.4: Kết quả điều tra thực trạng về thái độ ứng xử các CBQL 53

Bảng 3.5: Kết quả điều tra thực trạng về học hỏi, sáng tạo và phát triển bản thân các CBQL 57

Bảng 3.6 Bảng so sánh kết quả thực trạng về năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng so với yêu cầu 59

Bảng 3.7: Bảng tổng hợp các tiêu chí đạt yêu cầu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng tại Công ty cổ phần Xi măng Hoàng Mai 62

Bảng 3.8 Bảng tổng hợp các tiêu chí chưa đạt yêu cầu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng tại Công ty cổ phần Xi măng Hoàng Mai .64

Bảng 4.1: Sự cần thiết của các nội dung đào tạo đối với cán bộ quản lý phân xưởng .69

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 1.1: Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý 13

Hình 1.1: Các cấp bậc cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 9

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần xi măng Vicem Hoàng Mai 26

Hình 2.2: Đồ thị biểu diễn cơ cấu lao động theo độ tuổi 29

Hình 2.3: Đồ thị biểu diễn Cơ cấu lao động theo trình độ 30

Hình 3.1: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về kiến thức CBQLPX 40

Hình 3.2: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về kiến thức chuyên môn 41

Hình 3.3: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về kiến thức quản lý chuyên ngành .42

Hình 3.4: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về các kỹ năng 45

Hình 3.5: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về kỹ năng giải quyết vấn đề 46

Hình 3.6: Biều đồ kết quả điều tra về kỹ năng lập kế hoạch và kỹ năng tổ chức .48

Hình 3.7: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về kỹ năng lãnh đạo 50

Hình 3.8: Biều đồ kết quả điều tra về kỹ năng giám sát 52

Hình 3.9: Biều đồ kết quả điều tra về thái độ ứng xử 53

Hình 3.10: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về thái độ đối với công việc 54

Hình 3.11: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về ứng xử 56

Hình 3.12: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về hoàn thiện phát triển bản thân và sáng tạo 58

Hình 4.1: Sơ đồ mô hình lựa chọn, bố trí cán bộ 77

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Ngành công nghiệp xi măng Việt Nam có một lịch sử hơn 100 năm, bắt đầu

từ Xi măng Hải Phòng Nhà máy được thành lập vào năm 1899 Từ năm 1991 đếnnay là giai đoạn phát triển nhanh chóng công nghiệp xi măng ở Việt Nam Sau 20năm, tổng công suất thiết kế đã tăng 13 lần, và Việt Nam trở thành một trong nhữngnước đứng đầu trong sản xuất xi măng trong khu vực ASEAN.Trong năm 2012,ngành xi măng có công suất khoảng 71 triệu tấn và sản lượng đạt 62 triệu tấn, trongkhi các nhu cầu trong nước trong năm 2012 được khoảng 47-48 triệu tấn và xuấtkhẩu khoảng 7-8 triệu tấn Cả hai nguồn mang lại mức tiêu thụ tổng cộng 54 ÷ 56triệu tấn Do đó,số lượng tồn vượt quá 6 triệu tấn xi măng trong năm 2012 Nhữngkhó khăn kinh tế trong bốn tháng đầu năm 2013 đã có tác động nghiêm trọng trêntất cả các hoạt động của ngành công nghiệp xi măng

Trong môi trường này, tất cả các công ty xi măng đều phải xây dựng chiếnlược của họ để có được thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, đảm bảo lợi nhuậntrong khi giảm chi phí sản xuất của mình Công ty cổ phần xi măng Vicem HoàngMai (Vicem Hoàng Mai) không phải là một ngoại lệ Để phát triển bền vững, VicemHoàng Mai đã xây dựng chiến lược của công ty để thích ứng với tình hình Chiếnlược công ty được xây dựng trên nhiều lĩnh vực và khía cạnh, trong đó nâng caonăng lực quản lý trong sản xuất nhằm giảm chi phí trong sản xuất, tạo lợi thế cạnhtrạnh, tạo nguồn lực cho các hoạt động thương mại là một trong những khía cạnhquan trọng của chiến lược này Công ty đánh giá cao tầm quan trọng của quá trìnhsản xuất cũng như vai trò của cán bộ quản lý sản xuất trong hoạt động của doanhnghiệp; tuy nhiên trên thực tế đang còn quá nhiều tồn tại, từ vấn đề này làm giảmnăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Để giải quyết được các tồn tại nêu trên, doanhnghiệp cần quan tâm, đầu tư nhiều hơn vào việc nâng cao năng lực quản lý cho cán

bộ quản lý sản xuất, cũng như cho cán bộ nghiệp vụ liên quan, và bản thân các GiámĐốc doanh nghiệp cũng cần đánh giá và nhìn nhận lại vai trò, vị trí của bộ máy sảnxuất nói chung , đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng nói riêng trong doanh nghiệp

Cần trang bị và hỗ trợ cho cán bộ quản lý, nâng cao năng lực Năng lực củacán bộ quản lý có được nâng lên, doanh nghiệp sẽ sản xuất hiệu quả hơn, có nghĩa

là sẽ đạt lợi thế cạnh tranh tốt hơn Là một cán bộ quản lý phân xưởng tôi nhậnthấy cần đánh giá một cách nghiêm túc năng lực quản lý của các cán bộ quản lýphân xưởng tại công ty để từ đó có các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực

quản lý cho đội ngũ quản lý này Vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài: “Nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng sản xuất tại Công ty cổ phần

Xi măng Vicem Hoàng Mai ” làm luận văn thạc sỹ.

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Làm rõ các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý phânxưởng trong DNSXKD

- Xác định các yêu cầu về năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý phânxưởng nhằm giúp Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai đạt được mục tiêuchiến lược đến năm 2020

- Đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng tại Công ty Cổphần xi măng Vicem Hoàng Mai, phát hiện khoảng cách, thiếu hụt giữa năng lựcyêu cầu và năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng Công ty

- Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý phânxưởng tại Công ty cổ phần xi măng Vicem Hoàng Mai nhằm đáp ứng các mục tiêuphát triển của Công ty

3 Câu hỏi nghiên cứu được đặt ra cho luận văn này

- Cán bộ quản lý phân xưởng cần phải có năng lực quản lý gì? Các bộ phậncấu thành năng lực đó?

- Năng lực đó cần đạt mức độ nào để đáp ứng được mục tiêu chiến lược củaCông ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai đến năm 2020?

- Cán bộ quản lý phân xưởng hiện nay đã đáp ứng được yêu cầu đó chưa?Đáp ứng ở mức độ nào? Những năng lực gì chưa đáp ứng được? Tại sao ?

