Đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam

Sự cần thiết của đề tàiViệt Nam đang thực hiện các mục tiêu trong Chiến lược phát triển kinh tế xã hội 2011 2020, trong đó đặc biệt nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn lực con người. Chiến lược khẳng định “phát huy tối đa nhân tố con người; coi con người là chủ thể, nguồn lực chủ yếu và là mục tiêu của sự phát triển” và “phát triển mạnh mẽ lực lượng sản xuất với trình độ khoa học, công nghệ ngày càng cao”. Quan điểm về phát triển được thể hiện rất rõ tại đây: nguồn lực con người là yếu tố nội sinh năng động, quyết định lợi thế cạnh tranh dài hạn của một quốc gia cũng như của mỗi doanh nghiệp. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực được thể hiện ở Chiến lược trên là cần thiết và phù hợp với thực trạng cũng như mục tiêu phát triển của Việt Nam trong bối cảnh đất nước đang đối mặt với một loạt thách thức trong thời gian tới. Thứ nhất, Việt Nam đang ở trong thời kỳ cơ cấu dân số có lợi cho phát triển (cơ cấu dân số vàng tỷ lệ người lao động cao, tỷ lệ người phụ thuộc thấp). Thứ hai, Việt Nam vừa bước vào nhóm các nước có thu nhập trung bình, cùng lúc đó phải đối mặt với bẫy thu nhập trung bình, một điều đặc thù với những quốc gia phát triển chủ yếu dựa vào lợi thế giá nhân công rẻ. Thứ ba, chủ trương tái cơ cấu nền kinh tế theo hướng đẩy mạnh phát triển công nghiệp và dịch vụ và tái cấu trúc lại các doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Thứ tư, quá trình hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới đòi hỏi phải nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia và doanh nghiệp, trong đó phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một yêu cầu tất yếu.Trong cả bốn yếu tố trên, phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng giúp Việt Nam vượt qua được thách thức để phát triển. Hơn ai hết, cộng đồng doanh nghiệp là chủ thể lớn có đóng góp đáng kể trong từng lĩnh vực, từ việc sử dụng và đào tạo lực lượng lao động và quản lý cho tới việc nâng cao trình độ và năng suất lao động trong các doanh nghiệp. Các nghiên cứu thực nghiệm cũng đã chứng minh nhân lực đóng vai trò ngày càng lớn quyết định tính cạnh tranh của doanh nghiệp so với các nguồn lực truyền thống khác như vốn và công nghệ. Thực tế cho thấy, doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn đã quan tâm tới đầu tư phát triển nguồn nhân lực nhưng đầu tư cho lĩnh vực này còn chưa lớn và chưa trở thành mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Việc tuyển dụng, sử dụng và đào tạo lao động mới chỉ được thực hiện cầm chừng và trong thời gian ngắn mà chưa trở thành mục tiêu dài hạn. Rất nhiều doanh nghiệp phải đối phó với hiện tượng người lao động nhảy việc liên tục, đặc biệt trong giai đoạn kinh tế bất ổn. Khó khăn trong việc đào tạo nguồn lao động và quản lý chất lượng và gắn bó là khó khăn thường thấy trong các doanh nghiệp. Trong khi đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp lại có vai trò đặc biệt quan trọng bởi đa phần lao động Việt Nam thiếu kiến thức và kỹ năng do hệ thống giáo dục và dạy nghề chưa đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.Chính vì vậy, tôi đã lựa chọn đề tài “Đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam” để nghiên cứu làm luận văn tốt nghiệp.

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, HÌNH

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Nghiên cứu trong nước 5

1.2 Nghiên cứu ngoài nước 8

1.2.1 Kinh nghiệm đầu tư phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Nhật Bản và Hàn Quốc 8

1.2.2 Kinh nghiệm phát triển nhân lực trong các công ty đa quốc gia (MNCs) ở Ailen 11

1.2.3 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược quản lý nhân lực trong ngành khách sạn ở khu vực Đông Nam Á và vành đai Châu Á Thái Bình Dương 13

1.2.4 Về khía cạnh thiết kế công việc và tính cạnh tranh 14

1.2.5 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước ở Trung Quốc 18

1.2.6 Kinh nghiệm về sự khác biệt trong hệ thống quản lý nhân lực và năng suất công ty giữa các doanh nghiệp Đài Loan bản địa và các doanh nghiệp Đài Loan ở Trung Quốc 23

1.2.7 Kinh nghiệm về thu hút nhân công tài năng trong các doanh nghiệp Australia 25

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 28

2.1 Một số khái niệm cơ bản 28

2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 28

2.1.2 Phát triển nguồn nhân lực 29

2.1.3 Đầu tư phát triển nguồn nhân lực 30

2.3 Nội dung đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 32

2.3.1 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực 32

2.3.2 Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến PTNNL trong doanh nghiệp 33

2.4 Bối cảnh chung về phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam 34

2.4.1 Phát triển nguồn nhân lực là nhu cầu thiết yếu của doanh nghiệp 34

2.4.2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam 35

CHƯƠNG 3: ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 40

3.1 Giới thiệu về bộ số liệu 40

3.2 Thực trạng đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam 42

3.2.1 Công tác tuyển dụng 43

3.2.2 Công tác đào tạo 46

3.2.3 Công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 52

3.3 Tác động của đầu tư phát triển nguồn nhân lực đến doanh nghiệp 54

3.3.1 Tác động tới các mặt khác nhau của doanh nghiệp 54

3.3.2 Tác động đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 57

3.4 Một số nhận xét 61

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT, KHUYẾN NGHỊ VỀ ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 63

4.1 Đối với doanh nghiệp 63

4.2 Kiến nghị đối với các bên liên quan để đầu tư phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp 71

4.2.1 Kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước 71

4.2.2 Kiến nghị đối với các tổ chức hỗ trợ phát triển doanh nghiệp 74

4.2.3 Kiến nghị đối với các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo, tư vấn 76

KẾT LUẬN 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

DN Doanh nghiệp

DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa

DN FDI Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài PTNNL Phát triển nguồn nhân lực

Bảng 2.1: Tổng dân số và dân số trong độ tuổi lao động 36

Bảng 3.1: Số lao động trong doanh nghiệp phân theo loại hình lao động giai đoạn 2009 - 2011 41

Bảng 3.2 Nguyên nhân thay đổi nguồn lao động 42

Bảng 3.3 Mức độ đáp ứng được nhu cầu công việc sau khi tuyển dụng 46

Bảng 3.4 Nhóm nội dung ưu tiên đào tạo cho người lao động 47

Bảng 3.5 Phản hồi của người lao động về các chương trình đào tạo 50

Bảng 3.6 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của lao động sau đào tạo 51

Bảng 3.7 Lý do không tổ chức đào tạo 52

Bảng 3.8 Chế độ đãi ngộ cho người lao động 52

Bảng 3.9 Các yếu tố trong đề bạt cán bộ 54

Bảng 3.10 Mức độ quan trọng của việc phát triển NNL đối với doanh nghiệp 57

Bảng 3.11 So sánh hoạt động đầu tư phát triển nguồn nhân lực giữa các nhóm doanh nghiệp 58

Bảng 3.12 So sánh về chế độ đãi ngộ dành cho lao động giữa các nhóm doanh nghiệp 59

Bảng 3.13 Hệ số tương quan giữa đầu tư phát triển nguồn nhân lực và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 60

HÌNH Hình 3.1: Cơ cấu doanh nghiệp trong mẫu phân theo thành phần kinh tế 40

Hình 3.2: Cơ cấu doanh nghiệp trong mẫu phân theo loại hình kinh doanh 41

Hình 3.3 Kênh tuyển dụng nhân lực 43

Hình 3.4 Điểm trung bình các yếu tố quan trọng khi tuyển dụng nhân lực 44

Hình 3.5 Nội dung doanh nghiệp đào tạo cho người lao động năm 2011 (%) 47

Hình 3.6 Xu hướng đào tạo các nội dung cho người lao động (%) 48

Hình 3.7 Các hình thức đào tạo của doanh nghiệp cho người lao động (%) 49

Hình 3.8 Năng lực của người lao động sau khi đào tạo (%) 51

Hình 3.9 Chi bình quân cho người lao động tại các doanh nghiệp (triệu đồng) .53

Hình 3.10 Tác động của phát triển nguồn nhân lực tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 55

Hình 3.11 Tác động tới thương hiệu của doanh nghiệp 55

Hình 3.12 Tác động tới cơ hội phát triển của doanh nghiệp 56

Hình 3.13 Tác động tới khả năng thu hút và giữ chân người lao động 56

LỜI MỞ ĐẦU

- Sự cần thiết của đề tài

Việt Nam đang thực hiện các mục tiêu trong Chiến lược phát triển kinh tế

-xã hội 2011- 2020, trong đó đặc biệt nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn lực

con người Chiến lược khẳng định “phát huy tối đa nhân tố con người; coi con

người là chủ thể, nguồn lực chủ yếu và là mục tiêu của sự phát triển” và “phát triển mạnh mẽ lực lượng sản xuất với trình độ khoa học, công nghệ ngày càng cao” Quan điểm về phát triển được thể hiện rất rõ tại đây: nguồn lực con người

là yếu tố nội sinh năng động, quyết định lợi thế cạnh tranh dài hạn của một quốcgia cũng như của mỗi doanh nghiệp

Quan điểm phát triển nguồn nhân lực được thể hiện ở Chiến lược trên làcần thiết và phù hợp với thực trạng cũng như mục tiêu phát triển của Việt Namtrong bối cảnh đất nước đang đối mặt với một loạt thách thức trong thời gian tới.Thứ nhất, Việt Nam đang ở trong thời kỳ cơ cấu dân số có lợi cho phát triển (cơcấu dân số vàng - tỷ lệ người lao động cao, tỷ lệ người phụ thuộc thấp) Thứ hai,Việt Nam vừa bước vào nhóm các nước có thu nhập trung bình, cùng lúc đó phảiđối mặt với bẫy thu nhập trung bình, một điều đặc thù với những quốc gia pháttriển chủ yếu dựa vào lợi thế giá nhân công rẻ Thứ ba, chủ trương tái cơ cấu nềnkinh tế theo hướng đẩy mạnh phát triển công nghiệp và dịch vụ và tái cấu trúc lạicác doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Thứ tư,quá trình hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới đòi hỏi phải nâng cao nănglực cạnh tranh quốc gia và doanh nghiệp, trong đó phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp là một yêu cầu tất yếu

Trong cả bốn yếu tố trên, phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò hết sứcquan trọng giúp Việt Nam vượt qua được thách thức để phát triển Hơn ai hết,cộng đồng doanh nghiệp là chủ thể lớn có đóng góp đáng kể trong từng lĩnh vực,

từ việc sử dụng và đào tạo lực lượng lao động và quản lý cho tới việc nâng caotrình độ và năng suất lao động trong các doanh nghiệp Các nghiên cứu thực

nghiệm cũng đã chứng minh nhân lực đóng vai trò ngày càng lớn quyết định tínhcạnh tranh của doanh nghiệp so với các nguồn lực truyền thống khác như vốn vàcông nghệ

Thực tế cho thấy, doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn

đã quan tâm tới đầu tư phát triển nguồn nhân lực nhưng đầu tư cho lĩnh vực nàycòn chưa lớn và chưa trở thành mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Việctuyển dụng, sử dụng và đào tạo lao động mới chỉ được thực hiện cầm chừng vàtrong thời gian ngắn mà chưa trở thành mục tiêu dài hạn Rất nhiều doanh nghiệpphải đối phó với hiện tượng người lao động nhảy việc liên tục, đặc biệt trong giaiđoạn kinh tế bất ổn Khó khăn trong việc đào tạo nguồn lao động và quản lý chấtlượng và gắn bó là khó khăn thường thấy trong các doanh nghiệp Trong khi đó,đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp lại có vai trò đặc biệtquan trọng bởi đa phần lao động Việt Nam thiếu kiến thức và kỹ năng do hệthống giáo dục và dạy nghề chưa đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp

Chính vì vậy, tôi đã lựa chọn đề tài “Đầu tư phát triển nguồn nhân lực

trong các doanh nghiệp ở Việt Nam” để nghiên cứu làm luận văn tốt nghiệp.

