88 Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực quản trị tai Công ty quản lý đường sắt Hà Thái

88 Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực quản trị tai Công ty quản lý đường sắt Hà Thái

MỤC LỤC

Trang

Lời mở đầu 3

Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực quản trị tại doanh nghiệp 5

1.Nguồn nhân lực quản trị tại doanh nghiệp 5

1.1.Khái niệm 5

1.2.Phân loại 5

1.2.1.Phân loại theo cấp 7

1.2.2.Phân loại theo chức năng 10

1.3 Yêu cầu đối với nguồn nhân lực quản trị 10

1.3.1 Trình độ chuyên môn và trình độ quản lý 11

1.3.2 Thực hiện công việc 12

1.3.3 Kỹ năng, phẩm chất đạo đức nghề nghiệp 14

1.3.4 Tiềm năng phát triển 15

2 Quản lý nguồn nhân lực quản trị 15

2.1 Khái niệm 15

2.2 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực quản trị 15

2.2.1 Lựa chọn và tuyển dụng nguồn nhân lực quản trị 15

2.2.2 Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực quản trị 18

2.2.3 Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ nguồn nhân lực quản trị 19

2.2.4 Các yếu tố về tiền lương, chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỉ luật 21

Chương 2 : Thực trạng quản lý nguồn nhân lực quản trị tại công ty quản lý đường sắt Hà Thái 20

1.Khái quát về công ty quản lý đường sắt Hà Thái 22

1.1 Giới thiệu công ty 22

1.2 Tình hình lao động chung của công ty 22

1.2.1 Số lượng và cơ cấu lao động 22

1.2.2 Chất lượng lao động 23

1.3.Cơ cấu tổ chức của công ty quản lý đường sắt Hà Thái 25

2.Đội ngũ nguồn nhân lực quản trị tại công ty quản lý đường sắt Hà Thái 26

2.1.Giám đốc 26

2.2 Phó giám đốc kĩ thuật cầu 26

2.3 Phó giám đốc kĩ thuật đường 26

2.4 Phó giám đốc nội chính 27

2.5 Đội ngũ cán bộ ở các phòng ban 27

2.5.1 Phòng hành chính tổng hợp 27

2.5.2 Phòng tổ chức cán bộ lao động 28

2.5.3 Phòng kế hoạch 32

2.5.4 Phòng kĩ thuật 34

2.5.5 Phòng vật tư, thiết bị 36

2.5.6 Phòng kế toán tài chính 38

2.5.7 Phòng y tế 39

3 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực quản trị tại công ty 40

3.1.Việc tuyển dụng, bổ nhiệm cán bộ 40

3.2.Bố trí, sử dụng cán bộ 41

3.3 Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ 42

3.4.Các yếu tố về tiền lương 43

3.5.Các chương trình phúc lợi, bảo hiểm, bảo hộ 45

4 Đánh giá về công tác quản lý cán bộ của công ty 45

4.1 Ưu điểm 45

4.2 Nhược điểm 46

4.3 Nguyên nhân 46

Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực quản trị tại công ty quản lý đường sắt Hà Thái 47

1.Các giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực quản trị 47

1.1.Đặt ra các yêu cầu cụ thể cho đội ngũ cán bộ công ty 47

1.2.Tuyển chọn nguồn nhân lực quản trị có chất lượng 48

1.3.Đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý 49

1.4.Các giải pháp về việc sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý 50

1.5.Tổ chức nơi làm việc, sử dụng các phương tiện khoa học kỹ thuật hiện đại để phục vụ cho công tác quản lý 51

1.6.Các giải pháp tác động vào mặt tinh thần của cán bộ 52

2.Một số kiến nghị 53

3.Điều kiện để thực hiện kiến nghị thành công 53

Kết luận 54

Danh mục tài liệu tham khảo 55

Lời mở đầu.

Con người là một yếu tố mang ý nghĩa quan trọng trong việc hình thành

và phát triển của bất kì một tổ chức, đơn vị nào Đặc biệt nguồn nhân lựcquản trị của một công ty càng có ý nghĩa to lớn, quyết định sự phát triển củacông ty Vì thế sự hoàn thiện nguồn nhân lực quản trị chính là sự hoàn thiện

cơ cấu tổ chức của công ty

Cùng với quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, các doanhnghiệp bao gồm cả doanh nghiệp quốc daonh và doanh nghiệp ngoài quốcdoanh đều đứng trước vấn đề chuyển dịch cơ cấu đổi mới công nghệ để tựvươn lên khẳng định mình Do nền kinh tế chuyển dịch sang nền kinh tế thịtrường, nhiều doanh nghiệp đã khẩn trương đổi mới quản lý đòi hỏi hoạtđộng theo hướng hiện đại hóa Hiện đại hóa hoạt động cả về chức năng, tổchức, thiết bị, nghiệp vụ và đặc biệt là nguồn nhân lực quản trị Để mộtdoanh nghiệp đứng vững trong nền kinh tế hiện nay và ngày càng phát triển,đảm bảo mục tiêu chung của tổ chức thì các bộ phận trong một tổ chức phảiđược phối hợp một cách linh hoạt và có hiệu quả nhất, sự phối hợp giữa các

bộ phận đó được đặt dưới sự kiểm soát của bộ máy quản lý, vì thế phải hoànthiện bộ máy quản lý, hoàn thiện việc quản lý nguồn nhân lực quản trị củacông ty

Để hoàn thiện nguồn nhân lực quản trị của một công ty là một công việckhó khăn, lâu dài, đòi hỏi cần phải có một kế hoạch cụ thể Nguồn nhân lựccủa một công ty phải đảm bảo về số lượng và đặc biệt là chất lượng Để làmđược điều đó thì công ty phải có kế hoạch cụ thể từ khâu tuyển chọn, tuyểndụng, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực quản trị, có những tiêu chuẩn cụthể đặt ra cho mỗi vị trí của các cán bộ quản lý

