Tại các nước phát triển, đầu tư vào nguồn lực con người luôn đem lại lợi ích cho doanh nghiệp. Thực tế điều này liệu có đúng đối với các doanh nghiệp đang hoạt động ở Việt Nam và có khác biệt gì trong hoạt động đầu tư cho nhân lực ở các loại hình doanh nghiệp khác nhau? Phần tiếp theo của báo cáo sẽ đi sâu hơn về hoạt động đầu tư cho nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng như hiệu quả của nó tới doanh nghiệp.
Trước hết, đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được nhận diện thông qua việc thực hiện các hoạt động sau:
- Tuyển dụng nhân sự
- Đào tạo và phát triển nhân sự - Chế độ lương, thưởng
- Động viên, khuyến khích người lao động
- Điều kiện làm việc, an toàn và sức khỏe lao động - Quan hệ lao động
Mỗi hoạt động được doanh nghiệp lựa chọn được tính 1 điểm, nhóm nghiên cứu tiến hành so sánh hoạt động đầu tư phát triển nguồn nhân lực giữa các doanh nghiệp nhỏ và vừa với doanh nghiệp lớn; giữa doanh nghiệp FDI và doanh nghiệp trong nước. Việc so sánh được thực hiện thông qua kỹ thuật t-test. Với mức điểm số từ 1-7, kết quả được thể hiện ở bảng sau:
Bảng 3.11. So sánh hoạt động đầu tư phát triển nguồn nhân lực giữa các nhóm doanh nghiệp
Trung bình
Khác biệt (nhóm I > nhómII)
Thống kê t Số quan sát Nhóm I - DN lớn 5,536 1,42 10.2486*** 274 4,117 692 Nhóm I - DN FDI 5,365 1,05 6.4786*** 189 4,314 777 Mức ý nghĩa: *: 10%; **: 5%; ***: 1%
Kết quả kiểm định cho thấy, có sự khác biệt ở mức ý nghĩa 1% trong việc tiến hành các hoạt động đầu tư phát triển nguồn nhân lực giữa các nhóm doanh nghiệp. Trung bình, các doanh nghiệp lớn tiến hành ít nhất 5 hoạt động trong 7 hoạt động trên còn các doanh nghiệp nhỏ và vừa chỉ tiến hành 4 hoạt động với điểm số khác biệt là 1,42.
Kết quả cũng tương tự với nhóm doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (DN FDI) và các doanh nghiệp trong nước. Các hoạt động đầu tư phát triển nguồn nhân lực được tiến hành nhiều hơn trong các doanh nghiệp FDI so với các doanh nghiệp trong nước với điểm số khác biệt là 1,05 với cùng mức ý nghĩa thống kê là 1%.
Thứ hai, công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện qua các chế độ đãi ngộ cho người lao động bao gồm những hoạt động sau:
- Môi trường làm việc tốt - Chế độ lương thỏa đáng
- Chế độ thưởng (định kỳ, đột xuất)
- Chế độ phúc lợi (nghỉ mát, lễ, tết, sinh nhật, hiếu hỉ…) - Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ - Cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp
Nhóm nghiên cứu cũng tiến hành chấm điểm cho các hoạt động này với tổng điểm thấp nhất là 1 và cao nhất là 7, kết quả so sánh điểm số trung bình giữa các nhóm doanh nghiệp được thể hiện dưới bảng sau.
Bảng 3.12. So sánh về chế độ đãi ngộ dành cho lao động giữa các nhóm doanh nghiệp
Trung bình
Khác biệt (nhóm I >
nhómII) Thống kê t Số quan sát
Nhóm I - DN lớn 4,947 1,199 8.641*** 263
3,747 696
Nhóm I - DN FDI 4,753 0,831 5.0911*** 178
3,922 781
Mức ý nghĩa: *: 10%; **: 5%; ***: 1%
Khi so sánh hoạt động đãi ngộ người lao động trong doanh nghiệp với giả thiết là nhóm I lớn hơn nhóm II, các kết quả thu được đều có ý nghĩa thống kê ở mức 1%. Như vậy, các doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp FDI đều tiến hành nhiều hoạt động đãi ngộ người lao động hơn so với các doanh nghiệp vừa và nhỏ và doanh nghiệp trong nước với số điểm trung bình chênh lệch tương ứng là 1,2 và 0,83.