- Mục tiêu và nội dung nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xem xét thực trạng đầu tư phát triểnnguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam và mối quan hệ giữa đầu tưphát triển nguồn nhân lực với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp

Nội dung nghiên cứu của đề tài là: tìm hiểu thực trạng đầu tư cho phát triểnnguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam, bao gồm đầu tư cho côngtác tuyển dụng, sử dụng và đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp Đề tài cũng sosánh hoạt động đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong mỗi loại hình doanhnghiệp phân theo loại hình sở hữu (doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp nhà nước

và doanh nghiệp cổ phần thuộc sở hữu nhà nước, doanh nghiệp tư nhân) để từ đóxem xét sự khác biệt trong hoạt động đầu tư này ở mỗi loại hình doanh nghiệp

Từ thực trạng hoạt động đầu tư phát triển nhân lực trong doanh nghiệp, đề tàimuốn tìm hiểu mối quan hệ giữa đầu tư phát triển nguồn nhân lực với kết quảsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài:

+ Phạm vi về nội dung: nghiên cứu, đánh giá về đầu tư phát triển nhân lựctrong các doanh nghiệp bao gồm: nhận thức của doanh nghiệp về phát triển nhânlực; chiến lược, kế hoạch, và đầu tư của doanh nghiệp cho phát triển nhân lực; vàthực trạng đầu tư phát triển nhân lực trong doanh nghiệp từ tuyển dụng, sử dụng,đào tạo cho tới đãi ngộ lao động

+ Phạm vi về đối tượng: đối tượng là các doanh nghiệp Việt Nam

- Phương pháp nghiên cứu đề tài:

Để thực hiện luận văn, học viên sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiêncứu khác nhau Phương pháp tổng hợp và phân tích được sử dụng trong nghiêncứu tài liệu thứ cấp về lý thuyết đầu tư phát triển, các nghiên cứu đã có về đầu tưphát triển nguồn nhân lực Phương pháp phân tích số liệu được sử dụng đểnghiên cứu mối tương quan và tác động của đầu tư phát triển nguồn nhân lực tớikết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Phần phân tích này sẽ

sử dụng các thống kê mô tả, thống kê tương quan và việc lựa chọn sử dụng một

số mô hình hồi quy trong phân tích số liệu và mối tương quan giữa các biến quantâm Phương pháp chuyên gia nhằm thu thập những ý kiến, nhận xét, nhận định

và phân tích mang tính chuyên môn cao về những lĩnh vực có liên quan tới đề tài

từ các cơ quan và tổ chức khác nhau

- Ý nghĩa của luận văn:

(1) Đánh giá tổng quan về thực trạng đầu tư phát triển nguồn nhân lựctrong các doanh nghiệp Việt Nam nhằm có cái nhìn tổng thể về hoạt động tuyểndụng, đào tạo, đãi ngộ người lao động trong các doanh nghiệp

(2) Đánh giá mối quan hệ giữa đầu tư phát triển nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

(3) Dựa trên kết quả nghiên cứu để đưa ra một số đề xuất khuyến nghị

- Kết cấu của luận văn

Luận văn nghiên cứu được chia làm 4 phần, không kể phần mở đầu và kếtluận, bao gồm:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệpChương 2: Cơ sở lý luận về đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệpChương 3: Đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt NamChương 4: Một số đề xuất khuyến nghị

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Nghiên cứu trong nước

Đã có nhiều nghiên cứu trong nước về đầu tư phát triển nguồn nhân lực nóichung và đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói riêng Tại ViệtNam, đã có nhiều nghiên cứu định tính về vai trò của doanh nghiệp trong phát triểnnguồn nhân lực Về nghiên cứu định lượng, đã có nhiều điều tra về doanh nghiệpnhưng nguồn nhân lực thường chỉ là một nội dung rất nhỏ trong các điều tra đó.Chẳng hạn như Điều tra doanh nghiệp thường niên của Tổng cục Thống kê có một

số câu hỏi về số lượng doanh nghiệp, tiền lương, tiền công của người lao động; Báocáo thường niên về Doanh nghiệp của Phòng Thương mại và Công nghiệp ViệtNam (VCCI) có chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp Thời giangần đây có một số nghiên cứu quy mô nhỏ về phát triển nhân lực trong doanhnghiệp nhưng do hạn chế về quy mô số liệu nên kết quả của các nghiên cứu nàykhông mang tính đại diện cao

1.1.1 Nghiên cứu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước thời kỳ hội nhập, Thạc sỹ Ngô Thị Minh Hằng chỉ ra rằng, so

với nhiều nước trên thế giới và trong khu vực, các doanh nghiệp Việt Nam chưa cónhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, đặc biệt trong việc phát triển nguồnnhân lực Các doanh nghiệp Việt Nam đặ biệt là các doanh nghiệp nhà nước đãquen với việc áp đặt và lên kế hoạch của Nhà nước nên thiếu sự chủ động Nghiêncứu đã chỉ ra một số vấn đề bất cập trong công tác phát triển nhân lực của các doanhnghiệp nhà nước như: Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không dàihạn do thiếu sứ mệnh phát triển của doanh nghiệp; công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực với các công tác quản lý nguồn nhân lực khác chưa tương xứng, ví

dụ như chế độ lương thưởng…; cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực còn sơ khai, thiếu bài bản, chuyên nghiệp; công tác đánh giá nhucầu đào tạo còn sơ sài, mang tính hình thức, vì vậy, không lên được kế hoạch pháttriển nguồn nhân lực một cách bài bản, xuất phát từ nhu cầu của doanh nghiệp Từđó, việc xây dựng chương trình đào tạo, đánh giá hiệu quả của chương trình thực sự

là thiếu căn bản Đây là tình trạng chung của các doanh nghiệp nhà nước ở ViệtNam trong những năm cuối thế kỷ 20

1.1.2 Doanh nghiệp Việt Nam 2007, Lao động và phát triển nguồn nhân lực (2008): Đây là báo cáo thường niên về Doanh nghiệp Việt Nam của Phòng

Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) do TS Phạm Thị Thu Hằng là chủbiên Các tác giả đã đánh giá tổng quan về môi trường kinh doanh của Việt Nam

2007, phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trên 4 khíacạnh: lao động, tài chính, công nghệ và tiếp cận thị trường trong 6 ngành (dệt may,xây dựng, du lịch, ngân hàng, bảo hiểm, sản xuất chế biến thực phẩm) bị ảnh hưởngnhiều nhất của việc Việt Nam gia nhập WTO từ các vấn đề lao động và phát triểnnguồn nhân lực Phần III của báo cáo là Lao động và phát triển nguồn nhân lực.Phần này phân tích về thực trạng lao động và phát triển nguồn nhân lực trên cơ sởxem xét, so sánh tác động của yếu tố lao động đối với các ngành đã nêu, đồng thờiđưa ra giải pháp chiến lược đối với việc phát triển nguồn nhân lực của các ngànhnày Đây là những đóng góp có giá trị không chỉ cho doanh nghiệp mà cho cả cácnhà hoạch định chính sách của Việt Nam

1.1.3 Đề tài cấp bộ: 01X-07/09/2007-2 : “Thực trạng và các giải pháp thúc đẩy sự phát triển DNNVV trên địa bàn thành phố Hà nội trong điều kiện gia nhập WTO” do thạc sỹ Phạm Thị Minh Nghĩa làm chủ nhiệm đề tài (2008) Đề tài

đã tập trung nghiên cứu những vấn đề chung về DNNVV, các nhân tố ảnh hưởngđến hoạt động của doanh nghiệp, kinh nghiệm quốc tế về phát triển DNNVV trongquá trình hội nhập kinh tế quốc tế, kinh nghiệm hỗ trợ phát triển DNNVV Đề tài đã

đi sâu nghiên cứu thực trạng phát triển DNNVV trên địa bàn Hà Nội và đề raphương hướng, giải pháp thúc đẩy phát triển DNNVV trên địa bàn Hà Nội trongđiều kiện gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO)

1.1.4 Đề tài cấp Bộ: B2006-06-13: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà nội sau khi Việt Nam gia nhập WTO (giai đoạn 2006-2010)” do PGS TS Phạm Quang Trung

là chủ nhiệm đề tài (2008) Các tác giả đã tập trung phân tích năng lực cạnh tranhcủa các DNNVV trên địa bàn Hà Nội, những nguyên nhân tác động, các nhân tốảnh hưởng và những bài học kinh nghiệm; từ đó đề xuất các giải pháp tăng cườngnăng lực cạnh tranh cho khu vực DNNVV trên địa bàn thành phố Hà nội Trong cácgiải pháp đó, có các biện pháp để PTNNL cho DNNVV vì nguồn nhân lực cũng làmột nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.5 Luận án tiến sỹ kinh tế “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê

Thị Mỹ Linh – Trường Đại học kinh tế quốc dân, 2009 đánh giá mặt được và chưađược trong việc phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ởViệt Nam (đối tượng nghiên cứu là các doanh nghiệp theo luật doanh nghiệp 2000

và 2005 trên địa bàn Hà Nội và TP Hồ Chí Minh) trên cơ sở khái quát hóa và pháttriển những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và phát triểnnguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng Luận án đề xuấtnhững quan điểm và giải pháp để hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực trong cácdoanh nghiệp nhỏ và vừa Từ đó, đưa ra những kiến nghị đối với nhà nước, các tổchức hỗ trợ doanh nghiệp nhà và vừa trong nước và quốc tế để có hỗ trợ phù hợpnhằm phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa

1.1.6 Nghiên cứu của Tiến sỹ khoa học Nguyễn Chơn Trung – Chủ tịch Hiệp hội các doanh nghiệp KCN thành phố Hồ Chí Minh về các giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực cho các khu chế xuất, khu công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh, số lượng các khu công nghiệp, khu chế xuất trên địa bàn thành phố Hồ Chí

Minh tăng đáng kể Với số lượng các trường đại học, cao đẳng và dậy nghề, mỗinăm, thành phố Hồ Chí Minh có thể cung cấp được từ 25-30.000 lao động cho cáckhu công nghiệp, khu chế xuất này Tuy nhiên, tình trạng thừa lao động nhưng lạithiếu nhân lực lành nghề vẫn đang xảy ra Nghiên cứu đã đưa ra một số biện pháp

thực hiện chiến lược liên kết đào tạo và giải quyết việc làm trên địa bàn thành phốnhư tổ chức liên kết đào tạo giữa Ban quản lý khu công nghiệp, khu chế xuất vớiHội đồng khoa học thành phố tổ chức khảo sát cơ cấu lao động, mở các trường đạotạo, chương trình đào tạo cho các lao động trên địa bàn, đồng thời cũng mở rộngmạng lưới thông tin liên kết giữa các khu chế xuất nhằm giải quyết việc làm cho cáclao động Thông qua mạng lưới liên kết này cũng giải quyết vấn đề việc làm cho cáclao động giữa các tỉnh.