- Làm thế nào nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý phân xưởng ?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu : Năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởngtại công ty CP Xi măng Vicem Hoàng Mai thuộc Tổng công ty công nghiệp Ximăng Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu :

+ Về nội dung: Đề tài luận văn không đi sâu nghiên cứu năng lực chuyênmôn của cán bộ quản lý phân xưởng mà chỉ tập trung nghiên cứu năng lực quản lý,gồm năng lực lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

+ Về không gian: Đội ngũ CBQLPX của Công ty cổ phần Xi măng VicemHoàng Mai gồm các Quản đốc, phó Quản đốc phân xưởng tại 6 phân xưởng

+ Thời gian:

- Số liệu thứ cấp giai đoạn năm 2009 – 2012

- Thời điểm tiến hành điều tra đánh giá năng lực là năm 2013

- Giải pháp ứng dụng đến năm 2020

5 Ý nghĩa của đề tài

- Về phương diện lý luận : Công trình nghiên cứu đã áp dụng khung lý thuyếtphù hợp để nghiên cứu nâng cao năng lực quản lý cán bộ quản lý phân xưởng

- Về phương diện thực tiễn: Công trình nghiên cứu đề cập về thực trạng nănglực quản lý của CBQLPX tại Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng mai Tác giả

đã chỉ ra điểm yếu là khoảng thiếu hụt giữa năng lực quản lý hiện tại và yêu cầu vềnăng lực quản lý để đáp ứng mục tiêu của Công ty trong những năm tới và đưa ramột số giải pháp có thể áp dụng để nâng cao năng lực quản lý cho CBQLPX tạiCông ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai

6 Phương pháp nghiên cứu:

6.2 Quy trình nghiên cứu

Để việc nghiên cứu đánh giá được chính xác, tác giả sử dụng hai phương

pháp nghiên cứu: định tính và định lượng, và tiến hành theo các bước sau:

Bước 1: Nghiên cứu các mô hình lý thuyết về năng lực quản lý của cán bộ

quản lý cấp cơ sở và xây dựng khung lý thuyết để nghiên cứu năng lực quản lý của

các cán bộ quản lý phân xưởng sản xuất của Công ty Bước này, luận văn sử dụng

phương pháp mô hình hóa để nghiên cứu

triển

Thực trạng năng lực CBQLPX về kiến thức,

kĩ năng quản lý, thái độ đạo đức nghề nghiệp và tiềm năng phát triển

Phân tích khoảng cách, làm rõ các nguyên nhân

Giải pháp nâng cao năng lực quản lý của CBQLPX

Bước 2 : Làm rõ các yêu cầu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân

xưởng Dựa trên đặc điểm, chức năng nhiệm vụ, bản mô tả công việc và chức danhcủa cán bộ quản lý phân xưởng; Đồng thời dựa kết quả phỏng vấn (tác giả đã tiếnhành phỏng vấn 5/5 người trong Ban giám đốc công ty, trưởng phó các phòng banliên quan, 18 cán bộ quản lý phân xưởng, và một số công nhân trong công ty để làm

rõ các yêu cầu về năng lực quản lý đối với các cán bộ quản lý phân xưởng của Công

ty Trong bước này tác giả sử dụng phương pháp điều tra phỏng vấn, tổng hợp sosánh trên cơ sở dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập được khung lý thuyết nghiên cứucủa CBQLPX

Bước 3: Thiết kế phiếu điều tra Trên cơ sở khung lý thuyết nghiên cứu của

CBQLPX, tác giả đã tiến hành thiết kế mẫu phiếu điều tra để đánh giá năng lựcquản lý hiện tại của các cán bộ quản lý phân xưởng Mẫu phiếu được thiết kế cho 3đối tuợng đánh giá là: bản thân cán bộ quản lý phân xưởng; công nhân trong phânxưởng; cán bộ quản lý của Công ty Nội dung phiếu đánh giá được thiết kế tập trungvào kiến thức, kỹ năng quản lý, và hành vi thái độ cùng tố chất quản lý Các câu hỏiđược sử dụng là những câu hỏi đóng được thiết kế trên thang điểm 5

Bước 4: Tiến hành khảo sát, phát phiếu và thu thập phiếu điều tra: Phiếu điều

tra đã được phát cho 18 cán bộ quản lý cấp phân xưởng (quản đốc, phó quản đốc ) ởCông ty cổ phần Xi măng vicem Hoàng Mai, 33 cán bộ quản lý các cấp ở công ty,những người trực tiếp làm việc và quản lý các cán bộ quản lý phân xưởng vàkhoảng gần 100 công nhân vận hành thiết bị trong toàn công ty Việc điều tra đãgiúp tác giả thấy được các góc nhìn khác nhau từ nhiều góc độ về năng lực quản lýcủa các cán bộ quản lý phân xưởng qua đó có được những kết luận đúng về thựctrạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng trong Công ty, cũng nhưnhận diện các nguyên nhân và yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý Những tiêuthức đưa ra trong phiếu điều tra dựa trên khung năng lực cán bộ quản lý cấp cơ sở

Thang điểm đánh giá từ 1 đến 5, đánh dấu (X) vào các ô tương ứng Mức độ1: Rất kém; Mức độ 2: Kém; Mức độ 3: Bình thường; Mức độ 4 : tốt; Mức độ 5:Rất tốt

Bảng 1 Tổng hợp phiếu điều tra

TT Đối tượng đánh giá Số lượng

phiếu gửi đi

Số lượng phiếu phản hồi

Tỷ lệ % phản hồi

Bước 5: Phân tích số liệu:

- Dựa trên kết quả điều tra khảo sát tác giả sử dụng phương pháp thống kê

so sánh được phân tích trên phần mềm Excel, để thấy được khoảng cách giữa yêucầu về năng lực quản lý với thực trạng năng lực quản lý đội ngũ cán bộ quản lýphân xưởng và mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lýcủa các cán bộ quản lý phân xưởng

- Từ khoảng cách giữa yêu cầu về năng lực quản lý và thực trạng năng lựccán bộ quản lý phân xưởng, tác giả xác định điểm mạnh, điểm yếu về năng lực quản

lý của cán bộ quản lý phân xưởng

Bước 6: Tìm ra các nguyên nhân của điểm yếu và đề xuất các giải pháp để

nâng cao năng lực quản lý cho CBQLPX

7 Kết cấu của Luận văn

Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận được chia làm 4 chương như sau :

- Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực quản lý của cán bộ quản lý phânxưởng trong doanh nghiệp sản xuất

- Chương 2: Yêu cầu về năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý phân xưởngCông ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai

Chương 3: Thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng Công ty cổ phần Xi măng vicem Hoàng Mai

Chương 4: Giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý phânxưởng - Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TRONG DOANH NGHIỆP

SẢN XUẤT KINH DOANH

1.1 Cán bộ quản lý phân xưởng trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

1.1.1 Phân xưởng trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm phân xưởng:

- Doanh nghiệp là một đơn vị sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện một, một

số, hoặc tất cả các công đoạn trong quá trình đầu tư từ sản xuất đến tiêu thụ sảnphẩm hoặc thực hiện các dịch vụ nhằm mục đích sinh lợi

- Khái niệm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh để chỉ các doanh nghiệp hoạtđộng trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh hàng hóa Trên thực tế rất ít doanhnghiệp chỉ có hoạt động sản xuất đơn thuần ( tức là chỉ có sản xuất thôi hoặc lấyviệc sản xuất là hoạt động chính ) mà phần lớn là vừa sản xuất, vừa kinh doanh, nêngọi là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

