LỜI MỞ ĐẦU
Sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới – WTO hay diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương, nhiều nhà đầu tư, trong đó có các tập đoàn lớn hàng đầu trên thế giới như đã quan tâm hơn đến thị trường này. Thị trường sôi động, hàng hóa đa dạng, người tiêu dùng có nhiều lựa chọn về sản phẩm hơn để đáp ứng cho nhu cầu của mình. Điều này cũng có nghĩa cạnh tranh trở nên gay gắt hơn giữa các nhà cung cấp, nhà phân phối trong việc tìm kiếm thị trường cho thương hiệu của mình. Các doanh nghiệp nỗ lực tối đa để gia tăng tính cạnh tranh thông qua việc định hướng, phát triển chiến lược kinh doanh dài hạn, cải tiến tổ chức sản xuất, kinh doanh chuyên nghiệp hơn và đương nhiên con người được xem là yếu tố then chốt tạo nên sự thành công. Vai trò của hoạt động quản trị bán hàng được đề cao hơn bao giờ hết. Giám đốc bán hàng thuộc hàng ngũ các nhà quản trị cấp cao, được nhiều nhà tuyển dụng săn lùng. Các tập đoàn đa quốc gia tìm kiếm những giám đốc bán hàng là người trong nước để hoạch định chiến lược, thực hiện các công việc kinh doanh, các doanh nghiệp trong nước cần những giám đốc kinh doanh giỏi có khả năng tổ chức bộ máy bán hàng hiệu quả, có thể cạnh tranh tốt trên thị trường, tối ưu hóa chi phí, lợi nhuận.
Công ty TNHH JBS hoạt động chính trong lĩnh vực phát triển công nghệ và ứng dụng phần mềm, tư vấn, thiết kế và xây dựng website, cung cấp hosting tên miền. Công ty cung cấp các dịch vụ website chuyên nghiệp và uy tín với phương châm tối đa lợi ích cho khách hàng. Internet hầu như đã bao phủ khắp Việt Nam, ngành công nghệ thông tin nước nhà đã bước qua một kỷ nguyên mới và đang trên đà phát triển. Vì thế sức ép từ cạnh tranh trong thị trường này cũng rất khắc nghiệt, trong một môi trường kinh doanh luôn biến động với sự cạnh tranh gay gắt từ thị trường, để phát triển thành một công ty lớn mạnh. Cùng với sự gia tăng về thị phần, thì quy mô của công ty cũng không ngừng mở rộng, và đặc biệt là nhân sự ở bộ phận kinh doanh. Vì vậy mà công tác quản trị bán hàng càng phải được chú trọng hơn nữa, làm thế nào vừa quản lý được một số lượng lớn nhân viên, gắn kết họ thành một khối thống nhất, vừa dung hòa được các lợi ích của nhân viên, khách hàng và mục tiêu chung của công ty. Làm sao có thể hạn chế, loại bỏ những thiếu sót còn tồn tại trong hoạt động quản trị bán hàng, khi mà công ty đang ngày càng lớn mạnh và chuyển dần sang một vị thế mới. Từ những lý do trên em đã chọn đề tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH JBS”.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chung: Phân tích tình hình kinh doanh và tình hình công tác quản trị bán hàng của công ty qua các năm 2011, 2012, 2013. Trên cơ sở đó đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả bán hàng
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thống kê
Phương pháp hệ thống
Quan sát thực tế và phân tích các số liệu thu thập được từ đó đưa ra giải pháp.
Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: đề tài được nghiên cứu tại công ty TNHH JBS. Số liệu nghiên cứu được thu thập từ phòng Kinh doanh, phòng Tài chính-Kế toán của công ty.
Về thời gian: các số liệu được nghiên cứu qua các năm 2011, 2012, 2013. Đề tài được thực hiện từ tháng 2 năm 2015 đến cuối tháng 5 năm 2015
Các đối tượng nghiên cứu là các yếu tố phản ánh kết quả kinh doanh như doanh thu,chi phí, lợi nhuận và các chỉ số tài chính của công ty.
Bố cục của bài báo cáo được chia làm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động quản trị bán hàng ở doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty TNHH JBS
Chương 3: Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty TNHH JBS
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Ở DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI QUÁT VỀ BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
1.1.1 Khái niệm và phân loại bán hàng
1.1.1.1 Khái niệm bán hàng
Theo quan niệm cổ điển: “Bán hàng là hoạt động thực hiện sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của người bán chuyển cho người mua để được nhận lại từ người mua tiền, vật phẩm hoăc giá trị trao đổi đã thỏa thuận”[1, tr16]
Theo quan điểm hiện đại thì:
“Bán hàng là nền tảng trong kinh doanh đó là sự gặp gỡ của người bán và người mua ở những nơi khác nhau giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu nếu cuộc gặp gỡ thành công trong cuộc đàm phán về việc trao đổi sản phẩm”[1, tr17]
Bán hàng là 1 phần của tiến trình mà Doanh nghiệp thuyết phục khách hàng mua hàng hóa dịch vụ của họ
Bán hàng là quá trình liên hệ với khách hàng tiềm năng tìm hiểu nhu cầu khách hàng, trình bày và chứng minh sản phẩm, đàm phán mua bán, giao hàng và thanh toán .
Bán hàng là sự phục vụ, giúp đỡ khách hàng nhằm cung cấp cho khách hàng những thứ mà họ muốn.
1.1.1.2 Phân loại bán hàng
Căn cứ theo địa điểm bán hàng: bán hàng lưu động và bán hàng bán hàng tại cửa hàng, quầy hàng
Căn cứ theo quy mô bán phân thành: bán sỉ và bán lẻ.
Căn cứ theo sự sở hữu hàng hóa: bán hàng tự sản tự tiêu,bán hàng mua lại, bán hàng qua trung gian môi giới, đại lý.
Căn cứ theo theo hình thái của hàng hóa: bán hàng hóa, bán dịch vụ, bán giấy tờ có giá trị.
Căn cứ theo loại hàng hóa hiện tại hay tương lai: bán hàng hiện có và bán hàng sẽ có.
Căn cứ theo hình thức cửa hàng: bán hàng tại 1 cửa tiệm chuyên doanh, bán hàng tại siêu thị, bán hàng tại trung tâm thương mại, bán hàng tại cửa tiệm tạp hóa, bách hóa, bán hàng tại các sạp chợ.
Căn cứ theo đồi tượng mua tùy theo đối tượng mua có thể phân thành 4 loại: bán cho người tiêu dùng,bán cho khách hàng công nghiệp, bán cho khách hàng thương nghiệp, bán xuất khẩu.
1.1.2 Quản trị bán hàng
1.1.2.1 Khái niệm Quản trị bán hàng
“Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kếchiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quảcông việc của nhân viên bán hàng.”[4, tr8]
Tùy thuộc vào mỗi công ty, cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán hàng có thể bao gồm nhiều chức vụ khác nhau như quản lý theo ngành hàng, quản lý theo khu vực hay giám sát mại vụ... và dù có mang tên gì đi chăng nữa thì họ cũng là người trực tiếp giám sát công việc của nhân viên bán hàng và có trách nhiệm báo cáo công việc cho cấp quản lý bán hàng cao hơn trong công ty như giám đốc kinh doanh hay trưởng phòng mại vụ... Những người thuộc đội ngũ quản lý lực lượng bán hàng có thể có nhiều cấp độ chức vụ khác nhau hay số lượng khác nhau tùy thuộc vào quy mô và chiến lược của mỗi công ty tuy nhiên, họ đều có chung nhiệm vụ là xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng cho công ty một cách tích cực và hiệu quả nhất nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.2.2 Vai trò Quản trị bán hàng
Đảm bảo hàng hóa đến đúng thị trường mục tiêu với chi phí và thời gian ngắn nhất.