1.2 Nghiên cứu ngoài nước

Xu hướng chung trên thế giới, đặc biệt là tại các quốc gia phát triển như Hoa

Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc là doanh nghiệp đóng vai trò đầu tàu trong phát triểnnguồn nhân lực của một quốc gia Họ đại diện cho phía cầu của thị trường lao động,

là thành tố định hướng sự phát triển của thị trường lao động và định hình cơ cấutrình độ của lực lượng lao động một quốc gia Nhiều nghiên cứu đã chứng minh,một đồng đầu tư cho đào tạo nguồn nhân lực mang lại lợi nhuận từ 30 đến 7000đồng cho các doanh nghiệp tại Mỹ Nghiên cứu ở các nước phương Tây (chủ yếu làAnh và Mỹ) cũng cho thấy, quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có tác độngtích cực tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Kinh nghiệm đầu tư phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp vừa

và nhỏ ở Nhật Bản và Hàn Quốc

Nghiên cứu về đào tạo và phát triển trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở cácnước châu Á cho thấy đào tạo trong công việc luôn chiếm ưu thế Hình thức này có

ưu điểm nổi bật là tốn ít kinh phí, người lao động vừa học vừa làm nên vẫn đảm bảođược thời gian làm việc Những hình thức đào tạo trong công việc phổ biến ở cácnước châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc là:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong công việc Hình thức đào tạo này tương đối

phổ biến vì: thứ nhất, hình thức này ít tốn kém nhất, người lao động đợc học hỏingay trong quá trình làm việc của họ; thứ hai, hoạt động đào tạo tại chỗ có tính linhhoạt cao, cho phép những điều chỉnh để đáp ứng các nhu cầu, đặc điểm và năng lựccủa từng cá nhân Hơn nữa, đào tạo tại chỗ cho phép tập trung sự chú ý trực tiếp vào

việc phát triển các tri thức và kỹ năng cần thiết ngay trong công việc thường nhậtcủa đối tượng được đào tạo.

- Đào tạo ngay tại nơi làm việc Hình thức này đặc biệt phát triển ở Nhật Bản,

Hàn Quốc và một chừng mực nào đó ở Đài Loan Hình thức đào tạo này khá phổbiến và thu được thành công lớn nhờ đạo được lực lượng lao động có kỹ năng đápứng cho công nghiệp hóa Ưu điểm nổi bật của hình thức đào tạo này là đảm bảođược nguyên tắc gắn học với hành, lý thuyết với thực hành nghề Hình thức đào tạonày hầu như không có sự bất cập giữa cung và cầu lao động đã được đào tạo vì cáccông ty thực hiện đào tạo chủ yếu cho và chính từ nhu cầu của chính mình Đồngthời, nó tạo ra sự yên tâm và khuyến khích được tinh thần tham gia tích cực củacông nhân, vì về nguyên tắc các học viên tham gia quá trình đào tạo luôn được đảmbảo sẽ có chỗ làm việc ổn định và thăng tiến về nghề nghiệp

- Luân chuyển chỗ làm việc Hình thức này rất phổ biến ở Nhật Bản Điều này

được thực hiện nhờ cách bố trí công việc theo kiểu luân phiên cùng một lúc giúp đạtđược hai mục tiêu: tạo ra một phạm vi rộng các kỹ năng cho người lao động, đồngthời cho phép các công ty chủ động và linh hoạt trong việc đáp ứng các nhu cầuluôn thay đổi về thành phần tay nghề của lao động; giúp hình thành một đội ngũ laođộng đa năng, cùng một lúc có thể thực hiện được nhiều công đoạn khác nhau trongquá trình sản xuất Vì vậy, công nhân thường ít khi phải rời khỏi xí nghiệp để tìmviệc ở một nơi khác, mà chỉ thay đổi công việc ngay trong phạm vi một xí nghiệp.Tuy nhiên, các DNNVV khi áp dụng hình thức đào tạo trong công việc cũngcần nhận biết những hạn chế của hình thức đào tạo trong công việc Thực tế chothấy, những nhà quản lý trung gian và người hướng dẫn thường quá bận rộn vớicông việc riêng nên không có thời gian đào tạo những người trẻ Một số người nóirằng bản thân những người quản lý trung gian và người hướng dẫn có khi cũngkhông nhận ra tầm quan trọng của đào tạo trong công việc Trong nhiều trường hợp,có những bất đồng khi thảo luận đưa ra kế hoạch phát triển nghề nghiệp Khoảngcách thế hệ làm cho cả hai phía khó tiếp xúc với nhau một cách suôn sẻ Mặt khác,khảo sát thực tế đã chỉ ra tại các DNNVV phần lớn những người kèm cặp thường là

những người trưởng thành từ công việc, không được đào tạo bải bản nên họ thiếu kỹnăng kèm cặp, hướng dẫn Việc thiếu kiến thức về các kỹ năng này sẽ làm cho việchọc không thức thức này kém hiệu quả Để thực hiện tốt việc kèm cặp, hướng dẫn,người hướng dẫn cần có kỹ năng lắng nghe, quan sát, giao tiếp không lời, đặt câuhỏi và tư vấn, có khả năng nhận ra giá trị con người và linh hoạt trong việc đưa racác giải pháp Ngoài ra, họ cũng cần có kỹ năng như kỹ năng hướng dẫn, thúc đẩy,chuyển những kiến thức kỹ năng cần thiết sang người họ Vì vậy, các DNNVV cầnnhận thấy rằng đào tạo trong công việc dù có nhiều ưu điểm cũng không thể giảiquyết hết các nhu cầu đào tạo của họ mà phải biết lựa chọn đúng đối tượng gửi điđào tạo những kỹ năng quản lý, kỹ thuật, công nghệ hiện đại ở các cơ sở đào tạochuyên nghiệp.

- Đào tạo ngoài công việc có mối quan hệ tích cực với quy mô của doanh

nghiệp Những công ty càng lớn thì việc đào tạo ngoài công việc càng nhiều TạiNhật Bản, 90% các công ty có từ 300 nhân viên thường xuyên trở lên có các hoạtđộng đào tạo này

Để công việc đào tạo có hiệu quả, các công ty lựa chọn kỹ lưỡng những ngườicó kỹ năng phù hợp với mục tiêu đào tạo, ưu tiên những cán bộ quản ý như tổtrưởng, trưởng phòng để gửi đi đào tạo Những người được lựa chọn đi đào tạo phảibáo cáo lại cho người chủ doanh nghiệp về nội dung họ được học học và tranh luận

về vấn đề đó Mặt khác, cần có cam kết làm việc với những khoảng thời gian nhấtđịnh tùy theo khóa đào tạo

Ngoài các hình thức đào tạo trên, các DNNVV của Nhật cũng khuyến khích nhânviên thực hiện hình thức tự đào tạo Ở Nhật Bản, hình thức đào tạo ngoài công việcđược chia thành ba hình thức: tự đào tạo, đào tạo bên ngoài và đào tạo tự nguyện

Đào tạo tự nguyện là một trong những hoạt động phát triển nguồn nhan lực do

bản thân người lao động quyết định Người lao động tự đào tạo nhằm mục đíchkhác nhau: đáp ứng nhu cầu công việc, nâng cao kiến thức và rèn luyện kỹ năng,lấy chứng chỉ, cải thiện sự nghiệp… Các công ty ngày càng tăng sự hỗ trợ choviệc đào tạo tự nguyện, giảm ngân sách đào tạo ngoài công ty Nhiều công ty đã

hỗ trợ người làm một phần kinh phí tham gia khóa đào tạo Bên cạnh đó, công tycũng giúp đỡ về mặt tài chính cho công nhân mua sách hoặc tham dự các lớp tậphuấn bên ngoài để lấy chứng chỉ chính thức Một số công ty đưa cho công nhândanh mục sách nên đọc.

Ngoài việc chú ý lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp thì việc chọn nội dungđào tạo cũng rất quan trọng Nó không những giúp cho doanh nghiệp có được độingũ nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi mà còn góp phần tạo ra văn hóa doanhnghiệp tốt, tăng lòng trung thành của nhân viên và tăng kỷ luật lao động Các doanhnghiệp Nhật Bản chú trọng vào những nội dung đào tạo sau:

- Giáo dục phong cách kỷ luật lao động: Đây là khâu được thực hiện rất chuđáo, tỷ mỷ ở mọi công ty của Nhật Bản Mục tiêu là tạo ra được những người laođộng cần mẫn, nghiêm túc, gắn bó với công ty và trung thực, lịch sự trong giáo tiếp

- Giáo dục các kiến thức thực tế: Đây là khâu giáo dục nhằm làm cho lao độngquen với các công đoạn sản xuất và tiêu thụ mà công ty đó đang thực hiện Nhờvậy, có thể có những sáng kiến hoặc các đề xuất hợp lý nhằm cải tiến hoạt động củacông ty

- Giáo dục tinh thần tập thể trong công ty: Ngoài kiến thức chuyên môn, ngườilao động trong các công ty của Nhật Bản còn được đánh giá dựa trên các chuẩn mực

về tinh thần và khả năng hợp tác với những người khác Giáo dục tinh thần và khảnăng hợp tác với những người khác Giáo dục tinh thần tập thể chính là để nâng caocác kỹ năng hoạt động theo nhóm phát huy sức mạnh tập thể trong lao động

1.2.2 Kinh nghiệm phát triển nhân lực trong các công ty đa quốc gia (MNCs) ở Ailen

Sự phụ thuộc của Ailen vào đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) và sự thànhcông trong việc thu hút đầu tư nội địa đã được thiết lập tốt Nghiên cứu năm lĩnhvực nhân lực là chức năng nhân lực, quản lý chi trả và biểu hiện, đại diện nhân công

và tư vấn, đầu tư và giao tiếp nhân công, và đào tạo, phát triển và học cách tổ chức Các công ty đa quốc gia (MNCs) ở đây được xác định là các công ty có donước ngoài sở hữu và các công ty do người Ailen sở hữu Trong đó, điểm chung

giữa hai chủ sở hữu đều là có từ 500 nhân công trở lên trên toàn thế giới Đối vớicông ty đa quốc gia do nước ngoài sở hữu thì có từ 100 nhân công trở lên hoạt độngtại Ailen, còn các công ty đa quốc gia do người Ailen sở hữu sẽ có ít nhất 100 nhâncông hoạt động ở nước ngoài.