Được thực tập tại công ty quản lý đường sắt Hà Thái, nhận thấy nguồnnhân lực quản trị tại công ty còn có rất nhiều vấn đề và việc quản lý, sử dụngnguồn nhân lực quản trị tại công ty chưa thật sự có hiệu quả vì vậy việc hoànthiện nguồn nhân lực quản trị tại công ty là một việc làm cần thiết để phát

triển hơn nữa công ty trong thời gian tới Vì thế em đã chọn đề tài : “Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực quản trị tai công ty quản lý đường sắt Hà Thái ”

Nội dung chính của bản báo cáo gồm 3 phần :

Chương 1 : Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực quản trị tại doanh nghiệp

Chương 2 : Thực trạng việc quản lý nguồn nhân lực quản trị tại công ty quản

lý đường sắt Hà Thái

Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực quản trị tại công tyquản lý đường sắt Hà Thái

Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản lý nguồn

nhân lực quản trị tại doanh nghiệp.

1 Nguồn nhân lực quản trị tại doanh nghiệp.

1.1 Khái niệm.

Có rất nhiều định nghĩa về nguồn nhân lực quản trị, ở một góc độ nàođấy nguồn nhân lực quản trị có thể gọi là các nhà quản trị hay các cán bộquản lý, các cán bộ chuyên môn

Trong phạm vi của một tổ chức kinh doanh, thuật ngữ “ các nhà quảntrị” ( managers ) có thể được sử dụng để chỉ những nhà điều hành cấp caonhất của tổ chức Chẳng hạn như chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giámđốc là những người có trách nhiệm đối với toàn bộ các hoạt động của tổchức

Theo định nghĩa đơn giản của chúng ta, “các nhà quản trị ”là tất cảnhững người hiện đang đảm nhiệm những chức vụ khác nhau trong tổchức kinh doanh Các trưởng phòng, quản đốc và đốc công đều là nhàquản trị vì họ phải giao thiệp với cấp dưới và tiến hành công việc thôngqua họ

Các nhà quản trị cũng có thể được gọi là cán bộ quản lý Theo từ điểnAnh - Việt thì cán bộ quản lý ( Manager ) là người điều hành hoạt độngcủa các tổ chức kinh doanh theo một phương pháp nhất định nhằm thựchiện những chính sách và mục tiêu kinh doanh đề ra

Giáo trình Tổ chức lao động khoa học – 1994 của trường Đại họcKinh tế Quốc dân xác định “ Lao động quản lý được hiểu là tất cả nhữngngười lao động hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thựchiện các chức năng quản lý”.Trên cơ sở đó giáo trình này xác định cán bộ

quản lý bao gồm : Giám đốc, Phó giám đốc, Quản đốc, và phó quản đốc,các trưởng ngành, đốc công, trưởng phó các phòng ban trong bộ máyquản lý của xí nghiệp.

Giáo trình Khoa học quản lý tập II – 2002 của trường Đại học Kinh tếQuốc dân viết : “ Cán bộ quản lý là những người thực hiện các chức năngquản lý nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt đựoc mục đích của mình với kếtquả và hiệu quả cao ”

Giáo trình quản trị doanh nghiệp – 2004 của trường Đại học Kinh tếQuốc dân dựa trên việc phân loại lao động trong doanh nghiệp thành 2loại : lao động trực tiếp và lao động gián tiếp đã xác định “Người thuộc

về bộ máy đièu hành doanh nghiệp là lao động gián tiếp, lao động quản lý

” Như vậy, quan điểm này đã đồng nghĩa lao động gián tiếp và lao độngquản lý

Tóm lại ta có thể định nghĩa “ nguồn nhân lực quản trị hay các cán bộquản lý ” như sau : Cán bộ quản lý là là những người giữ một chức vụnhất định trong bộ máy quản lý, thực hiện chức năng quản lý nói chung,hay quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệpVậy bằng cách nào ta có thể nhận ra một nhà quản trị ? Câu trả lời thậtđơn giản – Căn cứ vào chính chức vụ mà họ đang đảm nhiệm, nhưng điềuquan trọng hơn là là căn cứ vào chức năng hoạt động của họ, bởi nhiềungười đang giữ cương vị quản lý nhưng họ không có chức danh “ nhàquản trị ” Trường hợp này rất phổ biến trong các tổ chức phi lợi nhuậnhay những tổ chức cung cấp dịch vụ dân sự

Theo tiêu trí này các nhà quản trị được chia thành 3 loại;

Quản trị viên cấp cao ( Top manager ) : Bao gồm Giám đốc, Phó

giám đốc phụ trách từng phần việc, chịu trách nhiệm về đường lối, chiếnlược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp Có thểnêu lên những nhóm công tác chính sau :

- Xác định mục tiêu doanh nghiệp từng thời kỳ, phương hướng,biện pháp lớn

- Tạo dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp : Phê duyệt về cơ cấu tổchức, chương trình hoạt động và vấn đề nhân sự như : tuyểndụng, lựa chọn quản trị viên cấp dưới, giao trách nhiệm, uỷquyền, thăng cấp, quyết định mức lương…

- Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan

- Xác định nguồn lực và đầu tư kinh phí cho hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp

- Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát như chế độ báocáo, kiểm tra, định giá, khắc phục hậu quả

- Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hưởng tốt,xấu đến doanh nghiệp

- Báo cáo trước hội đồng quản trị và Đại hội công nhân viên chức

Quản trị viên trung gian ( Mddle Manager ) : Bao gồm quản đốc

phân xưởng, trưởng phòng ban chức năng

Đó là đội ngũ những quản trị viên trung gian có nhiệm vụ chỉ đạothực hiện phương hướng, đường lối của quản trị viên hàng đầu đã phêduyệt cho ngành mình, bộ phận chuyên môn của mình

