Xây dựng chiến lược phát triển cho cơ sở sản xuất gạch thành long giai đoạn 2006-2010

Xây dựng chiến lược phát triển cho cơ sở sản xuất gạch thành long giai đoạn 2006-2010

ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ_QUẢN TRỊ KINH DOANH

  

NGUYỄN LONG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CƠ SỞ SẢN XUẤT GẠCH THÀNH

LONG GIAI ĐOẠN 2006 - 2010

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Long xuyên, 6/2006

ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ_QUẢN TRỊ KINH DOANH

  

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CƠ SỞ SẢN XUẤT GẠCH THÀNH

LONG GIAI ĐOẠN 2006 - 2010

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP

Sinh viên thực hiện: NGUYỄN LONG

Lớp: DH3KN1 Mã số SV: DKN021154

Người hướng dẫn: ThS HUỲNH PHÚ THỊNH

Long xuyên, 6/2006

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG

@&?

Người hướng dẫn:

Người chấm, nhận xét 1:

Người chấm, nhận xét 2:

Luận văn được bảo vệ tại hội đồng chấm bảo vệ luận văn Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày… tháng……năm…….

Chương 1: MỞ ĐẦU 1

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 3

2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 3

2.1.1 khái niệm chiến lược kinh doanh 3

2.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 3

2.2 Quy trình quản trị chiến lược 3

2.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức 4

2.2.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh 4

2.2.3 Nghiên cứu môi trường- xác định cơ hội và đe doạ chủ yếu 4

1.2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, yếu 6

1.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn 8

1.2.6 Xây dựng và chọn lựa chiến lược 8

1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 9

1.3.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 9

1.3.2 Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa 10

1.3.3 Công cụ để lựa chọn chiến lược: 11

1.4 Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp 12

Chương 3: ĐÁNH GIÁ CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA CƠ SỞ THÀNH LONG 13

3.1 Quá trình hình thành 13

3.2 Kết quả hoạt động thời gian qua của cơ sở Thành Long 13

3.3 Phân tích các hoạt động: 14

3.3.1 Yếu tố quản trị: 14

3.3.2 Yếu tố marketing 15

3.3.3 Yếu tố tài chính - kế toán 17

3.3.4 Yếu tố sản xuất - tác nghiệp: 18

3.3.5 Yếu tố nghiên cứu và phát triển (R&D) 20

3.3.6 Nhân sự : 20

3.3.7 Hệ thống thông tin 21

3.3.8 Mối quan hệ với các đối tượng hữu quan bên ngoài: 21

3.4 Phân Tích Môi Trường tác nghiệp 22

3.4.1 Đối thủ cạnh tranh 22

3.4.2.Khách hàng (người mua): 25

3.4.3.Nhà cung cấp: 26

3.4.5 Sản phẩm thay thế 28

3.5 Phân tích môi trường vĩ mô 29

3.5.1 Yếu tố chính phủ chính trị 28

3.5.2 Yếu tố kinh tế 29

3.5.3 Yếu tố công nghệ 30

3.5.4 Yếu tố tự nhiên 31

3.5.5 Yếu tố văn hóa – xã hội: 32

3.5.6 Yếu tố dân số: 3 2 Chương 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CƠ SỞ GẠCH NGÓI THÀNH LONG GIAI ĐOẠN 2006- 2010 34

4.1 Xây dựng mục tiêu 34

4.1.1 Căn cứ xác định mục tiêu 34

4.1.2 Mục tiêu của Nhà Máy Gạch Thành Long đến năm 2010 35

4.2 Xây dựng các chiến lược 36

4.2.1 Xây dựng các phương án chiến lược 36

4.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất 39

4.3 Lựa chọn chiến lược: 41

4.4 Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược 45

4.4.1 Giải pháp về quản trị 4 5 4.4.2 Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp – quản lý chất lượng 46

4.4.3 Giải pháp về marketing: 47

4.4.4 Giải pháp về tài chính: 47

4.4.5 Giải pháp về nhân sự 48

4.4.6.Về hệ thống thông tin 49

Chương 5: KẾT LUẬN 50

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 3

Hình 2.2 Mô hình năm tác lực của Michael E Porter 5

Hình 2.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 6

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 14

Hình 3.2 Biểu đồ cảm nhận của khách hàng về chất lượng, giá cả 16

Hình 3.3: Kênh phân phối của Thành Long 17

Hình 3.4 Địa điểm của cơ sở Thành Long 19

Hình 3.5 Các rào cản và lợi nhuận 27

Hình 4.1 Ma trận chiến lược chính 3 8 Hình 4.2 Cơ cấu tổ chức……….45

Hình 4.3 Hệ thống thông tin ……… 49

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Biểu đồ 3.1 Kết quả hoạt động của Thành Long giai đoạn 2003-2005……… 13

Bảng 3.2 Các tỷ số tài chính cơ bản của một số cơ sở trong ngành 1 8 Bảng 3.3: Trình độ học vấn của lực lượng lao động 20

Bảng 3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Thành Long 21

Bảng 3.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Thành Long 25

Bảng 3.6 Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2000 – 2004………30

Bảng 3.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Thành Long 3 3 Bảng 4.1 Ma trận SWOT của Thành Long 3 7 Bảng 4.2 Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược S – O 4 1 Bảng 4.3 Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược S – T 4 2 Bảng 4.4 Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược W–O 4 3 Bảng 4.5 Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược W– T 4 4 Bảng 4.6 Ước tính vốn đầu tư giai đoạn 2006 – 2010………47

MỞ ĐẦU

Chương 1

MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cùng với đà hội nhập kinh tế của đất nước,

An Giang cũng tích cực mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế mua bán với tất cả các nước trên thế giới Với vị trí địa lý thuận lợi, tài nguyên thiên nhiên phong phú, lực lượng lao động dồi dào có khả năng tiếp thu nhanh khoa học công nghệ mới kết hợp với tình hình chính trị ổn định cùng với chính sách khuyến khích đầu tư, An Giang đã trở thành thị trường đáng quan tâm trong giới kinh doanh

Những năm gần đây nền kinh tế của tỉnh phát triển khá lên, đời sống vật chất và tinh thần của người dân ngày càng được nâng cao, nhiều khu dân cư, khu đô thị, khu công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp mọc lên chen chúc làm cho nhu cầu về vật liệu xây dựng ngày càng tăng Đây cũng là điều kiện thuận lợi cho các nhà máy gạch tăng năng suất, tăng sản lượng Tuy nhiên, quá trình cạnh tranh cũng diễn ra gay gắt do có nhiều nhà máy mọc lên