Phần lớn các công ty đa quốc gia ở Ailen hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ,trong đó, chủ yếu là các công ty đa quốc gia của Mỹ, Châu Âu đại lục và của Anh,chỉ một số ít các MNCs có nguồn gốc từ châu Á

Đối với các công ty đa quốc gia hoạt động ở Ailen, vấn đề mà họ quan tâmnhất chính là chi phí nhân công và chi phí hoạt động Đây là hai vấn đề quan trọngnhất mà các công ty đa quốc gia đang hoạt động ở Ailen cho rằng có ảnh hưởng tớiquyết định mở rộng sản xuất kinh doanh cũng như nâng cấp các hoạt động của công

ty mẹ Phần lớn các công ty đa quốc gia hoạt động tại Ailen đều rất hài lòng vớitrình độ nhân lực ở đây, cụ thể là chất lượng của nguồn cung nhân lực và khả nănghọc hỏi các kỹ năng nhanh nhạy của lực lượng lao động ở Ailen

Chính sách công nghiệp của Ailen hướng tới các “chuỗi giá trị” trong hoạtđộng của các công ty đa quốc gia ở Ailen Một nửa trong số các công ty đa quốc giađang hoạt động ở Ailen thừa nhận rằng họ phụ thuộc khá lớn vào nguồn cung laođộng trong các lĩnh vực tạo ra giá trị gia tăng lớn và sẽ khó khăn trong việc tìmkiếm những “lao động lành nghề” trong tương lai Mặc dù chính sách đào tạo đạihọc ở Ailen tương đối đáp ứng được yêu cầu của thị trường lao động nhưng cáccông ty đa quốc gia đang hoạt động hiện nay vẫn cảm thấy lo lắng về nguồn cunglao động lành nghề trong tương lai

Các công ty đa quốc gia đang hoạt động ở Ailen cũng có những điểm khácnhau trong các hoạt động nhân lực Các công ty đa quốc gia của Mỹ thích có một hệthống thông tin nhân lực (HRIS), chia sẻ dịch vụ trung tâm và các thỏa thuận chínhsách nhân lực quốc tế Họ là những doanh nghiệp thích phê duyệt các hình thứcbiểu hiện của nhân viên và triển khai nhiều các kỹ thuật đổi mới, cải tiến như phân

bổ nguồn lực và đánh giá đồng nghiệp Điều này cũng được áp dụng cả trong hệthống chi trả: Các doanh nghiệp Mỹ thích sử dụng hệ thống chi trả sở hữu nhân

công, chia sẻ lợi nhuận Các công ty đa quốc gia của Mỹ hoạt động tại Ailen cũngtránh các hiệp hội công đoàn Trong lĩnh vực đào tạo và phát triển, các doanhnghiệp Mỹ thường là những người đầu tư nhiều nhất trong lĩnh vực này Họ lànhững người sử dụng các kỹ thuật phát triển quản lý lớn nhất và thích sử dụng hệthống kế hoạch điều hành toàn cầu Các công ty đa quốc gia của Mỹ thích có cácquốc gia thứ ba nhưng lại không thích dùng các quốc gia sở tại nhất Các công ty đaquốc gia của Mỹ cũng thận trọng hơn trong các hoạt động nhân lực với các đối tác

tự quản địa phương Trong khi đó, các công ty đa quốc gia của Anh lại có một hệthống chính sách nhân lực quốc tế Các công ty đa quốc gia của Anh có cách tiếpcận toàn thế giới về quản lý lực lượng lao động Các công ty này chú trọng vào việcchi trả tỷ trọng lớn cho nhân công (quản lý, LOG và nhóm chính) Các công ty nàycũng thích sử dụng phản hồi 360o hơn là hệ thống phân bổ nguồn lực Họ cũngthích sử dụng các hiệp hội công đoàn với mục đích thương lượng tập thể Các công

ty đa quốc gia của Anh cũng thích sử dụng nhân công ở bản địa hơn là ở nước thứ

ba Có thể điều này cũng do sự tương đồng về văn hóa và khoảng cách địa lý giữaAnh và Ailen so với Mỹ Họ cũng có những suy xét kỹ càng về các chính sách nhânlực hơn so với các công ty của Mỹ

1.2.3 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược quản lý nhân lực trong ngành khách sạn ở khu vực Đông Nam Á và vành đai Châu Á Thái Bình Dương

Lĩnh vực khách sạn trong ngành công nghiệp du lịch là một trong những lĩnhvực sử dụng nhiều nhân công Những năm gần đây, ngành này có mức tăng trưởngnhanh và ấn tượng trên quy mô toàn cầu Tuy nhiên, đây cũng là ngành có tính nhạycảm, đặc biệt là đối với các yếu tố bên trong và bên ngoài ngành ảnh hưởng tới sựsống còn của ngành

Ở khu vực Đông Nam Á và Châu Á Thái Bình Dương, tính dễ tổn thương vốncó của ngành này được mô tả đầy đủ bằng sự phát triển tích cực và tiêu cực gần đây

Ví dụ như việc cháy rừng ở Sumatra có ảnh hưởng tới các nhà nghỉ, khách sạn ởSingapore, Phuket và Kuala Lumpur Cùng lúc đó, Thái Lan, Malaysia, vàIndonesia đã tăng cường thu hút khách du lịch tới những địa điểm du lịch này Sự

chuẩn bị cho Olympic 2000 đã gia tăng lợi nhuận cho nước Úc nhưng sự thay đổicủa tỷ giá hối đoái lại là một yếu tố hạn chế khách du lịch từ Indonesia, Malaysia vàSingapore Người Trung Quốc đã giảm sự hấp dẫn của mình với Hồng Kong, nhưngchính phủ Việt Nam thì lại gia tăng các tour du lịch tới vùng đất này Vậy, làm thếnào để vấn đề quản lý nhân sự trong một ngành sử dụng nhiều nhân công như vậyđược thông suốt và giữ được doanh thu cùng sự phát triển tích cực?

Quản lý nhân sự trong ngành khách sạn là một vấn đề nhạy cảm Nhân sựtrong khách sạn được chia thành các loại như trực tiếp tiếp xúc với khách hàng (như

lễ tân, nhân viên phục vụ…), gián tiếp tiếp xúc với khách hàng (nhân viên làmbếp…) Quản lý nhân sự trong ngành này được nhìn nhận dưới một số khía cạnhnhư: Thiết kế công việc, mô tả công việc và mức độ cạnh tranh, hình ảnh công việc,mức độ quốc tế hóa của các nhân viên khách sạn, đào tạo và phát triển nghề nghiệp,tuyển dụng và khen thưởng

1.2.4 Về khía cạnh thiết kế công việc và tính cạnh tranh

Ở Úc, trung tâm đào tạo du lịch và tiêu chuẩn Úc phối hợp với trường đào tạonghề và hiệp hội nghề (VETAB) phát triển hàng loạt các chương trình đào tạo hỗtrợ và hướng dẫn cho các chủ khách sạn tôn trọng tất cả các vị trí trong khách sạn,

và cho phép các nhân viên phát triển nghề nghiệp Ở Singapore, trung tâm đào tạohiệp hội khách sạn (SHATEC) cũng tổ chức những khóa đào tạo cho nhân viêntrong ngành căn cứ theo các tiêu chuẩn thiết kế Malaysia, Thái Lan và Indonexiacũng đều có các khóa học và dậy nghề để hỗ trợ cho các chủ khách sạn, giống như ở

Úc và New Zealand Do vậy, các chủ khách sạn ở khu vực Đông Nam châu Á TháiBình Dương cần được trang bị tốt để thiết kế những công việc phù hợp, đáp ứngđược thị trường khách nội địa và các điều kiện về văn hóa nhằm hướng dẫn cho cáchoạt động quản lý nhân sự sau đó Một số khách sạn đã có những định hướng đểnâng cao năng suất và lợi nhuận Tuy nhiên, những mô tả công việc cụ thể và đolường chỉ là bước thứ nhất trong việc tối đa hóa năng suất lao động và lợi nhuận củadoanh nghiệp

Về hình ảnh của các công việc trong ngành khách sạn

Trong khi các khách sạn ở Thái Lan, Malaysia, và Indonexia thường rất thànhcông trong việc thu hút nhân lực làm việc dài hạn, thì các khách sạn ở Singapore và

Úc thường bị áp lực bởi những vấn đề về thị trường nhân lực, thị trường khách theomùa và chiến lược quản lý tỉnh táo, để thuê một lượng lớn nhân công làm việc bánthời gian, nhân công làm việc qua điện thoại và nhân công làm việc theo công việc.Theo định nghĩa, nhân lực làm việc theo công việc có lợi thế về tính linh hoạt và cóchi phí ngắn hạn nhưng lại bất lợi là không có cam kết, năng suất làm việc thấp,không sẵn sang để đào tạo lại và thiếu kiến thức về nghề Điển hình cho loại hìnhlao động này là các khách sạn ở Úc Họ thuê nhiều sinh viên làm việc bán thời gian,những người đang nghỉ việc Những người này thường có những biểu hiện rất tốttrong thời gian ngắn hạn nhưng sau đó lại bỏ đi để tìm các công việc khác Vì vậy,nhiều quan điểm vẫn cho rằng, việc có những cam kết làm việc đối với những nhâncông làm việc theo công việc vẫn mang lại nhiều lợi nhuận hơn những lợi thế củanó Nếu có những chiến lược cụ thể và rõ ràng, lợi nhuận từ việc thuê mướn theocông việc là tương đối phù hợp Ví dụ như ở Penang, Genting (Malaysia) hay ở Núixanh (Úc) Các chủ doanh nghiệp sắc sảo cố gắng đạt được tỷ lệ cân bằng giữa phầnđông công nhân dài hạn và phần nhỏ, nhưng đáng tin cậy những người làm việc quađiện thoại

Vấn đề “chủ nghĩa quốc tế” của nhân công khách sạn.

Chuỗi khách sạn lớn như Hilton, Hyatt, Mandarin, Sheraton… luân chuyểnlinh động các bậc nhân công thông qua hệ thống khách sạn của họ trong khu vựcnhằm đào tạo họ đạt tiêu chuẩn dịch vụ “quốc tế” Một số khách sạn khác lạikhuyến khích một cách thận trọng nhân công của họ quen với sự “khó tính” củakhách đến từ các quốc gia khác nhau (đặc biệt là khách Nhật Bản, Mỹ và châu Âu)

Cả hai cách tiếp cận trên đều là cách tiếp cận quản lý nhân sự (HRM) hữu ích để

“quốc tế hóa” nhân công Rất nhiều trong số họ (đặc biệt là ở Indonexia, Malaysia,

và Thái Lan) có ít hiểu biết và kinh nghiệm cá nhân về các sở thích của khách Ví

dụ như ở Bali và Penang, rất nhiều quản lý khách sạn than phiền về những hạn chế

trong hiểu biết của nhân công của họ về “kampong” Còn ở Úc và New Zealand,những hiểu biết cần thiết về khách Nhật Bản và khách Hàn Quốc cũng là một hạnchế tương tự.

