Chiến lược phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin cho trung tâm chỉ đạo tuyến bệnh viện bạch mai

Các vấn đề cần giải quyết  Căn cứ cơ sở pháp lý, nghị định, thông tư của Chính phủ, Bộ thông tin truyền thông, Bộ Y Tế về chính sách và chiến lược phát triển CNTT:  Văn bản chỉ đạo củ

VIỆN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

VIỆN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

NGUYỄN MINH PHÚC

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VÀ ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TẠI TRUNG TÂM CHỈ ĐẠO TUYẾN BỆNH VIỆN

BẠCH MAI

Ngành: Công nghệ thông tin

Chuyên ngành: Quản lý hệ thống thông tin

Mã số: Chuyên ngành đào tạo thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS LÊ QUANG MINH

Hà Nội - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân, được xuất phát từ yêu cầu phát sinh trong công việc để hình thành hướng nghiên cứu Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bày trong luận văn được thu thập được trong quá trình nghiên cứu là trung thực chưa từng được ai công bố trước đây

Nguyễn Minh Phúc

MỤC LỤC

DANH SÁCH HÌNH VẼ 6

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT 7

LỜI MỞ ĐẦU 8

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU TRUNG TÂM CHỈ ĐẠO TUYẾN VÀ BÀI TOÁN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CNTT 11

1.1 Giới thiệu về Trung tâm Chỉ đạo tuyến 11

1.2 Vai trò và chức năng của Trung tâm Chỉ đạo tuyến 12

1.3 Nhân lực và cơ cấu tổ chức 13

1.4 Thành tựu đã đạt được 13

1.5 Mục tiêu phát triển 14

1.6 Bài toán xây dựng chiến lược phát triển CNTT 15

1.7 Phạm vi bài toán xây dựng chiến lược CNTT 15

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 16

2.1 Một số khái niệm về kế hoạch và chiến lược 16

2.2 Phương pháp luận xây dựng chiến lược của tổ chức 17

2.2.1 Vai trò của quản trị chiến lược 17

2.2.2 Phương pháp luận xây dựng mô hình hoạch định chiến lược 20

2.2.3 Các bước lập kế hoạch chiến lược của tổ chức 26

2.3 Phương pháp luận xây dựng chiến lược phát triển CNTT của tổ chức 27

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN CHO TRUNG TÂM CHỈ ĐẠO TUYẾN 30

3.1 Bối cảnh và hiện trạng CNTT tại Trung tâm Chỉ đạo tuyến 30

3.1.1 Hạ tầng công nghệ thông tin 30

3.1.2 Ứng dụng công nghệ thông tin 31

3.1.3 Tổ chức nhân sự 34

3.1.4 Đánh giá hiện trạng công nghệ thông tin 35

3.2 Xu hướng phát triển CNTT trên thế giới và Việt Nam trong lĩnh vực y tế 35

3.3 Mục tiêu phát triển CNTT của Trung tâm CDT 37

3.4 Tiêu chí đánh giá về ứng dụng CNTT 38

3.4.1 Các căn cứ định hướng thực hiện chiến lược 38

3.4.2 Tiêu chí đánh giá Trung tâm dữ liệu 40

3.4.3 Tiêu chí đánh giá dự án Ứng dụng CNTT 40

3.4.4 Tiêu chí đánh giá cổng thông tin điện tử 40

3.4.5 Tiêu chí đánh giá hệ thống liên thông văn bản và điều hành 41

3.5 Giải pháp và tổ chức thực hiện 41

3.5.1 Giải pháp 41

3.5.2 Giai đoạn thực hiện 43

3.6 Danh mục các đề án, dự án ưu tiên 44

3.6.1 Xây dựng Cơ sở hạ tầng CNTT 45

3.6.2 Đào tạo, nâng cao năng lực cán bộ 46

3.6.3 Ứng dụng CNTT-TT trong quản lý đào tạo 48

3.6.4 Ứng dụng CNTT-TT trong công tác nghiệp vụ 55

3.6.5 Ứng dụng CNTT-TT trong công tác chỉ đạo tuyến 62

KẾT LUẬN 66

TÀI LIỆU THAM KHẢO 68

PHỤ LỤC 70

DANH SÁCH HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mối quan hệ giữa quản trị chiến lược 19

