Tiểu luận môn Quản trị học QUẢN LÝ NHÓM

Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa Chương 15 QUẢN LÝ NHÓM • Đặt vấn đề: • Tổng quan: Chương này được chia thành bốn phần, mỗi trong số đó đề cập đến các vấn đề quan trọng đối với việc biết và các quản lý nhóm ở nơi làm việc. Phần đầu tiên giới thiệu khái niệm của các nhóm và các loại nhóm khác nhau (chính thức và không chính thức) được tìm thấy tại nơi làm việc. Phần hai xem xét các yếu tố đầu vào tạo thành các nhóm làm việc (thành phần nhóm, vai trò thành viên và kích thước nhóm) và tác động của các yếu tố đến hiệu suất của nhóm. Điều này được theo dõi trong phần ba bằng việc kiểm tra quá trình làm việc nhóm (nhóm tương tác như thế nào), và cuối cùng là xem xét làm thế nào nhóm có thể được sử dụng để thúc đẩy đổi mới. • Mục tiêu yêu cầu sau khi nghiên cứu: • Phân biệt giữa các loại nhóm môi trường làm việc khác nhau và giải thích cách thức các nhóm phát triển. • Sử dụng một phương pháp tiếp cận hệ thống để mô tả các yếu tố ảnh hưởng như thế nào các nhóm hoạt động. • Mô tả đầu vào công việc nhóm chính, bao gồm thành phần nhóm, vai trò thành viên và kích thước nhóm, và giải thích cách chúng ảnh hưởng đến tinh thần đồng đội. • Giải thích ý nghĩa của các yếu tố quá trình nhóm, chẳng hạn như chỉ tiêu nhóm, nhóm sự gắn kết và phát triển nhóm. • Thảo luận về cách lực lượng đặc nhiệm và các đội có thể được sử dụng để thúc đẩy đổi mới Chương 15: Quản lý nhóm 1 1. Các lý thuyết về quản lý nhóm hữu ích hoặc cần thiết? Tại sao? 2. Bạn nghĩ ai có đóng góp quan trọng nhất để thực hiện khi quy trình làm việc dựa trên tinh thần đồng đội? Tại sao? 3. Bạn nghĩ rằng phương pháp tiếp cận quản lý nhóm ở mức độ nào có thể được áp dụng trong các tổ chức hiện đại? Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa • Tóm tắt chương: 1. SỰ HÌNH THÀNH NHÓM 1.1 Định nghĩa: Một nhóm là hai hoặc nhiều cá nhân phụ thuộc lẫn nhau tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau trong việc theo đuổi một mục tiêu chung 1.2 Phân loại: 1.2.1 Nhóm chính thức: Một nhóm chính thức được chính thức tạo ra bởi một tổ chức cho một mục đích cụ thể. Có hai loại nhóm chính thức: lệnh và nhiệm vụ.  Một lệnh là một nhóm chính thức bao gồm một người quản lý và tất cả các cấp dưới báo cáo cho người quản lý đó. Mỗi đơn vị làm việc (quản lý và cấp dưới) trong một tổ chức là một nhóm lệnh.  Một nhóm nhiệm vụ là một nhóm chính thức được tạo ra trên cơ sở thường trực hay tạm thời, để bổ sung hoặc thay thế công việc mà một nhóm lệnh thường cam kết. Một ủy ban thường trực là một nhóm gồm các cá nhân cố định chịu trách nhiệm xử lý các vấn đề định kỳ đến một vấn đề hạn hẹp trong một không xác định, nhưng nhìn chung dài, khoảng thời gian 1.2.2 Nhóm không chính thức: Một nhóm không chính thức được thiết lập bởi các nhân viên, không phải là tổ chức, phục vụ lợi ích các thành viên hay nhu cầu xã hội. Những nhóm này có thể có hoặc có thể không còn là mục tiêu xa của tổ chức. Có hai loại chính của nhóm không chính thức: sở thích và bạn bè.  