Như vậy, quản trị vien trung gian là người đứng đầu một ngành hoặcmột bộ phận, là người chịu trách nhiệm duy nhất trước quản trị viên hàngđầu

Nhiệm vụ của quản trị viên trung gian là :

- Nghiên cứu, nắm vững những quyết định cảu quản trị viên hàngđầu về nhiệm vụ cảu ngành, bộ phận mình trong từng thời kỳ,mục đích, yêu cầu, phạm vi quan hệ với các bộ phận, với cácngành khác

- Đề nghị những chương trình, kế hoạch hoạt động, đưa ra môhình tổ chức thích hợp, lựa chọn, đề bạt những người có khảnăng vào những công việc phù hợp, chọn nhân viên kiểm tra,kiểm soát

- Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí một người đảmnhận nhiều công việc không liên quan gi tới nhau

- Dự trù kinh phí trình cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm vềviệc sử dụng kinh phí ấy

- Thường xuyên rà soát kết quả và hiệu quả của từng công việc

- Báo cáo kịp thời với quản trị viên hàng đầu về kết quả, vướngmắc theo sự uỷ quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọicông việc của đơn vị và việc làm của nhân viên cấp dưới

Những điều chú ý với quản trị viên trung gian :

- Phải nắm vững mục đích, ý định của cấp trên Báo cáo kịp thờicho cấp trên biết về các hoạt động của đơn vị mình

- Tìm hiểu, xác định mối liên hệ của các đơn vị mình với các đơn

vị khác và tìm cách phối hợp hoạt động nhiệt tình, chặt chẽ vớicác đơn vị khác có liên quan

- Phải nắm vững lý lịch của từng người trong đơn vị Hướng dẫncông việc cho mọi người và đánh giá đúng mức kết quả của từngngười, động viên, khích lệ họ làm việc

Quản trị viên cấp cơ sở ( First line Manager ) : Gồm những quản trị

viên thực thi những công việc rất cụ thể

Quản trị viên cơ sở có nhiệm vụ sau :

- Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đấu hoàn thành nhiệm

vụ đúng kế hoạch, tiến trình, tiêu chuẩn quy định về số lượng vàchất lượng

- Luôn cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện tinh thần kỷ luậtlao động tự giác để trở thành thành viên đáng tin cậy của đơn vị,giữ gìn nơi làm việc gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ

- Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong đại công nghiệp

- Báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trưởng đơn vị cótinh thần đồng đội, quan hệ mật thiết với đồng nghiệp

Mô hình kim tự tháp quản trị

1.2.2 Phân loại theo chức năng.

Quản trị viên cấp cao

Quản trị viên cấp trung gian

Quản trị viên cấp cơ sở

Cán bộ quản lý chức năng là người quản lý trực tiếp các hoạt động cụthể của từng chức năng trong 1 tổ chức Chức năng thường là nhóm cáchoạt động có tính chất tương tự nhau, liên quan đến nhau trong một bộphận nhất định trong một tổ chức Các chức năng chủ yếu trong quản trịkinh doanh gồm : Chức năng quản lý nhân sự, quản lý Marketing, tàichính kế toán, nghiên cứu và phát triển, quản lý các hoạt động tác nghiệp.

Vì vậy cán bộ quản lý theo chức năng sẽ gồm có :

- Cán bộ quản lý nhân sự

- Cán bộ quản lý Marketing

- Cán bộ quản lý tài chính, kế toán

- Cán bộ quản lý nghiên cứu và phát triển

- Cán bộ quản lý các hoạt động tác nghiệp

Cán bộ quản lý phân loại theo chức năng có thể là những người quản lýtheo các phòng ban, hay các bộ phận chức năng Đó cũng chính là nhữngngười làm các công việc mang tính chuyên môn hoá

1.3 Yêu cầu đối với nguồn nhân lực quản trị.

Yêu cầu đối với cán bộ quản lý là những yêu cầu, đòi hỏi về chấtlượng cán bộ quản lý Chất lượng cán bộ quản lý thể hiện ở đức và tài.Đức và tài là 2 tiêu chuẩn cơ bản nhất của người cán bộ quản lý Chấtlượng của đội ngũ cán bộ quản lý trước hết thể hiện cụ thể thông qua kếtquả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, sau đó chất lượng đội ngũcán bộ quản lý cong được thể hiện qua cơ cấu bố trí, sắp xếp đội ngũ cán

bộ quản lý tại doanh nghiệp Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý cần đảm bảogọn nhẹ, hoạt động hiệu quả, không có sự chồng chéo về chức năng,nhiệm vụ, thể hiện được rõ vai trò và quyền hạn của mỗi vị trí trong độingũ cán bộ quản lý, từ đó có thể phân định được rõ ràng trách nhiệm vàcông lao đóng góp của mỗi cán bộ Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý phải

đảm bảo được tính ổn định, tính kế thừa và phát triển Bố trí cán bộ quản

lý phải phù hợp với năng lực, trình độ, tuổi tác, giới tính nhằm phát huyđược hết các điểm mạnh và hạn chế tối đa điểm yếu của cán bộ Cơ cấu

bố trí, sắp xếp đội ngũ cán bộ hợp lý, khoa học sẽ phát huy tối đa sứcmạnh của đội ngũ

Để đánh giá được chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý ta phải dựavào một số tiêu chí, đó là những quy định, những điều kiện về trình độchuyên môn, năng lực công tác ( kỹ năng thực thi nhiệm vụ ), thái độ làmviệc, phẩm chất, đạo đức, tiềm năng phát triển và các tiêu chuẩn cần thiếtkhác mà người cán bộ quản lý cần phải có để quản lý và điều hành hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả Các tiêu chíđánh giá chất lượng cán bộ quản lý được cụ thể hoá qua 4 nhóm tiêu chí chủ yếu sau :