- Bộ phận trong doanh nghiệp trực tiếp thực hiện các hoạt động sản xuấthoặc hỗ trợ sản xuất được gọi là phân xưởng Như vậy, phân xưởng là các đơn vịtrong doanh nghiệp có chức năng sản xuất, nơi trực tiếp thực hiện các hoạt động kếthợp và chế biến các đầu vào để tạo thành sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường

1.1.1.2 Đặc điểm của phân xưởng

- Sản phẩm của phân xưởng là sản phẩm vật chất, hữu hình

- Phân xưởng là nơi thực hiện hoạt động sản xuất trực tiếp, thường có quy

mô nhân lực đông ( đội ngũ công nhân sản xuất, kĩ thuật viên và kỹ sư), bố trí theocác tổ nhóm sản xuất, ca sản xuất hoặc theo dây chuyền sản xuất sản phẩm

- Hoạt động sản xuất của phân xưởng là khâu trực tiếp và quan trọng có tínhquyết định đến sản lượng, chất lượng và tiến độ cung cấp sản phẩm cho thị trường.Nói cách khác, phân xưởng là bộ phận có ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm sản

xuất ra, từ đó ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

- Hoạt động sản xuất của phân xưởng có liên hệ mật thiết gắn bó tới hoạtđộng maketing cũng như hoạt động nghiên cứu và phát triển bởi vì phân xưởngmuốn trả lời các câu hỏi : sản xuất cái gì ? sản xuất bao nhiêu ? sản phẩm như thếnào ? mức chất lượng, khi nào thì cung cấp ? phải dựa vào kết quả nghiên cứu và

dự báo thị trường, điều tra khách hàng Cũng như phải dựa vào các hoạt động thiết

kế và phát triển sản phẩm mới, đổi mới công nghệ

1.1.2 Cán bộ quản lý phân xưởng trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm cán bộ quản lý phân xưởng

- Cán bộ quản lý trong một doanh nghiệp có thể phân loại theo một số tiêuchí khác nhau Xét theo lĩnh vực hoạt động, CBQLPX là nhà quản lý chức năng vì

họ trực tiếp quản lý sản xuất ở phân xưởng Xét theo cấp bậc, CBQLPX là cán bộquản lý cấp cơ sở tức là cấp thấp nhất trong hệ thống thứ bậc của các nhà quản lýcủa một doanh nghiệp

- Vậy CBQLPX là những nhà quản lý cấp cơ sở trong hệ thống thứ bậc cácnhà quản lý trong một doanh nghiệp, có chức năng quản lý hoạt động sản xuất

- Chức danh của CBQLPX : Quản đốc, Phó Quản đốc, Trưởng xưởng, Phótrưởng xưởng

- Cán bộ quản lý phân xưởng cũng có thể là người trực tiếp tham gia cáccông việc sản xuất kinh doanh như các nhân viên dưới quyền họ và có trách nhiệmgiám sát hoạt động của nhân viên Trong các doanh nghiệp sản xuất, cán bộ quản lýcấp cơ sở thường là các quản đốc, phó quản đốc sản xuất còn trong các doanhnghiệp thương mại, cán bộ quản lý cấp cơ sở thường là các cửa hàng trưởng

Hình 1.1: Các cấp bậc cán bộ quản lý trong doanh nghiệp (Nguồn: Giáo trình Quản trị Kinh doanh trường đại học KTQD, 2005)

1.1.2.2 Đặc điểm hoạt động của cán bộ quản lý phân xưởng

+ Nhiệm vụ có tính lặp lại và liên tục, họ thường vừa phải làm công việcquản lý vừa phải làm việc sản xuất như công nhân

+ Mô hình làm việc tương đối ổn định nhưng mức độ làm việc căng thẳngnhất là sức ép về chất lượng, sản lượng và tiến độ trong môi trường làm việc nhiềutiếng ồn và bụi

+ CBQLPX là người trực tiếp quản lý công nhân và quản lý máy móc thiết

bị, nguyên vật liệu Đối với phân xưởng có quy mô lớn thì họ thực hiện các chứcnăng quản lý tương đối tổng hợp Nên cũng có thể gọi họ như là nhà quản lý tổnghợp vừa phải thực hiện quản lý sản xuất, quản lý kĩ thuật, quản lý con người

+ Trách nhiệm rõ rang vì sản phẩm hữu hình, tiêu chuẩn kĩ thuật rất cụ thể vàđịnh lượng được

1.1.2.3 Chức năng nhiệm vụ của CBQLPX:

- Quản lý công nhân sản xuất

Cấp cơ sở (Quản đốc, Phó Quản đốc phân xưởng)

Trực tiếp giám sát, điều hành hoạt động của nhân viên

Cấp trung ( Trưởng, Phó các phòng, ban)

Cụ thể hóa chiến lược

Cấp cao (Ban giám đốc)

Đề ra chiến lược

- Quản lý việc thực hiện các quy trình, thủ tục, quy tắc, kế hoạch, định mứctrong sản xuất.

- Quản lý máy móc thiết bị

- Quản lý nguyên liệu sản xuất

- Quản lý sản xuất nhằm thực hiện mục tiêu cung cấp sản phẩm, dịch vụđúng thời hạn, đảm bảo chất lượng và số lượng

Cán bộ quản lý cấp cơ sở có những chức năng riêng biệt khác với các cấpquản lý khác Điều này thể hiện rõ trong bảng 1.1 dưới đây:

Bảng 1.1 Các chức năng quản lý cơ bản theo cấp quản lý trong DNSXKD

Cấp quản lý Các chức năng quản lý

Quản lý cấp

cao

1 Trả lời các câu hỏi như: Tổ chức đang ở đâu? Mục tiêu tổng quát,chiến lược, chính sách dài hạn? Cần ban hành chế độ, chính sáchchung gì và như thế nào?

2 Xác định vai trò các bộ phận trong thực hiện mục tiêu? Ai chịutrách nhiệm? Các nguồn lực cần có?Cần thành lập hay loại bỏ cấpnào, phòng ban nào?Phân quyền cho cấp dưới như thế nào?