Góp phần xây dựng lực lượng bán hàng ngày càng chuyên nghiệp.
Giúp doanh nghiệp thâm nhập thị trường một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất.
1.1.2.3 Chức năng Quản trị bán hàng
Cũng như các nhà quản trị trong doanh nghiệp nói chung, nhà quản trị bán hàng cũng cần thực hiện đầy đủ bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
Ngoài ra nhà quản trị bán hàng còn có các chức năng nghệp vụ như: quản trị lực lượng bán hàng, quản trị hàng hóa, quản trị doanh số, quản trị khách hàng, quản trị công nợ và quản trị chi phí.
1.1.2.4 Tiến trình Quản trị bán hàng
Xây dựng kế hoạch bán hàng bao gồm các hoạt động như: dự báo bán hàng, xây dụng mục tiêu bán hàng, xây dựng chương trình và hoạt động bán hàng và xây dựng ngân sách bán hàng.
Tổ chức triển khai bán hàng: tổ chức mạng lưới bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng, triển khai các hoạt động bán hàng.
Kiểm soát bán hàng: kiểm soát hoạt động bán hàng và kiểm soát, đánh giá nhân viên bán hàng.
1.1.3 Nhà quản trị bán hàng chuyên nghiệp
Giám đốc bán hàng là người chịu trách nhiệm lập kế hoạch kinh doanh, tổ chức, tuyển dụng, đào tạo, lãnh đạo và đánh giá các hoạt động của lực lượng bán hàng, các chiến lược và biện pháp để thực hiện việc bán hàng, đạt mục tiêu doanh nghiệp.
Giám đốc bán hàng có nhiệm vụ trọng yếu là quản lý, làm tăng năng lực và hiệu quả đội ngũ nhân viên bán hàng. Ngoài ra, Giám đốc bán hàng còn là người đại diện công ty trước khách hàng.
Nhiệm vụ của Giám đốc bán hàng không chỉ bao gồm các công việc liên quan đến chức danh, mà còn phải tập trung vào nhiều công việc khác tại doanh nghiệp như:
Quản trị lực lượng bán hàng:
Giám đốc bán hàng phải thực hiện việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và đánh giá. Giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng cóquan hệ hỗ tuơng. Sự thành công của Giám đốc bán hàng tùy thuộc vào sự thành công của lực luợng nhân viên bán hàng và nhân viên bán hàng cần có sự hỗ trợ của Giám đốc bán hàng để thực hiện công việc bán hàng thành công. Những hoạt động nhóm giữa Giám đốc bán hàng và đội ngũ nhân viên bán hàng sẽ quyết định sự thành công của cả nhóm.
Quản trị hành chính:
Bao gồm các nhiệm vụ quản lý phòng/khu vực bán hàng. Các công việc quản lý hành chính có thế là lưu trữ hồ sơ, báo cáo, quản lý nhân viên văn phòng...
Tiếp thị:
Có những công ty, Giám đốc bán hàng cùng với nhân viên bán hàng phát triển, thực hiện những chiến dịch tiếp thị cho khách hàng.
Bán hàng trực tiếp:
Nhiều trường hợp Giám đốc bán hàng thực hiện cả việc bán hàng trực tiếp với khách hàng, góp phần vào doanh số toàn bộ phận. Giám đốc bán hàng thường nắm giữ các khách hàng quan trọng với doanh số mua hàng lớn (key accounts). Giám đốc bán hàng có thể thực hiện bằng việc bán trực tiếp hoặc qua điện thoại.
Tài chính:
Giám đốc bán hàng có trách nhiệm quan tâm đến chi phí của nhân viên bán hàng (đào tạo, giao dịch, đi lại...), tồn kho, công nợ của khách hàng... Giám đốc bán hàng còn phải thực hiện việc phân tích.
Quan hệ:
Giám đốc bán hàng thiết lập, duy trì các mối quan hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Giám đốc bán hàng cần có sự phối hợp, hỗ trợ từ các phòng ban khác như: kế toán, tiếp thị, sản xuất... để có thể điều hành công việc kinh doanh, bán hàng hiệu quả. Sự họp tác từ phía từ các nhân viên bán hàng cũng rất cần thiết. Bên cạnh đó, mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp (nhà cung cấp, đại lý...) sẽ giúp Giám đốc bán hàng có thông tin về thị trường, là cơ sở để đưa ra các chính sách kinh doanh hiệu quả.
1.2 XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH VÀ KẾ HOẠCH BÁN HÀNG
1.2.1 Xây dựng kế hoạch bán hàng
“Lập kế hoạch là quá trình xây dựng các mục tiêu và xác định các nguồn lực, quyết định cách tốt nhất để thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Đây là chức năng đầu tiên của nhà quản trị doanh nghiệp. Bởi lẽ, kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn và tiến hành các chương trình hoạt động trong tương lai của một tổ chức, của một doanh nghiệp.”[1, tr45]
Kế hoạch bán hàng nên ngắn gọn, đơn giản và có trọng điểm. Về cơ bản, kế hoạch bán hàng cần khôn khéo và thể hiện tính chiến lược nhằm thu hút các khách hàng mới
1.2.2 Tổ chức và thực hiện kế hoạch bán hàng
Thông thường, tỷ lệ phối hợp lý tưởng nhất sẽ là 75% doanh số bán hàng từ những khách hàng mới và 25% doanh số bán hàng từ những khách hàng hiện tại.
Một kế hoạch bán hàng bao gồm bốn bộ phận cơ bản:
Để biến khả năng thành hiện thực, ban lãnh đạo doanh nghiệp thương mại phải triển khai thực hiện kế hoạch lưu chuyển hàng hoá.
1.2.3 Kiểm tra và đánh giá kế hoạch bán hàng
1.2.3.1 Đối tượng đánh giá
Phân tích đánh giá hoạt động bán hàng được thực hiện ở nhiều mức mức độ khác nhau:
1.2.3.2 Nội dung đánh giá
Khi đánh giá hoạt động bán hàng ở từng mức độ, có thể tiến hành phân tích, đánh giá theo các nội dung:
Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng theo mục tiêu (kế hoạch và thực hiện, hiện tại và quá khứ)
Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng về số lượng (doanh số bán theo khối lượng/giá trị)
Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng về chất lượng (hành vi cư xử, quan hệ với khách hàng, kết quả phát triển khách hàng,thị trường)
Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng theo sản phẩm, khu vực thị trường, khách hàng.