Một nhóm cùng sở thích là một nhóm không chính thức thành lập để giúp người lao động trong mối quan tâm chung. Ví dụ như mối quan tâm về công nghệ, thể thao, âm nhạc v.v…  Một nhóm bạn bè là một nhóm không chính thức hiện tại chủ yếu là để đáp ứng nhu cầu xã hội của nhân viên. Ví dụ như nhóm bạn ăn trưa với nhau. Những nhóm không chính thức nổi lên như là một kết quả của sự tương tác giữa các nhân viên với nhau trên cơ sở chính thức. Chúng được hình thành một cách tự nhiên dựa trên nền tảng, giá trị, lợi ích, sự hấp dẫn lẫn nhau của mọi người. 1.3 Cách nhóm vận hành: Nhóm chính thức Nhóm không chính thức + yêu cầu hoạt động + Đòi hỏi tương tác + Hoạt động nổi bật/rõ nét + Tương tác nổi bật/rõ nét Chương 15: Quản lý nhóm 2 Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa + Đòi hỏi tình cảm + Giữ tình cảm/giá trị + Tình cảm nổi bật/rõ nét. 2. CÁC YẾU TỐ ĐẦU VÀO CỦA NHÓM Để nhóm hoạt động, họ phải có những đầu vào cơ bản nhất định. Một số đầu vào ảnh hưởng đến nhóm và làm việc nhóm là sự hợp thành nhóm, vai trò của các thành viên và kích thước nhóm. 2.1 Quản lý sự đa dạng: thành phần của nhóm. Thành phần nhóm có liên quan đến thành công cuối cùng của nhóm. Vì vậy, người quản lý suy nghĩ một cách cẩn thận ai sẽ trở thành thành viên của nhóm. Hai nhân tố quan trọng có ảnh hưởng quyết định đến sự lựa chọn này là đặc trưng tiềm tàng của thành viên và vì sao họ bị thuhút đến với nhóm. 2.2 Đặc điểm của thành viên: Người quản lý phải quyết định ba đặc điểm thành viên trong việc thành lập nhóm (Hackman 1987) gồm kĩ năng liên quan với công việc, kĩ năng liên kết, hợp tác với nhau và cuối cùng là sự đa dạng (ví dụ: cá tính, giới tính, dân tộc, thái độ, lý lịch hoặc kinh nghiệm) trong một nhóm là rất hữu ích (Blackmon 1998). 2.3 Sự thu hút vào nhóm: Một lý do khác, trong quá trình hình thành nhóm là sự thu hút tiềm năng các thành viên đến với nhóm. Trong khi nhân viên thường không thể chọn nhóm làm việc, họ có thể có một vài sự lựa chọn trong một vài nhóm nhiệm vụ, như lực lượng đặc nhiệm và ủy ban. 2.4 Vai trò của các thành viên: Các thành viên trong nhóm đảm nhiệm vai trò nhất định (tập hợp các hành vi dự kiến của một cá nhân chiếm một vị trí đặc thù trong một nhóm) giúp nhóm đạt được mục đích và mục tiêu của nó. Có ba loại vai trò chính: nhiệm vụ, duy trì và tự định hướng. Vai trò nhiệm vụ (giúp một nhóm phát triển và hoàn thành mục tiêu) bao gồm:  Người khởi xướng: đề xuất mục tiêu, gợi ý cách đạt được nhiệm vụ, giới thiệu quy trình để tiếp cận vấn đề hoặc công việc.  Người thu thập thông tin: thu thập thông tin, quan điểm, đề nghị về một vấn đề hoặc công việc.  Người truyền đạt thông tin: cung cấp thông tin, quan điểm, đề nghị về một vấn đề hoặc công việc. Chương 15: Quản lý nhóm 3 Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa  Người cộng tác: làm rõ và tổng hợp các ý tưởng khác nhau trong nỗ lực liên kết chặt chẽ các các công việc của các thành viên.  Người định hướng: tóm tắt, chỉ ra điểm bắt đầu của mục tiêu, và đặt câu hỏi để dẫn dắt cuộc thảo luận.  Người tạo năng lượng: kích thích nhóm để đạt cấp độ cao hơn trong công việc và tốt hơn về chất lượng. Vai trò duy trì: không trực tiếp giải quyết các nhiệm vụ mà giúp đỡ, duy trì sự đoàn kết, mối quan hệ tích cực giữa các các nhân giữa các thành viên trong nhóm, và sự phát triển khả năng của các thành viên để làm việc với nhau có hiệu quả. Vai trò của nhóm duy trì bao gồm:  Người khuyến khích: thể hiện sự ấm áp thân thiện đối với các thành viên trong nhóm, khuyến khích và thừa nhận sự đóng góp của họ.  