3 Kiểm tra gián tiếp là chủ yếu thông qua sổ sách, báo cáo….Coitrọng kiểm tra phòng ngừa trước khi thực hiện

3 Quyết định theo chức năng

4 Kiếm tra gián tiếp là chủ yếu Chú trọng kiểm tra trong khi thực hiện

2 Phổ biến các nhiệm vụ sản xuất của đơn vị cho nhân viên dưới quyền

3 Huy động, sắp xếp nguồn lực và giao công việc cho từng cá nhântrong phân xưởng để thực hiện công việc được giao

4 Thiết kế và sắp xếp công việc trong phân xưởng

5 Xây dựng đội ngũ công nhân thông qua chỉ dần kèm cặp và huấnluyện công nhân

6 Động viên khuyến khích công nhân làm việc

7 Giải quyết các xung đột

8 Kiểm tra trực tiếp việc thực hiện công việc hàng ngày của côngnhân để kịp thời điều chỉnh khi cần thiết

9 Báo cáo tiến độ sản xuất với cấp trên

(Nguồn: Tổng hợp từ Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp (2004) và giáo trình Khoa Học Quản Lý tập 2 (2008)

1.2 Năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm năng lực và năng lực quản lý

Năng lực

Có một số khái niệm khác nhau về năng lực như :

- Theo từ điển tiếng Việt “Năng lực làm việc là khả năng, điều kiện chủ

quan hoặc tự nhiên sẵn có để thực hiện một hoạt động nào đó”

- Theo tác giả Bernard Wynne và David Stringer “Năng lực bao gồm kỹnăng tích luỹ được, kiến thức, cách cư xử và thái độ của một cá nhân áp dụng đểhoàn thành một công việc nào đó”

Các khái niệm khác nhau xuất phát từ những góc nhìn khác nhau, do đó, khinghiên cứu năng lực làm việc cần chú ý một số điểm sau:

- Năng lực cá nhân là khả năng thực hiện một hoạt động nào đó của cá nhân

đó Do vậy khi xem xét năng lực của một đối tượng cụ thể chúng ta phải xem xéttrong một lĩnh vực hoạt động cụ thể Một cá nhân có thể có năng lực làm việc tronglĩnh vực này nhưng không có năng lực làm việc trong lĩnh vực khác

- Năng lực được phát huy tối đa còn phụ thuộc vào môi trường, điều kiệnhoạt động cụ thể, vì vậy khi nghiên cứu năng lực cần xem xét năng lực trong mốiliên hệ với môi trường hoạt động của một doanh nghiệp cụ thể

- Năng lực có thể thay đổi thông qua hoạt động và theo thời gian Do vậy,người ta có thể chủ động tạo ra và phát triển năng lực hoặc ngược lại, nếu khôngchú ý thỏa đáng, năng lực cũng có thể giảm sút bị thui chột và không phát huy đượctrong công việc

- Năng lực cá nhân có thể chia thành : Năng lực quản lý, năng lực chuyênmôn, năng lực tư duy…

* Năng lực quản lý của cán bộ quản lý là khả năng đáp ứng được mục tiêu

quản lý của tổ chức Năng lực quản lý bao gồm kiến thức, kỹ năng quản lý, thái độlàm việc, khả năng học hỏi và sáng tạo khi thực hiện những hoạt động quản lý nhấtđịnh

* Năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng bao gồm bởi những yếu

tố : kiến thức quản lý, kỹ năng quản lý, thái độ phẩm chất và khả năng học hỏi đểquản lý một phân xưởng sản xuất nhằm đạt được mục tiêu sản xuất của doanhnghiệp đó

1.2.2 Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng

- Đối với DNSXKD nhiệm vụ chủ yếu của các phân xưởng sản xuất là tạo

ra sản phẩm và CBQLPX là người trực tiếp quản lý hoạt động sản xuất để tạo rasản phẩm Như vậy muốn đo lường năng lực quản lý của CBQLPX thì phải dựavào kết quả sản xuất kinh doanh của phân xưởng mà người cán bộ đó phụ trách,bao gồm sản lượng, chất lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí và tiến độ cung cấpsản phẩm Các tiêu chí này thường được đánh giá trong một kì nhất định, thôngthường là 1 năm

Để so sánh kết quả, người ta thường đo lường theo giá trị tuyệt đối hoặc sosánh tương đối theo tỉ lệ; gốc để so sánh thường là :

- So với kế hoạch đã được lập hoặc được giao

- So với kết quả cùng kì năm trước

Như vậy các tiêu chí đo lường năng lực của cán bộ quản lý phân xưởngtrong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đó chính là các tiêu chí gắn với các kết quảsản xuất kinh doanh của tổ chức

Cụ thể :

- Sản lượng thực hiện/Sản lượng theo kế hoạch sản xuất

- Chi phí sản xuất thực hiện /Chi phí sản xuất theo kế hoạch

- Chất lượng sản phẩm thực hiện/Chất lượng sản phẩm theo kế hoạch

- Tiến độ thực hiện/Tiến độ theo kế hoạch

Tuy nhiên, cần lưu ý rằng kết quả thực hiện ngoài yếu tố năng lực của ngườiquản lý còn phụ thuộc nhiều yếu tố khác như các nguồn lực được cung cấp, môitrường hoạt động, các chính sách pháp luật liên quan…, do vậy để đánh giá nănglực cán bộ quản lý phân xưởng thông thường phải xét cả các yếu tố nêu trên và cómột thời gian dài ít nhất 1 năm

1.2.3 Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng

Để đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng chúng ta phảiphân tích và nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lýphân xưởng

Sơ đồ 1.1 các yếu tố cấu thành năng lực quản lý 1.2.3.1.Kiến thức

Kiến thức là một yếu tố để tạo nên năng lực của một nhà quản lý phânxưởng Kiến thức có được bởi quá trình đào tạo của bản thân từng cán bộ và khảnăng tiếp cận kiến thức của họ Tùy thuộc vào các điều kiện, đặc điểm của tổ chức

mà cán bộ quản lý có các yêu cầu về khối lượng kiến thức khác nhau, vì vậy việcđịnh lượng khối lượng kiến thức cần phải có của cán bộ quản lý phân xưởng là baonhiêu là rất khó Song là người trực tiếp điều hành sản xuất, cán bộ quản lý phânxưởng của ngành sản xuất kinh doanh để thực hiện tốt vai trò, nhiệm vụ của mình

và đóng góp vào mục tiêu mà tổ chức cần đạt tới, cần có các kiến thức cơ bản sau:

- Các kiến thức về chuyên môn kỹ thuật liên quan đến hoạt động sản xuất vàtính chất sản phẩm mà đơn vị mình sản xuất

- Các kiến thức về quản lý sản xuất.

- Các kiến thức về an toàn lao động

- Các kiến thức về pháp luật, đặc biệt là luật lao động, luật môi trường

- Kỹ năng lập kế hoạch sản xuất, nhất là kế hoạch tác nghiệp

- Kỹ năng tổ chức sản xuất, bố trí công việc, giao việc cho công nhân

- Kỹ năng lãnh đạo; chủ yếu là :

+ Khuyến khích tạo động lực cho công nhân sản xuất, chỉ dẫn kèm cặp côngnhân sản xuất

+ Kỹ năng làm việc nhóm, giải quyết xung đột v.v

- Kỹ năng kiểm soát về chất lượng, sản lượng và tiến độ

1.2.3.3.Thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân

Phẩm chất là cái làm nên giá trị của con người và là nhân tố ảnh hưởng rấtlớn đến năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng Phẩm chất đạo đức cầnthiết của người quản lý phân xưởng trước hết là thái độ đối với công việc và nhânviên dưới quyền Đó chính là cần mẫn, tính kỉ luật, sự đam mê công việc, luôn hànhđộng một cách đúng đắn theo pháp luật và chuẩn mực đạo đức có sức khỏe, có ý chívững vàng…