Hình 2.2: Qúa trình quản trị chiến lược chính thức 21

Hình 2.3: Các bước lập kế hoạch chiến lược 26

Hình 2.4: Các bước xây dựng chiến lược phát triển CNTT cho tổ chức 28

Hình 3.1: Thiết kế tổng thể Dự án phát triển phần mềm quản lý đào tạo liên tục 49

Hình 3.2: Mô hình tương tác dữ liệu tầng dịch vụ Dự án phát triển phần mềm quản lý đào tạo liên tục 51

Hình 3.3: Thiết kế tổng thể dự án phát triển, nâng cấp phần mềm quản lý đào tạo chính quy 52

Hình 3.4: Mô hình tương tác dữ liệu tầng dịch vụ Dự án phát triển phần mềm quản lý đào tạo chính quy 54

Hình 3.5 : Quy trình tin học hoá nghiệp vụ 56

Hình 3.6: Mô hình Hệ thống cộng tác và truyền thông thống nhất 57

Hình 3.7: Mô hình tương tác dữ liệu tầng dịch vụ Dự án Trung tâm điện tử 58

Hình 3.8: Thiết kế tổng thể đề án Đề án phát triển cổng thông tin thư viện CDT, số hóa và đa dạng hóa nguồn sách điện tử cho CDT 60

Hình 3.9: Thiết kế tổng thể Dự án đưa thông tin Hội chẩn lên cổng thông tin CDT 62

Hình 3.10: Thiết kế tổng thể Dự án xây dựng cổng thông tin chuyên gia CDT, phát huy vai trò truyền thông của CDT từ công tác chỉ đạo tuyến 63

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT

Hệ thống phân loại thuốc theo mã

communication system

Hệ thống thông tin lưu trữ và truyền hình ảnh

Mobile Health Chăm sóc sức khỏe trên điện thoại

Tên đơn vị tiền thân của Trung tâm CDT (đơn vị Thông tin - Giáo dục - Truyền thông)

1.2 Thực tiễn của đề tài

Hiện trạng triển khai CNTT tại Trung tâm Chỉ đạo tuyến của Bệnh viện Bạch Mai:

- Nguồn lực và đào tạo: Đội ngũ cán bộ có nhiều kinh nghiệm Cán bộ chuyên trách còn ít có 3 kỹ sư chuyên trách về CNTT – 1 Thạc sỹ, 1 kỹ sư và 1 cử nhân Công tác đào tạo CNTT chủ yếu được thực hiện theo phương pháp đào tạo nội bộ và tự học

- Cơ sở hạ tầng: Bao gồm 2 máy chủ phục vụ triển khai hệ thông quản lý CDT qua mạng và hệ thống e – learning Các hệ thống máy trạm tại CDT đều được kết nối mạng Internet

- Ứng dụng nghiệp vụ:

 Hệ thống quản lý CDT: được xây dựng từ 2011 nhằm mục đích bao trùm toàn

bộ các nghiệp vụ của CDT Tuy nhiên, phần mềm này còn nhiều bất cập và

thiếu các module quản lý cần thiết

 Telemedicine: Hệ thống hội nghị truyền hình về y tế với thời lượng 1 buổi/tuần

với các bệnh viện vệ tinh Tuy nhiên, vẫn còn nhiều hạn chế

 Website và email được xây dựng vào năm 2012 với mục đích quảng bá hình ảnh của CDT, đưa các thông tin hữu ích đến gần học viên và các đơn vị tổ chức trong và ngoài nước hơn Tuy nhiên, trong quá trình sử dụng và vận hành trang web còn khó khăn

 Hệ thống email phục vụ công việc còn không thống nhất, chưa đảm bảo an toàn bảo mật

 Thư viện điện tử được liên kết trực tiếp trên website của CDT nhằm cung cấp cho học viên số lượng lớn các tài liệu điện tử, phục vụ cho quá trình học tập, nghiên cứu Tuy nhiên, cho đến nay, số lượng tài liệu được số hóa là rất ít