Về đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Các công việc trong ngành khách sạn là tương đối đặc thù như làm việc bánthời gian, làm việc qua điện thoại và làm việc theo từng công việc, cũng như bảnchất chất của một số công việc là bán kỹ năng như công việc quản gia, nhân viênpha chế đồ uống… nên việc đào tào và phát triển nhìn chung không được ưu tiênnhiều trong ngành này Ở đây có hai đặc điểm về đào tạo và phát triển đó là, ngànhcông nghiệp này có thể dựa trên những người đã tốt nghiệp qua những trường đàotạo nghề hoặc các trung tâm đào tạo hoặc đơn giản là dựa vào việc đào tạo qua côngviệc (on-the-job training) tại các khách sạn cụ thể

Việc triển khai và thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển sẽ đem lại

ba lợi thế cho các chủ doanh nghiệp kinh doanh khách sạn Thứ nhất, họ có thểđộng viên nhân viên của họ thể hiện mình với khách với dịch vụ cao hơn thông quacac chương trình nâng cao kỹ năng hoặc năng lực phát triển Thứ hai, nếu như liênkết việc luân chuyển công việc giữa các phòng ban trong khách sạn như các chươngtrình đào tạo có thể nâng cao hiệu quả hiểu biết và hợp tác giữa các nhân viên làmviệc trong các phòng ban khác nhau thì sẽ tạo được “sản phẩm” của toàn ngànhkhách sạn Thứ ba, một ké hoạch phát triển nhân lực thực sự chiến lược có tính kếthừa rõ ràng và thiết kế cho từng cá nhân liên kết giữa các hoạt động đào tạo đặcbiệt và các chương trình phát triển nghề nghiệp cho tất cả các nhân viên Nếu nhưthiết kết thành công sẽ làm tăng cả tỷ lệ thành công cả cho người lao động và chochất lượng dịch vụ mà khách hàng được hưởng Một điều thiết yếu là hiệp hội đàtạo và phát triển với quản lý nghề nghiệp cũng ngụ ý về sự liên hệ giữa hệ thốnglương thưởng và tiền công tương xứng

Về những vấn đề quản lý năng suất lao động của nhân viên

Năng suất lao động trong ngành khách sạn chỉ có thể đánh giá thành công vàquản lý hiệu quả khi “năng suất lao động” bản thân nó có thể định lượng và được

xác định cụ thể Nếu không, đánh giá năng suất lao động sẽ chỉ là sự đánh giá mơ

hồ và định tính về chất lượng dịch vụ, kết quả hạn chế về phản hồi của khách hoặccủa người quản lý khách sạn

Đánh giá năng suất lao động là một vấn đề nhạy cảm trong tất cả các ngànhcông nghiệp, đặc biệt trong ngành khách sạn vì tính khó xác định được sản phẩm,cấu trúc phân khúc và truyền thống phân tầng

Vấn đề này tương đối khó khăn với các khách sạn ở Đông Nam Á do khó khăntrong việc định nghĩa chính xác việc đánh giá Vấn đề này là do đặc thù về văn hóa.Trong khi đó, vấn đề này lại tương đối dễ dàng ở Úc và New Zealand Vì vậy, quản

lý năng suất lao động cần và nên là một quá trình phát triển tích cực để hướng tớicác chương trình phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, nhưng trong ngành khách sạnthì nó còn tồn tại ở dạng tương đối khó phân định

Vấn đề tiền công và lương thưởng

Ở hầu hết các quốc gia trong khu vực Đông Nam Á, trừ Singapore, mức lươngcủa các nhân viên khách sạn thường ở mức thấp nhất trong các ngành công nghiệp.Tình trạng này phản ánh cả hình ảnh về những công việc trong ngành này và nhữngnhiệm vụ của họ, và đôi khi là cả hai Ở Úc và New Zealand, các thỏa hiệp mứcdoanh nghiệp trong khách sạn và khu nghỉ dưỡng đạt được mức cân bằng (ví dụ như

về làm thêm giờ, làm vào ngày cuối tuần và ngày nghỉ lễ) trong mức lương hàngnăm, mức thưởng năng suất và cả những mức thưởng không tính bằng tiền Ở cácnước khác, mức lương có thể thấp nhưng mức thưởng có thể ngang bằng với lương

Sự hình thành mức lương nâng cao và mức lương trọn gói cho tất cả các bậcnhân công ở tất cả các nước trong khu vực cùng với những phần thưởng phi tiền tệ,

ví dụ như việc tiếp cận các dịch vụ của khách sạn, các chương trình nhận diện nhânviên… tương đối thúc đẩy năng suất lao động và luân chuyển nhân viên

Quản lý nhân lực trong ngành khách sạn là một vấn đề không được ưu tiên nhấttrong ngành khách sạn Tuy nhiên, nếu biết đầu tư đúng cách và hợp lý, các chủdoanh nghiệp có thể nâng cao được lợi nhuận và năng suất lao động Đây là vấn đề

mà các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập hiện nay cần có sự quan tâm đúng mức

1.2.5 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước ở Trung Quốc

Các doanh nghiệp nhà nước (SOEs) ở Trung quốc là trung tâm đổi mới kinh tếcủa Chính phủ do những yếu kém trong hoạt động kinh doanh và tỷ lệ thu hồi vốnthấp Tuy nhiên, lực lượng lao động tại các doanh nghiệp nhà nước chiếm tới 2/3lực lượng lao động thành thị ở Trung Quốc và đóng vai trò trọng tâm của nền kinh

tế Trung hoa Ngoài ra, rất nhiều các công ty nước ngoài đầu tư vào Trung Quốcthông qua các hoạt động liên doanh với các doanh nghiệp nhà nước Vì vậy, điềuquan trọng là cần phải hiểu cách quản lý nhân công trong các doanh nghiệp SOEs

và cái gì tác động tới đổi mới kinh tế đã có trong việc quản trị nhân lực ở các doanhnghiệp nhà nước Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các hoạt động nhân lực không đượcthực hiện ở các doanh nghiệp phương tây Một số hoạt động nhân lực phương tâychỉ được tận dụng một phần, một số khác lại chỉ có tên hoặc mang đặc điểm TrungQuốc, trong khi số khác lại hầu như không tồn tại

Sau khi tuyên bố độc lập vào năm 1949, các doanh nghiệp tư nhân đã đượcchuyển sang dạng sở hữu nhà nước Theo các số liệu nghiên cứu, vào năm 1980,các doanh nghiệp nhà nước sở hữu 90% tổng số tài sản cố định công nghiệp quốcgia, chiếm 69% tổng số lao động công nghiệp cả nước, và chiếm 76% giá trị sảnlượng công nghiệp cả nước (Yang, 1992) Các doanh nghiệp nhà nước, được đề cậpchính thức như là “doanh nghiệp được sở hữu bởi toàn dân”, thường được gọi làdoanh nghiệp do nhà nước điều hành trong suốt thời đại Mao Trạch Đông Đâyđược coi là tên gọi phản ánh đúng bản chất của loại hình doanh nghiệp này trướckhi đổi mới như nó được quản lý trực tiếp bởi nhà nước (Yang, 1992) Tài sản trongDNNN được sở hữu hợp pháp bởi nhân dân, mà theo lý thuyết thì đại diện là nhànước Trở thành người sở hữu và quản trị tài sản nhà nước, chính phủ duy trì quảntrị hơn là quan hệ kinh tế với các DNNN theo hình thức kinh tế mệnh lệnh (Chen,1995) Mối quan hệ này đã được quy định bởi ba “thực tiễn hợp nhất” do nhà nướcquản lý, ví dụ như mua bán hợp nhất nguyên vật liệu và bán sản phẩm, hợp nhấtdoanh thu và phân bổ chi tiêu của doanh nghiệp và hợp nhất phân bố nguồn nhânlực tới các doanh nghiệp (Xiao, 1994)

Do thực tiễn hợp nhất trong hệ thống kế hoạch tập trung, các DNNN TrungQuốc có ba đặc điểm như sau: Thứ nhất, “tình hình tài chính của các DNNN có ảnhhưởng trực tiếp từ việc thương thuyết với các cơ quan kế hoạch nhà nước qua giá

cả, chi phí, cung ứng, vốn đầu tư, tín dụng và thuế” hơn là các hoạt động kinhdoanh (Walder, 1986) Trong trường hợp này, doanh nghiệp bị kìm hãm bởi nguồnlực hơn là nhu cầu, bởi vì bất kỳ thư gì sản xuất ra đều được phân phối bởi nhànước Thứ hai, doanh nghiệp là một xã hội thu nhỏ Doanh nghiệp quản trị cho nhànước bảo hiểm nhân công và các điều khoản an ninh xã hội và cung cấp một lượnglớn hàng hóa và dịch vụ công cho nhân công của mình Những cam kết phúc lợiđược sắp xếp từ nhà cửa, các tiện ích thể thao văn hóa như thư viện, trường hợp vàhoạt động giải trí (Ishihara, 1993) Thứ ba, doanh nghiệp cũng là một thể chế chínhtrị phải thể hiện các dịch vụ kinh tế xã hội khác nhau đối với công nhân của mình,như là cung cấp quyền được đi du lịch hoặc kết hôn và giả quyết các vấn đề cư trú.Hình thức sở hữu này trao cho nhà nước “quyền lực hợp pháp để tái phân bổquyền quản lý và các yêu cầu khác” từ DNNN, thậm chí các quyền có thể đại diệnthấp hơn mức của Nhà nước (Qian và Weingast, 1997) Dưới hệ thống kinh tế kếhoạch, một DNNN có thể là một đơn vị dưới quyền của chính quyền trung ươngtrong suốt thời kỳ tập trung hóa và đối với chính quyền địa phương trong thời kỳphân quyền Tuy nhiên, mối quan hệ hành chính giữa chính phủ và các DNNN vẫnkhông đổi bất kể là tập trung hóa hay phân cấp Trong khi sở hữu nhà nước có khảnăng khiến cho chính phủ theo đuổi chiến lược phát triển theo hướng công nghiệpnặng (Lin và cộng sự, 1996), các DNNN, giống như là nền tảng của nền kinh tế kếhoạch, đã trở thành người được hỗ trợ ưa thích của chính phủ, và được bảo trợ bởichính phủ (Warner, 1996) Kết quả là ngân sách nhà nước dành cho DNNN bị hạnchế Mức độ bảo trợ cũng là nền tảng cho sự phát triển của những vấn đề liên quannhư thừa biên chế và hiệu suất lao động thấp

Cuộc cải cách sở hữu được thực hiện vào đầu thập kỷ 80 ở Trung Quốc có haimục đích Đó là đổi mới cơ cấu sở hữu hiện tại và đổi mới sở hữu nhà nước Đổimới cơ cấu sở hữu đã tăng đột biến và phát triển mạnh ở các doanh nghiệp ngoài

nhà nước với các loại hình sở hữu đa dạng theo hướng gia tăng tính cạnh tranh giữadoanh nghiệp nhà nước và ngoài nhà nước Trong khi các DNNN giảm tương đối từ75,97% năm 1980 xuống còn 34,07% năm 1994 thì số doanh nghiệp tư nhân và cácloại hình doanh nghiệp khác tăng từ 0,02% và 0,48% năm 1980 lên 11,5% và13,55% năm 1994.