Có thể tổng kết những đòi hỏi về thái độ và phẩm chất cá nhân đối với cácnhà quản lý phân xưởng bao gồm :

- Say mê công việc sản xuất và quản lý sản xuất Nhà quản lý phân xưởng

có được ảnh hưởng đối với những người công nhân sản xuất và thu được kết quảthông qua những cố gắng tập thể của họ Người quản lý phân xưởng tạo ra môi

trường thuận lợi trong đó mọi người có thể hợp tác với nhau vì mục tiêu chung làsản xuất sản phẩm với năng suất, chất lượng, tiến độ theo yêu cầu Sự say mê đốivới công việc của người quản đốc phân xưởng đòi hỏi sự nỗ lực, thời gian, sức lực

và sự kiên nhẫn

- Có kiến thức, có thái độ đúng mực đối với những người xung quanh, tạođược ấn tượng tốt, gây được sự tín nhiệm chú ý và kính trọng, tỏ ra tự tin Hànhđộng và lời nói hành động một cách đúng đắn và có nguyên tắc, tuân thủ các quyđịnh, quy trình sản xuất

- Có ý chí : chấp nhận rủi ro, có khả năng duy trì công việc trong những điềukiện khó khăn Chịu được căng thẳng, duy trì được công việc ngay cả khi phải chịunhững áp lực nặng nề

- Phẩm chất đạo đức được thể hiện qua thái độ đối với công việc một cáchmẫn cán, nghiêm túc để tạo nên tấm gương tốt cho nhân viên trực tiếp Ứng xử tôntrọng công nhân mới có thể chỉ huy họ, duy trì điều hành công việc khi có áp lựcnặng nề

1.2.3.4 Khả năng học hỏi và sáng tạo

Học hỏi và sáng tạo cũng là một yếu tố tạo nên năng lực của cán bộ quản lý.Học là quá trình thu thập thông tin để hình thành kiến thức Khả năng họchỏi đó là khả năng bổ sung những kiến thức và kỹ năng của mình thông qua hoạtđộng thực tiễn cũng như qua các tài liệu Học hỏi có thể diễn ra trong quá trình hoạtđộng hoặc quá trình đúc kết hoạt động của mình cũng của như đồng nghiệp hoặccác nhà nghiên cứu

Sáng tạo là tìm ra cái mới, cách giải quyết mới không bị phụ thuộc gò bó vàocái đã có Đối với người quản lý phân xưởng sản xuất việc sáng tạo sẽ tạo nên kếtquả công việc cao hơn và tốt hơn cho phân xưởng mình phụ trách Để sáng tạo cần

có sự học hỏi, vì vậy học hỏi và sáng tạo luôn gần gũi nhau

Sáng tạo của cán bộ quản lý cấp cơ sở được biểu hiện qua các sáng kiếntrong quản lý sản xuất, các cải tiến quy trình sản xuất cũng như các sáng kiến tronghoạt động lao động trực tiếp

Không cập nhật kiến thức và kỹ năng thì năng lực quản lý của CBQLPXcũng sẽ mòn đi theo thời gian Họ sẽ không đáp ứng được sự thay đổi.

Từ phân tích trên, đối với một cán bộ quản lý phân xưởng chúng ta có thểđưa ra các tiêu chí cấu thành về năng lực quản lý như sau:

Bảng 1.2 Yêu cầu cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng

Kiến thức Kỹ năng quản lý Thái độ và phẩm chất

- Kỹ năng lập kế hoạchsản xuất

- Kỹ năng tổ chức côngviệc sản xuất

- Kỹ năng quản lý thờigian

- Kỹ năng làm việcnhóm, kỹ năng giảiquyết xung đột

- Kỹ năng kiểm soát

- Yêu thích công việc

- Tính kỉ luật, nguyêntắc

- Tôn trọng, công bằngvới cấp dưới

- Có được sức khỏe, chịuđược áp lực công việcsản xuất

- Luôn hoàn thiện

và phát triển bảnthân

- Luôn tìm cáchcải tiến quy trìnhtác nghiệp vàcông tác quản lýsản xuất tronghoạt động củamình

1.3 Quy trình đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng

Để đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng chúng ta sẽdựa trên các yếu tố cấu thành nên năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp cơ sởtrong DNSXKD Việc nâng cao đến mức nào đòi hỏi phải dựa vào mục tiêu chiếnlược của tổ chức Để làm được điều này cần tiến hành các bước cụ thể sau đây:

Bước 1: Xác địch khung năng lực quản lý và các yêu cầu về năng lực quản

lý của CBQLPX

Việc xác định yêu cầu năng lực được dựa trên phân tích công việc và bản mô

tả công việc để thấy rõ những kiến thức, kỹ năng và phẩm chất liên quan đến công

việc mà mỗi người thực hiện cần có Yêu cầu này được khẳng định cụ thể bằng cáchphỏng vấn cán bộ cấp trên của từng doanh nghiệp để làm rõ hơn các mức độ về kiếnthức, kỹ năng và phẩm chất mà doanh nghiệp đó yêu cầu Khi xác định yêu cầu vềnăng lực không chỉ xác định rõ năng lực nào cần thiết mà còn làm rõ các mức độcần có của các năng lực đó thông qua việc xác định điểm số trên thang đo Thang đo

và các tiêu chuẩn về năng lực ( khung năng lực) cũng là căn cứ để đánh giá thựctrạng năng lực trong bước 2

Bước 2: Phân tích thực trạng năng lực quản lý hiện tại của CBQLPX và làm

rõ khoảng cách giữa năng lực quản lý hiện tại so với yêu cầu về năng lực quản lý cần có của cán bộ quản lý phân xưởng:

Từ khung năng lực cần thiết được xây dựng ở bước 1, tiến hành thiết kếphiếu điều tra để khảo sát và đánh giá thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản

lý phân xưởng Đối tượng điều tra là những người trực tiếp làm việc với cán bộquản lý phân xưởng Phương pháp điều tra được chuyên gia đánh giá cao là phươngpháp đánh giá 360 độ Theo phương pháp này, năng lực quản lý của cán bộ quản lýphân xưởng được đánh giá bởi tất cả các đối tác làm việc quanh cán bộ quản lý cấpphân xưởng như: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung, nhân viên vàbản thân cán bộ quản lý được đánh giá Khi đánh giá theo phương pháp này, chúng

ta thấy được những góc nhìn khác nhau về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấpphân xưởng

- Cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung thể hiện góc nhìn của cấp trên, nhữngngười trực tiếp quản lý của cán bộ quản lý cấp phân xưởng

- Nhân viên sẽ thể hiện góc nhìn từ phía cấp dưới, người trực tiếp chịu sựquản lý của cán bộ quản lý cấp phân xưởng

- Bản thân cán bộ quản lý cấp phân xưởng sẽ thể hiện góc nhìn về bảnthân mình

Từ các góc nhìn khác nhau cho chúng ta cái nhìn toàn diện hơn về cán bộquản lý cấp cơ sở từ đó mới có thể phân tích tìm hiểu được những nguyên nhân dẫnđến sự hạn chế năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp cơ sở và có giải pháp cần

thiết để nâng cao năng lực đó.