Đứng trước những cơ hội và thách thức trên, các doanh nghiệp cần phải nỗ lực nhiều hơn để có thể đứng vững trong môi trường kinh doanh cạnh tranh trong gay gắt và khốc liệt Với tính chất khắc nghiệt của môi trường kinh doanh hiện nay, các doanh nghiệp phải không ngừng tự hoàn thiện và nâng cao hoạt động kinh doanh của mình, đồng thời phải có những chiến lược kinh doanh cho mỗi giai đoạn phát triển Do đó, với mong muốn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp cho cơ sở , tôi đã chọn

đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CƠ SỞ THÀNH LONG

GIAI ĐOẠN 2006 – 2010” để viết luận văn tốt nghiệp.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1Đề tài nghiên cứu này được thực hiện với mục đích tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu và những cơ hội mà Cơ sở cần nắm bắt cũng như những thử thách mà

Cơ sở phải đối mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh về tác động của môi trường bên ngoài, môi trường bên trong đối với Cơ sở Để từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh cần thiết và hiệu quả cho Cơ sở gạch ngói Thành Long

1.3 Phạm vi nghiên cứu

Vì thời gian nghiên cứu có hạn và đề tài đòi hỏi một số kiến thức mang tính chuyên ngành nhất định nên luận văn này chỉ dừng lại ở một số vấn đề cơ bản Đề tài chỉ phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Cơ sở, và qua đó tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cơ sở Khi phân tích đối thủ cạnh tranh tôi chỉ phân tích các đối thủ cạnh tranh trong tỉnh, đặc biệt là các đối thủ trên cùng địa bàn, không phân tích chi tiết các đối thủ ở tỉnh khác

Khi phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh, tôi chủ yếu chỉ dựa vào bảng báo cáo kết quả kinh doanh của Cơ sở, phỏng vấn công nhân viên của Cơ sở và tham khảo các sách báo, các doanh nghiệp trong ngành

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Thu thập số liệu sơ cấp: quan sát thực tế trong Cơ sở, phỏng vấn một số thành viên trong cơ sở, bao gồm: chủ cơ sở, kế toán, công nhân, khách hàng của cơ sở Ngoài

ra tác giả cũng tổ chức một buổi họp với các thành viên trong Cơ sở để thảo luận và lựa chọn các chiến lược thích hợp nhất cho Cơ sở

Thu thập số liệu thứ cấp: Được lấy từ nhiều nguồn: thu thập từ các báo cáo, tài liệu của cơ quan thực tập, Sở khoa học công nghệ môi trường An Giang, các niên giám thống kê, thông tin trên báo chí, truyền hình, internet và các nghiên cứu trước đây

1.4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

• Phương pháp so sánh: Từ những số liệu đã thu thập được của cơ quan thực tập,

tôi tiến hành so sánh giữa các năm Phương pháp này cho thấy rõ sự thay đổi về khả năng và tình hình hoạt động kinh doanh của Cơ sở thay đổi qua các kỳ báo cáo

• Phương pháp thống kê bằng bảng, biểu: thống kê tìm ra xu hướng hay đặc

điểm chung của các yếu tố phân tích

• Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia (Phòng kinh tế huyện

Châu Phú, Sở Khoa học- Công Nghệ An Giang) để rút ra kết luận

• Phương pháp SWOT: tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, cơ

hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp Đây là phương pháp then chốt trong xây dựng chiến lược của Cơ sở

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Quản trị chiến lược là một môn khoa học kinh tế còn tương đối mới mẻ ở nước ta Thực tế hiện nay, có rất ít công ty Việt Nam tiến hành xây dựng chiến lược phát triển một cách nghiêm túc, khoa học Đề tài này hy vọng góp thêm một ít kinh nghiệm thực tiễn vào việc vân dụng quản trị chiến lược vào Việt Nam, từ đó góp phần tạo nên những kinh nghiệm quản trị chiến lược của riêng Việt Nam

Bên cạnh đó, ngành sản xuất gạch ngói là một trong những ngành quan trọng tạo nền móng vững chắc cho các công trình xây dựng, khu đô thị, khu công nghiệp yên tâm sản xuất Qua đó góp phần vào quá trình phát triển kinh tế đất nước Để hòa nhập vào quá trình Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nổ lực để đứng vững trên thị trường và phải có chiến lược phát triển thích hợp Đề tài này hy vọng cung cấp một điển hình để các doanh nghiệp nghiên cứu, rút kinh nghiệm để xây dựng chiến lược của riêng mình

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

1.2 Quy trình quản trị chiến lược

1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.4.Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp

Chương 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

2.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó (Alfred Chandler)

2.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai (Garry D Smith, 1991)

2.2 Quy trình quản trị chiến lược

Theo Fred R David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình 2.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Xác định nhiệm

vụ, mục tiêu và

chiến lược hiện tại

Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu

Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm

mạnh, điểm yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường

& đánh giá thành tích

Xây dựng, lựa chọn chiến lược

Đề ra các chính sách

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

Nguồn: Fred David 1991 Concepts of strategic manament MP company

Do trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên ta sẽ đi sâu nghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lược

2.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức

Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức

2.2.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Nhiệm vụ của công việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác khảo phương hướng và thiết kế các mục tiêu

2.2.3 Nghiên cứu môi trường- xác định cơ hội và đe doạ chủ yếu

Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe doạ Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường ngành

2.2.3.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

Gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức Nó tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với

tổ chức Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là:

• Ảnh hưởng kinh tế: Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến

doanh nghiệp đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế: lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế

và mức thuế, các biến động trên thị trường chứng khoán

• Ảnh hưởng văn hoá xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui

chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh

và lao động nữ Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá- xã hội thường là hệ quả của

sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết

• Ảnh hưởng dân số: Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân

số bao gồm: tổng số dân và tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập

• Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp, chính phủ

và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các nguyên tắc về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

• Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: khí hậu, cảnh

quan tự nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ, rừng, môi trường nước và không khí Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp

• Ảnh hưởng công nghệ: Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay đổi liên

tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra cơ hội cũng như nguy

cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ mới

có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu

2.2.3.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp

Ta sẽ áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E Porter để phân tích cấu trúc ngành kinh doanh Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Hình 2.2 Mô hình năm tác lực của Michael E Porter

Nguồn: Michael E Porter 1985 Competitive Strategy New York: Free Press

• Đối thủ cạnh tranh

Các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện Các nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện ở hình 2.3

Các đối thủtiềm ẩn

Người mua

Khả năng thương lượng của

người cung cấp

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ từ sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Hình 2.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Nguồn: Michael E Porter 1985 Competitive Strategy New York: Free Press

• Khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần không thể tách rời của công

ty Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty Một vấn đề quan trọng nhất liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Người mua

có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn

• Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết

bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động Tương tự như khách hàng, khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

• Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận

của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh mới, công ty cần duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài

• Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như

sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng

2.2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh điểm yếu

Những yếu tố điều khiển

và theo nhiều giác độ

Chiến lược hiện tại

Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào?