1.3.1 Trình độ chuyên môn và trình độ quản lý.

Trình độ của cán bộ quản lý thể hiện ở mức độ trang bị kiến thức, sự

am hiểu về các lĩnh vực tự nhiên, kinh tế, xã hội, nhân văn, tức là vừa cókiến thức cơ bản, kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ và kiến thức về quản

lý Như vậy cán bộ quản lý phải được đào tạo và trang bị kiến thức tổnghợp của nhiều lĩnh vực Trong nền kinh tế thị trường đối đầu với nhữngthử thách trong xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, lĩnh vực chuyên môn

và lĩnh vực quản lý đòi hỏi người cán bộ quản lý phải có kiến thứcchuyên môn và năng lực quản lý ngày càng phải được hoàn thiện

Người cán bộ quản lý phải có kiến thức chuyên môn giỏi, nghiệp vụsâu về lĩnh vực đươc giao trách nhiệm quản lý.Phải có kiến thức về kinh

tế thị trường, kinh tế quốc tế, phải nắm vững bản chất, quy luật vận độngcủa nền kinh tế để vận dụng vào thực tế, đưa ra được nhữnn quyết địnhquản lý đúng đắn mang lại hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh

Phải có kiến thức về khoa học quản lý hiện đại, từ đó vận dụng xây dựngđội ngũ cán bộ quản lý chuyên nghiệp ở mọi cấp quản lý, hoạt động tuânthủ theo quy luật của nền kinh tế thị trường Phải nắm chắc đường lối,chính sách kinh tế của Đảng, pháp luật của nhà nước Có kiến thức vềthông lệ quốc tế trong các hoạt động kinh tế, có hiểu biết về phong tục,tập quán của nước ngoài mà mình có quan hệ hợp tác kinh tế.

1.3.2 Thực hiện công việc.

Khi đã có một trình độ, kiến thức nhất định, người cán bộ quản lý cầnphải thể hiện được năng lực làm việc hay kĩ năng thực thi nhiệm vụ.Năng lực làm việc ngày càng đặc biệt quan trọng khi tiến trình hội nhậpkinh tế quốc tế đi vào chiều sâu, nó quyết định sự thành bại của mỗi cánhân Kỹ năng thực thi nhiệm vụ của người cán bộ quản lý chính là khảnăng biến những kiến thức, kinh nghiệm thành những hoạt động chỉ đạo

cụ thế Kỹ năng thực thi nhiệm vụ có thể chia ra làm 2 nhóm kỹ năng :

Kỹ năng về chuyên môn nghiệp vụ và lỹ năng về tổ chức quản lý

* Kỹ năng về chuyên môn

Trong hoạt động quản lý, phải xuất phát từ thực tế sản xuất kinh doanhtai đơn vị, thực tế môi trường kinh doanh, đời sống kinh tế, xã hội, ngườicán bộ quản lý phải có khả năng chuyển hoá những kiến thức về chuyênmôn, nghiệp vụ vào quá trình sản xuất kinh doanh , đưa ra các giải pháp

cụ thể cho từng tình huống sản xuất Kỹ năng về chuyên môn nghiệp vụbao gồm :

+ Cán bộ quản lý phải có năng lực hoạch định các chiến lược sảnxuất kinh doanh và tổ chức thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanhnhằm đạt được kết quả tối ưu nhất

+ Biết sử dụng đúng khả năng chuyên môn của các cán bộ dướiquyền, biết lắng nghe, tập hợp, phân tích và sử dụng những ý kiến đónggóp của cấp dưới vận dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị + Có khả năng, kinh nghiệm thực tế, kịp thời nắm bắt được nhữngbiến động của thị trường, nắm bắt được tốc độ tăng trưởng của nền kinh

tế đất nước để điều chỉnh hoạt động của đơn vị, phải nắm bắt được nhucầu của thị trường, nhu cầu và khả năng sử dụng sản phẩm dịch vụ củakhách hàng để có những quyết định sản xuất kinh doanh đúng đắn

+ Có năng lực thực tế và phân tích các tình huống, có khả năng quyếtđoán và giải quyết kịp thời các vấn đề phát sinh trong quá trình điều hànhhoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Có khả năng huy động được sự hỗ trợ của các cơ quan quản lýchức năng, các đơn vị bạn để tạo ra sự phối hợp, liên kết, hỗ trợ trong quátrình sản xuất kinh doanh nhằm mang lại hiệu quả tối ưu

* Kỹ năng về tổ chức quản lý

Kỹ năng về tổ chức quản lý là yếu tố quan trọng của người cán bộlàm công tác quản lý Kỹ năng tổ chức quản lý của người cán bộ quản lýđược thể hiện ở các măt cụ thể sau :

+ Có năng lực tổ chức, chỉ huy, phân công và khă năng lôi cuốn, tậphợp, giáo dục, thúc đẩy mọi người thực hiện công việc và hoàn thành nhiệm

vụ Có khả năng thấu hiểu lòng người, nắm được tâm lý của người lao động

Có khả năng sử dụng lao động phù hợp với đặc điểm đào tạo, sở trường, sởthích để mang lại hiệu quả lao động cao nhất từ mỗi người lao động

+ Có khả năng quan sát để tổ chức cho doanh nghiệp hoạt động đồng

bộ có hiệu quả, nắm bắt kịp thời nhiệm vụ từ tổng thể để tổ chức cho hệthống hoạt động đồng bộ có hiệu quả

+ Biết tự chủ, có nhiều sáng kiến, giải pháp phục vụ cho hoạt động sảnxuất kinh doanh Phản ứng nhanh nhạy, quyết đoán, dứt khoát trong côngviệc, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm Có khả năng chớp thời cơ

và khả năng dự báo, dự đoán, biết dồn đúng tiềm lực vào thời điểm bà bộphận thích hợp