Các số liệu đánh giá thu thập được sẽ được tổng hợp trên các phần mềm xử

lý số liệu thống kê như SPSS, Excel…để xác định khoảng cách giữa năng lực hiệntại và năng lực cần thiết của cán bộ quản lý cấp cơ sở Việc tìm khoảng cách giữanăng lực hiện tại và năng lực yêu cầu được tổng hợp từ các số liệu đã khảo sát vàtính toán theo công thức sau:

Trong đó: Δnli: Khoảng cách năng lực tiêu chí inli: Khoảng cách năng lực tiêu chí i

Mi: Điểm mức độ năng lực cần có của tiêu thức i( lấy từ kết quả điều tra ) hi: Điểm năng lực hiện có của tiêu chí i (lấy từ kết quả đánh giá chung )

Bước 3: Phân tích nguyên nhân, chỉ rõ vì sao năng lực quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản lực của cán

bộ quản lý phân xưởng:

Từ kết quả phân tích ở bước 2, chúng ra sẽ biết được khoảng cách giữa yêucầu về mức độ năng lực quản lý của cán bộ quản lý cơ sở và thực trạng năng lựcquản lý của cán bộ quản lý cấp cơ sở Trong bước này, chúng ta cần phân tích vàtìm hiểu các nguyên nhân từ những góc độ khác nhau dẫn đến mức độ năng lựcquản lý của cán bộ quản lý cấp cơ sở chưa đáp ứng được yêu cầu đề ra Việc xácđịnh chính xác các nguyên nhân này sẽ giúp chúng ta có thể đề xuất ra các giải pháphữu hiệu để có thể nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp cơ sở đáp ứngđược yêu cầu đã đặt ra cho doanh nghiệp

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ quản lý phân xưởng trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

1.4.1 Yếu tố bản thân cán bộ quản lý phân xưởng

- Nhận thức : Nhận thức của các cán bộ quản lý phân xưởng tại Công ty cổ

phần Xi măng Hoàng Mai giữ vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực của

họ Khi CBQLPX xác định rõ được mục tiêu nghề nghiệp, say mê công việc tạidoanh nghiệp khi đó việc nâng cao năng lực CBQLPX sẽ gặp nhiều thuận lợi Nếu

Δnli: Khoảng cách năng lực tiêu chí inli = Mi - hi

họ nhận thức chính xác và đầy đủ được năng lực của họ ở đâu và cần thiết phảinâng cao năng lực của mình như thế nào trong quá trình làm việc thì sẽ tạo điềukiện nâng cao năng lực của họ Nếu các nhà quản lý phân xưởng trong Công ty cổphần Xi măng Hoàng Mai không nhận thức được sự cần thiết phải nâng cao nănglực của mình thì hoạt động này sẽ khó khan và cần có sự tác động từ nhiều phíakhác nhau.

- Nhu cầu và khát vọng của cán bộ quản lý phân xưởng : Nhu cầu và khát

vọng giúp cán bộ quản lý phân xưởng có động cơ mạnh mẽ phấn đấu trong học tập,rèn luyện để nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ năng và rèn luyện mình để trở thànhngười thành công trong công việc Thực tiễn cho thấy không ai có thể thành côngnếu thiếu khát vọng, chúng ta luôn phải đối mặt với những thay đổi cụ thể đối vớiCBQLPX là sự thay đổi thường xuyên về công nghệ sản xuất xi măng, sự cạnhtranh quyết liệt từ bản thân các cán bộ công nhân trong công ty và bên ngoài công

ty Chỉ có những CBQLPX có bản lĩnh, ý chí, khát vọng mới có thể chiến thắng

- Cán bộ quản lý phân xưởng nếu được đào tạo bài bản về chuyên ngành sảnxuất, về quản lý sản xuất, có kinh nghiệm và ham học hỏi sẽ có nền tảng năng lựcquản lý tốt hơn so với cán bộ quản lý phân xưởng không được đào tạo, ít kinhnghiệm và không chịu học hỏi Ngay cả khi một CBQL có năng lực tại một thờiđiểm nhưng nếu không chịu khó học hỏi không cập nhật kiến thức thì năng lực của

họ cũng sẽ mòn đi theo thời gian Họ sẽ không đáp ứng được sự thay đổi

- Tư chất, năng khiếu bẩm sinh : Quá trình nâng cao năng lực của CBQLPXthực chất là một quá trình tích lũy các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và rèn luyệncác phẩm chất, do vậy nó phụ thuộc vào các tố chất thiên bẩm của họ như chỉ sốthông minh (IQ), chỉ số trí tuệ cảm xúc (EQ) và chỉ số vượt khó (AQ) Nếu các chỉ

số này của họ ở mức thấp thì việc nâng cao năng lực của họ sẽ gặp nhiều khó khan

- Tuổi tác và giới tính cũng là hai yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến năng lựcquản lý của cán bộ quản lý phân xưởng Người lớn tuổi sẽ có nhiều kinh nghiệmhơn người trẻ tuổi nhưng lại không có được sự năng động như người trẻ tuổi

1.4.2 Yếu tố thuộc doanh nghiệp sản xuất

- Ban lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp sản xuất : Tư duy, quan điểm quản trị

và năng lực điều hành của các nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp không chỉảnh hưởng đến khả năng huy động các nguồn nhân lực cho hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực độingũ nhân lực trong doanh nghiệp, trong đó có các CBLPX Nhà quản trị cấp cao cầnbiết nhận xét, đánh giá và nhận định thực tế trong hiện tại và tương lai, từ đó cóquyết định đúng đắn và kịp thời cho kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, trả lương và đãingộ phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu cuối cùng là giành kết quả caotrong sản xuất kinh doanh

- Chính sách công ty :

* Tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực : Rõ ràng để nâng cao năng lực củađội ngũ CBQLPX thì Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai cần phải quantâm tới việc thu hút và tuyển dụng được những nhân lực có năng lực và có tiềmnăng phát triển phục vụ cho tương lai của Công ty

* Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực : Đào tạo và phát triển nhân lực đượccoi là chìa khóa để nâng cao năng lực đội ngũ nhân lực ở bất cứ Công ty nào

* Đánh giá việc thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên tại công ty :việc đánh giá chinh xác và khách quan kết quả và quá trình hoạt động của nhân viên

là một điều cần thiết Nếu công tác này được thực hiện thường xuyên và công bằng

sẽ tạo động lực để CBQLPX nâng cao năng lực Cùng với việc đánh giá, việc sửdụng kết quả đánh giá công ty có thể tặng giấy khen từng mặt công tác hoặc toàndiện cho đội ngũ CBQLPX tại Công ty; đồng thời là một căn cứ để giám đốc raquyết định tăng lương cho CBQL hoặc thăng chức, đề bạt vị trí, chức danh mới hay

sa thải, giáng chức nếu kết quả công việc thấp

* Chính sách đãi ngộ đối với nguồn nhân lực : Chính sách đãi ngộ của Công

ty đối với đội ngũ CBQLPX đóng vai trò hết sức quan trọng vì nó tạo động lực làmviệc cũng như động lực nâng cao năng lực quản lý của họ