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại hay không

- Khả năng đối thủ chuyển dịch vụ và đổi hướng chiến lược như thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?

- Điều gì khiến đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh

Theo Fred R David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.

• Quản trị: có 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.

Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị có liên quan đến việc chuẩn bị

cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách

và hình thành các kế hoạch kinh doanh

Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ giữa

trách nhiệm và quyền hạn Những công việc cụ thể là: chuyển những nhiệm vụ đã đề ra thành công việc cần thực hiện; kết hợp công việc thành các phòng ban/ bộ phận; ủy quyền

Lãnh đạo: Là quá trình tác động lên nguời khác để họ đạt được các mục tiêu đã

định, bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người Các hoạt động

cụ thể là: lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm làm việc chung; trao đổi thông tin

Kiểm soát: Gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế

phù hợp với kết quả đã hoạch định Những hoạt động chủ yếu là: kiểm soát chất lượng; kiểm soát tài chính; kiểm soát bán hàng; kiểm soát tồn kho; kiểm soát chi phí; phân tích những thay đổi; thưởng phạt

• Marketing

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing

• Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng

Sản xuất- tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loại chức năng: quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản xuất tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc trong quy trình

và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra hàng hoá có chất lượng cao) Những điểm mạnh và yếu trong 5 chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức

• Nghiên cứu và phát triển (R&D- Research & Development)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp

có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ

cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt Vì thế, bộ phận nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

• Nhân sự

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty Cho

dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên

• Tài chính - kế toán

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Các chức năng chính của tài chính - kế toán bao gồm 3 loại quyết định: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần

Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về tài chính- kế toán Các chỉ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vị được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nên kinh tế)

• Hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ

sở cho tất cả các quyết định quản trị Mục đích của hệ thống thông tin là cải tiến các hoạt động ở công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng

2.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn

Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến

5 năm

Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc

2.2.6 Xây dựng và chọn lựa chiến lược

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành và chọn lựa các chiến lược khả thi cho công ty có thể tóm tắt thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: nhập vào Ta gọi là “nhập vào” vì giai đoạn này tóm tắt các thông

tin cơ bản đầu vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Trong giai đoạn này, ta

sử dụng ba công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh

và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Giai đoạn 2: kết hợp Giai đoạn kết hợp tập trung vào việc đưa ra các chiến lược

khả thi có thể chọn lựa (còn gọi là các tùy chọn/ lựa chọn/ phương án chiến lược) bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng Trong giai đoạn này các kỹ thuật sử dụng bao gồm: ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG và

ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các điểm mạnh/điểm yếu bên trong với cơ hội/đe dọa bên ngoìa

Sự kết hợp thành công các yếu tố thành công quan trọng bên trong với các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài là chìa khóa để hình thành các chiến lược khả thi

Giai đoạn 3: quyết định Trong giai đoạn quyết định, ta sử dụng một công cụ

duy nhất – ma trận QSPM Ma trận này sử dụng các thông tin gốc ở giai đoạn nhập vào

để đánh giá, xếp hạng các phương án chiến lược ở giai đoạn kết hợp

Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện

Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục Một sự thay đổi ở

thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục Quá trình quản trị chiến lựơc thực sự không bao giờ kết thúc

2.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

2.3.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

2.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành then chốt như đã xác định trong quá trình

đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng

số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu

lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 x

bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu

2.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như

đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh của công ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy

cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x

bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất

mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty

2.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét

và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

2.3.2 Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa

2.3.2.1 Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa( SWOT)

Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - đe dọa là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:

- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT, ta chảy qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết

2.3.2.2 Ma trận chiến lược chính

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận

2.3.3 Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Theo Fred R David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/

điểm yếu bên trong công ty Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện Tập

hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (Á: attractive score) của mỗi chiến lược Chỉ

có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau

Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự chọn chiến lược thì không chấm điểm

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại

(bước 2) với điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao chiến lược càng hấp dẫn

2.4 Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp

Theo Garry D Smith và các tác giả, quản trị chiến lược có các tác dụng như sau:

1 Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Việc nhận thức rõ được kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy, sẽ khuyết khích hai nhóm đối tượng trên đạt được thành tích ngắn hạn, nhằm cải tiến tốt hơn phúc lợi lâu dài của công ty

2 Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh Những biến đổi nhanh thường tạo ra bất ngờ Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị thấy rõ điều kiện môi trường tương lai, từ đó có thể nắm bắt tốt hơn và tận dụng hết các cơ hội đồng thời giảm bớt nguy cơ

3 Giúp công ty gắn liền quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, từ

đó chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công

4 Lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy, các công ty có vận dụng quản trị chiến lược đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt dược trước đó và so với kết quả mà các công ty không vận dụng quản trị chiến lược

CHƯƠNG 3 ĐÁNH GIÁ CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA

CƠ SỞ THÀNH LONG

3.1 Quá trình hình thành

3.2 Kết quả hoạt động thời gian qua của cơ sở Thành Long

3.3 Phân tích các hoạt động

3.4 Phân Tích Môi Trường tác nghiệp

3.5 Phân tích môi trường vĩ mô

Chương 3 ĐÁNH GIÁ CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA CƠ SỞ

THÀNH LONG

3.1 Quá trình hình thành

Cơ sở sản xuất gạch ngói Thành Long được thành lập vào năm 1992 Khi mới ra đời cơ sở gặp không ít khó khăn về máy móc thiết bị, lực lượng sản xuất, vốn đầu tư nhưng trở ngại lớn nhất là sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác (sản phẩm của các doanh nghiệp khác đã có tên tuổi trên thị trường, còn sản phẩm của doanh nghiệp ít người biết đến), khi mới thành lập cơ sở có 1 lò với công suất khoảng 90.000viên/mẻ, năm1998 cơ sở xây dựng thêm 1 lò với công suất 150.000viên/mẻ, năm 2000 cơ sở xây thêm 1 lò và hiện nay với diện tích sản xuất 8.000 m2, mỗi năm doanh nghiệp cung cấp cho thị trường trong và ngoài tỉnh 4,5 triệu viên gạch các loại Khi mới tung sản phẩm

ra thị trường, khách hàng của cơ sở chủ yếu là những công trình dân dụng xung quanh địa bàn Sau một thời gian đi vào hoạt động, nhờ vào chất lượng sản phẩm tương đối tốt

và giá cả hợp lý nên có nhiều thương lái tìm đến đặt hàng, từ đây khách hàng của cơ sở không chỉ là những công trình dân dụng nhỏ lẻ trên địa bàn huyện Châu Phú mà còn có những khách hàng từ nhiều nơi ở đồng bằng sông Cửu Long tìm đến mua hàng

