Các kênh phân phối hoạt động rất phức tạp bao gồm trong đó nhiều mối quan hệgiữa các thành viên như cạnh tranh, hợp tác, xung đột… Các kênh phân phối có thểhình thành ngẫu nhiên theo tru
Trang 1MỤC LỤC
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng biểu, sơ đồ
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 3
1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 3
1.1 Lịch sử hình thành công ty 3
1.2 Quá trình phát triển công ty 3
1.2.1 Giai đoạn 1957-1995: Giai đoạn khắc phục khó khăn và tiến hành đổi mới 3
1.2.2 Giai đoạn từ 1996 đến nay: Giai đoạn tiến hành công nghiệp hóa và hội nhập kinh tế 4
1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 5
1.3.1 Cơ cấu tổ chức quản lý 5
1.3.2 Cơ cấu sản xuất 8
2 Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến công tác Quản trị hệ thống kênh phân phối ở công ty 10
2.1 Về Sản phẩm 10
2.2 Lực lượng nhân viên thị trường 11
2.3 Về Công nghệ 14
2.4 Về thị trường tiêu thụ 15
2.5 Áp lực cạnh tranh 16
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY 20
1 Các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh những năm qua của công ty 20
1.1 Một số kết quả sản xuất kinh doanh 20
1.2 Một số kết quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối 23
2 Thực trạng công tác Quản trị hệ thống kênh phân phối 28
2.1 Cấu trúc kênh phân phối 28
2.2 Chính sách đại lý 32
2.3 Công tác Quản trị hệ thống kênh phân phối 35
2.3.1 Lập kế hoạch hệ thống kênh phân phối 35
2.3.1.1 Xây dựng tiêu chí và lập danh sách lựa chọn đại lý cấp 1 35
2.3.1.2 Tiến hành lựa chọn đại lý cấp 1 37
2.3.1.3 Lập kế hoạch số lượng cho các đại lý 39
2.3.1.4 Công tác tiến độ thời gian cho các đại lý 42
2.3.2.Tổ chức hệ thống kênh phân phối 42
2.3.2.1 Công tác tổ chức bán hàng 42
Trang 22.3.2.2 Công tác vận chuyển 43
2.3.2.3 Hoạt động dự trữ 44
2.3.3 Công tác kiểm tra và đánh giá hoạt động của hệ thống kênh phân phối 45
2.3.4 Công tác điều chỉnh hoạt động của hệ thống kênh phân phối 47
3 Đánh giá chung về hoạt động của hệ thống kênh phân phối 48
3.1 Những thành tích đạt được 48
3.2 Một số tồn tại và hạn chế 49
3.3 Nguyên nhân của những tồn tại hạn chế 50
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI NỘI ĐỊA TẠI CÔNG TY THUỐC LÁ THĂNG LONG 51
1 Định hướng phát triển Công ty 51
2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị hệ thống kênh phân phối nội địa tại Công ty 52
2.1 Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường 52
2.2.Hoàn thiện hệ thống thông tin trong hệ thống kênh phân phối 53
2.3 Tăng cường công tác kiểm tra, đánh giá hoạt động của hệ thống kênh phân phối 56
2.4 Hoàn thiện chính sách đại lý 58
2.5 Hoàn thiện chính sách sản phẩm 60
2.6 Hoàn thiện chính sách giá 63
KẾT LUẬN 66
TÀI LIỆU THAM KHẢO 67
PHỤ LỤC 68
Phụ lục 1: Sơ đồ tóm tắt quy trình sản xuất thuốc lá 68
Phụ lục 2: Năng lực thiết bị sản xuất 69
Phụ lục 3: Số lượng đại lý cấp 1 của Công ty năm 2009 70
Trang 4DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức quản lý Công ty thuốc lá Thăng Long 5
Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức sản xuất của Công ty 9
Sơ đồ 3: Hệ thống kênh phân phối nội địa của Công ty 29
Sơ đồ 4: Bộ máy quản lý hệ thống kênh phân phối nội địa của Công ty 31
Biểu đồ 1: Biểu đồ lợi nhuận của Công ty qua các năm 21
Biểu đồ 2: Biểu đồ nộp ngân sách qua các năm 22
Bảng 1: Cơ cấu lực lượng nhân viên thị trường của Công ty 13
Bảng 2: Các đối thủ cạnh tranh của Công ty tại thị trường nội địa 17
Bảng 3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2005-2009 20
Bảng 4: Tình hình tiêu thụ sản phẩm nội địa của Công ty 24
Bảng 5: Kế hoạch thực hiện doanh thu nội địa giai đoạn 2005-2009 25
Bảng 6: Doanh thu tiêu thụ của một số đại lý lớn tại thị trường nội địa năm 2009 26
Bảng 7: Sản lượng một số sản phẩm tiêu thụ mạnh nội địa năm 2009 27
Bảng 8: Danh sách đại lý cấp 1 được lựa chọn giai đoạn 2005-2009 38
Bảng 9: Kế hoạch sản lượng cho một số đại lý lớn của Công ty năm 2009 41
Bảng 10: Số lượng xe vận chuyển sản phẩm của Công ty năm 2009 43
Bảng 11: Tình hình dự trữ sản phẩm nội địa của Công ty giai đoạn 2005-2009 45
Trang 6LỜI MỞ ĐẦU
Kênh phân phối được coi là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng., giúpdoanh nghiệp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể mua,đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu Nhờ có mạng lướikênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sởhữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng các hàng hóa và dịch vụ
Các kênh phân phối hoạt động rất phức tạp bao gồm trong đó nhiều mối quan hệgiữa các thành viên như cạnh tranh, hợp tác, xung đột… Các kênh phân phối có thểhình thành ngẫu nhiên theo truyền thống trên thị trường hoặc là các hệ thống kênh phânphối liên kết chiều dọc được tổ chức và quản lý theo chương trình đã được định trướcnhằm tạo nên sự liên kết dài hạn và chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh
Hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm đến phân phối như là biến
số marketing tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp trên thị trường Vấn đềquan trọng đặt ra đối với các doanh nghiệp là lựa chọn được kênh phân phối thích hợpcho các sản phẩm của mình và phải thực hiện được hoạt động quản trị hệ thống kênhphân phối đó Hoạt động quản trị kênh bao gồm cả quản trị phân phối hàng ngày vàquản trị dài hạn Việc quản trị hệ thống kênh phân phối dài hạn tập trung vào xây dựngnhững chính sách thúc đẩy thành viên kênh hợp lý, sử dụng các công cụ marketing hỗnhợp khác trong quản trị kênh một cách hiệu quả, đánh giá hoạt động của từng thànhviên kênh và đưa ra những chính sách quản lý mới
Nhận thức được tầm quan trọng cũng như hiệu quả của hoạt động quản trị hệthống kênh phân phối đem lại cho doanh nghiệp, công ty thuốc lá Thăng Long đã rấtquan tâm đến việc điều hành hoạt động kênh phân phối của mình: công ty đã đề ranhững chính sách, chiến lược cụ thể trong việc thiết kế, điều hành và quản trị hệ thốngkênh phân phối ấy Nhưng trong quá trình hoạt động công ty cũng không tránh khỏinhững thiếu sót, những khuyết điểm cần phải được khắc phục
Xuất phát từ lý do trên và sau một thời gian thực tập tại Công ty thuốc lá Thăng
Long, em đã quyết định lựa chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện quản trị hệ thống kênh phân phối nội địa của Công ty thuốc lá Thăng Long” nhằm làm sáng tỏ những vấn đề
vướng mắc giữa thực tế và lý thuyết để có thể hoàn thiện thêm kiến thức đã học Đồng
Trang 7thời qua quá trình nghiên cứu đề tài có thể đưa ra một số giải pháp góp phần tạo lợi thếcạnh tranh cho sản phẩm của công ty trên thị trường, giúp công ty nhanh chóng chiếmlĩnh được thị trường nội địa, mở rộng thị phần.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ, các phụ lục,danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của chuyên đề được chia thành ba chương nhưsau:
Chương 1: Tổng quan về Công ty
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị hệ thống kênh phân phối nội địa của Công tyChương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị hệ thống kênh phân phối nội địa
của Công ty
Trong quá trình nghiên cứu em đã nhận được sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình củathầy giáo Th.S Đặng Ngọc Sự và các cơ chú, anh chị trong phòng thị trường cũng nhưcác phòng ban khác trong công ty
Tuy đã rất cố gắng để hoàn thành tốt chuyên đề này nhưng do thời gian, kinhnghiệm và trình độ có hạn nên không thể tránh khỏi những thiếu sót Em rất mongnhận được ý kiến đóng góp của các thầy cô và các bạn cùng toàn thể các cơ chú, anhchị trong phòng thị trường để bản chuyên đề được hoàn thiện hơn
Em xin chân thành cám ơn!