Người dung hòa: làm trung gian hòa giải bất đồng của các thành viên và nỗ lực để giúp đỡ hòa giải sự khác biệt.  Người duy trì: cố gắng giữ sự liên tục của thông tin liên lạc và khuyến khích sự tham gia của các thành viên.  Người thiết lập tiêu chuẩn: để ra các tiêu chuẩn để làm thể nào ddể nhóm hoạt động và kiểm tra sự hài lòng với cách thức hoạt động của nhóm  Người quan sát: xem xét sự liên kết nội bộ nhóm và cung cấp phản hồi về các người tham gia làm việc như thế nào và làm thế nào họ có thể hoạt động tốt hơn.  Người đi theo: đi cùng với nhóm, thân thiện nhưng tương đối thụ động. Vai trò tự định hướng: liên kết nhu cầu cá nhân của các thành viên trong nhóm và có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động củ nhóm. Bao gồm:  Người hay gây hấn: bác bỏ ý kiến của người khác bằng tấn công vào ý kiến của họ, chế nhạo cảm xúc của họ và hiển thị khả năng cạnh tranh quá mức cần thiết.  Người làm trở ngại: có xu hướng tiêu cực, bướng bỉnh và chống lại những ý tưởng mới, đôi khi buộc nhóm thay đổi quan điểm đã được xử lý  Người tìm kiếm sự ghi nhận: tìm kiếm sự chú ý, khoe khoan và thành tựu và khả năng, và làm việc để ngăn chặn bị đặt ở vị trí thấp.  Người chiếm ưu thế: cố gắng để khẳng định quyền kiểm soát và thao tác của nhóm hoặc nịnh hót, ra lệnh hoặc ngăn chặn các thành viên khác. Người quản lý nhóm có thể đảm đương nhiều vai trò nhiệm vụ. Ngoài ra, họ có thể dùng một số vai trò duy trì để giúp đảm bảo tiến độ của nhóm. Tuy nhiên, người lãnh đạo không thể đảm đương tất cả các nhiệm vụ vai trò và hành vi bảo trì mà không cần sự hỗ trợ từ các thành viên trong nhóm. Người lãnh đạo chỉ định (không có lãnh Chương 15: Quản lý nhóm 4 Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa đạo được bổ nhiệm), cá nhân có khả năng xuất hiện trong vai trò người lãnh đạo (được coi là nhà lãnh đạo), là người tham gia tích cực chấp nhận vai trò nhiệm vụ. Sự nổi bật của nhà lãnh đạo: chính thức và phi chính thức. Nhà lãnh đạo phi chính thức khác với nhà lãnh đạo chính thức, là người xuất hiện từ nhóm với ảnh hưởng chủ yểu và được xem như người lãnh đạo bởi của các thành viên. Mặc dù vài thành viên có thể cố gắng sử dụng sự lãnh đạo phi chính thức bất chấp thái độ của ngừoi lãnh đạo chính thức, làm xuất hiện nhà lãnh đạo phi chính thức có khả năng nhất khi mà người lãnh đạo chính thức gặp rắc rối trong việc hỗ trợ sự tiến bộ của nhóm. Ngoài vai trò, một yếu tố đầu vào quan trọng khác là kích thước nhóm. 2.5 Kích thước nhóm: Kích thước nhóm có thể ảnh hưởng đến tương tác nhóm và hiệu suất của nhóm.  Kích thước và tương tác nhóm: Số lượng người trong nhóm ảnh hưởng đến sự tương tác giữa các thành viên trong nhóm theo các cách sau: + Nhóm với hai thành viên có hai khả năng xảy ra hoặc đồng ý về tất cả mọi thứ hoặc thường xuyên không đồng ý.Thêm người khác vào nhóm hiếm khi giải quyết được những vấn đề của sự tương tác, hỗ trợ nhau, mà nhóm sẽ có xu hướng chia thành “2 chống 1”. + Nhóm với 4 hoặc 6 thành viên thường bế tắc như những nhóm chia thành hai phe bằng nhau. + Nhóm với năm hay bảy thành viên có xu hướng làm việc tốt và tránh được bế tắc. Nhóm trên bảy thành viên, đặc biệt trên 11 hoặc 12, rất khó để các thành viên tham gia tích cực. Kết quả là, sự tương tác của nhóm ngày càng tập trung vào vài người có vai trò tích cực hơn những người còn lại. Sự bất đồng xảy ra thường xuyên hơn và sự hài lòng của nhóm giảm dần ngoại trừ những người làm việc với vai trò nhiệm vụ.  