Sản phẩm chính của cơ sở Thành Long là gạch ống và gạch thẻ Sản phẩm được

sản xuất từ nguyên liệu đất sét được khai thác ngay tại địa phương, màu sắc ổn định, đội ngũ công nhân và thợ có trình độ và tay nghề lâu năm Cơ sở có hai kênh phân phối chính đó là thông qua thương lái và bán trực tiếp cho khách hàng nhờ phương tiện vận chuyển có sẵn Hiện nay sản phẩm của cơ sở sản xuất không đủ cung ứng cho thị trường, doanh thu của cơ sở liên tục tăng trong những năm qua

3.2 Kết quả hoạt động thời gian qua của cơ sở Thành Long

Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động của Thành Long giai đoạn 2003-2005

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Thành Long 2003,2004,2005

Biểu đồ 3.1 cho thấy Thành Long đã phát triển tốt trong giai đoạn 2003-2005 Doanh thu tăng từ 554 triệu đồng lên 750 triệu đồng (tăng trên 35%), chủ yếu là do sản lượng tăng từ 2,5 triệu viên lên 3,6 triệu viên (tăng 44%); lợi nhuận sau thuế tăng từ 207 triệu đồng lên 353 triệu đồng (tăng 70%).

3.3 Phân tích các hoạt động

Trước khi tiến hành xây dựng chiến lược phát triển, mỗi doanh nghiệp, mỗi cơ sở phải tự đánh giá lại doanh nghiệp mình đồng thời cũng phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh cũng như môi trường hoạt động, chiến lược có khả thi và có hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào việc phân tích môi trường hoạt động, thương trường là chiến

trường nên “biết người biết ta, trăm trận trăm thắng” Vì vậy, bước đầu tiên sẽ là phân

tích nội bộ Việc phân tích nội bộ rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, mặc dù Thành Long chỉ là một cơ sở sản xuất nhưng việc phân tích nội bộ cũng sẽ giúp cho cơ

sở nhận dạng những điểm mạnh, điểm yếu làm nền tảng để xây dựng chiến lược phát triển Theo Fred R David, doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chánh – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin Ta sẽ tiến hành phân tích các yếu tố này của Cơ sở gạch ngói Thành Long

3.3.1 Yếu tố quản trị

Chủ cơ sở là người thực hiện cả bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,

kiểm tra hoạt động sản xuất kinh doanh của cơ sở nên đôi khi có những quyết định thiếu tính khách quan

3.3.1.1 Hoạch Định

Chủ cơ sở đưa ra dự báo nhu cầu thị trường thông qua thực tế, số lượng sản phẩm của cơ sở không đủ bán cho khách hàng, cho thấy nhu cầu thị trường còn rất lớn nên chủ cơ sở quyết định xây dựng thêm 2 lò nung vào năm1998, năm 2000 để tăng sản lượng sản xuất, sản phẩm làm ra vẫn không đủ cung cấp cho thị trường Nhưng khi đề

ra chiến lược kinh doanh cho tương lai trong bối cảnh ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay, nếu chỉ một mình chủ cơ sở đảm nhiệm thì sẽ không thấy hết được những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh, từ đó sẽ không có được những chiến lược hiệu quả thúc đẩy cơ sở phát triển đi lên

3.3.1.2.Tổ Chức

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Phân xưởng nung

sấy

và thành phẩmPhân xưởng tạo hình

Cơ sở có cơ cấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ, các bộ phận được phân công nhiệm vụ đúng với trình độ chuyên môn và có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau

Cơ sở có những qui định rõ ràng về quyền hạn, nghĩa vụ của nhân viên và được nhân viên chấp hành tốt Tuy nhiên, trong cơ sở chưa có bộ phận nhân sự rõ ràng, công việc này chủ yếu do chủ cơ sở đảm nhiệm, nhưng trong thời gian tới nếu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh thì cần số lượng nhân viên nhiều hơn Khi đó, phải có bộ phận nhân

sự riêng biệt để quản lý nhân viên chặt chẽ

3.3.1.3.Lãnh Đạo

Mọi hoạt động tuyển dụng nhân viên, phân công, điều động nhân sự, đều do chủ

cơ sở đảm nhiệm Chủ cơ sở và nhân viên có mối quan hệ tốt nên tạo được không khí làm việc gần gũi, thân thiện giúp công việc thực hiện được nhịp nhàng Chủ cơ sở thường xuyên quan tâm đến đời sống vật chất cũng như tinh thần của nhân viên, đặc biệt là đối với những thợ có vị trí quan trọng trong quá trình sản xuất như thợ chất lò, thợ nung

3.3.1.4 Kiểm tra

Với đặc điểm là một cơ sở sản xuất vừa, nên việc quản lý sản xuất kinh doanh tương đối đơn giản, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều do chủ cơ sở kiểm tra giám sát Nhờ sự kiểm tra thường xuyên đó mà số lượng sản phẩm hỏng giảm đi rất nhiều, nhân viên chú tâm vào công việc nên không có xảy ra tai nạn lao động Tuy nhiên, cách quản lý này cũng có những ưu, khuyết điểm nhất định:

Ưu điểm: chủ cơ sở có thể tinh giản bộ máy tổ chức sản xuất kinh doanh, một

mình có thể đảm nhiệm nhiều chức năng quan trọng, nắm bắt tình hình sản xuất kinh doanh chặt chẽ hơn và tự đề ra các chiến lược

Nhược điểm: chỉ có một người có quyền đưa ra những quyết định nên không

tránh khỏi tình trạng chủ quan, không có được sự nhận định từ nhiều phía, rất dễ mắc sai lầm

Nhìn chung, công tác quản trị của cơ sở tương đối tốt, nhưng cần phải khắc phục cho được điểm yếu vừa nêu thì công tác quản trị mới được hoàn thiện

3.3.2 Yếu tố marketing

Hiện phần lớn thị trường tiêu thụ gạch của cơ sở tập trung trong tỉnh (50%-70%)