Trang 8CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
1 Quá trình hình thành và phát triển công ty
1.1 Lịch sử hình thành công ty
Công ty thuốc lá Thăng Long-trước đây là nhà máy thuốc lá Thăng Long- đượcthành lập ngày 06/01/1957 Ngày 06/12/2005, Thủ tướng Chính phủ ban hành quyếtđịnh số 318/2005/QĐ-TTg chuyển nhà máy thuốc lá Thăng Long thuộc Tổng Công tyThuốc lá Việt Nam thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thuốc lá ThăngLong
Tên gọi đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thuốc lá ThăngLong
Tên viết tắt: Công ty thuốc lá Thăng Long
Tên giao dịch quốc tế: Thăng Long tobacco company limited
Tên viết tắt Vinataba Thăng Long
Cơ quan quản lý cấp trên: Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam
Tài khoản: Số 1500311-000003 tại Ngân hàng Nông nghiệp Hà Nội
Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu
Năng lực sản xuất hiện tại: 700 triệu bao/ năm
Nộp ngân sách năm 2009: 734,096 tỷ đồng
1.2 Quá trình phát triển công ty
Lịch sử phát triển của Công ty được chia làm các giai đoạn sau:
1.2.1 Giai đoạn 1957-1995: Giai đoạn khắc phục khó khăn và tiến hành đổi mới
Sau khi nhà máy chính thức được thành lập, với sự chỉ đạo của Bộ Công Nghiệp,toàn thể cán bộ công nhân nhà máy khẩn trương bắt tay vào lao động sản xuất vớiquyết tâm cao
Trang 9Nhưng đây cũng là thời kỳ khó khăn: máy móc thiếu, chủ yếu làm bằng thủ công,nhà xưởng chật hẹp, sản xuất trong điều kiện chiến tranh nên nhà máy phải thườngxuyên di dời các trang thiết bị, máy móc do đó năng suất lao động và chất lượng sảnphẩm còn thấp Tuy nhiên sau năm 1985, nhà máy bắt đầu bước vào giai đoạn khôiphục và phát triển sản xuất, bộ máy quản lý được kiện toàn, các ban chức năng trởthành các phòng quản lý bao gồm: kỹ thuật, tài chính, tổ chức… đến năm 1995, nhàmáy đã tiến hành đổi mới sản xuất bằng việc lắp đặt dây chuyền chế biến sợi thuốc lácủa Trung Quốc, thuộc loại hiện đại ở khu vực Đông Nam Á và hiện đại nhất củangành thuốc lá Việt Nam thời kỳ này Đây cũng là quãng thời gian nhà máy vượt quakhó khăn để đẩy mạnh sản xuất kinh doanh trong điều kiện kinh tế nước ta dịch chuyểndần sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước.
1.2.2 Giai đoạn từ 1996 đến nay: Giai đoạn tiến hành công nghiệp hóa và hội nhập kinh tế
Chiến lược đầu tư chiều sâu tiếp tục được thực hiện với phương châm: Đầu tưđúng hướng và có trọng điểm, đạt hiệu quả, phù hợp với nhu cầu thị trường và phươnghướng phát triển, khả năng tài chính cũng như trình độ quản lý của công ty, đầu tư điđôi với việc quản lý, bảo dưỡng sữa chữa, chế tạo thiết bị theo kế hoạch phục vụ tốtnhất theo yêu cầu sản xuất
Năm 1997, công ty lắp đặt thêm một dây chuyền bao cứng đồng thời cải tiến mộtmáy đóng bao Đông Đức để đóng bao có đầu lọc Năm 1999, Công ty đã mua một dâychuyền sản xuất thuốc lá đầu lọc công suất 2.500 điếu/phút cho phân xưởng bao mềm,một dây chuyền sản xuất thuốc lá đầu lọc bao cứng đồng bộ công suất 6.000 điếu/phút.Năm 2003, công ty lắp đặt thiết bị nén khí Năm 2005 công ty đầu tư thêm hai dâychuyền đóng bao 10 điếu phục vụ xuất khẩu…
Công ty đã chủ động năng động, sáng tạo, mở rộng hợp tác sản xuất thuốc lá vớicác hãng nổi tiếng trên thế giới như hãng BAT, Hiệp hội Thuốc lá Mỹ, Tập đoàn kinhdoanh thuốc lá của các nước Trung Đông, Châu Âu, Đông Nam Á… xuất khẩu sảnphẩm sang thị trường nước ngoài Sản phẩm thuốc lá bao truyền thống tiêu thụ trongnước ngày càng tăng trưởng
Trang 10Công ty cũng đã quyết định xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượngtheo TCVN ISO 9001:2000 Đến năm 2005, công ty đã được cấp lại Chứng nhận ISO9001: 2000 với thời hạn hết năm 2008.
Thực hiện chuyển đổi mô hình tổ chức quản lý doanh nghiệp nhà nước, công ty
đã được chuyển đổi thành công ty TNHH một thành viên theo quyết định số 318/2005/QĐ-TTg ngày 06/12/2005 của Thủ Tướng Chính Phủ
Trong những năm tới, Công ty tiếp tục tập trung đầu tư chiều sâu, áp dụng tiến bộkhoa học kỹ thuật hiện đại nhằm xây dựng Công ty ngày càng phát triển, Công tymong muốn và sẵn sàng hợp tác sản xuất kinh doanh với các đơn vị trong và ngoàinước
1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty
1.3.1 Cơ cấu tổ chức quản lý
Trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ tập thể của lao động và để phù hợp với côngtác quản lý và điều hành quá trình sản xuất trong công ty nên bộ máy quản lý, điềuhành của Công ty được tổ chức theo hình thức trực tuyến chức năng, chế độ một thủtrưởng Trong cơ cấu này, quyền lực của doanh nghiệp tập trung vào giám đốc công ty
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức quản lý Công ty thuốc lá Thăng Long
Giám đốc
PGĐ kỹ thuật
Chủ tịch công ty
Các phân xưởng Các phòng ban
PGĐ kinh doanh
Trang 11- Các phòng bao gồm: P Hành Chính, P Kế hoạch vật tư, P Xuất nhập khẩu, P.Tổchức nhân sự, P Tài chính kế toán, P Thị trường, P Tiêu thụ, P Kỹ thuật công nghệ,
P Quản lý chất lượng, P Kỹ thuật cơ điện, Ban bảo vệ
- Các phân xưởng gồm: Phân xưởng Sợi, Phân xưởng bao mềm, Phân xưởng baocứng, Phân xưởng cơ điện
Trong cơ cấu quản lý của công ty, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phậnđược quy định như sau:
- Chủ tịch công ty: Chủ tịch công ty có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định
và thực hiện các quyền và lợi ích hợp pháp của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩmquyền của chủ sở hữu công ty quy định trong điều lệ Chủ tịch công ty là người đạidiện theo pháp luật của công ty nếu kiêm giám đốc công ty
- Giám đốc: Giám đốc công ty do chủ tịch công ty tuyển chọn, bổ nhiệm hoặc ký hợp
đồng có thời hạn tối đa là 5 năm Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của côngty
Giám đốc của công ty điều hành toàn bộ hoạt động của công ty thông qua các phòngban chức năng, chịu trách nhiệm trước chủ tịch công ty và trước pháp luật về mọi hoạtđộng điều hành của công ty
- Phó giám đốc kinh doanh: Giúp việc cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám
đốc về các vấn đề có liên quan tới lĩnh vực kinh doanh: xây dựng chiến lược và chínhsách tiêu thụ sản phẩm, lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm hàng năm đối với các loại, xâydựng mạng lưới các nhà phân phối tiêu thụ rộng khắp cả nước…
Khi giám đốc ủy quyền, hai phó giám đốc có chức năng nhiệm vụ trực tiếp giải quyếtcác công việc của giám đốc
- Phó giám đốc kỹ thuật: Giúp việc cho giám đốc và là người đại diện lãnh đạo chất
lượng, chịu trách nhiệm trước giám đốc về điều hành các công việc thuộc lĩnh vực kỹthuật của Công ty Chịu trách nhiệm về công tác an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp
và môi trường
- Phòng thị trường: Tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong việc hoạch định chiến
lược sản phẩm, tổ chức triển khai và kiểm soát các hoạt động của thị trường như: thuthập, quản lý, phân tích thông tin thị trường và khách hàng; công tác hỗ trợ, chăm sóc
Trang 12quản lý khách hàng và thúc đẩy bán hàng; công tác tiếp thị bán hàng và giới thiệu pháttriển sản phẩm mới; công tác xây dựng thương hiệu sản phẩm và hình ảnh của Công ty.