Theo kinh nghiệm của Trung Quốc (lấy trường hợp công ty TelCo, mộtDNNN trong lĩnh vực Bưu chính), việc phát triển nhân lực được thực hiện mạnh mẽ

từ sau quá trình đổi mới ở Trung Quốc Trước cải cách kinh tế, TeleCo là mộtDNNN điển hình: nghiêm chỉnh chấp hành kế hoạch của nhà nước mà không longại gì về việc tiêu thụ sản phẩm Tuy nhiên, trong quá trình chuyển đổi, TeleConhận ra rằng bản thân DN rất khó để cạnh tranh trên thị trường do hàng loạt cácnguyên nhân Thứ nhất, DN bị hạn chế về nguồn lực tài chính Công ty này khôngchỉ sở hữu mà còn được điều hành bởi Bưu điện TW và lợi nhuận của công ty phảinộp hết cho Bưu điện Tổng tài sản cố định trung bình của TeleCo năm 1993 chỉ là10.000 yuan trên mỗi người lao động Giá trị này còn được định giá cao hơn do việckhấu hao tài sản thấp hơn Mặc dù trang thiết bị đã bị lỗi thời từ 15-20 năm nhưngcông ty lại không được phép mua trang thiết bị mới do Bưu điện TW lo ngại về tỷsuất thu hồi vốn đầu tư thấp Thứ hai, trong công ty có sự thừa nhân công không cóhiệu quả sản xuất và chất lượng nguồn nhân lực thấp, đặc biệt là công nhân Tỷtrọng giữa nhân công có hiệu quả và không hiệu quả theo lý thuyết hiệu quả là 14-

17 nhưng ở TeleCo là 1-1 Tình hình càng thêm nghiêm trọng khi rất nhiều nhâncông trong thập niên 70 không được đào tạo do ảnh hưởng của Cách mạng văn hóa.Ngoài ra, công ty cũng không có những chương trình đào tạo thường xuyên để cậpnhật kiến thức cho nhân công của mình Thứ ba, và là nguyên nhân quan trọng nhấttheo cách nhìn của Giám đốc TeleCo, đó là DNNN không có sự cạnh tranh côngbằng với DN ngoài nhà nước do rất nhiều các rất nhiều nguyên tắc nhà nước đã tạo

ra gánh nặng và cơ cấu doanh nghiệp không linh hoạt Ví dụ như nhà máy đượcđiều hành như một xã hội thu nhỏ bằng việc cung cấp các dịch vụ phúc lợi đa dạngcho các công nhân hiện đang làm việc và công nhân đã nghỉ hưu như nhà cửa, chăm

sóc sức khỏe và lương hưu Vào năm 1993, nhà máy đã trả hơn nửa triệu yuan chocác chi phí y tế cho hơn 100 công nhân nghỉ hưu Ngoài ra, việc sa thải công nhân

là không được phép trừ khi là có tình trạng tội phạm xảy ra Nhà máy cũng khôngđược phép có những hợp đồng với các công ty mua bán trang thiết bị, điều mà diễn

ra rất phổ biến ở các công ty ngoài nhà nước Cuối cùng, nhà máy cũng phải chịumột sự thay đổi thường xuyên về việc bổ nhiệm các giám đốc Trong thời gian 3năm (1991-1993) đã có bốn giám đốc được chỉ định Một người bị hạ cấp do tham ôcông quỹ, một người bị điều chuyển tới cơ quan khác do điều hành kém, một ngườichét và một người được thay thế mới Những khó khăn này đã khiến cho doanhnghiệp hoạt động thua lỗ trong suốt khoảng thời gian từ 1990-1993 Năm 1993,doanh nghiệp thua lỗ khoảng 6,5 triệu yuan trong khi nợ lũy kế của doanh nghiệp lêntới 12 triệu yuan Tài sản cố định của doanh nghiệp chỉ vào khoảng 4 triệu yuan Nhưvậy, về mặt lý thuyết, doanh nghiệp này đã trong tình trạng phá sản Tuy nhiên, dưới

sự bảo lãnh của Bưu điện TW, TeleCo được hưởng chính sách nợ (Vay với lãi suấtbằng không) để trả lương cho công nhân và được giảm trừ tất cả các loại thuế vàonăm 1993 – 1994 Với sự bảo trợ của Chính phủ, TeleCo tiếp tục hoạt động

Các hoạt động quản lý nhân lực tại TeleCo gồm các hoạt động: Lập kế

hoạch nhân sự, chiến lược kinh doanh và vai trò mới nổi của chức năng nhân sự,tuyển dụng, đánh giá tư cách, đào tạo và phát triển, đền bù và phúc lợi, hiệp hộicông đoàn

Về kế hoạch nhân lực: Đây là hoạt động nhằm tuyển dụng những sinh viên

vừa tốt nghiệp đại học và thay thế những người đến tuổi về hưu Chức năng này khôngtồn tại ở TeleCo trước đổi mới do Nhà nước đã lên kế hoạch số lượng nhân công, chỉđịnh hướng ngắn hạn và không có kế hoạch cắt giảm nhân công Do đó, những vân đềnổi lên ở đây là việc không có phân tích nghề nghiệp, thiếu chiến lược kinh doanh dàihạn, và việc thừa nhân công nhưng lại thiếu công nhân kỹ thuật lành nghề

Về vấn đề lựa chọn và tuyển dụng: Trước đổi mới kinh tế, hoạt động này

không tồn tại trong hệ thống DNNN Mục đích của hoạt động này là đáp ứng đượcnhu cầu thay thế, xây dựng đội ngũ nhân lực dựa trên nhu cầu của công ty Hoạt

động này ở TeleCo chỉ được tuyển dụng trong số lượng đã được Nhà nước lên kếhoạch, không có quy trình tiêu chuẩn, các bài kiểm tra để tuyển chọn nhân lực, vàđịnh hướng chất lượng cho nhân viên kỹ thuật Những vấn đề nổi lên ở TeleCo làthiếu các miêu tả nghề nghiệp, phụ thuộc chủ yếu vào đánh giá cá nhân của quản lýnhân sự và không có hệ thống đánh giá chuyên gia cao cấp.

Về vấn đề đánh giá năng suất lao động: Tiêu chí này chỉ có trước khi đổi mới

cho việc thăng chức và chuyển đổi, cho việc tái chỉ định chức danh, thăng chức vàcho việc phân bổ tiền thưởng Hoạt động này ở TeleCo có định hướng tự báo cáo,không có hình thức đánh giá chuẩn theo phân loại “mềm” và “cứng” Tuy nhiên,những vấn đề nổi lên ở TeleCo chỉ nhằm mục đích hành chính, không có phươngthức đo lường khách quan đối với các công việc không hiệu quả

Về vấn đề đền bù và phúc lợi: Trước đổi mới, hình thức là lương cố định tập

trung, nối kết mức lương với vấn đề trách nhiệm và kỹ năng, nối kết vấn đề thưởngvới vấn đề thể hiện của hình thức của người lao động Ở TeleCo, mức lương có hìnhthức lương từ kỹ năng và vị trí từ năm 1993, một số vị trí lương bị hạn chế bởi chỉtiêu hạn ngạch, lương thưởng bao gồm 30% gói lương, có chế độ thưởng cao hơncho người lao động Những vấn đề là giá trị phân loại lương theo vị trí và kỹ năngtrong việc phân tích nghề nghiệp Không có khoảng cách giữa hình thức thể hiệncao và thấp, không có liên kết thể hiện thưởng với các nhân công làm việc khônghiệu quả

Về vấn đề đào tạo và phát triển: Mục đích của hoạt động này là chuẩn bị kỹ

năng cho những nhân công mớ và để cải thiện kỹ năng của người lao động theo đòihỏi của Bưu điện TW Vấn đề đào tạo và phát triển thường mang tính phổ biến vàkhông thường xuyên, chủ yếu được đào tạo trong công việc, thường có ảnh hưởngngược lại với việc giải quyết những vấn đề sản xuất Vấn đề đối với việc đào tạo vàphát triển là việc thiếu các nguồn tài chính, không có hệ thống đào tạo và không đàotạo phát triển nghề nghiệp

Về hoạt động công đoàn Mục đích nhằm hỗ trợ việc quản lý và chăm sóc cho

người lao động, tạo cầu nối giữa nhà quản lý và nhân công Đặc điểm là mang tính

kết hợp, tập trung vào phúc lợi cho người lao động, hỗ trợ qunr lý Vấn đề ở đây là

mở rộng đại diện công đoàn trên cơ sở quyền lợi và nghĩa vụ của họ

1.2.6 Kinh nghiệm về sự khác biệt trong hệ thống quản lý nhân lực và năng suất công ty giữa các doanh nghiệp Đài Loan bản địa và các doanh nghiệp Đài Loan ở Trung Quốc

Trong một vài thập kỷ gần đây, các hoạt động kinh doanh đang trở nên quốc tếhóa và nhiều các hoạt động phụ trợ nước ngoài của các công ty đa quốc gia đã đượcthiết lập, sự so sánh trong quan hệ việc làm (quản lý nhân lực và quan hệ ngành)giữa các quốc gai đã trở thành mối quan tâm nghiên cứu trọng điểm Các nhànghiên cứu quan tâm tới việc nghiên cứu vấn đề hội tụ/phát tán trong quản lý nhân

sự và quan hệ ngành Sự thành công của các công ty nước ngoài có quan hệ trựctiếp tới hiểu biết mối quan hệ việc làm ở các nước sở tại

Từ khi chính sách mở cửa cho đầu tư trực tiếp nước ngoài và thương mại vàonăm 1978 của Trung Quốc, các doanh nhân Đài Loan đã bắt đầu việc đầu tư vàoTrung Quốc thông qua nước thứ ba như Nhật Bản, Hồng Kong Trung Quốc là mộtmục tiêu đầu tư lớn của các doanh nghiệp Đài Loan do có nhiều luận điểm cho rằngTrung Quốc và Đài Loan có cùng chung một nền văn hóa và ngôn ngữ (Seo, 1993).Chính vì vậy, các nhà quản lý Đài Loan trông đợi nhân công Trung Quốc sẽ làmviệc giống như cách mà các đối tác của họ ở Đài Loan, nhưng những thay đổi vềvăn hóa và xã hội xuất hiện ở Trung Quốc trong thời kỳ này đã khiến cho các hoạtđộng việc làm vốn rất có hiệu quả ở Đài Loan đã không các tác dụng với TrungQuốc Nghiên cứu của Shyn-Jer Chen, John Lawler và Johngseok Bae đã chỉ ranhững khác biệt trong hệ thống quản lý nhân sự giữa các doanh nghiệp Đài Loanbản xứ với các doanh nghiệp Đài Loan ở Trung Quốc

Đặc điểm của nền kinh tế Trung Quốc thời kỳ này là hệ thống kinh tế kế hoạchhóa tập trung được điều hành bởi Chính phủ Dưới hệ thống này, chính phủ TrungQuốc đã thiết lập những quy tắc để điều chỉnh tất cả các hoạt động kinh tế củadoanh nghiệp nghiệp Trước thời kỳ đổi mới kinh tế năm 1978, các chủ thể kinh

tế chủ đạo đều là các doanh nghiệp nhà nước Các loại hình kinh tế khác có hợp

tác xã thành thị, công nghiệp phường xã và các doanh nghiệp tư nhân Các doanhnghiệp nhà nước sản xuất khoảng 80% tổng giá trị công nghiệp Ngoài ra, phầnlớn lực lượng lao động đều làm việc trong các doanh nghiệp nhà nước và đềuthỏa mãn với hệ thống phúc lợi “cradle to the grave” và cái gọi là “bát gạo kimloại” (Warner, 1996).