Kích thước và hiệu suất: Những ảnh hưởng của kích thước phụ thuộc một phần vào tính chất nhiệm vụ của nhóm. Ví dụ, trong một nhóm mà các thành viên làm việc độc lập với nhau (như các bồi bàn trong nhà một nhà hàng) với một nhóm mà các thành viên nỗ lực phối hợp chặt chẽ (như đội cấp cứu) thì sự ảnh hưởng là khác nhau. Do đó, nhiều công nhân được thêm vào nhóm làm việc, hiệu suất làm việc sẽ tăng nhưng sau khi đạt đến một ngưỡngnào đó thì tác động của việc này sẽ chững lại, thậm chí xấu đi. Vì sao sự ổn định và giảm của hiệu suất có quan hệ với tăng kích thước nhóm? Một nguyên nhân là sự lười nhác xã hội, hoặc xu hướng của con người là ít cố gắng Chương 15: Quản lý nhóm 5 Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa làm việc trong nhóm hơn so với khi làm một mình. Hiệu ứng quả cầu tuyết: nếu thành viên khác phát hiện có thành viên lười nhác trong nhóm thì họ sẽ giảm nỗ lực làm việc của họ. những cá nhân tham gia vào sự lười nhác xã hội được gọi là “free riders”, lợi ích từ sự nỗ lực nhóm mang lại mà không đưa ra một tỷ lệ đánh giá sự nỗ lực của từng cá nhân. Do đó, sự lười nhác xã hội có thể được gọi là “free riding”. Có bằng chứng cho rằng những người có xu hướng chủ nghĩa cá nhân có nhiều khả năng trở thành “free ride” hơn những người có xu hướng tập thể khi tăng kích thước nhóm. Chủ nghĩa cá nhân là nơi mà lợi ích cá nhân được coi trọng hơn lợi ích tập thể. Người theo chủ nghĩa cá nhân thường tự định hướng và sẽ bỏ qua lợi ích tập thể nếu mâu thuẫn với lợi ích cá nhân của họ. Chủ nghĩa tập thể xảy khi nhu cầu và lợi ích của nhóm được ưu tiên hơn những ham muốn và nhu cầu cá nhân. Người theo chủ nghĩa tập thể hy sinh lợi ích cá nhân cho lợi ích nhóm. Nhà quản lý có thể giảm khả năng của sự lười nhác xã hội bằng cách: + Giao đủ người đủ việc + Phân công nhiệm vụ rõ ràng. + Cung cấp thông tin phản hồi và có sự tuyên thưởng dành cho các cá nhân cũng như nhóm đạt hiệu suất. + Thiết kế kế hoạch thú vị, nhiệm vụ thách thức. + Lựa chọn thành viên tâm quyết và cam kết trách nhiệm. 3. QUÁ TRÌNH NHÓM LÀM VIỆC 3.1 Những chuẩn mực của nhóm Chuẩn mực là những hành vi mong đợi được nhóm thừa nhận, chúng điều chỉnh và thúc đẩy hành vi của các thành viên (Goodman, Ravlin & Schminke 1987). Để 1 hành vi trở thành chuẩn mực, các thành viên phải thừa nhận nó như là tư cách thành viên mong đợi. Nhóm làm việc không điều chỉnh toàn bộ hành vi bằng chuẩn mực. Nói đúng hơn,chúng phát triển và làm cho những chuẩn mực liên quan thành vấn đề trung tâm (Goodman, Ravlin & Schminke 1987). Ví dụ, nhóm phát triển những chuẩn mực về quá trình sản xuất. Những chuẩn mực này liên quan đến tiêu chuẩn chất lượng và số lượng cũng như cách thức làm việc. Những cuộc họp thân mật mang tính xã hội là những lĩnh vực khác của chuẩn mực. Đó là, các nhóm thường xuyên lập những chuẩn mực về thời gian địa điểm ăn trưa, bất kỳ loại