đa số phục vụ cho các công trình dân dụng, thông qua các đại lý bán vật liệu xây dựng phân phối hàng ra ngoài tỉnh nhưng chủ yếu là phân phối trực tiếp Trong cơ sở chưa có phòng marketing nên công tác marketing chủ yếu là do chủ cơ sở đảm nhiệm

3.3.2.1 Chiến lược sản phẩm

Trước tiên cơ sở tập trung sản xuất những sản phẩm truyền thống như gạch ống và gạch thẻ để chiếm lĩnh tối đa thị phần, đồng thời cơ sở cũng đã cải tiến và đưa ra những mẫu gạch thích hợp với nhu cầu của khách hàng Chẳng hạn như: gạch ống lỗ tròn hoặc vuông, loại gạch mỏng, dày, gạch thẻ có loại lớn, nhỏ…gạch ống lỗ tròn thì phục vụ cho các công trình dân dụng bình thường vì người tiêu dùng sử dụng gạch lỗ tròn có cảm giác chắc và bền còn gạch ống lỗ vuông thì phục vụ cho công trình dân dụng của nhà nước vì ống lỗ vuông nhẹ hơn giảm áp lực cho móng Cơ sở Thành Long tạo được tính đa dạng trong sản phẩm giúp cho người tiêu dùng dễ dàng lựa chọn so với cơ sở Quốc Vĩnh chỉ sản xuất gạch ống lỗ tròn, cơ sở Vĩnh An chỉ sản xuất gạch ống lỗ vuông

Thành Long không chỉ dừng lại ở việc đưa ra sản phẩm với mẫu mới mà còn cải thiện về màu sắc và chất lượng Ngoài ra, tên của cơ sở được in trên những viên gạch thật đơn giản nhưng không kém phần ấn tượng Trên từng viên gạch bạn có thể thấy 2

chữ Thành Long tạo cho khách hàng dễ nhớ, dễ liên tưởng đến nơi sản xuất ra nó Đây

chính là sự khác biệt giữa cơ sở Thành Long với đối thủ cạnh tranh: Quốc Vĩnh, Vĩnh

An

Với chiến lược trên cho thấy sản phẩm chủ đạo của cơ sở là gạch ống, gạch thẻ vì

cơ sở khó có thể đa dạng hoá sản phẩm về mặt chủng loại vì sẽ gặp phải sự cạnh tranh gay gắt với các công ty lớn trong ngành và nhu cầu thị trường chưa phát triển Hiện nay, sản phẩm của ngành gạch ngói được tiêu thụ nhiều nhất vẫn là gạch ống và gạch thẻ; sản phẩm ngói không thể cạnh tranh nổi với tole lạnh, hơn nữa sản phẩm này đòi hỏi đầu tư nhiều cho khung sườn để lợp; sản phẩm gạch tàu chủ yếu được dùng để trang trí sân vườn, để lót nền nhà thì không được sử dụng phổ biến như gạch men; các loại gạch trang trí sân vườn khác thì chưa được quan tâm chú ý do nhu cầu chưa cao Trong tỉnh hiện chỉ có nhà máy gạch Long Xuyên sản xuất các sản phẩm này nhưng chủ yếu là cung cấp cho các công trình của công ty Xây lắp An Giang đứng thầu

3.3.2.2 Chiến lược giá

Qua kinh nghiệm thực tiễn nên ngay từ đầu cơ sở đã có chiến lược chủ động chuẩn bị đầy đủ nguyên liệu ngay từ khâu đầu vào cho đến khâu tiêu thụ sản phẩm nên

đã giảm được rất nhiều chi phí làm giảm giá thành, nhờ vậy cơ sở có thể áp dụng chính sách giá cả linh hoạt đối với từng loại khách hàng, từng khu vực thị trường, từng thời điểm…

Hiện nay trên thị trường tỉnh An Giang, giá bán của các loại gạch như sau: gạch ống 230 đồng/ viên, gạch thẻ 160 đồng/ viên, còn về gạch có chất lượng cao với công nghệ sản xuất hiện đại như nhà máy gạch tuynel Long Xuyên thì có giá bán bình quân

từ 350 – 450 đồng/ viên Giá bán tại cơ sở theo giá của thị trường, với mức giá trên thì

cơ sở rất có lợi thế cạnh tranh về giá cả so với các đối thủ cạnh tranh (vì cùng một mức giá nhưng chất lượng của cơ sở Thành Long tốt hơn) Mức độ cạnh tranh về giá cả và chất lượng sản phẩm của các cơ sở được thể hiện ở hình 3.2

Hình 3.2 Biểu đồ cảm nhận của khách hàng về chất lượng, giá cả gạch Vĩnh An,

Thành Long, Quốc Vĩnh Chú thích:

Giá cảcảm nhậnCAO

Chất lượngcảm nhậnTHẤP

Chất lượngcảm nhậnCAO

Giá cảcảm nhậnTHẤP

V TQ

V: cơ sở Vĩnh An giá bán bình quân đối với tất cả các loại gạch dao động

từ 180-320 đồng/viên, chất lượng cao

T: cơ sở Thành Long giá bán bình quân đối với tất cả các loại gạch dao động

Nhìn vào biểu đồ cảm nhận cho thấy cơ sở Thành Long rất có lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh về chất lượng và giá cả Với Vĩnh An, Thành Long có lợi thế về giá

cả trong khi chất lượng của Thành Long cao hơn Vĩnh An Còn đối với Quốc Vĩnh, mặc

dù Thành Long có giá bán hơi cao nhưng chất lượng lại cao hơn, Quốc Vĩnh chỉ có thể khai thác yếu tố giá thấp để làm điểm tựa cạnh tranh, nhưng chất lượng từ trung bình đến thấp Căn cứ vào tình hình trên thì cơ sở Thành Long rất có lợi thế so với Vĩnh An, Quốc Vĩnh

3.3.2.3 Chiến lược phân phối

Hiện tại cơ sở có 2 hình thức phân phối, trong đó phân phối trực tiếp là chính như được thể hiện trong hình 3.3 So với các đối thủ khác cơ sở Thành Long có điểm mạnh nhờ vào kênh phân phối trực tiếp (1), và phân phối gián tiếp (2), còn các đối thủ khác đa phần chỉ có kênh phân phối gián tiếp (3)

Hình 3.3 Kênh phân phối của Thành Long

+ Phân phối gián tiếp: có hai kênh, bán cho các nhà buôn lẻ, buôn sỉ…cho các

điểm bán vật liệu xây dựng trong tỉnh như: Long Xuyên, Châu Đốc, Tịnh Biên…Ngoài tỉnh: Kiên Giang, Cà Mau, Bến Tre…Với kênh phân phối gián tiếp sản phẩm của cơ sở đã đến với khách hàng nhiều nơi ở khu vực ĐBSCL, nhưng giá cả của sản phẩm qua nhiều trung gian cộng với chi phí vận chuyển làm đội giá thành, sản phẩm của cơ sở kém sức cạnh tranh về giá