- Phòng tiêu thụ: Tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong việc lập kế hoạch tiêu thụ
hàng năm và từng giai đoạn, tổ chức thực hiện việc bán sản phẩm đáp ứng nhu cầu thịtrường, nhằm tiêu thụ được nhiều sản phẩm với hiệu quả cao nhất
- Phòng tổ chức nhân sự: có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty thực hiện
quản lý các lĩnh vực: tổ chức bộ máy quản lý điều hành sản xuất kinh doanh; công táclao động và tiền lương; công tác cán bộ chế độ chính sách đối với người lao động
- Phòng hành chính: Tham mưu, giúp việc cho lãnh đạo Công ty về các lĩnh vực công
tác hành chính, quản trị, văn thư - lưu trữ phục vụ cho công tác quản lý và điều hànhsản xuất kinh doanh, theo quy định của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam và Nhà nước
- Phòng tài chính- kế toán:Tham mưu cho lãnh đạo thực hiện quản lý về các lãnh vựctài chính, kế toán, giá cả theo các quy chế tài chính nội bộ của Công ty, Tổng công tyThuốc lá Việt Nam và của Pháp luật quy định
- Phòng xuất nhập khẩu: Tham mưu cho Ban Giám đốc Công ty trong việc điều hành
và quản lý kinh doanh trong lĩnh vực xuất khẩu, nhập khẩu theo quy định của Pháp luật
và các quy định của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam
- Phòng kế hoạch vật tư:Tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong việc lập kế hoạch vàgiám sát việc thực hiện kế hoạch, xây dựng các định mức phục vụ cho sản xuất, cụ thể:
kế hoạch sản xuất và điều độ sản xuất; kế hoạch cung ứng, thực hiện cung ứng và xâydựng các định mức về nguyên liệu, nhiên liệu, vật liệu, hóa chất phục vụ cho sản xuấtkinh doanh của Công ty
- Phòng quản lý chất lượng: Kiểm tra việc chấp hành quy trình công nghệ trong tất cả
các công đoạn sản xuất đến sản phẩm hoàn chỉnh, đảm bảo chất lượng sản phẩm đúngtiêu chuẩn kỹ thuật của Công ty đã ban hành Tham mưu cho lãnh đạo thực hiện côngtác xây dựng, áp dụng, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩnISO
- Phòng kỹ thuật công nghệ: Tham mưu cho lãnh đạo xây dựng và ban hành côngthức phối chế trong sản xuất Kiểm tra hương liệu và hóa chất tham gia giám sát chấtlượng chủng loại nguyên liệu nhập kho, giám sát quy trình công nghệ sản xuất sợi, quytrình chế biến nguyên liệu
Trang 13- Phòng kỹ thuật cơ điện: Tham mưu cho lãnh đạo trong công tác quản lý về mặt kỹ
thuật, quy trình an toàn lao động nhằm khai thác và sử dụng có hiệu quả nhất máy mócthiết bị phục vụ sản xuất và phát triển
- Các phân xưởng: Tổ chức, sắp xếp bố trí lao động theo các công việc, trên cơ sở
máy móc thiết bị được giao, sản xuất ra các loại sản phẩm đúng tiêu chuẩn chất lượngtheo kế hoạch của Công ty giao, đảm bảo an toàn và tiết kiệm
- Ban bảo vệ: Thực hiện công tác Bảo vệ - Tự vệ - Phòng cháy chữa cháy, nhằm bảo
vệ tài sản, giữ gìn trật tự an ninh phục vụ sản xuất kinh doanh của Công ty
1.3.2 Cơ cấu sản xuất
Hệ thống sản xuất sản phẩm của Công ty được xây dựng theo hệ thống dâychuyền, quá trình sản xuất nối tiếp nhau, sản xuất sản phẩm hàng loạt, chu kỳ sản xuấtngắn với quy trình công nghệ khép kín từ khâu cung ứng nguyên vật liệu đầu vào đếnkhi hoàn thành sản phẩm đầu ra Quá trình sản xuất được phân lịch theo từng tuần đảmbảo đúng tiến độ, ở các phân xưởng được chia thành các tổ, trong mỗi tổ cú một tổtrưởng chịu trách nhiệm chính
Công ty thuốc lá Thăng Long hiện có bốn phân xưởng sản xuất với cơ cấu như sau:
Trang 14Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức sản xuất của Công ty
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
Mỗi phân xưởng đều được quy định rõ ràng chức năng nhiệm vụ của mình:
- Phân xưởng sợi làm nhiệm vụ chế biến nguyên liệu để cung cấp sợi thuốc lá cho cácphân xưởng cuốn điếu, đóng bao mà trực tiếp là các phân xưởng bao cứng và phânxưởng bao mềm
- Phân xưởng bao mềm thực hiện cuốn điếu thuốc lá đầu lọc, không đầu lọc Thànhphẩm của phân xưởng bao mềm được đóng gói trong bao mềm như thuốc lá ThăngLong bao mềm, Thủ Đô, Sapa bao mềm…
Các tổ sản xuất
Các tổ sản xuất
Trang 15- Phân xưởng bao cứng thực hiện cuốn điếu thuốc lá đầu lọc Thành phẩm được đónggói trong bao cứng Ví dụ như thuốc lá Vinataba, Thăng Long bao cứng, Hồng Hà…
- Phân xưởng cơ điện: Gia công các phụ tùng thay thế, thực hiện nhiệm vụ bảo đảmcung cấp điện, nước thường xuyên liên tục cho sản xuất Tham gia trung tu, đại tu máymóc thiết bị theo kế hoạch hàng năm
Ngoài ra, Công ty còn tổ chức các tổ đội phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh củacông ty như đội xe, đội bốc xếp…
2 Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến công tác Quản trị hệ thống kênh phân phối ở công ty
2.1 Về Sản phẩm
Sản phẩm là một trong những yếu tố quan trọng nhất, có ảnh hưởng rất lớn đếnhoạt động của hệ thống kênh phân phối, tác động tới cấu trúc của hệ thống kênh phânphối Hệ thống kênh phân phối được xây dựng với mục đích đẩy mạnh công tác tiêuthụ sản phẩm, đáp ứng một cách linh hoạt, kịp thời nhu cầu của thị trường
Đối với sản phẩm thuốc lá thì các đặc tính chất lượng được coi là yếu tố quantrọng nhất Các đặc tính chất lượng sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới thị hiếu, gu hút của từngnhóm khách hàng khác nhau, từng khu vực thị trường khác nhau Các đặc tính chấtlượng bao gồm: hương thơm, khẩu vị, độ nặng, màu sắc sợi thuốc
- Đặc tính hương thơm : Đây là đặc tính quan trọng của chất lượng sản phẩm nó có
vai trò thu hút và lôi cuốn người hút thuốc lá Hiện nay, Công ty đã tạo ra các sản phẩm
có các hương thơm khác nhau như: hương bạc hạc hà có trong các sản phẩm thuốc láHoàn Kiếm Menthol, Viland Menthol, Hạ Long Menthol, Hồng Hà Hương cà phê cótrong các sản phẩm như Goldfish, Điện Biên, Xuân Mới, Phù Đổng
- Đặc tính khẩu vị: qua công tác nghiên cứu thị trường, Công ty đã tiến hành sản xuất
các loại sản phẩm có khẩu vị khác nhau phù hợp với khẩu vị của người tiêu dùng,chẳng hạn những sản phẩm mang vị hơi cay của bạc hà như Hoàn Kiếm, Viland, Thủ
Đô, Tam Đảo Các sản phẩm có vị hơi ngọt ít nồng cay như Thăng Long, Goldfish,Kinh Đô, Điện Biên
- Độ nặng: Đây là một trong những chỉ tiêu mà người tiêu dùng đặc biệt quan tâm, nó
là cơ sở quan trọng để người tiêu dùng phân biệt sản phẩm này với sản phẩm khác,đồng thời đây cũng là chỉ tiêu phản ánh chất lượng của sản phẩm Do đó Công ty đã
Trang 16nghiên cứu để sản xuất ra các sản phẩm có độ nặng khác nhau để thỏa mãn các nhu cầukhác nhau của thị trường Một số loại thuốc có độ nặng cao như Vinataba, Cigar loại 3điếu, Capital Deluxe
- Màu sắc sợi thuốc: Màu sắc sợi thuốc lá một trong những đặc tính chất lượng phản
ánh độ khô, lượng khói của sản phẩm thuốc lá, hiện tại Công ty đã tiến hành sản xuấtcác loại thuốc với các màu sắc sợi thuốc khác nhau như sợi thuốc màu vàng với các sảnphẩm Vinataba, Hồng Hà, Tam Đảo Các sản phẩm có sợi thuốc màu vàng nâu nhưGoldfish, Phù Đổng, Kinh Đô, các sản phẩm có sợi thuốc màu nâu như Sapa,Viland,Xuân Mới
Kết cấu sản phẩm không quá phức tạp, thuốc lá điếu đầu lọc có bốn thành phầnchính là sợi thuốc, giấy cuộn bao quanh sợi thuốc, phần lõi lọc và giấy cuốn bao quanhlõi lọc Những điều chỉnh trong cấu trúc điếu thuốc sẽ làm thay đổi độ đậm nhạt vàhương vị khác nhau và có thể làm giảm lượng khói của những thành phần tạo khóithuốc Ba loại lá thuốc chính được sử dụng là Virginia hay còn gọi là thuốc lá vàngsấy, Burley và Oriental
Hiện nay, Công ty đang sản xuất và kinh doanh gần 50 mác thuốc khác nhau Tuynhiên tại mỗi khu vực thị trường thì chỉ một số mỏc thuốc tiêu thụ mạnh Cụ thể: một
số sản phẩm như Thăng Long, Sapa, Thủ Đô, Hồng Hà tiêu thụ mạnh ở Hà Nội, NamĐịnh, Bắc Ninh, các sản phẩm Sapa, Thăng Long, Hoàn Kiếm tiêu thụ mạnh ở QuảngNinh, Hải Phòng, Hải Dương Khu vực miền Trung và Nam Bộ tiêu thụ mạnh các sảnphẩm như Hồng Hà, Viland, Điện Biên Những yếu tố này sẽ ảnh hưởng tới công tác
tổ chức, triển khai các hoạt động của hệ thống kênh phân phối của Công ty cho phùhợp với từng khu vực thị trường
2.2 Lực lượng nhân viên thị trường
Đối với Công ty thuốc lá Thăng Long thì lực lượng nhân viên thị trường có vai tròđặc biệt quan trọng trong hệ thống kênh phân phối của Công ty Lực lượng nhân viênthị trường của Công ty có nhiệm vụ chủ yếu là nắm bắt các thông tin về thị trường,thăm dò, tìm kiếm khách hàng mới, thu thập và cung cấp các thông tin về khách hàng,giới thiệu các sản phẩm mới của Công ty
Lực lượng nhân viên thị trường của Công ty do Phòng thị trường trực tiếp quản
lý Cơ cấu của lực lượng nhân viên thị trường của Công ty được tổ chức theo khu vực
Trang 17thị trường Lực lượng nhân viên thị trường được chia thành ba bộ phận : Tổ tiếp thị, tổkhảo sát và nghiên cứu thị trường, các nhân viên bán hàng tại cửa hàng giới thiệu sảnphẩm của Công ty.Theo đó, mỗi bộ phận này sẽ đảm nhận những nhiệm vụ riêng vàtiếp xúc với các đối tượng khách hàng khác nhau.