chức năng xã hội, khi có 1 vài người rời nhóm, xã hội hóa thích hợp trong và ngoài cv. Cuối cùng, nhóm làm việc thường có những chuẩn mực về việc phân phối nguồn như NVL, trang thiết bị, phân công khu vực làm việc (vd: gần cửa sỏ) và thanh toán (Lubin 1995). Chương 15: Quản lý nhóm 6 Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa Những chuẩn mực tiêu biểu phát triển thông qua 1 trong 4 cơ chế: những lời tuyên bố rõ ràng, những sự kiện quan trọng, người đứng đầu và những hành vi trì hoãn (Feldman 1984).  Những lời tuyên bố rõ ràng: Những lời tuyên bố rõ ràng từ người giám sát và đồng nghiệp có thể dưa ra thông tin về sự mong đợi của thành viên nhóm, cung cấp 1 cơ hội tốt cho người giám sát để ảnh hưởng đến chuẩn mực của nhóm. Những lời tuyên bố giám sát đặc biệt qua trọng khi nhóm mới thành lập hoặc có người mới gia nhập nhóm (Magnet 1988; Fortune 1994).  Những sự kiện quan trọng: Trong bất kỳ nhóm nào cũng đều có những sự kiện quan trọng trong lịch sử nhóm để thiết lập tiền lệ cho tương lai.  Người đứng đầu: Người đứng đầu,nguồn gốc của chuẩn mực, là xu hướng cho hành vi mẫu đầu tiên để thiết lập sự mong đợi cho nhóm.  Những hành vi mang sang: Nhiều chuẩn mực là những hành vi mang sang từ các nhóm và tổ chức khác. Khi các hành viên nhóm chia sẻ kinh nghiệm quá khứ tương tự (như là làm việc tại hội đồng công ty tương tự) chuẩn mực sẽ được thiết lập một cách nhanh chóng. Nếu không thì chúng có thể tiến triển chậm hơn. (Bettenhausen & Murnighan 1985; Prinzinsky 1996). 3.2 Sự gắn kết nhóm Sự gắn kết nhóm: là mức độ mà các thành viên được thu hút vào một nhóm, có động lực để ở lại trong nhóm và được ảnh hưởng bởi người khác. Sự gắn kết nhóm có thể: - có một ảnh hưởng tích cực đối với sự giao tiếp và sự hài lòng về công việc - ảnh hưởng đến mức độ bất đồng và gây hấn, điều tồn tại giữa các nhóm - ảnh hưởng đến hiệu suất - ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của một nhóm để đổi mới và thay đổi. Tương tự như thái độ và giá trị, và khả năng giao tiếp, việc tìm thấy điểm chung và hiểu biết lẫn nhau trong nhóm có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết của một nhóm. Tuy nhiên, nhóm cũng có thể bị ảnh hưởng bởi các mối đe dọa bên ngoài như cạnh tranh bên ngoài. Các thành viên của một nhóm cũng được cộng tác với nhau bởi một loạt các yếu tố như thắng lợi lớn, những khó khăn, kích thước nhóm. Chương 15: Quản lý nhóm 7 Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa Sự gắn kết nhóm có thể dẫn đến hình thành nên tổ chức tùy ý hành động-những hành động tùy theo thực tiễn mà không phải là một phần của yêu cầu công việc nhưng góp phần đạt được mục tiêu của tổ chức. 3.3 Sự phát triển của nhóm : Các nhóm liên tục thay đổi và phát triển. Trong các tổ chức, các đơn vị làm việc mới liên tục được hình thành để thực hiện các nhiệm vụ, dự án cụ thể; do đó, việc hiểu được sự phát triển của các nhóm có ảnh hưởng đến hiệu quả công việc như thế nào là quan trọng và cần thiết. Sự phát triển nhóm thường được cho rằng có năm giai đoạn quan trọng: hình thành, bão tố, quy tắc, thực hiện và đình lại.  