1.2.3.3 Các nguồn thông tin phục vụ đánh giá
Nguồn thông tin dữ liệu được dùng để đánh giá thường gồm hai dòng chính:
Các thông tin được sử dụng để xây dựng kế hoạch bán hàng
Bao gồm tất cả các thông tin về kết quả và tình hình thực hiện bán hàng thực tế của doanh nghiệp mà giám đốc (ban lãnh đạo) nhận được:
1.2.3.4 Phương pháp đánh giá
Đánh giá kết quả bán hàng thường được thực hiện qua hai bước:
1.3 TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.3.1 Các mô hình bán hàng cơ bản
Các công ty có thể tổ chức lực lượng bán hàng theo các cách thức khác nhau tùy vào mục tiêu và chính sách cụ thể của công ty, nhưng nhìn chung có bốn mô hình như sau:
Đây là cách thức phân bổ theo vùng lãnh thổ chẳng hạn như miền Nam, miền Trung và miền Bắc, mỗi miền sẽ có một người chịu trách nhiệm chung về lợi nhuận, quản lý và điều hành hoạt động tại khu vực của mình cho thông suốt. Dưới người quản lý theo vùng hay khu vực này luôn có các nhân viên bán hàng được phân công phụ trách và tiến hành hoạt động tại những khu vực trực thuộc nhỏ hơn. Mô hình này sẽ triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều nhân viên của cùng một công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Ưu điểm của mô hình này đó là tiết kiệm được chi phí quản lý, cấp quản lý dễ kiểm soát và đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng xác định rõ trách nhiệm cũng như những nấc thang thăng tiến một cách rõ ràng. Mô hình này phù hợp khi sản phẩm là tương đối đồng dạng và không có nhiều đòi hỏi về dịch vụ phụ từ phía khách hàng. Chẳng hạn, các công ty kinh doanh các sản phẩm về nước khoáng, nước giải khát thường chọn mô hình này.
Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm:
Sơ đồ 1.2: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG THEO SẢN PHẨM
Cơ cấu của lực lượng bán hàng được tổ chức theo sản phẩm hay ngành hàng của công ty. Điều này có nghĩa là nhân viên bán hàng sẽ được huấn luyện chu đáo về ngành hàng hay sản phẩm mà mình phụ trách. Những công ty có sản phẩm phức tạp hay nhiều tính năng kỹ thuật sẽ rất phù hợp với cơ cấu tổ chức dạng này. Trong một số công ty để tránh tình trạng nhiều nhân viên đi gặp cùng một khách hàng để chào hàng thì cơ cấu tổ chức theo sản phẩm sẽ được phối hợp phân công theo vùng địa lý, như vậy tính hiệu quả sẽ cao hơn. Chẳng hạn như hiện nay các công ty kinh doanh mặt hàng hóa chất hay máy văn phòng thường thiết kế lực lượng bán hàng theo dạng này.
Tổ chức theo khách hàng:
Sơ đồ 1.3: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG THEO KHÁCH HÀNG
Đây là cơ cấu tổ chức dựa trên các đặc điểm của khách hàng như quy mô, hành vi mua sắm và yêu cầu về sử dụng sản phẩm. Cơ cấu tổ chức này ngày một trở nên phổ biến và để thích ứng với thị trường một cách tốt nhất thì lực lượng bán hàng phải nắm rõ đặc điểm của khách hàng, những yêu cầu đặc biệt và sự đòi hỏi khác nhau của từng loại khách hàng. Nhìn chung, những khách hàng lớn thường đòi hỏi khá nhiều về dịch vụ, chính sách giá và sự chăm sóc tận tình từ phía các nhân viên bán hàng thậm chí họ còn chính là người có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tính chất của hàng hóa cung cấp và có thể có những đòi hỏi cao hơn về mẫu mã như thiết kế riêng theo đơn hàng chẳng hạn. Bên cạnh đó, việc sử dụng sản phẩm của khách hàng cũng là một yếu tố có ảnh hưởng quan trọng. Cùng một sản phẩm như nhau nhưng những khách hàng khác nhau sẽ có cách sử dụng khác nhau. Điều này đã khiến cho công ty phải có chiến lược riêng đối với từng loại khách hàng. Hãng IBM đã có cách thức thiết kế lực lượng bán hàng như sau: một nhóm sẽ phụ trách khách hàng là các tổ chức tài chính, nhóm khác phụ trách khách hàng là những hãng sản xuất và nhóm thứ ba phụ trách khách hàng là những tổ chức công. Lý do của cách thức tổ chức này là IBM đã nhận thấy rằng về cơ bản thì phần cứng máy tính có thể sử dụng như nhau tuy nhiên mỗi một loại hình kinh doanh hay tổ chức thì cách thức ứng dụng phần mềm máy tính vào công việc lại khá khác nhau do vậy khách hàng rất cần được tư vấn và hỗ trợ về dịch vụ. Việc tổ chức theo dạng này đã giúp IBM tiết kiệm được chi phí, chu đáo hơn trong dịch vụ và được khách hàng ngày một tin tưởng hơn.
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp:
Sơ đồ 1.4: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG HỖN HỢP
Đây là cơ cấu kết hợp giữa việc chuyên môn hóa lực lượng bán hàng theo ngành hàng và khu vực địa lý hoặc kết hợp giữa việc phân bổ 20 nhân viên dựa trên đặc điểm của khách hàng và vùng địa lý. Mô hình này sẽ tối ưu hóa được những dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng.
1.3.2 Cấu trúc lực lượng bán hàng
Công ty có thể phân chia trách nhiệm bán theo bất kỳ tuyến nào trong số mấy tuyến. Quyết định sẽ đơn giản nếu công ty chỉ bán có một mặt hàng cho một ngành công nghiệp, với khách hàng nằm ở nhiều nơi. Trong trường hợp đó, công ty sẽ dùng cấu trúc bán theo lãnh thổ. Thế nhưng, nếu công ty đang bán nhiều sản phẩm cho nhiều loại khách hàng, công ty có thể cần đến một cấu trúc lực lượng bán hàng theo sản phẩm, một cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng, hay một sự kết hợp cả hai.
Các phương án cấu trúc lực lượng bán hàng:
Cấu trúc lực lượng bán theo lãnh thổ: là một sự tổ chức lực lượng bán bằng cách phân công mỗi nhân viên bán phụ trách hẳn một khu vực địa lý; trong đó, nhân viên lo liệu vịêc chào bán toàn bộ mặt hàng sản phẩm hay dịch vụ của công ty với tất cả khách trong khu vực đó. Tổ chức buôn bán như vậy có nhiều lợi thế. Nó xác định rõ rệt phần việc của nhân viên bán; và do chỉ có một nhân viên bán hàng trong khu vực đó nên anh hay chị ta sẽ là người hưởng trọn lời khen hay lãnh đủ mọi phiền trách đối với doanh số khu vực. Cấu trúc theo lãnh thổ cũng làm tăng ước muốn xây dựng mối quan hệ làm ăn trong miền của người bán, điều mà đổi lại sẽ khiến làm tăng hiệu quả bán hàng. Cuối cùng. Do mỗi nhân viên bán đi lại chỉ trong một khu vực địa lý nhất định, nên phí tổn đi lại cũng tương đối không cao.
Cấu trúc lực lượng bán theo sản phẩm: là một sự tổ chức lực lượng bán qua đó nhân viên bán chuyên trách việc chào bán chỉ một phần trong dòng hàng của công ty. Chẳng hạn, Kodak sử dụng lực lượng bán các sản phẩm pin của mình khác với lực lượng bán các sản phẩm công nghiệp. Lực lượng bán các sản phẩm pin xử lý những sản phẩm đơn giản đang được phân phối rộng rãi, trong khi lực lượng bán các sản phẩm công nghiệp lo liệu cho những sản phẩm phức tạp đòi hỏi hiểu biết kỹ thuật.Tuy nhiên, cấu trúc theo sản phẩm có thể dẫn đến những khó khăn nếu như một khách hàng lớn lại đang mua nhiều sản phẩm khác nhau của công ty. Có nghĩa là nhân viên bán đi lại trùng tuyến và cùng chờ đợi được nhân viên thu mua của cùng khách hàng tiếp xúc. Những phí tổn thừa như vậy phải được so sánh với các lợi ích của việc hiểu biết sản phẫm rành hơn và của việc quan tâm nhiều hơn đến từng sản phẩm.
Cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng: là một sự tổ chức lực lượng bán qua đó nhân viên bán chuyên trách việc chào bán chỉ với những khách hàng hay các ngành công nghiệp nào đó. Đây là loại cấu trúc lực lượng ngày càng có nhiều công ty sử dụng. Việc tổ chức lực lượng bán xoay quanh khách hàng có thể giúp công ty trở nên chuyên chú hơn đến khách hàng và xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với những khách quan trọng.
Cấu trúc lực lượng bán kiểu phức hợp: Chẳng có một cấu trúc đơn thuần nào là tuyệt nhất cho mọi công ty và mọi tình huống. Mỗi công ty cần chọn lựa một cấu trúc lực lượng bán phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng mình và thích hợp nhất cho tổng thể chiến lược tiếp thị của mình.
Những thực trạng khác về cấu trúc và chiến lược lực lượng bán hàng: Ban quản trị bán hàng cũng phải quyết định xem ai sẽ tham gia vào nỗ lực bán, cũng như nhân sự bán và hỗ trợ bán sẽ hợp tác nhau ra sao.
Lực lượng bán bên trong (inside sales force): là những nhân viên bán hàng thực hiện việc buôn bán tại văn phòng của mình thông qua điện thoại hay các chuyến tham quan của khách. Lực lượng bán bên trong bao gồm nhân viên hỗ trợ kỹ thuật, trợ lý bán hàng và nhân viên tiếp thị từ xa.
Lực lượng bán bên ngoài (outside sales force): là những nhân viên bán hàng bên ngoài phải đi tới đi lui để chào mời khách.
Tiếp thị từ xa (telemarketing): là việc sử dụng điện thoại để buôn bán trực tiếp với khách. Loại tiếp thị này có thể hiệu quả không thua gì chào bán trực tiếp mà lại còn ít tốn kém.
Bán hàng theo nhóm: là việc sử dụng nhóm nhân sự bán hàng, tiếp thị, thiết kế, tài chính, hỗ trợ kỹ thuật và thậm chí cả cấp quản trị bên trên để phục vụ các khách hàng lớn, phức tạp.
1.3.3 Tuyển dụng đội ngũ bán hàng
1.3.3.1 Các nguồn tuyển dụng
Để có được lực lượng bán hàng đáp ứng tốt nhu cầu công việc về số lượng và chất lượng thì ngay từ khâu tuyển dụng chúng ta phải xác định được thị trường lao động nơi doanh nghiệp cần nhân lực có những nguồn cung cấp lao động như thế nào. Sau đây là những nơi cung cấp nhân lực cho lực lượng bán hàng:
Công ty:
Đây là nguồn nhân lực khá đặc biệt vì họ đang làm tại công ty với một vị trí công việc khác như thư ký, kỹ sư, thủ kho... và được chuyển qua bộ phận bán hàng. Nguồn này có lợi thế là đã làm việc tại công ty nên rất vững về chính sách và sản phẩm của công ty; mặt khác, họ cũng đã được đánh giá qua công việc và chứng tỏ mình khá phù hợp với vị trí công việc kinh doanh.
Tuy nhiên, việc tuyển dụng những người này có thể vướng phải một số khó khăn như phải tuyển người khác thay thế vị trí của họ hay ngay bản thân họ không đồng tình với quyết định chuyển sang bộ phận khác; và đôi khi họ cũng có thể không thành công ở cương vị mới -như vậy thì coi như sự nghiệp của những người nay sẽ khó khăn hơn. Công ty khi tìm những nguồn tuyển dụng thì cần cân nhắc kỹ nguồn này.
Các tổ chức trường học:
Đây cũng là một nguồn khá phong phú nếu công ty có sự đầu tư và có chính sách tuyển dụng phù hợp. Nguồn này được thiết lập dựa trên mối quan hệ giữa công ty và các trường học tại địa phương. Rất nhiều công ty đã tuyển dụng sinh viên năm cuối hay các sinh viên làm ngoài giờ để trở thành những người bán hàng thực thụ. Các công ty thường chọn ra những trường học có danh tiếng và mối quan hệ tốt để lên chương trình tuyển dụng cụ thể.
Hàng năm, các công ty như P&G hay Unilever cũng tuyển các Quản trị viên tập sự là sinh viên để huấn luyện họ trở thành những đại diện bán hàng trong tương lai. Thậm chí một số công ty còn mạnh dạn đầu tư vào một số sinh viên có thành tích tốt trong học tập và tư chất tốt để tuyển vào lực lượng bán hàng của họ.
Các nguồn khác:
Quảng cáo trực tiếp: Đây là cách thức khá thông dụng để tìm nhân sự. Điều quan trọng là cần xác định rõ các yêu cầu tuyển chọn khi đăng tải trên các phương tiện thông tin chủ yếu là báo chí. Cách xây dựng nội dung một bản đăng tuyển trên báo chúng ta sẽ được thực hành ngay trong bài này ở phần bài tập.
Các Trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm: Khi cần nhân lực chúng ta cũng nên gõ cửa những nơi này. Trung tâm thường có nguồn nhân lực khá dồi dào và có thể giúp chúng ta những bước sơ tuyển để đỡ mất công trong quá trình tìm người. Mặt khác, Trung tâm cũng có thể lôi kéo giúp ta những người giàu kinh nghiệm (mà ngày nay người ta thường quen gọi là “săn đầu người”).
1.3.3.2 Quy trình tuyển dụng
Sơ đồ 1.5: SƠ ĐỒ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP HCM
Chuẩn bị tuyển dụng
Muốn tìm được ứng viên xuất sắc, phù hợp với vị trí công việc các nhà tuyển dụng cần phải chuẩn bị thật kỹ bước đầu tin này. Công việc chuẩn bị này là giai đoạn đầu tiên của quy trình tuyển dụng, vì vậy, các nhà tuyển dụng cần phải chuẩn bị kỹ lưỡng từ những việc nhỏ nhất như: Lên kế hoạch tuyển dụng trong thời gian bao lâu, yêu cầu đặt ra cho ứng viên là gì, trong thông báo tuyển dụng cần những nội dung gì
Thông báo tuyển dụng
Hiện nay việc thông báo tuyển dụng không còn khó khăn nữa, các nhà tuyển dụng chỉ cần soạn một thông báo tuyển dụng chi tiết về các yêu cầu của công ty, những quyền lợi ứng viên được hưởng và đăng lên các phương tiện truyền thông đại chúng. Nhờ vào những thông báo này, các ứng viên sẽ biết được công việc đó có phù hợp với mình hay không và sẽ nộp hồ sơ ứng tuyển.
Thu nhập và chọn lọc hồ sơ
Khi một vị trí công việc được thông báo, đăng tải chắc chắn nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều hồ sơ ứng tuyển gửi về. Tuy nhiên, không phải hồ sơ nào cũng phù hợp với yêu cầu công việc, chưa kể sẽ có nhiều ứng viên cứ nhắm mắt gửi đại dù vị trí công việc không hề phù hợp với mình. Chính vì lý do này nên nhà tuyển dụng phải chọn lọc hồ sơ. Việc chọn lọc hồ sơ cũng giống như phỏng vấn sơ tuyển, nhà tuyển dụng sẽ lựa chọn những hồ sơ phù hợp nhất cho vị trí công việc sau đó lên kế hoạch phỏng vấn. Việc làm này sẽ giúp nhà tuyển dụng tiết kiệm được rất nhiều thời gian vàng ngọc của mình trong quá trình tuyển dụng.