 E-learning: Hệ thống e-Learning được xây dựng và tích hợp vào trang web của CDT từ năm 2011, nhằm cung cấp các bài giảng điện tử một cách dễ dàng, linh hoạt tới các học viên tại Trung tâm Cho đến nay, hệ thống đã xây dựng được hơn 60 bài giảng thuộc 6 chuyên khoa trong bệnh viện

 Tiền lâm sàng: CDT được đầu tư mua sắm trang thiết bị, mô hình cho đào tạo tiền lâm sàng từ nhiều nguồn kinh phí khác nhau Các loại thiết bị, mô hình này đa dạng về chủng loại, đã đáp ứng nhiều đối tượng Tuy nhiên, chưa có một hệ thống cơ sở hạ tầng đạt chuẩn và vẫn còn thiếu những thiết bị mô phỏng hiện đại đáp ứng nhu cầu dạy và học

2 Nội dung của đề tài, các vấn đề cần giải quyết

2.1 Nội dung của đề tài

Căn cứ vào cơ sở pháp lý, các nghị định, thông tư của Chính phủ và Bộ thông tin truyền thông và Bộ Y Tế, và hiện trạng thực tế tại Trung tâm Chỉ đạo tuyến đưa ra chiến lược phát triển ứng dụng CNTT cho Trung tâm Chỉ đạo tuyến Bệnh viện Bạch

Mai

2.2 Các vấn đề cần giải quyết

 Căn cứ cơ sở pháp lý, nghị định, thông tư của Chính phủ, Bộ thông tin truyền thông, Bộ Y Tế về chính sách và chiến lược phát triển CNTT:

 Văn bản chỉ đạo của Đảng

 Văn bản chỉ đạo của Chính phủ và Bộ Thông tin và Truyền thông

 Văn bản chỉ đạo của Bộ Y Tế, Bệnh viện Bạch Mai

 Hiện trạng Công nghệ thông tin

 Quản lý nhà nước về công nghệ thông tin

 Hạ tầng công nghệ thông tin

 Ứng dụng công nghệ thông tin

 Đánh giá hiện trạng công nghệ thông tin

 Dự báo phát triển Công nghệ thông tin

 Xu hướng phát triển công nghệ thông tin

 Phương pháp dự báo phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin

 Dự báo ứng dụng Công nghệ thông tin

 Dự báo phát triển hạ tầng Công nghệ thông tin

 Dự báo phát triển nguồn nhân lực Công nghệ thông tin

 Chiến lược phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin trung tâm chỉ đạo tuyến bệnh viện bạch mai đến năm 2020, tầm nhìn 2030:

 Quan điểm phát triển

 Mục tiêu

 Chiến lược phát triển Công nghệ thông tin

 Định hướng phát triển Công nghệ thông tin đến năm 2020, tầm nhìn 2030

 Danh mục dự án Công nghệ thông tin

 Giải pháp và tổ chức thực hiện:

 Giải pháp

 Tổ chức thực hiện

2.3 Bố cục luận văn

Luận văn được trình bày theo bố cục gồm 3 chương như sau:

 Chương I: Giới thiệu trung tâm chỉ đạo tuyến và bài toán chiến lược phát

triển CNTT Chương này tập trung vào giới thiệu Trung tâm Đào tạo và Chỉ đạo

tuyến, vai trò và mục tiêu phát triển của Trung tâm, sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển CNTT tại Trung tâm

 Chương II: Phương pháp luận xây dựng chiến lược phát triển công nghệ

thông tin Chương này tập trung vào lý thuyết về chiến lược, xây dựng chiến lược

trong tổ chức và phương pháp luận về xây dựng chiến lược phát triển CNTT cho tổ chức

 Chương III: Xây dựng chiến lược phát triển công nghệ thông tin cho Trung

tâm Chỉ đạo tuyến Chương này dựa trên phương pháp luận từ chương II để xây

dựng chiến lược phát triển CNTT cho Trung tâm Đào tạo và Chỉ đạo tuyến phù hợp với pháp luật, tiêu chí thực hiện và dựa trên cơ sở tiền đề hiện có Đồng thời, đưa ra giải pháp thực hiện và danh sách các dự trọng điểm sẽ thực hiện theo từng giai đoạn dựa trên giải pháp đề xuất