* Năng lực tài chính : Nguồn ngân sách dồi dào sẽ giúp công việc nâng caonăng lực đội ngũ CBQLPX được thuận lợi và đạt kết quả cao Ngược lại, nếu không

có chi phí thì sẽ không thực hiện được hoặc thực hiện được nhưng hiệu quả thấp

* Các giá trị văn hóa của công ty có thể giúp cán bộ quản lý phân xưởng làmviệc chuyên nghiệp hơn, có ý thức học hỏi hơn hoặc ngược lại Đó là văn hóa họctập, văn hóa về tính kỷ luật và bầu không khí làm việc

* Đặc điểm của công nhân trong phân xưởng sản xuất Bản thân các nhânviên trong đơn vị với tư cách là người bị quản lý cũng ảnh hưởng đến năng lực củacác cán bộ cơ sở Nếu nhân viên là lao động phổ thông có trình độ đào tạo thấp sẽcần các kỹ năng quản lý khác với những nhân viên có trình độ đào tạo cao hơn

1.4.3 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp sản xuất

Cùng với các yếu tố bên trong doanh nghiệp sản xuất, cũng có nhiều yếu tốbên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến năng lực quản lý của cán bộ quản lý phânxưởng Các yếu tố đó là :

- Môi trường vĩ mô : chính sách pháp luật liên quan đến lao động và sản xuấtkinh doanh luật pháp chính sách có liên quan đến ngành, lĩnh vực hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp Ví dụ : Ngành Xi măng, Ngành Điện, NgànhViễn thông v.v Các yếu tố này có thể tạo ra sự thúc đẩy hoặc ngược lại làm giamsút động lực để phát triển đặc biệt với các doanh nghiệp tự chủ về ngân sách, do đóảnh hưởng không nhỏ đến năng lực quản lý của cán bộ phân xưởng

- Môi trường công nghệ : Phát minh, tiến bộ khoa học kĩ thuật trong ngànhcông nghiệp đòi hỏi CBQL sản xuất phải nâng cao trình độ để khỏi lạc hậu Ngàynay, công nghệ cứng và mềm đều phát triển nhanh chóng muốn làm chủ được côngnghệ thì các quản đốc phân xưởng là các nhà quản lý sản xuất phải nâng cao nănglực chuyên môn cũng như năng lực quản lý của mình

- Môi trường ngành : Tìm được người có năng lực quản lý giỏi trong lĩnh vựcquản lý sản xuất không phải điều dễ dàng Đây là những yếu tố ảnh hưởng đến việcnâng cao năng lực nguồn nhân lực nói chung, cán bộ quản lý sản xuất nói riêng Đốithủ cạnh tranh luôn tìm cách thu hút nhân tài Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao vềchất lượng

- Môi trường văn hóa – xã hội : Hệ thống giáo dục đào tạo phát triển tạo điều

kiện thuận lợi nâng cao năng lực quản lý Trình độ dân trí ngày càng cao, xã hộingày càng phát triển tạo điều kiện cho một xã hội học tập, con người luôn phải tựhọc nâng cao trình độ hiểu biết Ngoài ra, văn hóa dân tộc, vùng miền cũng có ảnhhưởng nhất định Ví dụ : nhà quản lý có những quyết định được đưa ra không đặt

kết quả làm trọng do bị ảnh hưởng bởi yếu tố tình cảm và quan hệ

CHƯƠNG II YÊU CẦU VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ ĐỐI VỚI CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

XI MĂNG VICEM HOÀNG MAI

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai

Công ty CP Xi măng Vicem Hoàng Mai thuộc Tổng Công ty Công nghiệp xi măngViệt Nam (VICEM), tiền thân là Công ty Xi măng Nghệ An, được chuyển đổi từ loạihình doanh nghiệp nhà nước sang Công ty cổ phần theo Quyết định số 367/QĐ -

BXD tháng 03/2007

Công ty cổ phần Xi măng Hoàng Mai đã được Sở Kế hoạch Đầu tư tỉnh Nghệ An cấpgiấy chứng nhận Đăng ký kinh doanh số 2703001834 ngày 01/04/2008 Tổng vốn

điều lệ của Công ty là 720 tỷ đồng

Tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty đến ngày 31/08/2013 là 976 người(31/12/2012 là 979 người).Tên giao dịch: Công ty cổ phần Xi măng Vicem HoàngMai Tên tiếng Anh: Hoang Mai Cement Joint Stock Company Trụ sở chính: Thị xã

Hoàng Mai - Quỳnh Lưu - Nghệ An Ngày 07/10/1995 Chính phủ đã chấp nhận đề án của UBND tỉnh tại Quyếtđịnh số 216/QĐ - TT ngày 07/10/1995 Công ty Xi măng Nghệ An chính thức đượcthành lập, trực thuộc UBND tỉnh Nghệ An Đây là dự án xi măng có công suất 1,4triệu tấn xi măng/năm với tổng mức đầu tư 238 triệu USD từ nguồn vay trong vàngoài nước

Từ ngày 01/07/2002, sau quá trình sản xuất thử, Công ty Xi măng Hoàng Mai chínhthức đi vào hoạt động với Nhà máy có lò nung công suất 4.000 tấn clinker/ngày đốt100% bằng than Antraxit tiết kiệm nhiên liệu và mang lại hiệu quả kinh tế cao;phương thức bán hàng thông qua hệ thống nhà phân phối chính Năm 2006, Công ty

Xi măng Hoàng Mai thực hiện thành công việc nâng công suất lò lên 10%.Ngày 09/03/2007 Bộ Xây dựng ban hành Quyết định số 367/QĐ-BXD về việc thựchiện cổ phần hóa các công ty thành viên hạch toán độc lập thuộc Tổng công ty Ximăng Việt Nam Ngày 30/11/2007 Công ty Xi măng Hoàng Mai đã tổ chức bán đấugiá cổ phần lần đầu ra công chúng tại Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội.Ngày 27/02/2008 Hội đồng quản trị Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Namban hành Quyết định số: 219/QĐ-XMVN về việc điều chỉnh phương án cổ phần hoá

và chuyển Công ty Xi măng Hoàng Mai thành Công ty Cổ phần Xi măng VicemHoàng Mai Ngày 01/04/2008 Công ty Cổ phần Xi măng Hoàng Mai đã chính thức đivào hoạt động với số vốn điều lệ 720 tỷ đồng trong đó vốn Nhà nước chiếm tỷ lệ

70,96%

2.1.2 Sứ mệnh, chức năng, nhiệm vụ của Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai

Xây dựng Vicem Hoàng Mai phát triển bền vững, trở thành doanh nghiệp có

uy tín trong ngành xi măng tại Việt Nam vì lợi ích của các cổ đông, khách hàng vànhân viên