Phỏng vấn sơ bộ
“Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra”[3, tr114]
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phần này để đánh giá năng lực thực tế của ứng viên về chuyên môn, thông thường sẽ là kiểm tra IQ, logic, test trình độ ngoại ngữ và kiểm tra chuyên môn của ứng viên. Vòng kiểm tra này sẽ giúp nhà tuyển dụng tiếp tục loại bỏ được những ứng viên không đủ tiêu chuẩn đi tiếp vào vòng tiếp theo.
Phỏng vấn tuyển chọn
Vòng phỏng vấn này nhằm đánh giá ứng viên ở nhiều khía cạnh, phương diện trình độ và khả năng tiếp nhận công việc. Bên cạnh đó nhà tuyển dụng cũng câng chuẩn bị những câu hỏi để khai thác thêm các thông tin về tính cách cá và phẩm chất cá nhân có phù hợp với doanh nghiệp hay không. Trong vòng phỏng vấn này, đối với những ứng viên được chọn thử việc nhà tuyển dụng cũng cần đề cập đến vấn đề lương thưởng, chế độ của công ty để ứng viên được biết và quyết định có làm việc cùng công ty hay không.
Tập sự thử việc
Mặc dù đã được tuyển dụng, nhưng các ứng viên phải phải trải qua giải đoạn thử thách, đó là giai đoạn thử việc. Đây là khoảng thời gian mà ứng viên sẽ được tiếp xúc thực tế với công việc, là cơ hội để thể hiện khả năng, trình độ của mình có đáp ứng được nhu cầu công việc hay không. Từ đó nhà tuyển dụng ra đưa ra quyết định cuối cùng.
Quyết định tuyển dụng
Sau thời gian thử việc, nhà tuyển dụng ra đưa ra quyết định cuối cùng để chọn những ứng viên phù hợp nhất với công việc, và loại bỏ những ứng viên không đáp ứng được yêu cầu trong công việc. Sau khi quyết định tuyển dụng, công việc cuối cùng trong quy trình tuyển dụng đó là ký kết hợp đồng, giải thích và trả lời các câu hỏi của ứng viên về các chế độ của công ty để ứng viên hiểu rõ.
Quy trình tuyển dụng nhân sự không phức tạp, nhưng cần có sự chuẩn bị để đảm bảo không quá trình tuyển dụng không xảy ra sai sót nào, đảm bảo chọn được những ứng viên xuất sắc nhất, phù hợp nhất trong công việc. Chúc các nhà tuyển dụng luôn tìm được ứng viên giỏi nhất cho công ty, doanh nghiệp của mình.
1.3.4 Đào tạo đội ngũ bán hàng
Nguyên tắc đào tạo và phát triển nhân lực là: con người hoàn toàn có năng lực để phát triển, mỗi người đều có giá trị riêng, lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với nhau, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sinh lợi đáng kể ...
Một là, con người hoàn toàn có năng lực để phát triển. Do đó, mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển như sự tăng trưởng của doanh nghiệp.
Hai là, mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
Ba là, lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với nhau. vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm:
Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ chức.
Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ.
Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là:
Ổn định để phát triển.
Có những cơ hội thăng tiến.
Có những vị trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến được nhiều nhất.
Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.
1.4 QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM)
1.4.1 Tổng quan về CRM
1.4.1.1 Khái niệm
“CRM (Customer Relationship Management: Quản lý quan hệ khách hàng) là một phương pháp giúp các doanh nghiệp tiếp cận và giao tiếp với khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của khách hàng như thông tin về tài khoản, nhu cầu, liên lạc… nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.”[1, tr10]
Thông qua hệ thống quan hệ khách hàng, các thông tin của khách hàng sẽ được cập nhật và được lưu trữ trong hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu. Nhờ một công cụ dò tìm dữ liệu đặc biệt, doanh nghiệp có thể phân tích, hình thành danh sách khách hàng tiềm năng và lâu năm để đề ra những chiến lược chăm sóc khách hàng hợp lý. Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể xử lý các vấn đề vướng mắc của khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Đặc điểm của CRM
Thứ nhất, CRM là một “phương pháp” vì đó là một cách thức tìm kiếm, tổ chức và xử lý các mối quan hệ khách hàng. Cũng có thể nói CRM là một chiến lược, bởi vì CRM nó bao gồm cả một kế hoạch rõ ràng và chi tiết. Quả thực, chiến lược CRM có thể được coi là chiến lược căn bản cho mọi chiến lược khác của tổ chức. Bất kỳ chiến lược nào của tổ chức không đáp ứng cho việc tạo ra, duy trì và mở rộng mối quan hệ với khách hàng mục tiêu của tổ chức đều được xem là không nhằm đáp ứng cho tổ chức đó.
Thứ hai, CRM là một phương pháp “toàn diện” là bởi CRM không phải dành cho riêng hoạt động kinh doanh và marketing hay cũng không phải được chịu trách nhiệm chính bởi bộ phận chăm sóc khách hàng trong tổ chức hoặc phòng IT. Từng phòng ban tương ứng với từng chức năng riêng trong công ty đều có liên quan đến chiến lược CRM. Nói cách khác CRM là một chiến lược hay phương pháp được đưa ra và thực hiện có liên quan đến tất cả các phòng ban, bộ phận của công ty. Khi CRM không có liên quan đến một phòng ban nào đó, ví dụ như phòng IT, thì chất lượng quan hệ khách hàng sẽ bị giảm. Hay cũng như thế, khi bất kỳ một bộ phận nào trong tổ chức đứng ngoài kế hoạch CRM thì tổ chức đó sẽ gặp phải rủi ro lớn trong quá trình thực hiện quản lý mối quan hệ khách hàng của mình.
Thứ ba, chúng ta nói tới cụm từ “tạo ra, duy trì và mở rộng”. Điều này có nghĩa CRM có liên quan đến toàn bộ chu kỳ và hành vi mua hàng của một khách hàng (trước – đang – và sau khi mua hàng), cũng như gắn kết chặt chẽ với quy trình kinh doanh của tổ chức (marketing – kinh doanh – và chăm sóc sau bán hàng). Khi bạn thực hiện một chiến lược CRM bạn phải có được và phân tích dữ liệu về khách hàng mục tiêu của mình và hành vi mua hàng mục tiêu của họ. Từ nguồn thông tin chất lượng này bạn có thể hiểu và dự đoán được hành vi mua hàng của khách hàng tốt hơn.
Tồn tại rất nhiều cách hiểu và hướng tiếp cận cho CRM, ở mỗi góc nhìn khác nhau sẽ có một định nghĩa khác nhau về CRM
1.4.1.2 Mục tiêu
Giá trị dành cho khách hàng:
Là tổng giá trị khách hàng nhận được so với chi phí của khách hàng bỏ ra. Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm dịch vụ nhất định. (Philip Kotler)
Lợi nhuận vững chắc cho công ty:
Lợi nhuận về tài chính.