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU TRUNG TÂM CHỈ ĐẠO TUYẾN VÀ BÀI TOÁN

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CNTT 1.1 Giới thiệu về Trung tâm Chỉ đạo tuyến

Công tác đào tạo và chỉ đạo tuyến luôn được coi là hai nhiệm vụ quan trọng gắn liền với lịch sử phát triển và trưởng thành của Bệnh viện Bạch Mai Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, ngày 19/8/1998 Bộ Trưởng Bộ Y tế đã ký quyết định thành lập Phòng Chỉ đạo

tuyến Bệnh viện Bạch Mai Tại thời điểm thành lập Phòng Chỉ đạo tuyến chỉ có 2 bác sĩ

chuyên trách với cơ sở vật chất nghèo nàn

Với sự giúp đỡ của Tổ chức JICA (Nhật Bản) trong khuôn khổ dự án Tăng cường năng lực Bệnh viện Bạch Mai, đơn vị Thông tin - Giáo dục - Truyền thông (IEC) đã được thành lập năm 2001 trực thuộc Phòng Kế hoạch tổng hợp và một toà nhà đào tạo 3 tầng với tổng diện tích 1910, 82 m2 được khánh thành năm 2005

Tháng 2/2005, Bộ Y tế đã ra quyết định thành lập Trung tâm Đào tạo Bệnh viện Bạch Mai và đơn vị IEC đã được sáp nhập vào Trung tâm Đào tạo

Sau một thời gian hoạt động, nhằm phát huy sức mạnh tổng thể của một Trung tâm Đào tạo có hệ thống cơ sở hạ tầng hiện đại và một Phòng Chỉ đạo tuyến với 10 năm kinh nghiệm, ngày 04/8/2008 Bộ trưởng Bộ Y đã ký Quyết định số 2799/QĐ-BYT thành lập Trung tâm Đào tạo và Chỉ đạo tuyến (viết tắt CDT) trên cơ sở sáp nhập 2 đơn vị trên

Tháng 9/2010, Bệnh viện cũng đã giao nhiệm vụ [3] quản lý tập trung công tác thư viện cho Trung tâm trên cơ sở sáp nhập tổ thư viện thuộc Phòng Kế hoạch tổng hợp với

bộ phận thư viện điện tử thuộc Trung tâm

Trung tâm Đào tạo và Chỉ đạo tuyến Bạch Mai (CDT) được giao những chức năng, nhiệm vụ quan trọng của Bệnh viện, là đơn vị chuyên môn, nghiệp vụ đảm nhận chức năng tham mưu, giúp Giám đốc bệnh viện xây dựng chiến lược tổng thể, điều phối, tổ chức thực hiện và quản lý tập trung mọi hoạt động đào tạo bồi dưỡng nâng cao năng lực cán bộ viên chức, chuyển giao công nghệ kỹ thuật y học cho tuyến dưới; chỉ đạo chuyên môn, kỹ thuật cho tuyến dưới, cử cán bộ đi luân phiên; thông tin - truyền thông - giáo dục sức khoẻ (IEC), thư viện của bệnh viện và chịu trách nhiệm trước Giám đốc bệnh viện về toàn bộ hoạt động đào tạo, chỉ đạo tuyến, luân phiên cán bộ và IEC, thư viện của bệnh việc[16]

1.2 Vai trò và chức năng của Trung tâm Chỉ đạo tuyến

Bệnh viện Bạch mai là Bệnh viện đa khoa hạng đặc biệt, là một trong những bệnh viện đi đầu về việc áp dụng CNTT vào việc đào tạo, điều trị bệnh tại Việt Nam