Thứ ba, thông tin về chi đầu tư phát triển nguồn nhân lực dựa trên chi phí dành cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ người lao động của doanh nghiệp. Chi đãi ngộ cho người lao động được tính bằng tổng của quỹ khen thưởng và quỹ phúc lợi.
Kết quả cho thấy, tổng chi đầu tư phát triển nguồn nhân lực bình quân/năm trong các doanh nghiệp nhà nước là cao nhất và thấp nhất là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Tuy nhiên, khi phân tách từng mục chi nhỏ trong tổng chi đầu tư phát triển nguồn nhân lực thì nhận thấy, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh dẫn đầu với mức chi bình quân cho đào tạo, doanh nghiệp FDI chi cho tuyển dụng nhiều nhất còn doanh nghiệp nhà nước lại chủ yếu là đầu tư qua quỹ phúc lợi và quỹ khen
thưởng. Điều này cũng có thể lý giải qua thực tế những năm qua khi các doanh nghiệp FDI thường xuyên lên tiếng về tình trạng lao động bỏ việc, nhảy việc hàng loạt. Do vậy, chi phí dành cho tuyển dụng lao động mới thường cao hơn nhóm doanh nghiệp còn lại. Ngoài ra, các doanh nghiệp nhà nước thường tăng tổng thu nhập cho người lao động qua các khoản chi khen thưởng, phúc lợi hơn là tăng lương. Thực tế đã cho thấy, ở nhiều doanh nghiệp nhà nước, lương bình quân của người lao động không cao nhưng thu nhập thực tế lại cao hơn rất nhiều. Vì vậy, có thể nói, kết quả điều tra thu được phù hợp với thực tế doanh nghiệp ở Việt Nam.
Thứ tư, luận văn đi sâu tìm hiểu mối quan hệ giữa đầu tư phát triển nguồn nhân lực với kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhằm tìm hiểu tác động của chi đầu tư phát triển nguồn nhân lực tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
Bảng 3.13. Hệ số tương quan giữa đầu tư phát triển nguồn nhân lực và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Lợi nhuận Doanh thu
2010 2011 2010 2011
Chi đầu tư phát triển nguồn
nhân lực năm 2009 0,27 0,28 0,14 0,34
Chi đầu tư phát triển nguồn
nhân lực 2010 0,27 0,25 0,13 0,27
Chi đầu tư phát triển nguồn
nhân lực 2011 0,2 0,2
Có thể thấy, tương quan giữa chi đầu tư phát triển nguồn nhân lực với lợi nhuận và doanh thu của doanh nghiệp là tương quan thuận. Điều này có nghĩa là khi tăng đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực thì sẽ làm tăng doanh thu và lợi nhuận.
Kết quả cho thấy, hệ số tương quan giữa chi đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam với doanh thu và lợi nhuận không lớn (hệ số tương quan có giá trị 0 - 1). Doanh thu năm 2011 có tương quan với chi đầu tư phát triển nguồn nhân lực năm 2009 là cao nhất 0,34. Mức độ tương quan giảm dần với
chi đầu tư của năm 2010 và 2011. Điều này là phù hợp vì chi đầu tư phát triển nguồn nhân lực có độ trễ so với doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp.
3.4. Một số nhận xét
1. Các doanh nghiệp đã có nhận thức rất rõ ràng về tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong phát triển doanh nghiệp.
2. Kênh tuyển dụng lao động được doanh nghiệp lựa chọn nhiều nhất lại là Thông qua sự giới thiệu của người thân, người quen và qua việc Đăng tin trên các phương tiện thông tin đại chúng.Trong việc tuyển dụng, doanh nghiệp coi trọng các yếu tố như Kinh nghiệm làm việc, Thái độ của ứng viên, Kỹ năng giao tiếp và ít coi trọng các yếu tố như Sự giới thiệu của nơi làm việc trước đây, Danh tiếng của cơ sở đào tạo ứng viên theo học.Kết quả này cho thấy (a) Doanh nghiệp có tính thực tế cao, mong muốn những ứng viên có kinh nghiệm làm việc để có thể sử dụng ngay cho công việc mà họ yêu cầu; (b) Điểm thi tuyển lại có thứ tự quan trọng khá thấp – ngược với giả thiết mà nhóm nghiên cứu kỳ vọng trước khi khảo sát; (c) Doanh nghiệp không coi trọng đánh giá của nơi làm việc trước đây của ứng viên mặc dù rất quan tâm tới kinh nghiệm làm việc.