Sự gắn bó lâu dài của khách hàng
Uy tín, thương hiệu của công ty
1.4.1.3 Tiến trình triển khai CRM
Bước 1: đăng kí sử dụng
Bước 2: Hợp đồng và thanh toán
Bước 3: Khởi tạo dịch vụ
Bước 4: Bàn giao và trợ giúp
Bước 5: đào tạo nghiệp vụ
1.4.2 Tạo dựng khách hàng mới và quản lí khách hàng hiện tại
1.4.2.1 Tạo dựng khách hàng mới.
Bước 1: Xây dựng hồ sơ khách hàng tiềm năng
Bước 2: Phát triển danh sách KH tiềm năng
Bước 3: Gạn lọc danh sách KH tiềm năng
1.4.2.2 Quản lí khách hàng hiện tại
Tìm kiếm khách hàng mới là rất quan trọng, chi phí cho tìm kiếm khách hàng mới hơn hơn nhiều so với duy trì khách hàng cũ nhưng một công ty chỉ thành công khi duy trì được lòng trung thành của khách hàng.
Các nội dung Quản lý KH hiện tại bao gồm:
Chi phí cá nhân cho một lần tiếp xúc bán hàng (personal cost per sales call)
Doanh thu hoà vốn (breakeven sales volume)
Có 4 phương pháp xếp hạng khách hang: Mô hình một yếu tố, Mô hình quản lý danh mục yếu tố, Mô hình ra quyết định , Mô hình tiến trình bán hàng
1.4.3 Phát triển mối quan hệ và chăm sóc khách hàng
1.4.3.1 Phát triển mối quan hệ khách hàng
Phát triển mối quan hệ khách hàng thông qua 5 giai đoạn:
(1) Sự nhận thức – awareness
(2) Sự thăm dò – exploration
(3) Sự mở rộng – expansion
(4) Sự cam kết – commitment
(5) Sự tan rã– dissolution
1.4.3.2 Chăm sóc khách hàng
Chăm sóc khách hàng là một bộ phận quan trọng của lý thuyết Marketing. Trước hết, chăm sóc khách hàng là một bộ phận cấu thành của sản phẩm cung cấp cho khách hàng. Trong 3 cấp độ của sản phẩm thì cấp độ 3 này chính là vũ khí cạnh tranh của công ty. Các dịch vụ chăm sóc khách hàng của cấp độ này sẽ ngày càng phong phú cùng với mức độ cạnh tranh trên thị trường. Cạnh tranh hiện nay không chỉ là cạnh tranh về sản phẩm mà công ty làm ra tại nhà máy của mình mà về cả các dịch vụ góp phần làm cho sản phẩm hoàn chỉnh. Một trong những dịch vụ đó tức là làm tốt công tác chăm sóc khách hàng.
Chăm sóc khách hàng không có nghĩa là nếu với một sản phẩm hay dịch vụ tồi mà có công tác chăm sóc khách hàng tốt thì vẫn giữ được khách hàng. Có 3 yếu tố then chốt quyết định việc làm thỏa mãn khách hàng, đó là:
Các yếu tố sản phẩm
Các yếu tố thuận tiện
Yếu tố con người
Tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng
Bộ phận chăm sóc khách hàng đóng vai trò trung tâm trong công ty nhằm phát triển, duy trì và áp dụng chiến lược, cách thức và phương pháp để xây dựng mối quan hệ khách hàng và quản lý những khiếu nại khách hàng.
Bộ máy chăm sóc khách hàng phải là một bộ phận tách biệt trong cơ cấu tổ chức chứ không phải là một phần của bộ phận khác (ví dụ nằm trong phòng Marketing hay phòng kinh doanh).
Vì những thông tin liên quan đến khách hàng là tương đối nhạy cảm do đó Trưởng phòng chăm sóc khách hàng làm việc trực tiếp với Giám đốc công ty.
Nhân viên chăm sóc khách hàng phải là người luôn vui vẻ phục vụ người khác, phục vụ tổ chức và phục vụ cộng đồng.
Vị trí của bộ phận chăm sóc khách hàng: vị trí dễ dàng tiếp cận. Nó có thể nằm ngay lối vào công ty hoặc nằm cạnh của trên đường vào công ty.
Một số hoạt động CSKH
Cung cấp những dịch vụ hậu mãi.
Giao hàng và lắp đặt sản phẩm.
Dịch vụ bảo hành, sửa chữa.
Thực hiện các phương thức thanh toán khác nhau.
Cung cấp thêm các sản phẩm hỗ trợ các sản phẩm chính.
Thực hiện thăm hỏi khách hàng.
1.5 LÃNH ĐẠO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.5.1 Quản trị đội ngũ bán hàng
Quản trị lực lượng bán hàng là một quá trình hợp nhất việc đánh giá thực hiện của nhân viên kết hợp với khen thưởng tài chính và phi tài chính. Giám đốc bán hàng có trách nhiệm đảm bảo lực lượng bán hàng phối hợp thực hiện các mục tiêu kinh doanh được thiết lập, việc thực hiện được đánh giá, đo lường chính xác và các chương trình khen thưởng phù hợp, có giá trị kích thích cao nhân viên bán hàng. Quản trị đội ngũ bán hàng được thể hiện rõ qua sơ đồ dưới đây:
Mục tiêu mà Giám đốc bán hàng nhằm tới thường là chỉ tiêu doanh số và chỉ tiêu lợi nhuận. Từ đây, Giám đốc Bán hàng thiết lập ra mục tiêu cho từng nhân viên bán hàng theo doanh số, chi phí bán hàng.
Giám đốc bán hàng cần trình bày rõ ràng, thảo luận với nhân viên bán hàng về các mục tiêu để đảm bảo được sự cam kết của họ đạt mục tiêu đề ra.
Giám đốc bán hàng cần đưa ra các chương trình hành động, các công việc mà nhân viên bán hàng cần thực hiện để đạt được các mục tiêu.
Giám đốc bán hàng trao đổi với nhân viên bán hàng để lên kế hoạch cho các hành động cần phải thực hiện. Kế hoạch đưa ra cần phải hợp lý và đảm bảo có đủ nguồn lực để thực hiện. Giám đốc bán hàng cũng cần thiết có kế hoạch bất ngờ để hoàn thành mục tiêu.
Chương trình thưởng cần được thiết kế hướng tới việc đạt các mục tiêu cá nhân của nhân viên bán hàng và mục tiêu chung.
Một chương trình thưởng tốt sẽ là công cụ hướng dẫn các nỗ lực của nhân viên bán hàng nhằm hoàn thành mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung.
Ngoài phần thưởng tài chính, phần thưởng còn thể hiện mức độ hoàn thành công việc, là thước đo giá trị, sự tự hào của nhân viên bán hàng.
Bên cạnh chương trình thưởng tài chính, Giám đốc bán hàng nên có các khuyến khích phi tài chính như sự ghi nhận, khen ngợi để hướng các hoạt động, nỗ lực của nhân viên bán hàng đến việc đạt mục tiêu.
Những yếu tố bên ngoài kiểm soát trực tiếp của nhân viên, Giám đốc bán hàng ảnh hưởng đến các nỗ lực, kết quả thực hiện và sự động viên đối với nhân viên bán hàng. Các yếu tố đó có thể là: tình hình kinh tế trong khu vực thay đổi, các hoạt động của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu khách hàng thay đổi…Giám đốc bán hàng cần có sự hỗ trợ, biện pháp kịp thời trong các tình huống này để giúp nhân viên bán hàng đạt được mục tiêu và duy trì sự tích cực.