1.3.3 Kỹ năng, phẩm chất đạo đức nghề nghiệp

Người cán bộ quản lý phải có đạo đức, lối sống , tác phong làm việc dânchủ, khoa học Cần kiệm liêm chính, chí công vô tư, không tham nhũng , có

ý thức tổ chức kỉ luật, trung thực, không cơ hội, gắn bó mật thiết với quầnchúng, được quần chúng tín nhiệm, có khả năng tập hợp quần chúng, đoànkết nội bộ

Người cán bộ làm công tác quản lý phải có tinh thần yêu nước sâu sắc,tận tụy phục vụ nhân dân, kiên định lập trường theo đường lối, chủ trươngcủa Đảng và Nhà nước

Thái độ làm việc của người cán bộ quản lý được biểu hiện thông quanhiều hình thức khác nhau : Biểu hiện thông qua sự nhiệt tình hay thờ ơ vớicông việc, biểu hiện thông qua tinh thần trách nhiệm đối với công việc , biểuhiện thông qua các mối quan hệ công tác, sự phối hợp hành động khi làmviệc với đồng nghiệp hay cấp dưới, biểu hiện thông qua sự nhận thức vớinhiệm vụ được giao, biểu hiện thông qua quá trình triển khai, chỉ đạo thựchiện nhiệm vụ …

Thái độ làm việc của người cán bộ quản lý còn phụ thuộc vào 1 số yếu

tố như : sức khoẻ, kinh nghiệm công tác…Cán bộ quản lý cần có sức khoẻtốt để đảm đương các nhiệm vụ được giao Đây cũng là cơ sở để đưa cácquyết định đúng đắn trong quá trình quản lý Người cán bộ quản lý phải cókinh nghiệm trong công tác bao gồm : kinh nghiệm nghề nghiệp, kinhnghiệm quản lý, điều hành công việc…

1.3.4 Tiềm năng phát triển.

Đánh giá về tiềm năng phát triển là việc đánh giá khả năng của cán bộquản lý có thể tiếp tục phát triển ở những cương vị cao hơn trong tương laihay không

2 Quản lý nguồn nhân lực quản trị.

2.1 Khái niệm.

Quản lý nguồn nhân lực quản trị là việc dùng các biện pháp kinh tế, xã

hội, tinh thần và các biện pháp khác tác động vào các cán bộ quản lý để tạo

ra một bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả nhất, giúp doanh nghiệp đạt đượccác mục tiêu đã đề ra

2.2 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực quản trị.

2.2.1 Lựa chọn và tuyển dụng nguồn nhân lực quản trị.

Lựa chọn và tuyển dụng cán bộ quản lý là công việc tìm kiếm nhữngngười có đủ phẩm chất và năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định để bố trí

sử dụng hoặc chuẩn bị sử dụng cho công việc trong doanh nghiệp Việc lựachọn và tuyển dụng những người có đức, có tài để giao trọng trách phải rấtcông phu, tuân theo những quy định có tính chất khách quan, khoa học

Để lựa chọn và tuyển dụng cán bộ quản lý có kết quả tốt cho công việccần phải trả lời tốt các câu hỏi sau : Công việc đòi hỏi làm gì? Phải thực hiệnchúng như thế nào ? Kiến thức và kĩ năng cần thiết là gì?

Việc lực chọn cán bộ quản lý phải dựa vào các yêu cầu sau :

- Thứ nhất, phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kếhoạch nguồn nhân lực, phải dựa vào các tiêu chuẩn cán bộ quản

lý, cụ thể hoá tiêu chuẩn cán bộ cho từng vị trí chức danh vềphẩm chất đạo đức, trình độ năng lực, độ tuổi, sức khoẻ và kinhnghiệm

- Thứ hai, phải tuyển chọn được những người có trình độ chuyênmôn cần thiết cho công việc để đạt tới năng xuất lao động cao,hiệu xuất công tác tốt, phù hợp với những tiêu chuẩn đề ra.

- Thứ ba, phải thành lập hội đồng lựa chọn và tuyển dụng cán bộ

để tổ chức lựa chọn tuyển dụng cán bộ chính xác, đúng người,đúng việc

- Thứ tư, lựa chọn và tuyển dụng phải bình đẳng, thí sinh tham giatuyển chọn phải trình phương án khả thi hoặc trình bày phươngpháp làm việc …do chính người đó viết ra và bảo vệ

Quá trình tuyển chọn cán bộ quản lý là khâu quan trọng đối với chiến lượckinh doanh và sự phát triển của tổ chức bởi quá trình tuyển chọn tốt giúp cho

tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của

tổ chức trong tương lai Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải cócác bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác

và đánh giá các thông tin một cách khoa học

Cán bộ quản lý được lựa chọn từ 2 nguồn chủ yếu là : Bên trong doanhnghiệp và bên ngoài doanh nghiệp

+ Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp: Đây được coi là nguồn chính,nguồn đầu tiên có ý nghĩa hết sức quan trọng với các hình thức thăng chức,

đề bạt, bổ nhiệm hoặc luân chuyển cán bộ

 Ưu điểm của nguồn này là đã tạo được nguồn động viên đáp ứngnhu cầu và động cơ phát triển của đội ngũ CBCNV tạo choCBCNV nhận thức được đầy đủ quyền lợi lâu dài của mình khi làmviệc cho doanh nghiệp, không gây ra những xáo trộn lớn trong tổchức Một ưu điểm nữa là cán bộ được tuyển chọn dễ dàng hoànhập nhanh với nhiệm vụ mới, được sự đồng tình hỗ trợ của đồng

nghiệp và hiểu được ý tưởng kinh doanh của lãnh đạo đơn vị nên

có nhiều thuận lợi trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

 Hạn chế của sự lựa chọn và tuyển dụng cán bộ từ nội tại doanhnghiệp là cán bộ được tuyển chọn, bổ nhiệm dễ đi theo lối mòn,đường lối cũ, không có khả năng sáng tạo đường lối mới Điều nàyrất nguy hiểm khi doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạtđộng kém hiệu quả Ngoài ra sẽ xuất hiện những người tham gia đềbạt nhưng không được tuyển chọn, từ đó họ có tâm lý không phụclãnh đạo, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc, có thể làmảnh hưởng không tốt đến không khí làm việc chung Vì vậy sự lựachọn và tuyển dụng cán bộ trong doanh nghiệp phải được cẩn trọngdựa trên nguyên tắc công bằng trong việc đánh giá thành tích