Giai đoạn 1: Hình thành là một giai đoạn mà trong đó các thành viên trong nhóm cố gắng để đánh giá nguyên tắc cơ bản áp dụng cho một nhiệm vụ và tương tác nhóm. Các thành viên tìm kiếm thông tin về nhiệm vụ, sự tương tác và các hành vi. Họ cũng cố gắng để xác định giá trị đầu vào của họ và những yếu tố có thể chấp nhận được và không thể chấp nhận được.  Giai đoạn 2: Bão tố là một giai đoạn mà trong đó thành viên trong nhóm thường xuyên mâu thuẫn với nhau khi họ xác định vị trí và giải quyết các ý kiến khác nhau về các vấn đề chính. Xung đột nhỏ tồn tại giữa các thành viên khi họ cố gắng thiết lập các vấn đề quan trọng như yêu cầu nhiệm vụ, lãnh đạo và mối quan hệ giữa các cá nhân.  Giai đoạn 3: Quy tắc là một giai đoạn mà các thành viên nhóm bắt đầu xây dựng sự gắn kết nhóm, và đạt được một sự đồng thuận về việc thực hiện nhiệm vụ và những quy tắc quan hệ. Thành viên xác định với nhóm vai trò của họ, và bắt đầu giải quyết những vấn đề phát sinh.  Giai đoạn 4: Thực hiện là một giai đoạn trong đó năng lượng được chuyển hướng tới một nhiệm vụ và tuân theo những quy tắc hỗ trợ làm việc nhóm. Vai trò của các thành viên được xác định rõ ràng và tất cả những nỗ lực là dành cho những công việc của nhóm và nhằm duy trì các mối quan hệ tốt đẹp trong nhóm.  Giai đoạn 5: Đình lại là một giai đoạn mà các thành viên nhóm chuẩn bị để giải tán sau khi hoàn thành công việc của họ. Mặc dù, kiến thức của phát triển nhóm là rất cần thiết cho công việc hoặc những dự án nhóm, nhưng một vấn đề khác bị ảnh hưởng bởi quá trình làm việc nhóm là các cuộc họp. Các cuộc họp chiếm một lượng lớn thời gian của các nhà quản lý cấp trung và cấp cao, và thường không hoạt động hiệu quả. Các cuộc họp hiệu quả nhất được tổ chức tốt và làm theo một số quy tắc. (Tham khảo tài liệu « Kỹ năng quản lý cho một nền kinh tế toàn cầu hóa: Làm thế nào để dẫn dắt một cuộc họp ", trình bày một số hướng dẫn cho việc làm sao để có sự chuẩn bị, theo dõi tiến độ các cuộc họp một cách hiệu quả.) Chương 15: Quản lý nhóm 8 Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa 4. CÁC LỰC LƯỢNG ĐẶC NHIỆM Một lực lượng đặc nhiệm là một nhóm tạm thời được thành lập để đề xuất một vấn đề đặc biệt. Bởi vì lực lượng đặc nhiệm này giải quyết những vấn đề có liên quan đến nhiều bộ phận của tổ chức, những lực lượng đặc nhiệm thường bao gồm những cá nhân từ nhóm chỉ huy những bộ phận con. Những người này nắm bắt thông tin nội bộ, thông tin chuyên môn về nhu cầu của nhóm chỉ huy và giúp phát triển những ý tưởng sáng tạo cho việc giải quyết vấn đề hoặc nắm giữ các cơ hội. Bởi vì lực lượng đặc nhiệm khuyến khích sự tương tác giữa những cá nhân từ nhiều bộ phận đa dạng, họ thích hợp để thúc đẩy đổi mới và thay đổi. Đội, nhóm Một đội là một nhóm nhiệm vụ tạm thời hoặc dài hạn, những thành viên của đội làm việc cùng nhau nhằm phát hiện vấn đề, hình thành một sự đồng thuận về hành động và bổ sung những hành động trong một nhiệm vụ đặc biệt hoặc một bộ phận của tổ chức. Hai đặc điểm để phân biệt một đội và một lực lượng đặc nhiệm là: + Thứ nhất những thành viên của đội xác định những vấn đề một cách điển hình trong một lĩnh vực (nhưng không giải quyết chúng sau khi được xác định bởi những người khác) + Hai là, họ tiến tới một sự đồng thuận về việc nên hoàn thành và bổ sung những quyết định một cách thực tế cùng nhau (chứ không thực hiện những