Ngoài ra, các doanh nghiệp nhà nước được coi là một khó khăn chính trên conđược phát triển kinh tế do năng suất lao động thấp và giảm hiệu quả quản lý Zhuand Dowling (1995) đã chỉ ra 1/3 các doanh nghiệp nhà nước thua lỗ trong năm

1992 Đổi mới quản lý đối với doanh nghiệp là một vấn đề quan trọng của Chínhphủ Trung Quốc Trong những năm gần đây, đối mới doanh nghiệp nhà nước đã cókết quả đối với nạn thất nghiệp

Chính sách mở cửa năm 1978 đã đánh dấu một bước đổi mới lớn trong pháttriển kinh tế của Trung Quốc Tỷ lệ trong tổng giá trị sản xuất của các doanh nghiệpnhà nước đã giảm nhanh chóng kể từ đó do việc gia tăng đầu tư nước ngoài Có một

số loại hình đầu tư nước ngoài như công ty liên doanh, công ty cổ phần, một trămphần trăm vốn nước ngoài Tổng giá trị sản xuất do các doanh nghiệp đầu tư nướcngoài đã vượt trội so với các doanh nghiệp nhà nước trong nhiều năm qua

Kết quả nghiên cứu cho thấy: Thứ nhất, các doanh nghiệp Đài Loan ở TrungQuốc thích sử dụng chiến lược quản lý nguồn nhân lực “buy-bureaucratic” hơn cácdoanh nghiệp Đài Loan bản địa Sở dĩ có tình trạng này là do môi trường đầu tư ởTrung Quốc là mạo hiểm, các doanh nghiệp nước ngoài thường có định kiến là sẽ

“ready – to – leave” Vì vậy, các doanh nghiệp Đài Loan ở Trung Quốc thường tậndụng chiến lược quản lý nhân lực “buy-bureaucratic” bao gồm giảm ảnh hưởng nhâncông, xác định rõ công việc, giảm tính tự trị của nhân công và một số yếu tố khác.Thứ hai, giá trị HRM là một biến quan trọng có ảnh hưởng tới chiến lượcHRM Các doanh nghiệp coi nguồn nhân lực như là một lợi thế cạnh tranh chínhnên có xu hướng tận dụng chiến lược HRM “make-organic” Vì vậy, các công ty đặtnguồn nhân lực trong một thế ưu tiên thích lựa chọn nhiều nhân công, mở rộng đàotạo, quyền tự trị cao, và nâng cao mối liên hệ Ngoài ra, các doanh nghiệp Đài Loan

ở Trung Quốc cố gắng tận dụng lợi thế giá nhân công rẻ và rất nhiều ngành côngnghiệp ở Trung Quốc sử dụng nhiều nhân công Vì vậy, các công ty này ở TrungQuốc thường thích sử dụng chiến lược tổ chức “chi phí lãnh đạo” so sánh với cácđối tác của họ ở Đài Loan.

Thứ ba, các tác giả giả định rằng hệ thống công đoàn trong các doanh nghiệpĐài Loan ở Trung quốc ít hơn so với các doanh nghiệp ở Đài Loan do công đoàn cómối quan hệ gần gũi với Đảng cộng sản Trung Quốc và chủ doanh nghiệp đều miễncưỡng thành lập tổ chức công đoàn trong doanh nghiệp của họ Giả định này bị cácnghiên cứu kinh nghiệm bác bỏ Kết quả này là do đặc tính của hệ thống công đoàn

đã áp dụng ảnh hưởng quan trọng ở nơi làm việc Đảng Cộng sản thường thuyếtphục và khuyến khích các doanh nghiệp nước ngoài thành lập hiệp hội công đoàn

1.2.7 Kinh nghiệm về thu hút nhân công tài năng trong các doanh nghiệp Australia

Đối với rất nhiều doanh nghiệp, chiến lược thuê mướn nhân công đã trở thànhmột vấn đề quan trọng vì khả năng nắm giữ những nhân lực tài năng có thể là vấn

đề tương lai sống còn đối với doanh nghiệp (Ettorre 1997; Whitner 2001) Các sốliệu thống kê cho thấy trong khi tỷ lệ doanh thu hàng năm tại các doanh nghiệp là6%, chi phí để thay thế nhân viên thường chiếm tới ¼ lương hàng năm của từngngười Một công ty với 50.000 nhân viên phải chịu chi phí thay thế lên tới 18 triệu

đô la một năm (Davies 2001; Ettorre 1997)

Theo một nghiên cứu của Accenture (2001), 80% các nhà lãnh đạo kinh doanhtoàn cầu tin rằng “vấn đề con người” là vấn đề quan trọng, hơn so với 3 năm trướcđây và 6% tin rằng để giữ được nhân viên tài năng còn quan trọng hơn là việc “thaymáu” toàn bộ nhân viên

Đào tạo và tác động của nó tới hiệu suất kinh doanh của công ty thực sự là mộtchủ đề quan trọng trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực Tuy nhiên, mặc dù có sựgia tăng về mức độ quan tâm quốc tế về mối quan hệ giữa việc đào tạo và hiệu quảkinh doanh như vậy, cho tới nay để đo lường hiệu quả những nỗ lực và tác động củanguồn nhân lực (HR) tới hiệu quả kinh doanh, đặc biệt là trong bối cản các nước

mới nổi mới chỉ có một số nghiên cứu ước lượng tác động của việc đào tạo cungcấp chủ doanh nghiệp trên khía cạnh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp ở ViệtNam (ví dụ, Thang&Quang 2005a, 2005b, Zhu, Collins, Webber&Benson 2008)Quản lý sử dụng là một công cụ chiến lược trong chiến lược quản lý nhân sự.Quản lý sử dụng là một chiến lược, một quá trình gắn kết bắt đầu bằng việc kiểm tranhững lý do mà người lao động gia nhập công ty Các nguyên cứu chỉ ra rằng,những lý do gia nhập công ty do một số các nhân tố quyết định như cơ cấu và vănhóa của công ty, chiến lược tuyển dụng, và hệ thống phát triển nghề nghiệp (Fitz-enz 1990) Kế hoạch phát triển nghề nghiệp chỉnh chu cũng như vấn đề lươngthưởng hợp lý là một công cụ sở hữu quyền lực

Quyết định của người lao động khi thôi việc hiếm khi xuất phát từ nguyênnhân đơn lẻ, như bị bỏ qua cơ hội thăng tiến hoặc lý do tài chính, hoặc không hàilòng với công việc hiện tại Một nghiên cứu năm 1999 của Gallup Poll đã chỉ rarằng, việc thiếu các cơ hội học tập và phát triển là một trong những nguyên nhânchính khiến người lao động thấy không hài lòng với công ty Sau đó, công ty này đãtiến hành một chương trình đào tạo cho người lao động về định hướng nghề nghiệp.Kết quả là đã giảm từ 75% người lao động không hài lòng xuống còn 50%

Như vậy, các công ty cần phải hiểu rõ nguyên nhân mà người lao động camkết bản thân họ làm việc có hiệu quả và trung thành với công ty Từ đó, cần phảithiết kế công việc, hệ thống và cơ cấu tổ chức phù hợp và có tính trợ giúp người laođộng Vì vậy, để đạt được các chương trình quản lý sử dụng chất lượng, các doanhnghiệp và tổ chức cần phải xác định rõ các yếu tố sử dụng liên quan đến từng nhómlao động và tập trung chiến lược vào những nhân tố đó

Nghiên cứu đã cho thấy, một số các nhân tố ảnh hưởng tới việc nâng cao sởhữu nhân công như sau:

Vấn đề chi trả: Các công ty thường thanh toán một gói cho các nhân công tàinăng Gói này bao gồm những chi trả đặc biệt, cổ phiếu hoặc thưởng

Vấn đề công việc thử thách: Bản thân những nhân công tài năng muốn làmnhững công việc thú vị, mang tính thử thách và có tác động Họ cũng mong muốn

làm những công việc phù hợp với nguồn lực sẵn có và với cách quản lý có hiệu quả.

Vì vậy, các công ty có thể thiết kế lại công việc, mối quan hệ, dòng công việc và cácnhóm làm việc để tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn và mang tính thử thách cao.Vấn đề quan hệ trong công việc: Người lao động ở lại doanh nghiệp khi họccó mối quan hệ tốt với những đồng nghiệp khác Các công ty khuyến khích xâydựng các đội/nhóm làm việc, thiết kế các dự án công việc có liên quan tới đồngnghiệp và cơ hội quan hệ xã hội cho nhân viên trong và ngoài công ty

Vấn đề được công nhận: Người lao động có xu hướng ở lại công ty khi họ cảmthấy họ được ghi nhận về năng lực, về nỗ lực trong công viejc và những đóng gópcủa họ cho công ty Họ muốn được đền bù và ghi nhận xứng đáng Những sự ghinhận ngoài lương cũng là một nhân tố quan trọng quyết định người lao động có ởlại làm việc lao dài với công ty hay không

Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống Đối với một số người lao động, vấn

đề ưu tiêu cá nhân là một trong những yếu tố quyết định đi hay ở của họ tại công ty.Các cá nhân sẽ ở lại công ty khi họ đã có cân nhắc kỹ lưỡng và chăm sóc tốt chonhững ưu tiên nghề nghiệp như chăm sóc sức khỏe, gia đình, và các nhu cầu cánhân khác

Vấn đề giao tiếp: Giao tiếp hiệu quả sẽ nâng cao nhận thức của người lao độngvới công ty và xây dựng lòng tin của họ Rất nhiều công ty đã và dang cung cấpnhững thông tin mà người lao động muốn và cần thông qua các nguồn tin đáng tincậy một cách đúng thời điểm và các sự cân nhắc

Giải quyết những vấn đề như trên, các công ty ở Úc đã thành công trong việc giữchân được người lao động của họ trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

2.1 Một số khái niệm cơ bản

2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực về con người và được nghiên cứudưới nhiều khía cạnh khác nhau

Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân

in năm 2008 thì “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biển hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội”.

Khái niệm nguồn nhân lực trong giáo trình nguồn nhân lực của trường Đại học

Lao động – xã hội “bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” Trong khái

niệm này, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn cung cấp sức lao động cho toàn xãhội Theo nghĩa hẹp hơn, nguồn nhân lực “bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi laođộng có khả năng lao động”

Trong phạm vi doanh nghiệp, khái niệm nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa

hẹp hơn Theo đó, “nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” (Bùi Văn Nhơn, Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, 2006)

Trong giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân thì

“nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc

trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”.

Trong luận án tiến sỹ của Lê Thị Mỹ Linh, “nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của

tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp”.