Bộ phận nhân sự doanh nghiệp phải có khả năng phát hiện nhân tài tại chỗ

để bồi dưỡng các cán bộ Cần lựa chọn và tuyển dụng cán bộ quản lý trongnội bộ của doanh nghiệp, nếu trong nội bộ doanh nghiệp không đảm bảođược chất lượng và số lượng thì mạnh dạn tuyển chọn từ bên ngoài Nhưngviệc tuyển chọn và sử dụng cán bộ từ bên trong tổ chức để đáp ứng nhu cầunguồn nhân lực là vấn đề được xem xét trước tiên nhằm tạo ra cơ hội bìnhđẳng trong việc làm, cơ hội phát triển sự nghiệp cho cán bộ nhân viên trongdoanh nghiệp

+ Nguồn từ bên ngoài doanh nghiệp : Nguồn này được sủ dụng khidoanh nghiệp không thể tìm được cán bộ từ nội tai doanh nghiệp hoặc có nhucầu làm mới đội ngũ cán bộ, làm mới phương thức điều hành hoạt động sảnxuất kinh doanh

 Ưu điểm : có khả năng đổi mới được lề lối làm việc cũ, có thể khắcphục được phần nào tình trạng trì trệ trong doanh nghiệp, tạo đượckhông khí mới trong làm việc, có thể những người được tuyển

chọn là những nhân tài thật sự và mang lại hiệu quả cao cho hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

 Nhược điểm : Phải có thời gian để đánh giá chất lượng, hiệu quảthật sự, sự trung thành của họ với doanh nghiệp Họ phải mất thờigian để tìm hiểu được phong cách làm việc của nhân viên dướiquyền, mất thời gian hoà nhập với đòng nghiệp mới, có thể khôngđược sự đồng tình hỗ trợ của đồng nghiệp, họ phải mất thời gian đểnắm bắt được ý tưởng của lãnh đạo đơn vị

Việc lựa chọn và tuyển dụng cán bộ quản lý bên ngoài doanh nghiệp là côngviệc cấn thiết và tương đối quan trọng, người được lựa chọn phải là nhân tàithật sự, sau một thời gian ngắn sẽ mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệptrong hoạt động sản xuất kinh doanh và được cán bộ công nhân viên trongdoanh nghiệp khâm phục vè quý trọng

Khí sử dụng nguồn từ bên ngoài phải chú ý đến quá trình tuyển chọn, cóthể qua các bước sau :

2.2.2 Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực quản trị.

Bố trí, sử dụng cán bộ bao gồm : các hoạt động định hướng đối với cáccán bộ mới khi họ mới nhận nhiệm vụ mới, bố trí lại cán bộ thông quathuyên chuyển, đề bạt và xuống chức

Việc bố trí, sử dụng cán bộ có vai trò hết sức quan trọng trong việc tậndụng và phát huy hết khả năng của đội ngũ cán bộ Đây là yếu tố quyết định

sự thành bại của việc sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý.Ngược lại, công tác sắpxếp, bố trí lao động quản lý bất hợp lý không những không tận dụng hết sứcmạnh của đội ngũ cán bộ mà còn gây ra sự lúng túng trong quản lý, làmgiảm hiệu quả SXKD chung của doanh nghiệp

Khi đã có được đội ngũ cán bộ phù hợp, được sắp xếp khoa học thì cácdoanh nghiệp cần phải trang bị cho đội ngũ này đầy đủ công cụ và phươngtiện làm việc nhằm phát huy hết khả năng cống hiến của đội ngũ Công cụlàm việc ở đây được hiểu theo nghĩa rộng, tức là đội ngũ cán bộ được giaonhững quyền hạn nhất định để thực thi trong quá trình điều hành hoạt độngSXKD, được trang bị những máy móc, thiết bị tài liệu, vị trí làm việc,phương tiện, thông tin liên lạc…

2.2.3 Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ nguồn nhân lực quản trị.

Đào tạo, bỗi dưỡng cán bộ quản lý là các hoạt động để duy trì và nângcao chất lượng của đội ngũ cán bộ, tạo cho họ có khả năng thích ứng đượcvới những yêu cầu, nhiệm vụ mới, khó khăn thử thách mới đảm bảo cho cán

bộ quản lý trong doanh nghiệp có đủ năng lực, trình độ và phẩm chất đểhoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

Mục tiêu chung của đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý là nhằm sửdụng tối đa năng lực, trình độ hiện có của cán bộ và nâng cao hiệu quả hoạtđộng của tổ chức

Có rất nhiều lý do để cho thấy công tác đào tạo cán bộ quản lý là hết sứcquan trọng và cần thiết như :

- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là

để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu học tập của cán bộ quản lý

- Đào tạo và phát triển là những giải pháp mang tính chiến lượctạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Quá trình đào tạo và bồi dưỡng để phát triển cán bộ được đưa ra thànhtừng bước cụ thể, xét đến nhu cầu đào tạo của người quản lý trong ông việchiện tại, công việc sắp tới và công việc trong tương lai Quá trình đào tạo,bồi dưỡng thường theo trình tự : Đào tạo trước khi được tuyển vào làm việctrong bộ máy quản lý, đào tạo bồi dưỡng trong thời gian làm việc tại bộ máyquản lý và đào tạo bổ sung trước khi giao nhiệm vụ mới

Đào tạo cán bộ có các hình thức như :