Đại đa số doanh nghiệp cho biết lao động mới tuyển dụng của họ có thể đáp ứng ngay yêu cầu của công việc, cho dù ở mức độ khác nhau: hoàn toàn đáp ứng được hoặc đáp ứng được một phần.
3. Sau khi tuyển dụng, có 45,5% doanh nghiệp tiến hành đào tạo thêm cho người lao động. Họ chú trọng đào tạo cho người lao động các kiến thức, kĩ năng đặc thù để phục vụ ngay cho công việc hơn là các kiến thức cơ bản chung. Các nội dung đào tạo cụ thể được nhiều doanh nghiệp tiến hành là An toàn và sức khỏe cho người lao động, Vận hành máy móc thiết bị, Kỹ năng giám sát, Bán hàng và Dịch vụ bán hàng…Doanh nghiệp kết hợp cả việc tổ chức đào tạo trong nội bộ doanh nghiệp lẫn kết hợp với các đơn vị đào tạo ở bên ngoài. Nổi bật nhất trong số các hình thức đào tạo là “Kèm cặp, hướng dẫn” và “Học nghề tại chỗ”. Điều này cũng khá dễ hiểu bởi đây là hai hình thức dễ thực hiện, tiết kiệm chi phí và (có lẽ) hiệu quả nhất đối với doanh nghiệp.
Đại đa số doanh nghiệp cho biết người lao động có phản hồi tích cực về các khóa đào tạo, đồng thời năng lực làm việc của người lao động cũng tốt hơn sau khi hoàn thành các chương trình đào tạo.
4. Một trong những hoạt động phát triển nguồn nhân lực đáng chú ý ở doanh nghiệp là việc đề bạt, bổ nhiệm người lao động. Theo kết quả phân tích số liệu, khi đề bạt cho người lao động, doanh nghiệp chú trọng cao độ tới các yếu tố Kết quả/hiệu suất làm việc, Kinh nghiệm làm việc, Kiến thức và kỹ năng, Đóng góp của lao động với sự phát triển của doanh nghiệp. Đây cũng là những yếu tố trực tiếp và thiết thực nhất, có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào. Phát hiện này cho thấy các doanh nghiệp đã và đang ứng dụng mô hình quản trị nhân lực theo hiệu quả làm việc chứ không lựa chọn mô hình truyền thống là lao động làm việc lâu năm và có quan hệ thì có cơ hội thăng tiến nhiều hơn.
5. Đa phần doanh nghiệp cho biết, hoạt động phát triển nguồn nhân lực có tác động tích cực tới sự phát triển của doanh nghiệp; cụ thể với các khía cạnh như Năng lực cạnh tranh, Thương hiệu, Cơ hội phát triển, Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, Khả năng thu hút và giữ chân người lao động. Trong số các yếu tố nói trên, doanh nghiệp cho rằng phát triển nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ nhất tới việc (nâng cao) kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mặc dù vậy, hệ số tương quan giữa hai yếu tố là phát triển nguồn nhân lực và kết quả sản xuất cao nhất mới chỉ ở con số 0,34.
CHƯƠNG 4
ĐỀ XUẤT, KHUYẾN NGHỊ VỀ ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 4.1. Đối với doanh nghiệp
1. Chủ doanh nghiệp cần tự nâng cao nhận thức về vai trò của mình trong PTNNL
Như ta đã biết, chủ các doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong lãnh đạo doanh nghiệp. Đứng trước những cơ hội thị trường, doanh nghiệp có phát triển được hay không hoàn toàn phụ thuộc vào nhận thức, trình độ và quyết tâm của những người lãnh đạo doanh nghiệp và bộ máy quản lý. Tuy nhiên, dù nhận ra được những cơ hội kinh doanh trên thị trường, nhưng nếu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không đủ trình độ đáp ứng yêu cầu công việc, của thị trường thì doanh nghiệp cũng không thể thành công. Mặt khác, nhiều chủ doanh nghiệp, cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn quan niệm con người chỉ là một yếu tố tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh. Với nhận thức như vậy, sau khi tuyển dụng nhân sự họ quan tâm nhiều đến việc sử dụng nhân lực. Quan niệm đó dẫn đến doanh nghiệp không có nhu cầu đào tạo để phát triển nguồn lực của mình, xem đào tạo là thêm gánh nặng chi phí cho doanh nghiệp, thay vào đó chỉ cần sa thải nhân viên không đáp ứng yêu cầu và tuyển người mới.