Tổ khảo sát và nghiên cứu thị trường sẽ gặp gỡ và làm việc với các đại lý cấp 1nằm trong hệ thống kênh phân phối của Công ty nhằm thu thập những thông tin vềdiễn biến của thị trường tại khu vực đó như sản phẩm nào tiêu thụ mạnh, sản phẩm nàotiêu thụ chậm, sự biến động của mức giá bán ra sao? những vướng mắc mà các đại lýgặp phải trong quá trình tiêu thụ sản phẩm đồng thời tìm hiểu nguyên nhõn của cácvấn đề này để từ đó có thể báo cáo kịp thời cho lãnh đạo Công ty để có biện pháp phảnứng và điều chỉnh thích hợp Các tổ tiếp thị sẽ tiếp xúc với người tiêu dùng cuối cùng,các đại lý cấp 2 và các nhà bán lẻ ở các khu vực thị trường khác nhau của Công tynhằm nắm bắt những nhu cầu, thị hiếu mới của người tiêu dùng đồng thời thực hiệnchào hàng, giới thiệu sản phẩm mới của Công ty đến người tiêu dùng Do Công ty kinhdoanh mặt hàng thuốc lá, một mặt hàng không khuyến khích, không được giới thiệu,quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng như: truyền hình, đài phátthanh, tạp chí, sách, báo Do đó Công ty đã lập ra các cửa hàng giới thiệu sản phẩmđặt tại các thành phố lớn với 5 cửa hàng tại Hà Nội, 2 cửa hàng tại Hải Phòng, 1 cửahàng ở Nha Trang và 2 cửa hàng tại Thành Phố Hồ Chí Minh nhằm giới thiệu, quảngcáo sản phẩm của công ty với người tiêu dùng Các nhân viên tại các cửa hàng này cónhiệm vụ tổ chức, bố trí không gian bán hàng sao cho người tiêu dùng dễ tiếp cận,đồng thời tiếp xúc và giải thích những khúc mắc của người tiêu dùng về các sản phẩmcủa Công ty, truyền tải những thông điệp của Công ty tới người tiêu dùng
Cùng với việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm trong những năm qua, độingũ nhân viên thị trường của Công ty cũng tăng lên cả số lượng và chất lượng Tínhđến thời điểm cuối năm 2009 số lượng nhân viên thị trường của Công ty là 46 ngườivới cơ cấu như sau:
Trang 18Bảng 1: Cơ cấu lực lượng nhân viên thị trường của Công ty
Chỉ tiêu
Sốlượng
Tỷtrọng(%)
Sốlượng
Tỷtrọng(%)
Sốlượng
Tỷtrọng(%)
Sốlượng
Tỷtrọng(%)
Sốlượng
Tỷtrọng(%)
Theo trình độ
Trên Đại học 2 6,25 2 5,88 3 8,10 4 9,75 4 8,69Đại học, Cao
Nguồn: Phòng Thị trường
Qua bảng cơ cấu lực lượng nhân viên thị trường của Công ty, ta có thể nhận thấy
số lượng nhân viên thị trường của Công ty có xu hướng tăng lên trong những năm qua.Năm 2009 số lượng nhân viên là 46 tăng 5 nhân viên so với năm 2008 (tương ứng vớităng 12,19%) và tăng 14 người so với năm 2005 (tương ứng với tăng 43,75%) đồngthời cả số lượng nhân viên nam và nữ đều có xu hướng tăng Nếu so sánh năm 2009với năm 2007 thì số lượng nhân viên nữ tăng 25% còn số lượng nhân viên nam tăng23,8% Nguyên nhân là do những năm vừa qua Công ty đã cố gắng mở rộng thị trườngtiêu thụ nội địa làm cho hệ thống phân phối của Công ty được mở rộng, số lượng cửahàng giới thiệu sản phẩm của Công ty tăng lên Điều này tạo điều kiện cho lực lượngnhân viên thị trường của Công ty tăng lên
Lực lượng nhân viên thị trường của Công ty không chỉ tăng lên về số lượng màcòn tăng thêm về chất lượng Trong những năm qua, trình độ của nhân viên thị trườngđược nâng lên đáng kể, trong đó trình độ trên Đại học, Đại học và Cao đẳng luôn
Trang 19chiếm một tỷ trọng lớn trong cơ cấu trình độ trên Cụ thể, năm 2009 số lượng nhânviên trên có trình độ trên Đại học, Đại học và Cao Đẳng chiếm một tỷ trọng rất lớn là86,95% trong khi trình độ trung cấp chỉ chiếm 13,05% Điều này phản ánh chất lượngcủa đội ngũ nhân viên thị trường của Công ty ngày càng được nâng cao, phù hợp với
xu hướng phát triển của Công ty
Theo thống kê độ tuổi trung bình của lực lượng nhân viên thị trường của Công tyhiện tại là 34 tuổi, đồng thời độ tuổi từ 30 đến 40 luôn chiếm tỷ trọng trên 50% trong
cơ cấu độ tuổi trên Đây là độ tuổi rất thích hợp để thực hiện các công việc thị trường
do đó tích lũy được về kinh nghiệm, có sức khỏe tốt, sự nhạy bén và linh hoạt trongcông việc
Nhìn chung lực lượng nhân viên thị trường của Công ty trong những năm qua có
xu hướng tăng lên cả về số lượng và chất lượng Đội ngũ nhân viên này có kinhnghiệm, trẻ trung, năng động và sáng tạo Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạtđộng của hệ thống kênh phân trong việc mở rộng thị trường tiêu thụ của Công ty, đápứng được nhu cầu phát triển của Công ty
Hiểu rõ được tầm quan trọng của công nghệ trong hoạt động sản xuất kinh doanhthuốc lá, trong những năm gần đây Công ty thường xuyên sửa chữa lớn dây chuyềnmáy móc thiết bị, luôn có những nỗ lực đầu tư máy móc thiết bị mới từ nước ngoài nhưĐức, Đông Âu, Trung Quốc thay thế dần các thiết bị cũ, lạc hậu đồng thời ứng dụngnhững tiến bộ khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất
Công ty đã tiến hành đầu tư chiều sâu theo định hướng ngành thuốc tới năm 2010.Vào tháng 5/2009 công ty đã hoàn thành đầu tư dây chuyền cuốn điếu, đóng bao, đúngtút liên hoàn tốc độ cao và tự động hóa trong khâu kiểm tra chất lượng, trong đó có
Trang 20máy cuốn điếu Protos có công suất 6.000 – 10.000 điếu/phút và dây chuyền 250- 400bao/phút
Có thể thấy trong thời gian qua Công ty đã mạnh dạn đầu tư mua sắm, chuyểngiao những máy móc thiết bị hiện đại, trình độ đổi mới công nghệ, thiết bị của Công tydiễn ra với tốc độ nhanh, cơ bản đã thay thế hầu hết các loại máy móc thiết bị cũ, lạchậu để đáp ứng sự phát triển của Công ty và những yêu cầu mới Đây là nhân tố quantrọng góp phần không nhỏ vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất laođộng, hạ giá thành sản phẩm, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của hệ thống kênhphân phối từ đó có thể hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh đã đề ra
2.4 Về thị trường tiêu thụ
Hiện nay công ty Thuốc lá Thăng Long đang sản xuất và kinh doanh gần 50 mácthuốc lá khác nhau Sản phẩm của Công ty chủ yếu tiêu thụ trên thị trường nội địa cònlại một bộ phận được xuất khẩu sang các nước Đông Nam Á như Lào, Campuchia vàmột số nước Đông Âu Do mục tiêu kinh doanh hướng vào thị trường trong nước, nênCông ty cũng gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của chính các doanh nghiệp sản xuất kinhdoanh thuốc lá tại thị trường này Một số nhãn hiệu sản phẩm mạnh của công ty nhưVinataba, Sapa, Hoàn Kiếm bạc hà, Thăng Long, Điện Biên…(chiếm hơn 80% doanhthu) thường xuyên phải chạy đua với các sản phẩm tương tự của các công ty khác củaTổng công ty như Công ty thuốc lá Sài Gòn, Bắc Sơn, Thanh Hóa chưa kể đến hiệntượng gian lận thương mại như buôn lậu, hàng giả Theo tổng công ty thuốc lá ViệtNam thì số lượng thuốc lá nhập lậu vào nước ta hàng năm chiếm khoảng 20% số lượngthuốc lá tiêu thụ cả nước và tập trung chủ yếu ở Miền Nam với 2 loại thuốc chủ yếu làHero và Jet
Thị trường tiêu thụ trong nước của công ty Thuốc lá Thăng Long hiện nay phân
bố khắp cả nước với 43 tỉnh, thành phố Trong đó tập trung chủ yếu ở miền Bắc và khuvực Bắc Trung Bộ, Công ty đang đẩy mạnh mạng lưới tiêu thụ nhằm mở rộng thịtrường vào khu vực Nam Trung Bộ, Nam Bộ và các tỉnh vùng núi phía Bắc
Ta có thể thấy được phạm vi thị trường tiêu thụ trong nước của Công ty là khárộng lớn điều này ảnh hưởng trực tiếp tới quy mô của hệ thống kênh phân phối củaCông ty, theo đó Công ty đã thiết lập được hệ thống kênh phân phối rộng khắp các khu
Trang 21vực thị trường nội địa Hiện tại Công ty có 122 đại lý cấp 1 phân bố khắp 43 tỉnh,thành phố trên.