+ Phân phối trực tiếp: sản phẩm được vận chuyển đến các công trình của khách

hàng theo yêu cầu bằng các phương tiện vận chuyển của cơ sở, Đây là hình thức phân phối chính của cơ sở và cũng là điểm mạnh của Thành Long so với đối thủ, sản phẩm đến được với khách hàng với giá cả hợp lý Tuy nhiên, để có thể phân phối trực tiếp cho khách hàng cơ sở phải đầu tư phương tiện vận chuyển, đội ngũ bán hàng

Với các kênh phân phối trên cơ sở luôn tiêu thụ hết ngay từ khi mới sản xuất ra sản phẩm, lượng đặt hàng thường vượt khả năng cung ứng của cơ sở

3.3.2.4 Chiến lược chiêu thị

Nhìn chung hoạt động chiêu thị của ngành rất đơn điệu không có các hoạt động lớn chủ yếu là khuyến mãi thêm một số gạch khi khách hàng mua với số lượng lớn (50.000 viên trở lên) và tặng lịch cho khách hàng vào tết nguyên đán Chỉ có nhà máy gạch ngói Long Xuyên được sự hỗ trợ của công ty mẹ (Công ty Xây Lắp An Giang) tham gia các hội chợ triển lãm trong nước, quảng cáo trên các phương tiện truyền thông địa phương

3.3.3 Yếu tố tài chính - kế toán

Cơ sở

Thành Long

Người tiêu dùng

Thương lái Đại lý vật liệu xây dựng

Phân phối trực tiếp

Phân phối gián tiếp

12

3

Vào cuối mỗi năm, cơ sở đều tổng kết một số chỉ tiêu đánh giá khái quát thực trạng tài chính và kết quả kinh doanh của cơ sở, lấy đó làm cơ sở để đưa ra quyết định đúng đắn hơn trong hoạt động kỳ tiếp theo Để có cái nhìn toàn diện về tình hình tài chính của Thành Long, ta hãy so sánh các chỉ tiêu tài chính cơ bản của Thành Long với một số cơ sở khác trong ngành:

Bảng 3.2 Các tỷ số tài chính cơ bản của một số cơ sở trong ngành Các chỉ số ĐVT Thành Long Vĩnh An Quốc Vĩnh

2004 2005 2004 2005 2003 2004

Tỷ số nợ Lần 0 0 0 0 0 0

tỷ số về hoạt động

Vòng quay tài sản cố định Vòng 1,68 1,87 2,25 2,90 1,51 2,17Vòng quay toàn bộ vốn kinh doanh Vòng 1,53 1,67 1,78 2,29 1,16 1,67

Các tỷ số doanh lợi %

TSLN/ doanh thu 46,6 47,1 25,4 25,6 47,0 36,6TSLN/vốn tự có 71 78 45 59 55 61

Các tỷ số tăng trưởng %

Tốc độ tăng doanh thu 33% 11% 29% 44%Tốc độ tăng lợi nhuận 51% 13% 30% 12%

Về đòn cân nợ: Tỷ số nợ trong ngành là 0 cho thấy các cơ sở chủ yếu sử dụng

vốn chủ sở hữu là chính Điều này chứng tỏ các cơ sở trên có nguồn vốn chủ sở hữu lớn,

có thể chủ động trong vấn đề vốn, đặc biệt là vốn lưu động Mặt khác, việc thu hồi tiền bán hàng nhanh chóng nên các cơ sở hầu như không có nhu cầu vay vốn

Về tỷ số hoạt động: so với công suất thiết kế thì hiện nay Thành Long và các cơ

sở khác đã sử dụng tối đa công suất Vì thế, đạt được doanh thu cực đại nên tỷ số hoạt động khá tốt Điều đó, chứng tỏ việc sử dụng vốn của các cơ sở trong ngành là có hiệu quả

Về khả năng sinh lợi: các tỷ số sinh lợi của Thành Long tăng dần và cao hơn đối

thủ cạnh tranh Điều này cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của cơ sở là rất hiệu quả Đạt được kết quả này là do Thành Long không bị động về nguồn nguyên nhiên liệu đầu vào, chi phí sản xuất ổn định so với tốc độ tăng doanh thu Trong khi các cơ sở khác khi đến mùa cao điểm thường xảy ra tình trạng thiếu nguyên nhiên liệu và phải thu mua với giá cao hơn giá thực tế

Về tỷ số tăng trưởng: Do biến động giá cả thị trường dầu hỏa thế giới tăng năm

2005, việc Nhà nước điều chỉnh giá xăng dầu đã ảnh hưởng đến chi phí đầu vào của cơ

sở làm cho tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận giảm so với năm 2004, cơ sở cũng phải sản xuất chậm lại để xem tình hình biến động của thị trường, do đó mặc dù giá sản phẩm tăng nhưng sản lượng tăng chậm (năm 2005 tăng 0,3 triệu viên so với năm 2004) làm cho tốc độ tăng doanh thu cũng giảm hẳn (giảm 22%)

Nhìn chung, tình hình tài chính của cơ sở tương đối tốt, khả năng về tài chính mạnh nên không có vay nợ, các tỷ số về doanh thu và lợi nhuận ở mức cao so với các đối thủ trong ngành

3.3.4 Yếu tố sản xuất - tác nghiệp:

3.3.4.1 Qui trình sản xuất ( xem phụ lục)

Trong qui trình sản xuất, các khâu quan trọng nhất là chọn nguyên liệu đất và nung lò vì đây là 2 khâu quyết định màu sắc và chất lượng của sản phẩm So với các đối thủ cạnh tranh khác, lợi thế của cơ sở Thành Long là có kinh nghiệm trong việc chọn lựa được nguyên liệu đất tốt với giá thấp, khả năng dự trữ nguyên liệu lớn do đó không

bị động về nguồn nguyên liệu, nguồn nguyên liệu tốt kết hợp với qui trình sản xuất hợp

lý (nhờ vào kinh nghiệm sản xuất của nhân viên) đã cho ra những sản phẩm có chất lượng tốt với giá cạnh tranh