- Đào tạo tại chỗ : là hình thức giao việc, giao nhiệm vụ tại đơn vị,người cán bộ làm công tác quản lý phải được rèn luyện trongmôi trường thực tế, lấy kết quả công việc làm thước đo đánh giákết quả đào tạo

- Cử đi đào tạo tại trung tâm là hình thức đào tạo tập trung ở cáctrường, các cở sở đào tạo chuyên nghiệp

- Đào tạo ngắn hạn là hình thức đào tạo trong một thời gian ngắn,trong thời gian dưới 2 năm nhằm cập nhật kiến thức mới Đốitượng đào tạo là những cá nhân đã có khả năng làm cán bộ quản

lý nhưng còn một vài kiến thức cần bổ sung, kịp thời bổ sungcho đội ngũ cán bộ đang thiếu hụt

- Đào tạo dài hạn là hình thức đào tạo một cách bài bản, chính quynhằm bổ sung đội ngũ cán bộ trong tương lai, thời gian đào tạo

từ 2 đến 5 năm với các hình thức học tập trung dài hạn hoặc tạichức hoặc du học Đối tượng đào tạo là lực lượng trẻ có nănglực, có phẩm chất chính trị và đạo đực tốt tại đơn vị

- Đào tạo lại là hình thức đào tạo đối với cán bộ quản lý có trình

độ nhưng sau một thời gian 2, 3 năm phải quay lại trường để cậpnhật, bổ sung thêm kiến thức

2.2.4 Các yếu tố về tiền lương, chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỉ luật.

Vấn đề tiền lương là một vấn đề hết sức quan trọng, đặc biệt là trong thờiđại hiện nay vấn đề tiền lương, tiền công luôn được các nhà tuyển dụng laođộng đưa ra đàm phán trước khi kí kết hợp đồng sử dụng lao động, đây cũngchính là tính tất yếu khách quan của quy luật kinh tế thị trường Tiền lươngtrả cho các cán bộ quản lý phải xứng đáng với năng lực của họ, xứng đángvới những công sức mà họ bỏ ra

Ngoài tiền công, tiền lương ra thì chế độ đãi ngộ cũng là một yếu tố tácđộng tới chất lượng của đôi ngũ cán bộ Doanh nghiệp có quan tâm tới chế

độ đãi ngộ, có chính sách đãi ngộ thích hợp sẽ thu hút được nhân tâm củangười cán bộ làm công tác quản lý nói riêng và của nhân viên trong doanhnghiệp nói chung Chế độ đãi ngộ ở đây có thế đựoc hiểu là sự quan tâm đếnđời sống tinh thần của cán bộ như cho cán bộ đi nghỉ mát, những ngày lễ, tết

có thưởng quà, hay những lúc ốm đau, thăm nom… Làm tốt các chế độ đãingộ sẽ tạo ra cho đội ngũ cán bộ quản lý tâm lý được trọng thị , từ đó tạo rađộng lực cho họ cống hiến nhiều hơn

Các chế độ về khen thưởng, kỉ luật cũng là một yếu tố tác động đến chấtlượng của đội ngũ cán bộ quản lý Khi người cán bộ làm tốt, được khenthưởng sẽ tạo động lực cho họ làm việc Ngược lại khi họ mắc khuyết điểm,doanh nghiệp cần kỉ luật nghiêm minh, việc thi hành kỉ luật người mắckhuyết điểm có ý nghĩa răn đe, giáo dục không chỉ với bản thân người đó màcòn có ý nghĩa giáo dục chung cho toàn bộ đội ngũ cán bộ, công nhân viêntrong doanh nghiệp Tuy nhiên việc thi hành kỉ luật phải đảm bảo thấu tình,đạt lý tránh tình trạng mượn hình thức kỉ luật để trù úm, vùi dập cán bộ

Chương 2 : Thực trạng quản lý nguồn nhân lực quản trị tại công ty quản lý đường sắt Hà Thái.

1 Khái quát về công ty quản lý đường sắt Hà Thái

1.1 Giới thiệu công ty.

- Tên Công ty : Công ty Quản Lý Đường sắt Hà Thái

- Trụ sở : Xã Xuân Đỉnh, huyện Từ Liêm, thành phố Hà Nội

Xí Nghiệp quản lý đường sắt Hà Thái là xí nghiệp nhà nước hoạt độngcông ích được thành lập theo Quyết định số 872/1998/CQ-TCCB-LĐngày 17/4/1998 của Bộ giao thông vận tải và phân cấp quản lý đối vớiXNQLĐS Hà Thái, trực thuộc liên hiệp đường sắt Việt Nam

Theo công văn số 537/BGTVT-TCCB-LĐ ngày 29/1/2007 của BộGiao thông vận tải và văn bản số 288/ĐS-TCCB ngày 13/2/2007 của tổngCông ty Đường Sắt Việt Nam đã đổi tên Xí Nghiệp quản lý Đường săt HàThái thành Công ty Quản Lý Đường sắt Hà Thái, là Công ty nhà nướcthực hiện nhiệm vụ công ích

- Công ty quản lý đường sắt Hà Thái là đơn vị làm nhiệm vụ quản lý, duy

tu, sửa chữa theo từng cấp kỹ thuật hệ thống cầu đường, bảo đẩm an toànchạy tàu thông suốt trong mọi tình huống

- Công ty quản lý Đường sắt Hà Thái xây dựng các công trình quy môvừa và nhỏ ngoài nhiệm vụ công ích, sản xuất vật liệu xây dựng và kết cấuthép chuyên ngành bao gồm : biển báo, hàng rào bê tông… kinh donh cácdịc vụ khác

1.2 Tình hình lao động chung của công ty.

1.2.1 Số lượng và cơ cấu lao động.

( Nguồn số liệu từ phòng tổ chức – cán bộ lao động )

Biểu 1: Biến động lao động của công ty quản lý đường sắt Hà Thái.