Có thể nói, trong những năm vừa qua thị trường tiêu thụ thuốc lá của Công tytương đối ổn định, mặc dù chịu sự tác động mạnh mẽ từ các quy định của pháp luật vàcác phương tiện thông tin đại chúng nhằm hạn chế tiêu dùng thuốc lá Theo dự báo củaViện kinh tế kỹ thuật thuốc lá thì nghiên cứu tiêu dùng thuốc lá trên cả nước có mứctăng bình quân là 3%/năm Đây là một tín hiệu tốt cho ngành thuốc lá nói chung vàcông ty thuốc lá Thăng Long nói riêng Tuy nhiên, việc áp dụng công ước khung vềkiểm soát thuốc lá và quá trình hội nhập kinh tế quốc tế là thách thức lớn đối với sựphát triển của công ty Do đó, công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty cần phải có sựđầu tư nghiên cứu về chiều sâu, để ổn định và giữ vững thị phần, khách hàng của mình,tạo điều kiện để Công ty phát triển sâu và rộng hơn nữa
2.5 Áp lực cạnh tranh
Thị trường tiêu thụ trong nước là thị trường chủ đạo của Công ty thuốc lá ThăngLong trong những năm qua Tuy vậy, Công ty đã gặp phải sự cạnh tranh gay gắt củacác Công ty sản xuất kinh doanh thuốc lá trong nước và các công ty liên doanh giữacác Công ty sản xuất thuốc lá trong nước và các Tập đoàn thuốc lá nước ngoài Có thể
kể tới các Công ty thuốc lá có tiềm lực mạnh tại thị trường nội địa (được liệt kê dướibảng 2)
Qua bảng 2, ta có thể nhận thấy được số lượng các doanh nghiệp sản xuất kinhdoanh trong nghành thuốc lá là khá đông, làm cho tính cạnh tranh trên thị nội địa trởnên gay gắt hơn Đặc điểm chung của các công ty này là các công ty này đều là công tycon hoặc có phần vốn góp của Tổng công ty thuốc lá Việt Nam Trong đó đáng chú ýnhất đó là Công ty thuốc lá Sài Gòn là doanh nghiệp tiêu biểu dẫn đầu ngành sản xuấtthuốc lá Việt Nam về năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế xã hội Tổng số laođộng gần 3.500 người Năm 2009, Công ty sản xuất và tiêu thụ trên 1.600 triệu bao(trong đó thuốc nội địa trên 900 triệu bao), nộp ngân sách Nhà nước trên 2.3 00 tỷđồng Công ty có hệ thống tiêu thụ nội địa trải dài từ Bắc vào Nam với hơn 120 nhàphân phối với hơn 30 loại sản phẩm khác nhau
Bảng 2: Các đối thủ cạnh tranh của Công ty tại thị trường nội địa
Trang 22Tên các Công ty Địa chỉ
1 Công ty Thuốc lá Sài Gòn 152 Trần Phú – Quận 5 – TP.Hồ Chí Minh
2 Công ty Thuốc lá Bắc Sơn Đáp Cầu - Thị xã Bắc Ninh - Bắc Nin
3 Công ty Thuốc lá Thanh Hó Thị trấn huyện Hà Trung –
Thanh H
4 Công ty Thuốc lá Long An 01A- Nguyễn Trung Trực- Thị trấn Tân
Trụ-Huyện Tân Trụ- Long A
5 Công ty Thuốc lá Cửu Lon 4D Nguyễn Trung Trực - Phường 8 - TX
Vĩnh Long Vĩnh Lo
-6 Công ty Thuốc lá Đồng Tháp 9/4 quốc lộ 80, Tân Phú Đông - Thị xã Sa
Độc - Đồng Thá
7 Công ty Thuốc lá An Gian 23/2A Đường Trần Hưng Đạo - Phường Mỹ
Quý Long Xuyên
Trang 2311 Công ty Liên doanh Vina Toyo 61/6 Truông Tre Phường Linh Xuân - Quận
Thủ Đức - TP Hồ Chí Minh
Nguồn: Phòng Tiêu thụ
Tiếp theo là Công ty thuốc lá Thanh Hóa có năng lực sản xuất: 200 triệu bao/năm.Năm 2009, sản lượng tiêu thụ trong nước là 130 triệu bao, doanh thu trên 650 tỷ đồng,nộp ngân sách gần 240 tỷ đồng Công ty thuốc lá Bắc Sơn cũng là công ty có tiềm lựctại thị trường nội địa với sản lượng tiêu thụ trong nước năm 2009 đạt gần 80 triệu bao,doanh thu gần 480 tỷ đồng, nộp ngân sách gần 180 tỷ đồng
Như vậy hiện tại, công ty thuốc lá Thăng Long là công ty lớn thứ hai sau công tythuốc lá Sài Gòn tại thị trường nội địa Mặc dù vậy, sản phẩm của Công ty lại bị cạnhtranh gay gắt không chỉ tại các khu vực thị trường còn hạn chế như các tỉnh NamTrung Bộ và khu vực thị trường phía Nam mà ngay cả thị trường truyền thống là miềnBắc Nhóm sản phẩm cao cấp có giá bán trên 6000 đồng của công ty như Thăng Long,Điện Biên, Goldfish, Viland bao cứng, Capital Deluxe Các sản phẩm này của Công
ty phải cạnh tranh với các sản phẩm của Công ty thuốc lá Sài Gòn như Sài Gòn xanhbao mềm, Sài Gìn Classic; các sản phẩm thuốc lá cao cấp của British AmericanTobacco Vietnam được sản xuất bởi các nhà máy thuốc lá trong nước như: Tổng Công
ty Công nghiệp Sài Gòn - thành phố Hồ Chí Minh; Công ty Thuốc lá Sài Gòn củaVinataba - thành phố Hồ Chí Minh sản xuất các nhãn hiệu Dunhill, Pall Mall và 555;Công ty Thuốc lá Hải Phòng - thành phố Hải Phòng sản xuất các nhãn hiệu VirginiaGold và Seven Diamonds; và Tổng công ty Khánh Việt - thành phố Nha Trang sảnxuất các nhãn hiệu White Horse và Everest
Nhóm sản phẩm trung cấp có giá từ 3.000 - 6.000 đồng của công ty như: Hà Nội,Hồng Hà bao cứng, Phù Đổng bao cứng, Sapa Các sản phẩm này phải cạnh tranh vớicác sản phẩm như: Cotab, Vitab, Hòa Bình (các sản phẩm của Công ty thuốc lá SàiGòn), Bông Sen, Bông Sen Lotus, Gold-Lotus, Bule River, Bule Bird ( các sản phẩmcủa Công ty thuốc lá Thanh Hóa)
Nhóm sản phẩm phổ thông có giá bán dưới 3.000 đồng của công ty như: Hoàn Kiếm,
Hạ Long Menthol, Viland, Xuân Mới cạnh tranh với các sản phẩm như: Era đỏ, Fasol
Trang 24nâu, Du Lịch đỏ bao mềm ( các sản phẩm của Công ty thuốc lá Sài Gòn), Caravan,Valentin, AIRLINES ( các sản phẩm của Công ty thuốc lá Thanh Hóa)
Một áp lực cạnh tranh nữa đối với Công ty thuốc lá Thăng Long nói riêng vàngành thuốc lá nước ta nói chung đó là tình trạng buôn lậu, hàng giả Theo tổng công
ty thuốc lá Việt Nam thì số lượng thuốc lá nhập lậu vào nước ta hàng năm chiếmkhoảng 20% số lượng thuốc lá tiêu thụ cả nước và tập trung chủ yếu ở các tỉnh phíaTây Nam Bộ với các loại thuốc như Hero, Jet Đây cũng là một trong những nguyênnhân làm cho công tác mở rộng thị trường tiêu thụ tại các tỉnh phía Nam của Công tycòn gặp nhiều khó khăn
Nhìn chung trong những năm qua công ty thuốc lá Thăng long đã có những bướcphát triển vượt bậc trong việc đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộngthị trường tiêu thụ nội địa Tuy nhiên, Công ty còn phải đối mặt với rất nhiều khó khăn,thử thách trong việc cạnh tranh với các Công ty trong ngành thuốc lá Chính vì vậy,Công ty cần phải có những chính sách hợp lý về sản phẩm, giá cả và đặc biệt đó là cácgiải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty Đây là một trong nhữngnhân tố quyết định sự thành công của Công ty
Trang 25CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH
PHÂN PHỐI NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY
1 Các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh những năm qua của công ty
1.1 Một số kết quả sản xuất kinh doanh
Mặc dù kinh tế thị trường có nhiều biến động khó khăn cho hoạt động sản xuấtkinh doanh của Công ty, nhưng với sự nỗ lực của toàn thể lao động trong Công ty cùngvới sự quan tâm, hỗ trợ chỉ đạo của Tổng công ty và các cơ quan chức năng trướcnhững khó khăn vướng mắc của Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh nên kếtquả sản xuất kinh doanh của Công ty đều đạt kết quả tốt Kết quả hoạt động sản xuấtkinh doanh của Công ty được thể hiện một cách khái quát qua bảng sau:
Bảng 3:Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn
2005 –2009
Năm
Sản lượngtiêu thụ(Triệu bao)
Doanh thu(Tỷ đồng)
Nộp ngân sách(Tỷ đồng)
Lợi nhuận(Tỷ đồng)
Thu nhập bìnhquân đầungười/tháng
Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có