Triết lý kinh doanh : Vicem Hoàng Mai cam kết luôn nổ lực mang lại sự hàilòng cho khách hàng, coi sự phát triển của khách hàng cũng chính là mục tiêu pháttriển của Vicem Hoàng Mai Xây dựng Vicem Hoàng Mai trở thành thương hiệuđược tin cậy, lựa chọn trong ngành xi măng bằng cách cung cấp các sản phẩm vàdịch vụ với chất lượng vượt trội

Các hướng phát triển chủ đạo của Vicem Hoàng Mai

1 Củng cố thì phần có ưu thế lớn của Vicem Hoàng Mai và cơ bản đạt được

vị trí dẫn đầu ở khu vực thị trường Nghệ An, Hà Tĩnh trong khi vẫn duy trì đượchiệu quả và lợi nhuận kinh doanh Xây dựng một thương hiệu mạnh “ được lựachọn” ở thị trường Miền Trung và Miền Nam

2 Một danh mục đầu tư kinh doanh hiệu quả phải được thiết lập để đạt được

mức tăng trưởng phát triển cao và nắm bắt thuận lợi cơ hội kinh doanh khi đất nướcchuyển sang nền kinh tế định hướng thị trường Bên cạnh năng lực cốt lõi là sảnxuất và kinh doanh xi măng, Vicem Hoàng Mai đa dạng hóa các sản phẩm và lĩnhvực kinh doanh của mình chẳng hạn như kinh doanh những gì liên quan đến ximăng như vật liệu cấp phối, bê tông thương phẩm, đá xây dựng

* Chức năng, nhiệm vụ của Vicem Hoàng Mai

Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai là đơn vị thành viên thuộc Tổng công tyCông nghiệp Xi măng Vicem Việt Nam có nhiệm vụ chính: Sản xuất, kinh doanh ximăng và clinker; mua bán xi măng, clinker, thiết bị, phụ tùng, vật tư công nghiệp;khai thác, chế biến khoáng sản; sản xuất, kinh doanh các loại vật liệu xây dựng; xây

lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi;

* Sản phầm chính của Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai

- Xi măng PC40

- Xi măng PCB40

- Xi măng PCB30

- Xi măng chịu mặn (PCB30msr ; PCB40msr)

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của công ty cổ phần xi măng Vicem Hoàng Mai

a) Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai được thể hiện trên sơ đồ sau:

BAN KIỂM SOÁT

P.Kế hoạch

X.Cơ khí P.Cơ điện

chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về thực hiện quyền vànhiệm vụ được giao

- Phó giám đốc sản xuất: Quản lý về công nghệ sản xuất và điều hành trựctiếp các xưởng có liên quan tới sản xuất sản phẩm

- Phó giám đốc cơ điện: Phụ trách vật tư, máy móc thiết bị sản xuất Điềuhành trực tiếp các phòng ban: Phòng Cơ điện, Xưởng Điện tự động hóa, Xưởng Cơkhí, văn phòng và Phòng Vật tư

- Phó giám đốc tiêu thụ: Phụ trách lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm

Khối lao động gián tiếp : Các Phòng, Ban quản lý, bao gồm: Phòng Tổ

chức, Văn phòng, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Kế hoạch, Phòng vật tư, Xínghiệp Tiêu thụ, Phòng Kỹ thuật Sản xuất, Phòng Cơ điện, Phòng Thí nghiệm KCS,Phòng Công nghệ thông tin

Chức năng, nhiệm vụ chính của các đơn vị lao động gián tiếp được mô tảnhư sau:

- Văn phòng: Quản lý hành chính, văn thư lưu trữ, phục vụ hội nghị, tiếp

khách

- Phòng tổ chức: Tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác tổ chức quản

lý nhân sự, tổ chức lao động, đào tạo, tiền lương, tiền thưởng; công tác thi đua khenthưởng, kỷ luật, pháp chế và công tác vệ sinh an toàn lao động và các chế độ chínhsách khác…

- Phòng Tài chính kế toán: Tổ chức thực hiện công tác hạch toán kế toán;

Kiểm tra, giám sát quá trình sử dụng vốn, tài sản, cân đối nguồn trả nợ, đảm bảođúng chế độ quy định của Nhà nước và Điều lệ công ty

- Phòng Kế hoạch: Tổng hợp báo cáo kết quả SXKD, xây dựng kế hoạch

sản xuất, tiêu thụ sản phẩm theo ngân sách của Công ty; theo dõi, thực hiện các hợpđồng mua, bán vật tư sản phẩm phục vụ cho SXKD của Công ty;

- Phòng Đầu tư Xây dựng: Thực hiện tham mưu về công tác đầu tư xây

dựng các dự án xây dựng nhỏ lẻ nội bộ Công ty cũng như các dự án mở rộng sảnxuất

- Phòng vật tư: Thực hiện việc cung ứng, mua sắm vật tư, thiết bị, phụ

tùng

- Phòng Cơ điện: Quản lý, giám sát lắp đặt, sửa chữa toàn bộ thiết bị trong

dây chuyền nhà máy

- Phòng Kỹ thuật sản xuất: Quản lý kỹ thuật công nghệ, phối liệu sản phẩm;

tổ chức điều hành sản xuất

- Phòng Thí nghiệm KCS: quản lý chất lượng sản phẩm nhập vào và sản

phẩm xuất xưởng cũng như kiểm tra các thành phần cơ lý hóa của các bán thànhphẩm trong quá trình sản xuất

- Xí nghiệp tiêu thụ: Tham mưu, hoạch định và thực hiện các chính sách tiêu

thụ sản phẩm; quản lý hệ thống các nhà phân phối sản phẩm của Công ty, quản lýnguồn hàng đến các địa bàn

- Phòng Công nghệ thông tin: Quản lý, vận hành, duy ty, bảo dưỡng hệ

thống mạng máy tính, mạng internet, mạng LAN, các phần mềm tác nghiệp củaCông đảm bảo thông suốt thông tin

- Phòng Bảo vệ: Thực hiện tuần tra, canh gác bảo đảm an ninh, trật tự trong

toàn nhà máy và khu văn phòng làm việc

 Khối lao động trực tiếp : Là những đơn vị trực tiếp tham gia sản xuất sản

phẩm, gồm những đơn vị, xưởng sản xuất và xưởng phụ trợ sản xuất:

1) Xí nghiệp khai thác mỏ: Sản xuất, vận chuyển, lưu kho Đá vôi và Đá sét,

đây là 2 nguyên liệu chính phục vụ cho sản xuất xi măng

2) Xưởng Clinker: Tổ chức vận hành thiết bị trong công đoạn sản xuất

Clinker

3) Xưởng xi măng: Tổ chức vận hành thiết bị trong công đoạn nghiền clinker

sản xuất xi măng

4) Các Xưởng phụ trợ sản xuất: Gồm 3 phân xưởng không trực tiếp tạo ra

sản phẩm nhưng có nhiệm vụ trợ giúp, phục vụ bảo dưỡng, sữa chữa thiết bị phần

cơ khí, phần điện, phần công nghệ cho các xưởng sản xuất tạo ra sản phẩm: gồm

Xưởng điện tự động hóa; Xưởng cơ khí; Xưởng xây dựng và dịch vụ