Khả năng của nhân viên bán hàng ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng đạt mục tiêu. Giám đốc bán hàng cần có sự đánh giá về khả năng của nhân viên ngay từ đầu để có sự phân công công việc, huấn luyện đào tạo hợp lý, cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả. Giám đốc bán hàng cần thực hiện việc giám sát, đôn đốc, khích lệ đối với nhân viên bán hàng trong quá trình thực hiện.
Đánh giá việc thực hiện liên quan trực tiếp tới phần thưởng mà nhân viên bán hàng nhận được. Do đó, việc đánh giá cần phải được thực hiện chính xác, công bằng và nhất quán.
Giám đốc bán hàng cần đưa ra các chỉ tiêu rõ ràng để đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng.
Ngoài ra, việc đánh giá còn thể hiện sự quan tâm, ghi nhận cho các nỗ lực của nhân viên bán hàng và có giá trị khuyến khích, động viên cao.
1.5.2 Chương trình lương thưởng
1.5.2.1 Tầm quan trọng của kế hoạch lương thưởng
Đảm bảo tiêu chuẩn sống: thông thường nhân viên bán hàng có thể đạt được mức thu nhập tốt so với các ngành nghề khác. Họ có hy vọng có cơ hội kiếm thêm thu nhập để đảm bảo một tiêu chuẩn sống xứng với khả năng. Thu nhập tinh thần: là sự so sánh, “phô bày” với bạn bè, đồng nghiệp trong, ngoài công ty.
Chương trình lương thưởng là công cụ hiệu quả trong việc thực hiện bốn mục tiêu:
Hỗ trợ, thi hành chiến lược và các mục tiêu chung.
Thay thế giám sát trực tiếp của Giám đốc bán hàng.
Động viên nhân viên bán hàng hoạt động hiệu quả.
Giảm chu chuyển lao động (tình trạng nhân viên bán hàng chuyển nơi làm việc trong thời gian ngắn).
1.5.2.2 Các kế hoạch lương thưởng
Lương thuần (lương trực tiếp): Số tiền giới hạn trả cho nhân viên bán hàng trên cơ sở thường xuyên để thực hiện các hoạt động đã định liên quan tới bán hàng.
Ưu điểm:
Công ty có thể tính toán, xác định trước được các chi phí.
Đơn giản trong việc thiết kế kế hoạch lương thưởng.
Khuyến khích làm việc theo nhóm.
Hạn chế: thiếu sự khuyến khích mạnh đối với lực lượng bán hàng. Hình thức này phù hợp trong trường hợp các mối quan hệ thị trường, khách hàng thường xuyên, ổn định; việc kinh doanh đã được thiết lập ổn định; quá trình bán hàng kéo dài và không thường xuyên.
Một cuộc bán hàng thành công đòi hỏi có sự kết hợp, bao gồm lực lượng bán hàng bên ngoài và lực lượng bán hàng bên trong (hành chính).
Hoa hồng thuần: tỷ lệ phần trăm trên một đơn vị bán ra (phần trăm trên một sản phẩm bán được, phần trăm trên doanh số thực hiện) mà công ty trả cho nhân viên bán hàng trong một khoảng thời gian. Thu nhập của nhân viên bán hàng phụ thuộc vào lượng sản phẩm bán ra thị trường.
Ưu điểm: tạo được sự khuyến khích mạnh đối với nhân viên bán hàng nâng năng suất bán hàng.
Hạn chế:
Sự kiểm soát thị trường, khách hàng phụ thuộc hoàn toàn vào nhân viên bán hàng.
Công ty khó khăn trong việc quản lý nhân viên bán hàng.
Hình thức này phù hợp khi các công ty mới thâm nhập vào thị trường mới, sử dụng nhân viên hưởng hoa hồng để tiếp cận khách hàng hoặc công ty không đủ tài chính để bù đắp cho lực lượng bán hàng với lương cố định, hay khi nhân viên bán hàng có ảnh hưởng mạnh đến quyết định mua hàng của khách hàng.
Lương cộng thưởng: ngoài khoản lương trả bình thường, cố định, còn có một khoản tiền trả thêm cho cá nhân, nhóm bán hàng khi hoàn thành các chỉ tiêu.
Lương cộng hoa hồng: kết hợp lương cơ bản với việc khuyến khích trực tiếp bằng một tỷ lệ phần trăm trên một đơn vị bán hàng.
1.5.3 Động viên lực lượng bán hàng
Giám đốc Bán hàng luôn phải quan tâm đến việc động viên toàn thể lực lượng bán hàng cũng như mỗi cá nhân. Không khó khăn để làm việc với nhân viên bán hàng luôn đạt doanh thu cao. Nhưng làm cách nào để động viên những nhân viên có kết quả bán hàng trung bình hoặc thấp? Làm thế nào để giúp các nhân viên có thành tích cao giữ được sự nhiệt tình, cần mẫn trong công việc tháng này qua tháng nọ, năm này qua năm khác?
Sự động viên ở nhân viên bán hàng thể hiện qua mức độ nỗ lực của anh ta trong mỗi hoạt động liên quan đến công việc.
Các thuyết động viên trong quản trị bán hàng:
Để thực hiện việc động viên các nhân viên bán hàng Giám đốc bán hàng có thể áp dụng các lý thuyết động viên như: thuyết nhu cầu Maslow, thuyết yếu tố kép Hertzberg, và thuyết mong đợi.
1.5.4 Đánh giá lực lượng bán hàng
Đạt được chỉ tiêu kinh doanh đề ra là cơ sở đảm bảo cho hoạt động hiệu quả, sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp và sự thăng tiến trong sự nghiệp của nhân viên bán hàng. Nhiệm vụ quan trọng của Giám đốc bán hàng là động viên, hỗ trợ, tạo điều kiện cho nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu bán hàng. Sau thời gian thực hiện, Giám đốc bán hàng cần đánh giá những nỗ lực, kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng. Quá trình đánh giá thực hiện được tạo nên một hệ thống kiểm soát quản trị bao gồm thiết lập các mục tiêu thực hiện, so sánh kết quả nhân viên bán hàng đạt được với các mục tiêu đã đề ra, thưởng hay đưa ra các biện pháp cải thiện đối với nhân viên bán hàng.
Việc thực hiện đánh giá đối với nhân viên bán hàng nhằm mục đích:
Đánh giá kết quả trong thời gian đã qua.
Đưa ra các hoạt động để tăng doanh số bán hàng cho nhân viên trong thời gian sau.
Động viên nhân viên bán hàng nâng cao hiệu quả thực hiện.
Đánh giá thực hiện là cơ sở cho Giám đốc bán hàng trong các quyết định như tính lương/ thuởng, tăng lương, đề bạt, cách chức, sa thải…
Việc đánh giá đối với nhân viên bán hàng được thực hiện chính bởi người quản lý bán hàng trực tiếp: Giám sát bán hàng, Trưởng phòng bán hàng khu vực, Giám đốc bán hàng…
Nhiều công ty, người quản lý trực tiếp tham khảo ý kiến với một vài người quản lý cùng cấp hay thậm chí với quản lý cấp cao hơn.edu.vn
Việc đánh giá đối với nhân viên bán hàng thường được thực hiện vào cuối năm. Quy trình đánh giá bao gồm:
Đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá.
Tiến hành đánh giá.
Các hoạt động tiếp theo sau đánh giá.
Dựa trên các yếu tố quan trọng trong các hoạt động của nhân viên bán hàng, Giám đốc bán hàng đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá. Hai nhóm tiêu chuẩn thường được áp dụng là: các tiêu chuẩn đo lường kết quả và các tiêu chuẩn đo lường hoạt động bán hàng.