sự tăng trưởng lớn Sản lượng tiêu thụ tăng qua các năm, năm 2009 sản lượng tiêu thụ
là 641,918 triệu bao tăng 75,398 triệu bao so với năm 2008 (tương ứng với tăng13,3%) và tăng 246,904 triệu bao so với năm 2005 (tương ứng tăng 62,5%) Điều này
có được là do Công ty đã tích cực, chủ động khai thác, tìm kiếm đối tác, nguồn hàng,
Trang 26mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng uy tín trên thị trường trong
và ngoài nước Tuy nhiên trong những năm qua Công ty cũng phải đối mặt với một sốkhó khăn như sự thay đổi của nhu cầu người tiêu dùng, thị hiếu, gu hút và sự thay đổitrong cơ cấu sản phẩm theo hướng tăng dần sản phẩm cấp cao và trung cấp, sự điềuchỉnh thuế tiêu thụ thuốc lá
Nhờ sự gia tăng của sản lượng tiêu thụ mà doanh thu của các năm này cũng tănglên Cụ thể, doanh thu năm 2009 là 1.968,127 tỷ đồng tăng 454,647 tỷ đồng so với năm
2008 (tương ứng với tăng 30%) Nếu so sánh năm 2009 với năm 2005 thì doanh thunăm 2009 tăng 1.072,923 tỷ đồng so với năm 2005 (tương ứng với tăng 119,85%).Hiện nay, Công ty đang sản xuất và kinh doanh gần 50 mác thuốc lá khác nhau,trong đó thuốc lá có đầu lọc, bao cứng tiêu thụ ổn định hơn cả Đây là những sản phẩm
có chất lượng cao và đem lại doanh thu lớn nhất cho Công ty như sản phẩm thuốc láVinataba, Hồng Hà, Tam Đảo, Điện Biên, Thăng Long
Biểu đồ 1:BIỂU ĐỒ LỢI NHUẬN CỦA CÔNG TY QUA CÁC NĂM
Đơn vị: tỷ đồng
Trang 27Lợi nhuận của Công ty trong giai đoạn 2005 – 2009 có xu hướng tăng Cụ thể, lợinhuận năm 2009 là 36,848 tỷ đồng tăng 6,208 tỷ đồng so với năm 2008 (tương ứng vớităng 20,26%) và tăng 17,523 tỷ đồng so với năm 2005 (tương ứng với tăng 90,67%).Năm 2006 được coi là năm có tỷ lệ gia tăng lợi nhuận thấp nhất so với các năm còn lại,chỉ tăng 1,362 tỷ đồng tương ứng với tăng 7,05% so với năm 2005 Vì năm 2006 lànăm mà Công ty gặp nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh do một số nguyên nhânnhư thuế tiêu thụ đặc biệt được thay đổi thống nhất một mức thuế suất là 55%, thực sựtác động làm giảm sản lượng tiêu thụ trên thị trường, thêm vào đó là sự gia tăng sốlượng thuốc lá nhập lậu trên thị trường, sự tăng giá của các nguyên liệu đầu vào Bêncạnh đó, đây là năm đầu tiên công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình mới đã ảnhhưởng phần nào đến công tác quản lý điều hành công ty làm cho kết quả sản xuấtkinh doanh của năm 2006 không đạt tốc độ tăng như những năm sau này.
Sản phẩm thuốc lá là mặt hàng không khuyến khích tiêu dùng và có hại cho sứckhỏe do đó nhà nước đánh thuế cao và đây là một nguồn thu lớn cho ngân sách nhànước Trong những năm vừa qua các khoản nộp cho ngân sách nhà nước của Công tytăng nhanh Năm 2009 là năm tăng mạnh nhất, Công ty đã nộp 734,096 tỷ đồng vàongân sách nhà nước, tăng 171,034 tỷ đồng tương ứng với tăng 30,37% so với năm
2008 Đây là một thành công đáng khích lệ nhất là đối với một công ty hoạt động sảnxuất kinh doanh trong một ngành công nghiệp bị hạn chế về nhiều mặt như thuốc lá
Biểu đồ 2:BIỂU ĐỒ NỘP NGÂN SÁCH QUA CÁC NĂM
Đơn vị: tỷ đồng
Trang 28Lao động là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu trong quá trình sản xuấtkinh doanh của các doanh nghiệp Hiểu được tầm quan trọng đó nên công ty luôn coilao động và vấn đề tạo động lực lao động là một trong những yếu tố quan trọng hàngđầu trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty Do đó cùng với việc thúc đẩy hoạtđộng sản xuất kinh doanh công ty luôn chú trọng tới công tác chăm lo đời sống cán bộcông nhân viên của công ty.
Tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên có xu hướng tăng lên, mỗi nămtrung bình tăng khoảng 13% Năm 2005 tiền lương bình quân đầu người là 4,286 triệuđồng/tháng thì tới năm 2009 tiền lương bình quân đầu người đã là 6,869 triệu đồng/tháng
Điều này phần nào phản ánh được hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty và sựquan tâm của công ty tới đời sống người lao động Lực lượng lao động tại công ty đang
có xu hướng giảm dần do công ty đang thực hiện đầu tư theo chiều sâu, lắp đặt thêmnhiều máy móc thiết bị hiện đại, nâng cao năng suất lao động, đồng thời tiến hành phâncông hợp lý hóa sản xuất và cơ cấu lại lao động cho phù hợp với đề án di dời của công
ty đến cơ sở mới
Bên cạnh đó công ty còn tạo ra môi trường làm việc, các điều kiện làm việc thuậnlợi cho người lao động nhằm phát huy được sức sáng tạo cũng như tình thần làm việc
Trang 29hăng say của cán bộ công nhân viên công ty, thường xuyên tổ chức các hoạt động sinhhoạt tập thể như các hoạt động văn nghệ, thể thao cùng với các cuộc du lịch, cáckhoản tiền thưởng theo quy định nhằm góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinhthần người lao động
Như vậy trong những năm qua, Công ty đã tạo dựng được uy tín và thương hiệucủa mình đối với khách hàng, hoạt động sản xuất kinh doanh không ngừng tăng trưởngcao và bên vững, đời sống của người lao động được nâng cao dần từng bước, Công ty
đã hoàn thành đầy đủ các nghĩa vụ nộp thuế với nhà nước và đang trên đà phát triểnngày càng lớn mạnh
1.2 Một số kết quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối
Do mục tiêu kinh doanh của Công ty là hướng vào thị trường nội địa nên trongnhững năm qua Công ty luôn cố gắng xây dựng một hệ thống kênh phân phối rộngkhắp cả nước Hệ thống kênh phân phối này đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể vàhoạt động ngày càng hiệu quả hơn
Bảng 4: Tình hình tiêu thụ sản phẩm nội địa của Công ty
1 Sản lượng sản
phẩm tiêu thụ
Triệubao
Trang 30nhiên, tỷ trọng doanh thu nội địa so với tổng doanh thu của Công ty lại có xu hướnggiảm dần Cụ thể, năm 2005, tỷ trọng doanh thu nội địa là 88,27% nhưng đến năm
2009 thì tỷ trọng doanh thu nội địa là 79,74% (tương ứng với giảm 8,53%) Nguyênnhân của sự sụt giảm này là do Công ty đã gặp phải những khó khăn trong việc mởrộng thị trường trong nước trong khi đó xu hướng xuất khẩu được coi là biện phápthích hợp để hỗ trợ cho tiêu thụ nội địa để có thể đảm bảo được các kế hoạch sản xuấtkinh doanh đặt ra
Mặc dù vậy, doanh thu nội địa của Công ty vẫn đạt kết quả tốt và vượt mức kếhoạch của Công ty đặt ra và Tổng công ty giao cho
Bảng 5: Kế hoạch thực hiện doanh thu nội địa giai đoạn 2005-2009
Đơn vị: Tỷ đồng
Năm Kế hoạch Thực hiện
Thực hiện so với Kế Hoạch
Tương đối (%)
Tuyệt đối(+/-)
Trang 31Thương trường quyết định sự sống còn của các đơn vị sản xuất, nhất là trong điều kiệnthuốc lá là ngành không được quảng cáo dưới mọi hình thức Nhận thức được vấn đềnày, để phát triển trong sự cạnh tranh gay gắt của cơ chế thị trường hiện nay, Công tyThuốc lá Thăng Long đã thực hiện nhiều biện pháp nhằm cải tiến và đẩy mạnh sảnxuất, trong đó mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm là yếu tố then chốt trong hoạt độngsản xuất-kinh doanh của Công ty Việc đầu tư giữ vững thị trường truyền thống và tìmhiểu, mở rộng thị trường mới, nghiên cứu hoàn thiện chính sách bán hàng, chăm sóckhách hàng, tạo sự gắn bó lợi ích trách nhiệm giữa Công ty, đại lý tiêu thụ với ngườitiêu dùng cũng được Công ty quan tâm.