Ngược lại theo xu hướng phát triển nguồn nhân lực hiện nay ở nhiều nước trên thế giới, người lao động được xem là tài sản của doanh nghiệp. Vì thế, đào tạo phát triển nguồn nhân lực được các doanh nghiệp coi là hoạt động đầu tư chứ không phải là gánh nặng chi phí. Hoạt động đào tạo và phát triển có thể giúp cho nhân viên hiểu biết sâu sắc hơn về mục tiêu và văn hoá của doanh nghiệp, giáo dục cho nhân viên có được sự đồng lòng với doanh nghiệp. Hoạt động đào tạo và phát triển còn giúp cho nhân viên hiểu rõ hơn yêu cầu của công việc. Thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, người lao động được nâng cao kỹ năng, thay đổi quan niệm, thái độ và sẽ đóng góp trở lại một cách hiệu quả cho hoạt động của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ giúp bù đắp thiếu hụt về chất lượng lao động, và nâng cấp nguồn nhân lực hiện có mà còn giúp thu hút nguồn nhân lực tiềm năng. Việc chú trọng phát triển nhân viên, tìm ra những người có nhiều tiềm năng để đào tạo, phát triển và bố trí họ những vị trí trọng trách hơn sẽ là sự động viên tinh thần lớn, người lao động sẽ tận tâm hơn với công việc và cống hiến hết lòng cho doanh nghiệp. Do không chú trọng yếu tố này, các doanh nghiệp thường xảy ra khủng hoảng về nguồn nhân lực khi quy mô của họ tăng lên, khi yêu cầu của thị
trường thay đổi. Vì vậy chủ doanh nghiệp cần nhận thức được vai trò quan trọng của công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mình và dành thời gian và nguồn lực phù hợp đầu tư cho hoạt động này.
Chiến lược dài hạn về nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu đối với các doanh nghiệp để tăng trưởng quy mô và nâng sức cạnh tranh, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế hội nhập. Chính vì vậy, chủ các doanh nghiệp cần phân tích những thách thức, trở ngại của mình và đặt ra tầm nhìn dài hạn về doanh nghiệp và vạch ra chiến lược phát triển nguồn nhân lực với tầm nhìn ít nhất từ 5 - 10 năm tới. Sau đó, tùy năng lực, quy mô của doanh nghiệp mà xây dựng một lộ trình thực hiện phù hợp. Lộ trình này vạch ra từng giai đoạn để từ đó tiến hành tuyển dụng và đào tạo một đội ngũ lao động có chất lượng cao; đầu tư lại trang thiết bị, công cụ lao động, xây dựng chế độ lương bổng có tính cạnh tranh so với doanh nghiệp khác, nhằm tạo môi trường hoàn toàn thuận lợi để người lao động giỏi có thể gắn bó với doanh nghiệp và phát huy được hết năng lực của mình. Có như vậy chủ doanh nghiệp không phải lo nhân viên sẽ chuyển đi nơi khác sau khi được đào tạo. Chủ doanh nghiệp cần tham dự các khóa đào tạo, hội thảo, giao lưu, tham gia các hiệp hội để tăng cường sự hiểu biết và cập nhật về PTNNL.
2. Các công ty cần xây dựng chiến lược phát triển của mình, tạo cơ sở để xác định đúng nhu cầu nhân lực, từ đó phát triển chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực đáp ứng nhu cầu chiến lược của công ty
Chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực cần đặt trong tổng thể chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Thu hút, hấp dẫn, động viên, đánh giá, đào tạo và phát triển, và phát triển sự nghiệp.
Chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực cần chuyển chú trọng từ đào tạo, huấn luyện (training) sang việc chú trọng vào việc học tập (learning) thường xuyên liên tục của người lao động.
Bên cạnh các kỹ năng kỹ thuật, cần chú trọng phát triển các năng lực của người lao động hiện đại: Giải quyết vấn đề sáng tạo, truyền đạt, đàm phán, quản lý xung đột, làm việc đồng đội, học tập liên tục, thích ứng...
Đổi mới các hoạt động quản lý việc thực hiện nhiệm vụ qua đó khuyến khích áp dụng những điều học được vào công việc, tạo môi trường thuận lợi để áp dụng những điều đã học vào công việc.
3.Kỹ năng nhân lực phải trở thành năng lực của tất cả các cấp quản lý vì vậy cần nhanh chóng đào tạo cho các cấp quản lý những kỹ năng nhân lực: phỏng vấn, đánh giá việc thực hiện, kèm cặp và phát triển người dưới quyền. Đào tạo giới