Các tiêu chuẩn đo lường kết quả gồm có:
Lượng bán hàng:
Doanh số, sản lượng bán hàng.
Doanh số, sản lượng bán hàng theo sản phẩm.
Doanh số, sản lượng bán hàng theo loại khách hàng.
Tỷ lệ bán hàng:
Lượng bán hàng thực hiện so với hạn ngạch bán hàng.
Thị phần đạt được.
Lợi nhuận theo sản phẩm, loại khách hàng.
Đơn đặt hàng:
Số lượng đơn đặt hàng.
Giá trị trung bình đơn đặt hàng.
Số lượng đơn đặt hàng bị hủy.
Khách hàng:
Số lượng khách hàng mới.
Số lượng khách hàng mất đi.
Số lượng khách hàng chậm thanh toán.
Tỷ lệ khách hàng mua hàng (số lượng khách hàng mua hàng/ tổng số khách hàng).
Tiến hành đánh giá là trách nhiệm rất quan trọng trong công việc quản trị của Giám đốc bán hàng và cả đối với nhân viên bán hàng. Điều này đòi hỏi cần thiết có sự chuẩn bị tốt từ cả hai phía.
Chuẩn bị cho cuộc đánh giá, Giám đốc bán hàng cần thu thập đầy đủ các thông tin về kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng, thông báo thời gian, địa điểm thực hiện đánh giá và soạn thảo mẫu đánh giá gửi cho nhân viên bán hàng điền vào.
Giám đốc bán hàng nên thảo luận chân thành, tích cực dựa trên từng tiêu chuẩn đánh giá, và cần khuyến khích nhân viên bán hàng thảo luận kết quả đạt được với từng chỉ tiêu, tự đánh giá kết quả thực hiện và đưa ra các quan điểm, ý kiến đánh giá.
Nhân viên bán hàng cần hiểu rõ kết quả đánh giá. Nếu có sự bất đồng, Giám đốc bán hàng cần giải thích cặn kẽ ngay tại cuộc đánh giá.
Ngay sau cuộc đánh giá trực tiếp, Giám đốc bán hàng cần thông báo chính thức cho nhân viên bán hàng về kết quả đánh giá và đưa ra các hoạt động như :
Thưởng, các hình thức khen ngợi công khai.
Đề bạt.
Các hoạt động khắc phục, cải thiện kết quả cho thời gian sau.
Các biện pháp tiêu cực: giáng chức, sa thải…
Tóm tắt chương 1
Quản trị bán hàng: là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng. Từ việc phân tích trên ta thấy được tầm quan trọng của hoạt động bán hàng đối với nền kinh tế - xã hội trên toàn thế giới. Hoạt động bán hàng cũng mang lại lợi ích cho nhiều thành phần. Do đó thúc đẩy và phát triển các hoạt động bán hàng sẽ kích thích cho xã hội phát triển, mang lại sự phồn thịnh cho quốc gia, nâng cao mức sống con người, thỏa mãn mọi nhu cầu cho tất cả mọi người trong xã hội.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH JBS
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH JBS
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH JBS
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của Công ty
2.1.2.1. Chức năng kinh doanh của Công ty
2.1.2.2. Nhiệm vụ kinh doanh của Công ty
2.1.3. Tình hình lao động của Công ty
Nguồn: Phòng nhân sự
2.1.4. Tình hình sử dụng cơ sở vật chất và các thiết bị của Công ty
2.1.4.1. Cơ sở vật chất
2.1.4.2. Các thiết bị của Công ty
2.1.5. Tình hình tài chính, nguồn vốn của Công ty
2.1.6. Những sản phẩm mà Công ty phân phối ra thị trường
2.1.7. Thị trường và đối thủ cạnh tranh của Công ty
2.1.7.1. Thị trường của công ty
2.1.7.2. Đối thủ cạnh tranh
2.2. TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA CÔNG TY
2.2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức
Sơ đồ 2.1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA CÔNG TY TNHH JBS
Nguồn: Phòng nhân sự
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
Sơ đồ 2.2: SƠ ĐỒ KẾT CẤU CÔNG VIỆC VÀ NHIỆM VỤ PHÒNG NHÂN SỰ
Nguồn: Phòng nhân sự
2.3. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY
2.3.1. Bối cảnh hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây
2.3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua các năm gần đây
Bảng 2.3: BẢNG BÁO CÁO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH, GIAI ĐOẠN 2011 – 2013
Đơn vị tính: Triệu đồng
Nguồn: Báo cáo tài chính 2011 – 2013 của Công ty TNHH JBS
Đơn vị tính: triệu đồng
Nguồn: Báo cáo tài chính 2011 – 2013 của Công ty TNHH JBS
2.4. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH JBS
2.4.1. Những kết quả đạt được
2.4.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng của công ty
2.4.2.1. Các nhân tố chủ quan
a. Hệ thống kênh phân phối
b. Đội ngũ nhân viên
Biểu đồ 2.3: BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO PHÒNG BAN
c. Chiến lược giá
d. Chiến lược Marketing và xúc tiến bán
2.4.2.2. Các nhân tố khách quan
a. Tốc độ phát triển chung của nền kinh tế
b. Đối thủ cạnh tranh
2.4.3. Thực trạng công tác quản trị bán hàng của công ty
2.4.3.1. Lập kế hoạch bán hàng
Sơ đồ 2.3: SƠ ĐỒ XÂY DỰNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG CỦA JBS
Nguồn: Phòng kinh doanh
Kết quả dự báo bán hàng
Xây dựng mục tiêu bán hàng
Xác định các hoạt động và chương trình bán hàng
Xây dựng ngân sách bán hàng
2.4.3.2. Các hoạt động hổ trợ bán hàng
2.4.3.3. Tuyển chọn, kiểm tra giám sát nhân viên bán hàng
2.4.3.4. Đánh giá về chế độ lương thưởng, phúc lợi xã hội cho nhân viên bán hàng
2.4.4. Đánh giá chung về công tác quản trị bán hàng tại công ty
2.4.4.1. Những ưu điểm
2.4.4.2. Những hạn chế
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN
3.1.1. Mục tiêu phát triển của công ty
3.1.2. Định hướng về quản trị bán hàng
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị trước khi bán hàng
3.2.1.1. Kế hoạch hóa bán hàng
3.2.1.2. Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp
3.2.1.3. Xây dựng cơ chế giá hợp lý
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị trong khi bán hàng
3.2.2.1. Thiết kế lại các chính sách bán hàng
3.2.2.2. Động viên và phát triển đội ngũ bán hàng
3.2.2.3. Tăng cường quảng cáo và Marketing online
3.2.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị sau khi bán hàng
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi, (2010) Quản trị bán hàng, NXB Phương Đông
2. Nguyễn Văn Dung, (2010) Quản trị quan hệ khách hàng, NXB Giao thông vận tải
3. Trần Kim Dung, (2011) Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP HCM
4. Tôn Thất Hải, Hà Thị Thùy Dương, (2009) Tài liệu hướng dẫn học tập Quản trị bán hàng, Trường Đại học Mở TP Hồ Chí Minh.
5. James M. Comer, Quản trị bán hàng – Sales management, NXB Thống kê
6. Đặng Đình Đào, Hoàng Đức Thân, (2002) Giáo trình Kinh tế thương mại, NXB Thống kê
7. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH JBS
8. Trang web www.dankinhte.vn, www.cafebiz.vn
9. Một số luận văn của khóa trước