Hiện nay, Công ty có hệ thống tiêu thụ nội địa trải dài từ Bắc vàoNam với hơn
122 đại lý cấp Năm 2009 được coi là năm rất thành công của Công ty trong việc mởrộng thị trường khi oanh nghiệp thiết lập được thêm các đại lý ở thị trường khó thâmnhập của Công ty như khu vực Nam Trung Bộ và miềnNam Công ty thiết lập thêmđược8 đại lý tại các tỉnh: Quảng Tr , Hà Tĩnh, Huế, Bình Định, Đắc Lắc, TP Hồ ChíMinh, Tiền Giang, Đồng Tháp và Bình Dương
Doanh thu tiêu thụ của một số các đại lý cấp1 của Công ty được thể hiện dướibảng sau
Bảng : oanh thu tiêu thụ của một số đại lý lớn tại thị trường nội địa năm 200
Đơn vị: Tỷ đồn
Công ty Công nghệ phẩm Hải Phòng Hải Phòng 33,4
Trang 32DNTN Anh Tú Sơn Tây – Hà Nội 24
Qua bảng trên ta thấy doanh thu tiêu thụ của 9 đại lý lớn nhất Công ty năm 2009
là 241,9 tỷ đồng, chiếm 15,41% doanh thu tiêu thụ nội địa của toàn Công ty Đây lànhững đại lý có năng lực tài chính lớn, cơ sở vật tốt, là khách hàng truyền thống củaCông t Với đặc điểm tiêu thụ của Công ty là tiêu thụ thông qua các đại lý cấp 1 do đócác đại lý cấp 1 có vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của Công ty Vìvậy, Công ty cần có những chính sách hỗ trợ hợp lý cho các đại lý trong hoạt động tiêuthụ sản phẩm để cùng nhau phát triển
Hiện nay, Công ty đang sản xuất và kinh doanh hơn 20 loại sản phẩm với gần 50mác thuốc khác nhau Tuy nhiên, không ph i các mác thuốc đều tiêu thụ mạnh ở cáckhu vực thị trường khác nhau mà mỗi khu vực thị trường chỉ tiêu thụ được một số mácthuốc nhất định Chẳng hạn, các sản phẩm thuốc lá như Thăng Long, Sapa, Thủ Đô,Hồng Hà tiêu thụ mạnh ở Hà Nội, Nam Định, Bắc Ninh, các sản phẩm Sapa, ThăngLong, Hoàn Kiếm tiêu thụ mạnh ở Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương Khu vực miềnTrung và Nam Bộ tiêu thụ mạnh các sản phẩm như Hồng Hà, Viland, Điện Biên Sảnlượng sản phẩm tiêu thụ mạnh năm 2009 như sau
Trang 33Bảng : Sản lượng một số sản phẩm tiêu thụ mạnh nội địa năm 200
Các sản phẩm Đơn vị Sản lượng tiêu thụ Tỷ trọng (%)
tỏ các sản phẩm khác, đặc biệt là các sản phẩm mới của Công ty như: Capita , Kinh
Đô, Goldfish, Xuân mới vẫn ch a chiếm lĩnh được thị trường, cũng như chưa đáp ứngtốt nhu cầu của người tiêu dùng Do đó trong thời gian tới công ty nên tập trung nghiêncứu thị trường, hoàn thiện sản phẩm, đầu tư nhiều hơn cho hoạt động của hệ thốngkênh phân phối nhằm tạo cơ hội cho các sản phẩm mới phát triển và chiếm lĩnh thịtrường đồng thời duy trì và phát triển các sản phẩm chủ lực của Công ty
Nhìn chung trong thời gian qua hệ thống kênh phân phối c a Công ty đã hoạt độngtích cực, chủ động và đạt được nhiều thành tích góp phần làm cho hoạt động tiêu thụcủa Công ty được đẩy mạnh và thuận tiện Tuy nhiên, hệ thống kênh phân phối củaCông ty còn gặp nhiều khó khăn trong việc tổ chức quảng bá và giới thiệu sản phẩm
Trang 34mới của Công ty tới người tiêu dùng Do đó trong thời gian tới, Công ty cần phải tiếnhành phân khúc thị trường để theo dõi và điều tiết hoạt động lưu thông phân phối, kiểmsoát giá cả và các chế độ hỗ trợ bán hàn
2 Thực trạng công tác Quản trị hệ thống kênh phân phố
2.1 Cấu trúc kênh phân phố
Hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty thuốc lá Thăng Long phụ thuộcrất lớn vào chính sách phân phối và việc tổ chức một mạng lưới phân phối rộng khắptrên phạm vi cả nước Mục đích cuối cùng là đưa sản phẩm đến tận tay người tiêudùng, đáp ứng nhu cầu một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất rong những năm qua, công
ty đã xây dựng và hình thành được một mạng lưới tiêu thụ trực tuyến, đa kênh đếnkhắp các tỉnh thành trên cả nước, nhưng chủ yếu tập trung ở khu vực miền Bắc, khuvực Bắc Trung Bộ và một số tỉnh Tây Bắc Và thực tiễn cho thấy hệ thống kênh phânphối này hoạt động khá hiệu quả Thuốc lá là mặt hàng bị nghiêm cấm quảng cáo,khuyến mại trên các phương tiện truyền thông đại chúng như truyền hình, báo, tạpchí Khách hàng chỉ biết được thông tin về sản phẩm thông qua hệ thống đại lý vàtrung gian trong kênh phân phối của công ty Hiểu rõ được điều này, công ty thuốc láThăng Long đã sử dụng chủ yếu là kênh phân phối trung gian, sản phẩm đến tay ngườitiêu dùng qua hệ thống bán buôn, bán lẻ Bán trực tiếp rất ít chủ yếu thông qua các cửahàng giới thiệu sản phẩm và tổ công tác thị trường
Sơ đồ : Hệ thống kênh phân phối nội địa của Công t
Trang 35Kết cấu hệ thống kênh phân phối của Công ty bao gồm: các cửa hàng giới thiệusản phẩm, các tổ công tác thị trường và hệ thống các đại lý Trong đó các cửa hàng giớithiệu sản phẩm và các tổ công tác thị trường có nhiệm vụ chủ yếu là nắm bắt các thôngtin về thị trường, thăm dò, tìm kiếm khách hàng mới, thu thập và cung cấp các thôngtin về khách hàng, giới thiệu các sản phẩm mới của Công ty Hiện tại Công ty có 5 cửahàng giới thiệu sản phẩm tại Hà Nội, 2 cửa hàng tại Hải Phòng, 1 cửa hàng ở NhaTrang và 2 cửa hàng tại Thành Phố Hồ Chí inh và có 5 tổ công tác thị trường, mỗi tổthường có từ 4 đến6 thành viên Các tổ tiếp thị này sẽ luôn phiên nhau tới các khu vựcthị trường trong mạng lưới tiêu thụ của Công ty để hoạt động
Hệ thống đại lý của Công ty bao gồm các đại lý cấp 1, cấp 2 và cấp 3 Tuy nhiênCông ty chỉ quản lý trực tiếp các đại lý cấp 1 Đại lý cấp 1 sẽ được Công ty ký hợpđồng đưa hàng trực tiếp theo yêu cầu thực tế tiêu thụ, được giữ quyền phân phối các
Cửa hàng giới thiệu sản phẩm
Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Đại lý
cấp 3
Tổ công tác thị trường
NGƯỜI TIÊU DÙNG CUỐI CÙNG
Trang 36sản phẩm của Công ty trong phạm vi phủ sóng của mìn Trong khi đó các đại lý cấp 2
và cấp 3 chỉ có quan hệ gián tiếp đối với Công ty và có tính chất phản hồi thông cácthông tin ại lý cấp 2 à mạng lưới các đại lý chân rết thuộc phạm vi phủ sóng của cácđại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 có quan hệ trực tiếp và nhận h ng theo nhu cầu từ đại lý cấp 1
và đại lý cấp 3 à các đại lý ở cấp cơ sở, mạng lưới chân rết của đại lý cấp 2, có quan hệvới đại lý cấp 2 như quan hệ của đại lý cấp 2 với đại lý cấp
Như vậy thực chất chỉ có các đại lý cấp 1 mới là khách hàng trực tiếp của Công t Hiện nay hầu như toàn bộ sản phẩm của Công ty (chiếm hơn 99% sản lượng tiêu thụnội địa) đều bán trực tiếp cho các đại lý cấp 1 trong khi đó việc bán trực tiếp sản phẩmcho người tiêu dùng chỉ chiếm một lượng rất nhỏ thông qua các cửa hàng giới h iệu sảnphẩm và tổ công tác thị trườg Theo đó kênh tiêu thụ sản phẩm chính thống của Công
ty là thông qua hoạt động phân phối của hệ thống đại lý trê
Bộ máy quản lý kênh phân phối của Công ty được tổ chức theo mô hình trựctuyến chức năng, các bộ phận, thành viên trong kênh có sự tương tác và hỗ trợ nhau.Trong cơ cấu này giám đốc là trung tâm quản lý điều hành
Sơ đồ 4: Bộ máy quản lý hệ thống kênh phân phối nội địa của Công ty
Trang 37Trong bộ máy quản lý kênh phân phối nội địa của Công ty, chức năng, nhiệm vụ củacác thành viên kênh được quy định như sau:
Giám đốc: là người điều hành hoạt động của kênh phân phối, thông qua phòng thị
trường và phòng tiêu thụ để đưa ra các quyết định về mở rộng hay thu hẹp số đại lý cấp
1, quyết định về mức sản lượng bán ra cho từng khu vực thị trường, từng đại lý cấp 1,các quyết định về giá bán, chính sách đối với các đại lý
Phòng thị trường: có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, điều hành và quản lý trực tiếp