bổ sung được đề xuất bởi những người khác) Dĩ nhiên, những thành viên (trừ những quản lý thuộc cấp cao) thường báo cáo cho cấp trên của họ nếu cần thiết. Họ cũng cần sự đồng ý của cấp trên trong những quyết định có ảnh hưởng lớn đến các nhân viên và tổ chức. Các đội thường là các nhóm nhiệm vụ bao gồm các cá nhân từ các nhóm chỉ huy (nhưng không bắt buộc, có thể là nhân viên ưu tú). Những đội tạm thời giải quyết một dự án cụ thể để hoàn thành, lúc này các đội thường xuyên tiếp tục nhiệm vụ trong những lĩnh vực nhất định. Những đội có thể dễ dàng có mối quan hệ thành viên giữa những cá nhân tham gia khi những thẩm định của họ là cần thiết và rời khỏi khi hoàn thành công việc. Các đội rất thành công trong nhiều loại tổ chức, bao gồm những công ty: Heinz, General Motors, Boeing, Hewlett – Packed, Xerox và Tenix. Việc dùng các đội nhóm tăng sự chú ý, đặc biệt là thúc đẩy đổi mới, tăng chất lượng và làm thay đổi nhanh chóng hơn. Theo như ước tính, 80% những tổ chức có hơn 100 nhân viên lập đội, nhóm bằng nhiều cách và 50% nhân viên là thành viên của ít nhất một đội, nhóm Ba dạng quan trọng của nhóm là nhóm khởi xướng, nhóm tự quản và nhóm ảo. Chương 15: Quản lý nhóm 9 Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa  Nhóm khởi xướng Là một nhóm với chuyên môn và kiến thức đa dạng được tập trung lại để phát triển và bổ sung ý tưởng đổi mới để tạo ra sản phẩm mới hoặc dịch vụ mới hoặc cải thiện một cách đáng kể sản phẩm và dịch vụ hiện tại. Nhóm khởi xướng tập trung vào lĩnh vực kinh doanh mới bằng việc tiên phong hoặc bằng cách đa dạng trong những sản phẩm và dịch vụ khác biệt phù hợp với dòng sản phẩm hiện tại.  Nhóm tự quản lý Là nhóm chịu trách nhiệm cho một lĩnh vực cụ thể không có nhiệm vụ khó và cùng với quyền được ảnh hưởng và điều khiển tinh thần đồng đội và hành vi trong nhóm. Nhóm tự quản cũng được biết như là một nhóm làm việc tự động (độc lập). Nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của nhóm tự quản là xu hướng dán nhãn một nhóm làm việc là một nhóm tự quản nhưng lại không ủng hộ và huấn luyện đủ. Bốn bước thành lập nhóm: trước khi hình thành nhóm phải đánh giá được giá trị của nhóm tự quản, cũng như xác định nhiệm vụ và mức độ phân quyền; trong khi hình thành nhóm, tư tưởng phải tạo nên được sự gắn kết và những nguồn lực cần thiết được cung cấp; khi nhóm chuyển sang giai đoạn phát triển, huấn luyện trong làm việc nhóm hiệu quả và sự hướng dẫn; nhà quản trị phải giúp đỡ bằng cách đi chuyển (rời bỏ) các vấn đề khó và đánh giá nhóm để học hỏi. Các chuyên gia khuyến cáo hiệu suất có thể giảm khi các nhóm tự quản lý phát triển. Thực tế, thực hiện theo những bước trên đây, mất từ 18 tháng trở lên để năng suất tăng  Nhóm ảo Là nhóm gồm những thành viên ít gặp mặt hoặc chưa từng gặp mặt nhau mà chỉ liên lạc, làm việc thông qua các thiết bị công nghệ thông tin như: điện thoại, fax, email, mạng lưới máy tính và hội thoại video. Nhóm ảo ngày càng đóng vai trò quan trọng trong những tổ chức quốc tế có hoạt động trải dài qua nhiều quốc gia và công việc ngày càng được chuyên môn hóa. Nhóm ảo chấp nhận việc giải quyết vấn đề vượt qua khó khăn vì có thành viên không thể làm việc trong cùng một địa điểm địa