3.3.4.2 Bố trí cơ sở

Hình 3.4 Địa điểm của cơ sở Thành Long

Cơ sở Thành Long đặt tại ấp Bình Hưng 1, xã Bình Mỹ, huyện Châu Phú Xung quanh cơ sở là đất sản xuất nông nghiệp không có đê bao khép kín nên rất thuận lợi cho việc dự trữ nguồn nguyên liệu đất vào mùa nước nổi Hình 4.4 cho thấy Thành Long có mặt tiền tiếp giáp với quốc lộ 91 và nhánh Sông Hậu nên rất thuận lợi cho vận chuyển nguyên nhiên liệu và chuyển giao sản phẩm bằng đường thuỷ và bộ Ngoài ra, vị trí của Thành Long nằm cách xa khu vực tập trung sản xuất gạch ngói của xã Bình Mỹ, đây chính là lợi thế so sánh rất lớn vì nguyên liệu đất xung quanh cơ sở này rất dồi dào và không có đối thủ tranh mua Trong khi đó, các cơ sở khác đang gặp khó khăn về việc mua nguyên liệu, do nằm trong vùng nguyên liệu cạn kiện phải tranh giành mua nguồn nguyên liệu với giá cao

3.3.4.3 Công suất

Hiện nay cơ sở đang hoạt động hết công suất 4,5 triệu viên/năm, Thành Long là một trong những cơ sở có công suất khá lớn trong huyện (cơ sở có công suất lớn nhất là 5,5 triệu viên/năm - nhỏ nhất 1,5 triệu viên/năm) nhưng không đủ sản phẩm để cung cấp

ra cho các khách hàng bên ngoài Hiện nay, diện tích sản xuất của cơ sở là 8.000 m2, thuộc loại cơ sở có diện tích sản xuất lớn (cơ sở có diện tích sản xuất lớn nhất là 12.000m2- nhỏ nhất là 557m2) Diện tích sản xuất này có thể đáp ứng cho công suất 10 triệu viên gạch/năm Vì vậy, cơ sở có thể tăng công suất sản xuất trong tương lai mà không bị vướng mắc về vấn đề mặt bằng

3.3.4.4 Máy móc thiết bị

Hầu hết các trang thiết bị của cơ sở được trang bị hiện đại Khoảng 3 năm cơ sở tiến hành thay đổi máy móc, dây chuyền sản xuất một lần So với các đối thủ khác thì trang thiết bị ở khâu tạo hình của cơ sở Thành Long là hiện đại, tự động hóa hầu hết ở

Cơ sở Thành LongRuộng Ruộng

các công đoạn sản xuất, riêng ở khâu nung gạch thì vẫn sử dụng lò nung thủ công đốt bằng nguyên liệu trấu giống như các cơ sở sản xuất khác trong tỉnh.

3.3.4.5 Quản lý nguồn nguyên liệu

Do cơ sở có mối quan hệ thân thiện với nhà cung ứng và vị trí của cơ sở gần nguồn nguyên liệu nên có rất nhiều sự lựa chọn, chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào với giá cả thấp nhất có thể (chi phí vận chuyển thấp) Ngoài ra cơ sở còn có hệ thống kho bãi lớn có khả năng dự trữ nhiều nguyên nhiên liệu có thể cung ứng liên tục cho sản xuất trong một năm

3.3.5 Yếu tố nghiên cứu và phát triển (R&D)

Vì chỉ là một cơ sở sản xuất quy mô vừa, thêm vào đó đặc thù của ngành là sản xuất vật liệu xây dựng thô, không đòi hỏi kiểu dáng đa dạng và phức tạp, mức độ cạnh tranh về mẫu mã trong ngành thấp nên hoạt động nghiên cứu phát triển chỉ tập trung ở phần thay đổi máy móc thiết bị hiện đại, vấn đề này đã được các cấp chính quyền quan tâm giúp đỡ trong quá trình chuyển giao công nghệ hiện đại

3.3.6 Nhân sự :

Các hoạt động nhân sự đều do chủ cơ sở nắm giữ Nhìn chung công tác quản lý nhân sự tại cơ sở phát huy rất hiệu quả

• Tuyển dụng: mọi công việc tuyển dụng nhân viên đều do chủ cơ sở đảm nhiệm

Do tính chất của công việc nên việc tuyển dụng nhân viên cũng rất dễ dàng, không cần đòi hỏi phải có tay nghề, trừ một số công đoạn quan trọng (thợ chất lò, thợ chụm lò) đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao nhưng đội ngũ này đang có

ở trong cơ sở và có mối quan hệ thân thiết với chủ cơ sở

• Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: việc đào tạo thường dành cho những

nhân viên mới vào nghề, nhưng chỉ cần làm việc trong vòng một tuần là quen với công việc Còn về phát triển nguồn nhân lực cơ sở chưa có kế hoạch về lâu dài nên có thể dẫn đến thiếu hụt nguồn nhân lực có tay nghề một khi thay đổi công nghệ

• Chế độ lương, thưởng cho nhân viên

Về lương: thu nhập bình quân tháng của nhân viên là 900.000 đồng/người, cơ cấu

lương dựa vào công việc của mỗi nhân viên, nhưng nhìn chung không có sự chênh lệch lớn về mức lương giữa các nhân viên trong cơ sở

Về phúc lợi: Do đặc thù là quản lý trực tiếp nên việc đánh giá năng lực của nhân

viên trong cơ sở rất chính xác cho việc quyết định khen thưởng, phạt Cơ sở đã thực hiện các chính sách phúc lợi: bảo hiểm y tế, xây nhà và động viên cho con

em nhân viên đi học, tổ chức đi tham quan vào các dịp lễ, tết

• Trình độ của đội ngũ nhân sự

Bảng 3.3: Trình độ học vấn của lực lượng lao động STT Tiêu chí Số lượng Trình độ

A Bộ phận gián tiếp 5

1 Chủ cơ sở 1 Trung học

1 Kỹ thuật 2 Trung học

2 Kế toán 1 Trung học

3 Nhân viên bán hàng 1 Trung học

B Bộ phận trực tiếp 20

1 Xưởng tạo hình 10 Tiểu học

2 Xưởng nung sấy và thành phẩm 10 Tiểu học

Tổng số nhân viên trong cơ sở là 25 người, trong đó 20% là lao động có trình độ trung học, 80 % là lao động phổ thông Nguồn nhân lực chủ yếu được tuyển dụng tại địa phương, do đặc thù của ngành không đòi hỏi kỹ thuật cao nên việc đào tạo nhân viên rất đơn giản và được đào tạo ngay tại cơ sở