các tổ công tác thị trường, các cửa hàng giới thiệu sản phẩm và các bộ phận liên quankhác trong việc nắm bắt nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, giới thiệu các sản phẩm mới,theo dõi hoạt động của hệ thống đại lý, tham mưu cho giám đốc về việc lựa chọn cácđại lý cấp 1, về việc mở rộng hay thu hẹp số đại lý cấp 1, hỗ trợ phòng tiêu thụ trongcông tác tiêu thụ sản phẩm
Trang 38Phòng tiêu thụ: Tham mưu cho giám đốc trong việc lập kế hoạch tiêu thụ hàng năm
và từng giai đoạn, tổ chức thực hiện việc bán sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường,theo dõi hoạt động của hệ thống đại lý, hỗ trợ phòng thị trường trong việc nghiên cứuxây dựng thị trường
Hệ thống đại lý: bao gồm các đại lý cấp 1, cấp 2, cấp 3 Đây là lực lượng trung gian
có vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm của Công ty tới tay người tiêu dùng cuốicùng Các đại lý này tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình, cùng vớiCông ty chia sẻ lợi nhuận và rủi ro đồng thời giúp Công ty trong việc nắm bắt nhu cầuthị hiếu của người tiêu dùng
Căn cứ vào hợp đồng mua bán thuốc lá bao giữa Công ty và các đại lý cấp 1.Giám đốc Công ty sẽ chỉ đạo cho các phòng tiêu thụ, phòng thị trường, phòng kế toánhoàn thành các thủ tục bán hàng như các hóa đơn, chứng từ, phương thức thanh toán,
tổ chức vận chuyển, theo dõi tiến độ giao hàng
Nhìn chung cấu trúc hệ thống kênh phân phối hiện tại của Công ty đã có sự tươngthích so với bộ máy quản lý và quy mô của doanh nghiệp Cấu trúc này trong thời gianqua đó hoạt động khá tích cực và chủ động đạt được nhiều thành tích trong hoạt độngtiêu thụ Tuy nhiên, trong thời gian tới Công ty cần có các biện pháp hoàn thiện quảntrị hệ thống kênh phân phối để phù hợp với tình hình thị trường, tạo điều kiện choCông ty phát triển sâu và rộng hơn nữa
2.2 Chính sách đại lý
Do đặc thù hệ thống kênh phân phối của Công ty đó là kênh phân phối gián tiếp.Sản phẩm của Công ty được tiêu thụ chủ yếu thông qua hệ thống đại lý trước khi đếntay người tiêu dùng cuối cùng Vì vậy có thể nói hệ thống đại lý của Công ty đóng vaitrị rất quan trọng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty Họ không đơn thuầnchỉ là lực lượng trung gian giúp sản phẩm của Công ty đến được với người tiêu dùngmột cách nhanh nhất và hiệu quả mà họ còn là lực lượng có đóng góp lớn trong hoạtđộng nghiên cứu thị trường, giá cả, nhu cầu, thị hiếu và các ý kiến phản hồi của kháchhàng đối với Công ty, đồng thời hệ thống các đại lý cũng là lực lượng cùng chia sẻ lợinhuận cũng như khó khăn với Công ty trong quá trình phát triển Vào những thời điểmCông ty gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh do sự biến động của thị trường hoặc
do tính chất mùa vụ trong hoạt động tiêu thụ thuốc lá, thông thường vào thời điểm mùa
Trang 39hè thì sản lượng tiêu thụ thuốc lá bị giảm so với các thời điểm khác trong năm Tuynhiên không vì thế mà hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty gặp quá nhiều khókhăn do có sự chia sẻ khó khăn từ phía các đại lý Vì thông thường Công ty sẽ ký kếthợp đồng mua bán thuốc lá bao với các đại lý cấp 1 theo thời hạn một năm Theo đósản lượng thuốc lá sẽ được phân bổ một cách hợp lý theo từng thời điểm trong năm, dovậy hoạt động tiêu thụ của Công ty không bị ảnh hưởng nhiều bởi tính mùa vụ này.Hiểu rõ vai trò và tầm quan trọng của hệ thống đại lý trong hoạt động tiêu thụ củamình, Công ty thuốc lá Thăng Long luôn chú trọng đến công tác xây dựng mối quan hệtốt đẹp, bền vững trên cơ sở cùng phân chia lợi nhuận và rủi ro đối với các đại lý cấp 1.
Để cụ thể hóa điều này Công ty đã xây dựng các chính sách đối với các đại lý Trướcthời điểm năm 2006, Công ty thực hiện các chính sách đối với các đại lý như chínhsách thanh toán được áp dụng đối với các đại lý thanh toán ngay hoặc thanh toán trongmột thời gian nhất định do Công ty quy định; các chính sách chiết khấu trên mỗi đầubao thuốc lá; chính sách giảm giá khi mua với số lượng lớn, các chính sách khuyếnmại Các chính sách vận chuyển được thực hiện theo hình thức theo hình thức đại lý sẽ
tự tổ chức vận chuyển sau đó Công ty sẽ thanh toán tiền vận chuyển đó cho các đại lýcấp 1 Ngoài ra Công ty còn thực hiện các chính sách liên quan đến việc giải quyết mộtcách nhanh chóng các đơn đặt hàng, tiến độ giao hàng
Tuy nhiên đến thời điểm năm 2006, Nhà nước đã có nhiều biện pháp nhằm hạnchế hoạt động tiêu thụ thuốc lá trong nước Trong đó có việc ban hành các chính sách
về việc không cho phép các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thuốc lá thực hiệncác chính sách khuyến khích, hỗ trợ cho các đại lý và khách hàng trong quá trìnhtiêu thụ Do đó kể từ năm 2006, các chính sách đại lý của Công ty đã có nhiều thay đổi
để phù hợp với điều kiện kinh doanh của ngành Theo đó chính sách đại lý của Công tyhiện nay chủ yếu tập trung vào chính sách vận chuyển và chính sách về sự chuyênnghiệp trong hoạt động bán hàng
Về chính sách vận chuyển: Hiện nay Công ty không thực hiện chính sách cho các đại
lý tự vận chuyển sau đó thanh toán tiền vận chuyển cho các đại lý mà Công ty trực tiếp
tổ chức vận chuyển sản phẩm của mình cho các đại lý với việc thiết lập một bộ phậnvận chuyển Bộ phận vận chuyển này có nhiệm vụ vận chuyển sản phẩm của Công tytới các đại lý cấp 1 theo đúng chủng loại, số lượng, tiến độ theo hợp đồng giữa Công ty
Trang 40và các đại lý cấp 1 Bộ phận vận chuyển này do phòng tiêu thụ trực tiêp quản lý và điềuhành.
Do thị trường tiêu thụ nội địa của Công ty trải dài từ Bắc vào Nam, với số lượngđại lý cấp 1 lên tới 122 đại lý Mặt khác, tình hình tiêu thụ sản phẩm ở các khu vực thịtrường và từng đại lý cấp 1 là khác nhau Vì vậy Công ty đã cố gắng để có thể tổ chứchoạt động vận chuyển một cách hợp lý nhằm đảm bảo cho công tác vận chuyển cóđược sự linh hoạt cao, tốc độ cunng ứng nhanh chóng, độ an toàn cao trong quá trìnhvận chuyển
Chính sách chuyên nghiệp hóa trong hoạt động bán hàng: Sự chuyên nghiệp hóa
trong công tác bán hàng của Công ty được thể hiện thông qua hoạt động tiếp nhận và
xử lý hợp đồng mua bán thuốc lá bao giữa Công ty và các đại lý cấp 1 Các đơn hàngcủa các đại lý cấp 1 sẽ do giám đốc trực tiếp giải quyết về số lượng, mức giá, phươngthức thanh toán Sau đó giám đốc Công ty sẽ chỉ đạo các phòng tiêu thụ, phòng kế toán
và các bộ phận liên quan hoàn thành các thủ tục xuất hàng như các thủ tục về hóa đơn,chứng từ, tổ chức vận chuyển và giao hàng tới từng đại lý cấp 1 Nhìn chung việc tiếpnhận và xử lý đơn hàng của các đại lý cấp 1 được Công ty giải quyết một cách nhanhgọn, phần nào thể hiện được sự chuyên nghiệp hóa trong công tác bán hàng của Côngty
Ngoài ra, hàng năm Công ty còn tổ chức các cuộc hội nghị khách hàng, tổ chứccác cuộc tham quan, du lịch giữa cán bộ công nhân viên Công ty với các chủ đại lý cấp
1 nhằm củng cố mối quan hệ giữa Công ty và các đại lý cấp 1, đồng thời qua các hoạtđộng này Công ty có thể thu thập thêm các thông tin về thị trường, nhu cầu, thị hiếucủa khách hàng, cũng như những tâm tư nguyện vọng của chính các đại lý này để từ đóCông ty có những chính sách phù hợp hơn trong hoạt động tiêu thụ của mình
Nhìn chung trong những năm qua chính sách đại lý của Công ty đã được thựchiện khá tốt và đạt được những kết quả tích cực Mối quan hệ giữa Công ty và các đại
lý cấp 1 ngày càng được củng cố và bền chặt, tạo thêm được động lực cho hoạt độngtiêu thụ của các đại lý cấp 1 Tuy nhiên, trong thời gian vừa qua Công ty chưa thực sựquan tâm, chưa có những chính sách hợp lý đối với các đại lý cấp 2 và cấp 3 Mặc dùđây là các đại lý có mối quan hệ gián tiếp với Công ty nhưng đây là lực lượng quantrọng giúp cho Công ty có thể nắm bắt một cách chính xác các nhu cầu, thị hiếu, gu