2.1.2 Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo dựng lực lượng lao động năng độngcó kỹ năng và sử dụng chúng hiệu quả Xét từ góc độ cá nhân thì phát triển nguồnnhân lực là việc nâng cao kỹ năng, năng lực hành động và chất lượng cuộc sốngnhằm nâng cao năng suất lao động và thu nhập

Trong sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực là

“tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện vànâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực (trí tuệ, thể chất, và phẩm chất tâm lý xãhội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế xã hội trongtừng giai đoạn phát triển”

Theo định nghĩa trong giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của Trường Đại họcKinh tế Quốc dân thì “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển thể lực, trílực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động xã hội và sứcsáng tạo của con người; nền văng hóa; truyền thống lịch sử… Với cách tiếp cậnphát triển từ góc dộ xã hội, phát triển nguồn nhân lực là quá trình tăng lên về mặt sốlượng (quy mô) nguồn nhân lực và nâng cao về mặt chất lượng nguồn nhân lực, tạo

ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ

cá nhân, phát triển nguồn nhân lực là quá trình làm cho con người trưởng thành, cónăng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội cao”

Theo sách Cẩm nang về phát triển nguồn nhân lực của Leonard Nadler (1984)thì “Phát triển nguồn nhân lực là các kinh nghiệm học tập có tổ chức được diễn ratrong những khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả năng cải thiện kết quả thựchiện công việc, tăng khả năng phát triển của tổ chức và cá nhân”

2.1.3 Đầu tư phát triển nguồn nhân lực

Đầu tư phát triển là một bộ phận cơ bản của đầu tư, là việc chi dùng vốn hiệntại để tiến hành các hoạt động nhằm tăng thêm hoặc tạo ra những tài sản mới, nănglực sản xuất mới vì mục tiêu phát triển Đầu tư phát triển bao gồm: Đầu tư tài sảnvật chất (nhà xưởng, thiết bị…) và đầu tư phát triển tài sản vô hình (tri thức, kỹnăng…)

Đầu tư phát triển nguồn nhân lực là một trong những nội dung của đầu tư pháttriển tài sản vô hình Đây là việc chi dùng vốn hiện tại, tiến hành các hoạt động làmtăng quy mô và chất lượng nguồn nhân lực, vì mục tiêu phát triển kinh tế xã hội củamột quốc gia

Đầu tư phát triển nguồn nhân lực chính là hoạt động đầu tư để nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực Đầu tư phát triển nguồn nhân lực bao gồm: đầu tư cho hoạtđộng đào tạo đội ngũ lao động, đầu tư cho công tác chăm sóc sức khỏe, y tế, đầu tưcải thiện môi trường, điều kiện làm việc cho người lao động, trả lương đúng và đủcho người lao động

Trong phạm vi doanh nghiệp, đầu tư phát triển nguồn nhân lực là các hoạtđộng bỏ vốn nhằm nâng cao chất lượng lao động, mở rộng quy mô lao động

Trong luận văn nghiên cứu này, đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp là các hoạt động bỏ vốn để thực hiện công tác tuyển dụng, đào tạo và đãingộ người lao động của các doanh nghiệp

2.2 Các hình thức đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đầu tư cho công tác tuyển dụng: Nghiên cứu này sẽ đánh giá thực trạng côngtác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp thông qua các hình thức tuyển dụng,kênh tuyển dụng, các yếu tố doanh nghiệp coi trọng khi tuyển dụng nhân lực và chiphí chi cho hoạt động này của doanh nghiệp

Đầu tư cho công tác đào tạo nguồn nhân lực: Đây là khâu quan trọng nhất đểnâng cao chất lượng người lao động trong doanh nghiệp Các thống kê gần đây đềuchỉ ra rằng hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam khi tuyển dụng nhân lực đều phải cóđào tạo và đào tạo lại để phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp Do vậy,

khoản chi cho công tác đào tạo là một phần quan trọng trong chi đầu tư phát triểnnguồn nhân lực Nghiên cứu này sẽ chỉ ra những hình thức đào tạo thường đượcdoanh nghiệp sử dụng, nội dung đào tạo và hiệu quả đào tạo.

Các hình thức đãi ngộ người lao động trong doanh nghiệp: bao gồm lương,thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc và các chế độ khác

Dựa vào mô hình của M.Marimuthu-L.Arokiasamy - M.Ismail (Human capitaldevelopment and its impact on firm performance: evidence from developmentaleconomics, The Journal of International Social Research-Volume 2/8 Summer2009): chỉ ra mối quan hệ giữa vốn con người và hiệu quả hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực bao gồm: đào tạo,giáo dục, kiến thức và kỹ năng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Từ đó,vốn con người có ảnh hưởng lớn hơn đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có thể được thể hiện dưới 2 hình thức khácnhau: hiệu quả tài chính (kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh) và hiệu quả phi tàichính như sự hài lòng của khác hàng, cải tiến trong công việc, sự phát triển về kỹnăng của người lao động

Đầu tư phát triển

Hiệu quả doanh nghiệp (Firm Performances)-Hiệu quả tài chính (Financial

Performance)-Hiệu quả phi tài chính (Non-financial Performance)

Hiệu quả tài chính của doanh nghiệp bao gồm các chỉ tiêu: % doanh số bánhàng sản phẩm mới, lợi nhuận bình quân/lao động, lợi nhuận trên tổng tài sản(ROA) Bên cạnh đó, lợi nhuận trên đầu tư (ROI), EPS và thu nhập ròng (net

income after tax) cũng thường được sử dụng để đo lường hiệu quả tài chính Ngoài

ra có thể sử dụng thêm chỉ tiêu năng suất lao động, bao gồm doanh thu bìnhquân/người, lợi nhuận sau thuế bình quân/người

Trong báo cáo luận văn này, tác động của đầu tư phát triển nguồn nhân lực tớikết quả hoạt động sản xuất kinh doanh được đánh giá thông qua các chỉ tiêu vềdoanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp

2.3 Nội dung đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

2.3.1 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực

Giữa đào tạo và phát triển có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và đều tập trungvào nhu cầu hiện tại và tương lai của cá nhân và của công ty Về hình thức đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực thì có nhiều cách phân loại khác nhau Có những tàiliệu không phân biệt các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và liệt kêcác hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung như giáo trình quản trịnhân lực của ĐHKTQD Thực tế thì khó phân biệt rạch ròi các hình thức đào tạo vàphát triển, vì đào tạo cũng là biện pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Có nhiều cách phân loại hình thức đào tạo nguồn nhân lực Có thể phân loạitheo sự gắn liền, hay tách rời công việc trong đào tạo: hình thức đào tạo trong côngviệc và hình thức đào tạo ngoài công việc; hoặc có thể phân theo các hình thức đàotạo truyền thống và đào tạo trực tuyến-với việc sử dụng công nghệ trong đào tạo.Cũng có cách phân loại theo phương pháp đào tạo của giáo viên và sự tham gia củahọc viên như: phương pháp trình bày qua bài giảng, kỹ thuật nghe nhìn, trò chơi môphỏng, tình huống, đóng vai, dùng thẻ thảo luận linh hoạt, thảo luận nhóm Sau đây

là một cách phân loại các phương pháp đào tạo

a Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm

việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho côngviệc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn củanhững người lao động lành nghề hơn”

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giớithiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theotừng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới

sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lýthuyết trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn củacông nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghềcần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng

để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộquản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiếtcho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua kèm cặp, chỉ bảo củanhững người quản lý giỏi hơn

b Đào tạo ngoài công việc: “là phương pháp đào tạo trong đó người học

được tách ra khỏi sự thực hiện các công việc thực tế”

Đào tạo theo phương thức từ xa: là phương thức đào tạo mà giữa người dạy vàngười học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thôngqua phương tiện nghe nhìn trung gian (sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng,đĩa CD, VCD, internet)”

Đào tạo trực tuyến: là hình thức đào tạo thực hiện trực tuyến qua internet hoặctrang web” Hình thức đào tạo này ngày càng phổ biến Do áp dụng công nghệ màngười học có thể tương tác với máy và được đánh giá chất lượng bài tập trực tiếp.Nhiều chương trình học đã thiết kế có giờ giảng và trả lời trực tuyến của giáo viên Đào tạo trực tuyến: là hình thức đào tạo thực hiện trực tuyến qua internet hoặctrang web” Hình thức đào tạo này ngày càng phổ biến Do áp dụng công nghệ màngười học có thể tương tác với máy và được đánh giá chất lượng bài tập trực tiếp.Nhiều chương trình học đã thiết kế có giờ giảng và trả lời trực tuyến của giáo viên

2.3.2 Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến PTNNL trong doanh nghiệp

a- Chính sách vĩ mô và sự hỗ trợ của nhà nước và các tổ chức quốc tế trongđào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

Chính phủ các nước cũng như Chính phủ Việt Nam đều đưa ra những chính

sách vĩ mô, qui định luật pháp để khuyến khích phát triển nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp Đối với các nước đang phát triển như nước ta, bên cạnh hỗ trợ củaChính phủ, các doanh nghiệp còn nhận hỗ trợ phát triển của các Tổ chức Quốc tế.Các hỗ trợ này rất đa dạng, từ hỗ trợ về vốn, phát triển thị trường, nâng cao trình độcông nghệ, đến hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực

b-Sự phát triển của hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh: Khi hệthống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh phát triển và các tổ chức cung cấpdịch vụ đào tạo sẵn sàng thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu củadoanh nghiệp doanh nghiệp sẽ dễ dàng tìm kiếm được các tổ chức cung cấp dịch vụđào tạo tốt trên thị trường để tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lýhay người lao động của doanh nghiệp

c- Đào tạo nghề và chất lượng đào tạo nghề: hệ thống trường dạy nghề, cơ sởdạy nghề phát triển đáp ứng nhu cầu xã hội: cung cấp được nghề nghiệp mà thịtrường lao động có nhu cầu, đáp ứng được nhu cầu học tập và người học tốt nghiệpcác chương trình dạy nghề có kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp tốt đáp ứng được yêucầu sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

d-Thị trường lao động: Thị trường lao động phát triển thì người chủ doanhnghiệp dễ dàng tìm kiếm được người lao động có trình độ, kỹ năng đáp ứng đượcnhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, người lao động cũng dễ dàng tìmkiếm việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của mình Sự phát triển của hệthống thông tin thị trường lao động, của trung tâm giới thiệu việc làm sẽ là cầu nốitốt giữa người sử dụng lao động và người lao động Mối quan hệ giữa cung và cầulao động sẽ ảnh hưởng đến mức tiền công trả cho người lao động

2.4 Bối cảnh chung về phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam

2.4.1 Phát triển nguồn nhân lực là nhu cầu thiết yếu của doanh nghiệp

Trong nền kinh tế tri thức, để đạt tăng trưởng tối đa, và bền vững, quản lýdoanh nghiệp hiện đại đã có sự thay đổi mang tính bước ngoặt, đó là sự chuyển từ

mô hình phát triển theo chiều ngang sang mô hình phát triển theo chiều sâu lấyngười làm trung tâm Nhiều quốc gia phát triển như Mỹ, Nhật Bản, Đức, đều đặc