Rất nhiều ứng dụng công nghệ cao được đưa vào sử dụng như sự ra đời của Ðơn vị gen trị liệu thuộc Trung tâm Y học hạt nhân và ung bướu, hệ thống hồ sơ bệnh án điện tử

và đăng ký khám bệnh online tại khoa Khám bệnh, hệ thống phân loại thuốc theo mã ATC - Anatomical Therapeutic Chemical Code) hay mới nhất là Hệ thống thông tin lưu trữ và truyền hình ảnh (PACS) do JICA tài trợ bắt đầu triển khai từ tháng 8/2013 đến tháng 1/2015…

Nằm trong xu thế phát triển CNTT đó, Trung tâm Đào tạo và Chỉ đạo tuyến Bệnh viện Bạch Mai – gọi tắt là CDT cũng phải có những chiến lược phát triển CNTT riêng để ngày càng thực hiện tốt hơn vai trò, nhiệm vụ của mình trong khi thực hiện 2 chức năng chính là Đào tạo nhân lực và Chỉ đạo tuyến

Về đào tạo nguồn nhân lực, việc đầu tư và phát triển các ứng dụng CNTT sẽ giúp cho các học viên của CDT có được môi trường học tập hiện đại, tiên tiến Học viên được quản lý một cách hệ thống, được tiếp cận với nguồn tài nguyên điện tử có giá trị, linh hoạt trong việc lựa chọn thời gian học tập

Bên cạnh đó, việc nâng cấp, đầu tư trang thiết bị dạy, học và các thiết bị y tế hiện đại trong việc thực hành cũng giúp cho học viên được tiếp xúc nhiều hơn với các thiết bị hiện đại, trang bị kỹ năng và kiến thức thực tế, đáp ứng tốt hơn mục đích nâng cao chất lượng đào tạo tại CDT

Ngoài ra, ứng dụng CNTT một cách hiệu quả sẽ giúp minh bạch hóa và quản lý một cách xuyên suốt, thống nhất các hoạt động chuyển tuyến, các hoạt động chuyển giao công nghệ và góp phần đơn giản hóa, hiện đại hóa, thống nhất, giảm thiểu các thao tác thủ công trong công tác quản lý hành chính…

Thông qua việc ứng dụng thông tin các lãnh đạo của CDT có thể giám sát hoạt động bệnh viện một cách toàn diện, ngay tại bàn làm việc, theo thời gian thực, không cần chờ báo cáo từ cấp dưới Dữ liệu được lưu dưới dạng số hóa, truyền qua mạng, đến ngay bàn làm việc của giám đốc và số liệu báo cáo tuyệt đối chính xác Với hệ thống internet ban giám đốc có thể truy cập vào máy chủ của CDT để kiểm tra số liệu tất cả mọi mặt hoạt động của bệnh viện: nhân sự, tài chính, các hoạt động đang thực hiện theo thời gian thực [16]

1.3 Nhân lực và cơ cấu tổ chức

Hiện tại CDT có 32 cán bộ nhân viên chuyên trách, là những cán bộ có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lý đào tạo và chỉ đạo tuyến Đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm và các giảng viên kiêm nhiệm thuộc các Viện/Trung tâm/Khoa/Phòng của Bệnh viện Bạch Mai và Trường Đại học Y Hà Nội

o Phòng Đào tạo Kỹ năng và Truyền thông

o Văn phòng Trung tâm

vị thế trong mọi mặt hoạt động chuyên môn, đặc biệt công tác đào tạo nguồn nhân lực và chỉ đạo tuyến, là địa chỉ tin cậy để các cơ sở y tế cùng các đồng nghiệp trong cả nước tín nhiệm lựa chọn

CDT đảm nhận hai trong bảy chức năng nhiệm vụ quan trọng của Bệnh viện là đào tạo nhân lực y tế và chỉ đạo tuyến Bên cạnh đó CDT còn phụ trách công tác truyền thông giáo dục sức khoẻ và thư viện của Bệnh viện Công tác đào tạo, chỉ đạo tuyến của Bệnh viện Bạch Mai với đầu mối là CDT được đánh giá là rất có hiệu quả trong việc nâng cao

năng lực chuyên môn cho cán bộ y tế, góp phần quan trọng cải thiện chất lượng khám chữa bệnh tại các tuyến Đến nay, hoạt động đào tạo, chỉ đạo tuyến của Bệnh viện Bạch Mai đã và đang được triển khai sâu rộng với chất lượng tốt nhất tới hầu hết các tỉnh thành phía Bắc và cả nước Từ năm 2009, CDT bắt đầu triển khai tiếp theo mô hình đào tạo chính quy sau đại học hệ thực hành và mô hình Bệnh viện vệ tinh Đặc biệt đã áp dụng hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2008 với lĩnh vực đào tạo y học và chỉ đạo tuyến [15]