Qua bảng số liệu ta thấy tình hình lao động qua các năm của công ty biếnđộng như sau :

- Về tổng số lao động : Lao động của công ty luôn biến độngnhưng sự biến động đó không theo xu hướng nào cả, có nămtăng, có năm giảm

- Về cơ cấu lao động : Cơ cấu lao động theo giới của công ty khácân bằng, lao động nữ luôn chiếm ở mức xấp xỉ 50 % trong tổng

số lao động Tỷ lệ lao động gián tiếp ở công ty được đảm bảo ởmức tương đối thấp song nó có xu hướng tăng lên và duy trì ởmức khá cao Điều này là không tốt đòi hỏi công ty phải cóhướng khắc phục, giảm tỷ lệ lao động gián tiếp xuống thấp hơnnữa

1.2.2 Chất lượng lao động.

Chất lượng lao động được thể hiện ở bảng số liệu sau :

Chỉ tiêu Người % Người % Người %

I Công nhân sản xuất

1004,334,025,5614,6840,1922,418,81

6463025339326514060

1004,6743,875,1114,441,0221,69,29

6623530409225315062

1005,294,826,0413,938,2222,669,97

II Lao động quản lý

100053,338,0030,678,00

850505264

100058,825,8830,594,7

880534256

100059,554,5528,417,95

( Nguồn số liệu từ phòng tổ chức cán bộ )

Biểu 2 : Chất lượng lao động của công ty quản lý đường sắt Hà Thái.

Qua bảng số liệu trên ta có nhận xét :

- Về lao động trực tiếp : chất lượng lao động khá cao Công nhânbậc 4 trở lên chiếm phần lớn trong tổng số lao động trực tiếp.Bậc thợ trung bình của các năm là : Năm 2005 là 4,85; năm

2006 là 4,9 ; năm 2007 là 4,81.Tuy nhiên có thể thấy rằng số laođộng tăng thêm ở các năm chủ yếu là các bậc thợ thấp

- Về lao động gián tiếp : Ở công ty không có trình độ trên đạihọc Số lượng lao động có trình độ đại học tương đối cao và có

xu hướng tăng dần

1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty quản lý đường sắt Hà Thái.

Như vậy, cơ cấu tổ chức Công ty được bố trí theo kiểu trực tuyến chức năng.Trong đó giám đốc Công ty là ngưòi chỉ huy cao nhất, giúp việc giám đốcgồm 3 phó giám đốc và 8 phòng ban chức năng.

Phòn

g TCCB-LĐ

Phò

ng

VT - TB

Phòn

g kế hoạch

Phòn

g kỹ thuật

Ban than

h tra GT

Các cung đường gác chắn các tuyến kép – Lưu Xá

Các cung đường chắn tuyến Đông Anh- Quán Triều

PGĐ kỹ thuật đường

Phòn

g KT

TC-2 Đội ngũ nguồn nhân lực quản trị tại công ty quản lý đường sắt Hà Thái.

Nguồn nhân lực quản trị tại công ty bao gồm giám đốc, các phó giámđốc, và các cán bộ tại các phòng ban chức năng.Chức năng, nhiệm vụ củamỗi cán bộ như sau :

2.1.Giám đốc.

- Giám đốc là đại diện pháp nhân của Công ty, chịu trách nhiệm trướcpháp luật, trước Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải và tổng giám đốc TổngCông ty đường sắt Việt Nam về mọi hoạt động của Công ty

- Ngoài công tác phụ trách chung, giám đốc còn trực tiếp điều hành, giámsát hoạt động của một số phòng ban như : Phòng tổ chức cán bộ lao động,phòng tài chính kế toán, và các cung đưòng, đội sản xuất

2.2 Phó giám đốc kĩ thuật cầu.

- Là người chịu trách nhiệm trứoc giám đốc về kỹ thuật, công tác antoàn chạy tàu, giúp giám đốc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho cácđơn vị, thanh toán sản phẩm Phụ trách công tác vật tư thiết bị, xưởng cơ khí,công tác văn hoá…

- Được uỷ quyền thay chủ tài khoản Công ty, thay quyền giám đốc khigiám đốc đi vắng

2.3 Phó giám đốc kĩ thuật đường.

- Là người chịu trách nhiệm trước giám đốc về kĩ thuật đường Phụ tráchcông tác an toan lao động, công tác xây dựng cơ bản Giúp việc giám đốc vềcông tác quân sự, bảo vệ

- Được uỷ quyền thay chủ tài khoản, thay quyền giải quyết công việc khigiám đốc và phó giám đốc kỹ thuật cầu đi vắng

2.4 Phó giám đốc nội chính.

- Là người phụ trách sản xuất kinh doanh phụ, công tác tiền lương, bảo hộlao động, bảo hiểm xã hội , hành chính tổng hợp, quản lý nội chính Trựctiếp quản lý phòng y tế, phòng hành chính tổng hợp.

- Nhìn chung, cơ cấu lãnh đạo của ban Giám đốc được bố trí hợp lý, ngànhnghề đào tạo là phù hợp với tính chất ngành đường sắt Ngoài ra, các vị lãnhđạo trong ban Giám đốc đều đã được đào tạo qua các trường lớp quản lý,chuyên môn nghiệp vụ, lý luận chính trị… theo đánh giá của cán bộ côngnhân viên trong Công ty thì ban giám đốc là những đồng chí có năng lực, cóphẩm chất chính trị vững vàng, có khả năng hoàn thành tốt mọi nhiệm vụđược giao

- Phải qua các lớp đào tạo : biên tập và quản lý văn bản, quản trị văn phòng

- Tốt nghiệp đại học, có ít nhất 3 năm kinh nghiệm làm cán sự trở lên, sửdụng thành thạo chương trình máy tính văn phòng

2.5.1.2 Phó phòng.

* Chức năng :