lý. Những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới hiệu quả nhóm ảo là : hệ thống khen thưởng thích hợp cùng với sự sắp xếp công việc phi truyền thống được chấp nhận trong tổ chức; cơ hội được huấn luyện được chia đều cho những thành viên của nhóm và trong tổ chức; sự phát triển của nhóm theo tự nhiên; những nguồn lực về công nghệ phải được đáp ứng rộng rãi, cũng như phải được hướng dẫn cách sử dụng; đa dạng văn hóa phải được đánh xem trọng và văn hóa chung được xem là một trong những niềm tin của tổ chức; người lãnh đạo phải tiên phong trong sử dụng công nghệ và đạt trình độ cao; tất cả thành viên và người lãnh đạo phải có kinh nghiệm trong ứng dụng các thiết bị công nghệ và thoải mái trong trong môi trường ảo của họ. Chương 15: Quản lý nhóm 10 [...].. .Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS Trần Đăng Khoa Thành lập nhóm ảo gồm 8 bước: xác định nguồn lực quan trọng có ảnh hưởng đến tổ chức; công bố rõ ràng nhiệm vụ hoặc mục đích của nhóm; xác định các thành viên trong nhóm; tổ chức các hoạt động liên lạc trong nhóm; nhóm chỉ gặp mặt trực tiếp khi có thể; xác định những thành viên định hướng có ảnh hưởng đến sự phát triển của nhóm và điều khiển nhóm; ... triển nhóm • Câu hỏi thảo luận: 1 Phác thảo các loại công việc nhóm lớn Xác định một số nhóm ở trường hoặc công ty của bạn Phân loại chúng theo loại công việc nhóm 2 Giải thích cách thức các nhóm phát triển Chọn một tổ chức quen thuộc và xác định hai nhóm không chính thức Theo dõi cách các nhóm đã tồn tại 3 Giải thích đầu vào cơ bản yêu cầu các nhóm để hoạt động Phân tích các yếu tố đầu vào của một nhóm. .. viên mang đến cho nhóm những gì? Các thành viên đóng vai trò gì? Các thành viên ảnh hưởng đến sự tương tác nhóm như thế nào? 4 Giải thích tầm quan trọng của tiêu chuẩn và sự gắn kết trong nhóm chức năng Hãy suy nghĩ về nhóm mà bạn là một thành viên Bốn nhóm chỉ tiêu quan trọng là gì? Chúng phát triển như thế nào? Đánh giá mức độ của sự cố kết nhóm và hậu quả của nó 5 Giải thích tại sao nhóm phát triển... phát triển Theo dõi sự phát triển của một nhóm mà bạn đã tham gia 6 Mô tả kích thước nhóm ảnh hưởng như thế nào đến hiệu suất và sự tương tác nhóm Bao gồm lười nhác xã hội và tác động có thể liên quan đến chủ nghĩa cá nhân và tập thể 7 Phân biệt giữa lực lượng đặc nhiệm và các đội 8 Giải thích tại sao các đội tự quản đã rất thành công Nếu bạn là một người quản lý, tại sao bạn muốn hoặc không muốn có... người quản lý, tại sao bạn muốn hoặc không muốn có chúng trong tổ chức của bạn? 9 Giải thích quá trình thiết lập một đội ngũ ảo Những khó khăn có thể xuất hiện nếu có một bước được bỏ qua? Chương 15: Quản lý nhóm 11 . đội, nhóm Ba dạng quan trọng của nhóm là nhóm khởi xướng, nhóm tự quản và nhóm ảo. Chương 15: Quản lý nhóm 9 Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa  Nhóm khởi xướng Là một nhóm. Cách nhóm vận hành: Nhóm chính thức Nhóm không chính thức + yêu cầu hoạt động + Đòi hỏi tương tác + Hoạt động nổi bật/rõ nét + Tương tác nổi bật/rõ nét Chương 15: Quản lý nhóm 2 Nhóm 6 – Quản. lượng đặc nhiệm và các đội có thể được sử dụng để thúc đẩy đổi mới Chương 15: Quản lý nhóm 1 1. Các lý thuyết về quản lý nhóm hữu ích hoặc cần thiết? Tại sao? 2. Bạn nghĩ ai có đóng góp quan