Do đặc thù của ngành là loại hình thủ công nghiệp truyền thống có từ lâu đời, từ sản xuất hoàn toàn thủ công đến bán thủ công nên có tính chất truyền nghề không chính thức, trình độ chuyên môn không thể đo lường bằng bằng cấp và bằng công việc cụ thể như thợ chất lò, thợ nung Trình độ của đội ngũ thợ được chứng minh bằng chất lượng của sản phẩm, chất lượng của sản phẩm được chi cục thẩm định – đo lường- chất lượng tỉnh An Giang đánh giá đạt tiêu chuẩn tốt Ngoài ra, trình độ tay nghề của thợ được chủ

cơ sở đánh giá bằng kinh nghiệm lâu năm trong nghề của mình

3.3.7 Hệ thống thông tin

Do đặc thù của cơ sở nên hệ thống thông tin do chủ cơ sở nắm bắt và chỉ đạo thông tin trực tiếp đến từng công nhân và lấy ý kiến phản hồi trực tiếp từ công nhân, thông tin về đối thủ cạnh tranh thông qua quan sát thực tế các đối thủ trên cùng địa bàn còn về thông tin thị trường thông qua báo chí, truyền hình, khách hàng Từ những thông tin thu thập được đã giúp chủ cơ sở có những quyết định đúng trong việc mở rộng qui

mô sản xuất cũng như không vội vàng thay đổi công nghệ lò nung gạch mới

3.3.8 Mối quan hệ với các đối tượng hữu quan bên ngoài:

Thành Long luôn quan tâm xây dựng các mối quan hệ với các đối tượng hữu quan bên ngoài như: tiếp sức với chính quyền địa phương trong việc xây dựng nhà tình nghĩa, tình thương, trùng tu và nâng cấp các khu di tích lịch sử nộp thuế đúng thời hạn, mối quan hệ với người dân xung quanh cơ sở rất tốt Nhìn chung, Thành long có mối quan

hệ tốt với các đối tượng hữu quan, nhờ những mối quan hệ trên mà cơ sở nhanh chóng tiếp cận được những chủ trương, chính sách phát triển ngành của địa phương, được các đối tượng hữu quan giúp đỡ trong việc giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng

Từ những thông tin phân tích ở trên, ta thiết lập ma trận IFE của Thành Long

Bảng 3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Thành Long STT Các yếu tố bên trong

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1 Chất lượng sản phẩm cao 0,12 4 0,48

2 Tài chính mạnh 0,13 4 0,52

3 Quản lý nguồn nguyên liệu tốt 0,11 3 0,33

4 Kênh phân phối tốt 0,12 3 0,36

5 Quản lý sản xuất tốt 0,09 3 0,27

6 Qui mô sản xuất lớn 0,08 3 0,24

7 Quan hệ với đối tượng hữu quan tốt 0,10 3 0,30

8 Hoạt động Marketing chưa tốt 0,08 1 0,08

9 Khả năng nghiên cứu, phát triển kém 0,07 1 0,07

10 Công suất chưa đáp ứng đủ nhu cầu 0,10 2 0,20

Tổng cộng 1 2,85

Kết luận: số điểm quan trọng tổng cộng là 2,85 cao hơn mức trung bình cho thấy

cơ sở khá mạnh về nội bộ Hiện nay, cơ sở vận dụng tốt khả năng quản lý sản xuất, nguồn tài chính mạnh để đẩy mạnh đầu tư phát triển sản xuất; nhờ vào kênh phân phối mạnh và có mối quan hệ tốt với các đối tượng hữu quan nên cơ sở có thể yên tâm khi

mở rộng qui mô sản xuất tăng sản lượng để khắc phục điểm yếu là công suất chưa đáp ứng đủ nhu cầu.Bên cạnh đó, cơ sở cần phải quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu, nghiên cứu phát triển

3.4 Phân Tích Môi Trường tác nghiệp

3.4.1 Đối thủ cạnh tranh

Trong điều kiện sản xuất kinh doanh hiện nay, bất kỳ một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đối thủ cạnh tranh để định hướng chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải hiểu rõ các hoạt động của đối thủ cạnh tranh Có như thế doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển lâu dài

(1) Tình hình phát triển của ngành sản xuất gạch ngói

Ngành sản xuất gạch ngói nung trong tỉnh An Giang có 466 cơ sở trong đó nhà nước có 2 cơ sở lò nung tuynel công suất 20-30 triệu viên/năm, còn lại

464 cơ sở của tư nhân toàn bộ là lò thủ công, công suất của các cơ sở tư nhân khoảng 1,5- 5,5 triệu viên/năm Năm 2005, các cơ sở gạch ngói đã sản xuất trên 433 triệu viên, trong đó: 2 nhà máy gạch tuynel Long Xuyên và Tri Tôn sản xuất khoảng 55 triệu viên; 378 triệu viên do các cơ sở tư nhân sản xuất Ngành sản xuất gạch ngói của tỉnh An Giang tập trung ở 3 huyện Châu Phú, Châu Thành, Chợ Mới, các huyện này có vị trí địa lý khác nhau nên đối tượng khách hàng cũng khác nhau:

+ Châu Phú thì có mặt tiền giáp quốc lộ 91 và nhánh sông Hậu nên thuận lợi

cho đường thủy và bộ khách hàng chủ yếu ở Châu Đốc, Nhà Bàng, Tri Tôn, Bạc Liêu, Cà Mau

+ Chợ Mới khách hàng chủ yếu là Phú Quốc, Long An, Tiền Giang, Thành

phố Hồ Chí Minh

+ Châu Thành khách hàng chủ yếu Cần Thơ, Kiên Giang, Hậu Giang

Ngoài ra các cơ sở gạch ngói trong tỉnh cũng xuất khẩu sang Campuchia như nhà máy gạch tuynel Tri Tôn, Long Xuyên, khách hàng của nhà máy này chủ yếu là các công trình do Xí nghiệp Hạ tầng và Nhà ở của công ty mẹ (Công ty Xây lắp An Giang) tiêu thụ thông qua các công trình trúng thầu

(2) Xác định đối thủ cạnh tranh

Qua phân tích trên ta thấy 2 nhà máy gạch tuynel Long Xuyên, Tri Tôn có đối tượng khách hàng khác với Thành Long nên hiện không phải là đối thủ cạnh tranh trực tiếp mà chỉ là đối thủ tiềm ẩn Vì vậy, ta có thể tạm chia các cơ

sở trong ngành thành 3 nhóm:

Nhóm 1: các cơ sở có khả năng cạnh tranh mạnh: Thành Long, Vĩnh An,

Quốc Vĩnh đây là 3 cở có số lò nung bằng nhau, cùng ngụ trên một địa bàn và