Kết quả nghiên cứu đánh giá hiệu quả chương trình ĐT, CĐT, 1816, BVVT của BVBM khẳng định: Chương trình rất hiệu quả, đáp ứng kịp thời yêu cầu thực tế giai đoạn hiện tại, góp phần không nhỏ vào việc nâng cao chất lượng khám chữa bệnh, CSSK cho người dân tại các tuyến [15]:

 Trình độ chuyên môn, quản lý của cán bộ y tế được nâng lên một cách rõ rệt

 Nhiều kỹ thuật mới chuyển giao đã được triển khai tốt tại cơ sở

 Trang thiết bị y tế được sử dụng hiệu quả

 Mức độ sai lệch trong chẩn đoán được rút ngắn

 Nhiều bệnh nhân cấp cứu, nặng được xử trí ngay tại tuyến dưới, không phải chuyển lên tuyến trên

 Tăng cường sự phối hợp giữa tuyến trên và tuyến dưới trong quan hệ công tác và cập nhật thông tin y học mới

1.5 Mục tiêu phát triển

Hoàn thiện mô hình chỉ đạo tuyến, chia sẻ, chuyển giao những thành tựu y học tiên tiến đến các bệnh viện khác thuộc hệ thống chỉ đạo tuyến nhằm tăng cường chất lượng hoạt động chuyên môn và quản lý tại các bệnh viện, rút ngắn khoảng cách chất lượng khám chữa bệnh giữa trung ương với địa phương

Nâng cao nhận thức của cộng đồng về sức khoẻ thông qua phát triển các hoạt động truyền thông - giáo dục sức khoẻ [15]

Phát triển công tác đối ngoại, thực hiện liên kết hợp tác đào tạo, nghiên cứu với các trường đại học, viện nghiên cứu có uy tín, các cơ sở y tế trong nước và trên thế giới Xây dựng và phát triển mô hình đào tạo nhân lực y tế hệ thực hành chất lượng cao mang y hiệu BV Bạch Mai, đặc biệt là đào tạo liên tục, đào tạo sau đại học hệ chính quy thực hành nhằm cung cấp nguồn nhân lực y tế với chất lượng và trình độ cao phục vụ công tác khám chữa bệnh tại Việt Nam

1.6 Bài toán xây dựng chiến lược phát triển CNTT

Trong suốt chặng đường gần 10 năm phát triển của CDT, được giao chức năng, nhiệm vụ quan trọng của Bệnh viện Bạch Mai, là đơn vị tham mưu giúp Giám đốc bệnh viện xây dựng chiến lược tổng thể, điều phối, tổ chức thực hiện và quản lý tập trung mọi hoạt động đào tạo bồi dưỡng nâng cao năng lực cán bộ viên chức, chuyển giao công nghệ

kỹ thuật y học cho tuyến dưới; chỉ đạo chuyên môn, kỹ thuật cho tuyến dưới…

Để đáp ứng yêu cầu về hoạt động đào tạo và chỉ đạo tuyến thì việc ứng dụng CNTT trong các hoạt động này là rất quan trọng góp phần đem lại sự phát triển vượt bậc cho CDT Tuy nhiên, do chưa có chiến lược phát triển CNTT tới năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030 nên việc xây dựng cơ sở hạ tầng và việc ứng dụng CNTT vào trong hoạt động của Trung tâm CDT còn hạn chế, thiếu hiệu quả và chưa đáp ứng được mục tiêu phát triển của Trung tâm trong dài hạn

Do đó, việc xây dựng chiến lược phát triển và ứng dụng CNTT tại Trung tâm CDT

là cấp thiết và yếu tố góp phần xây dựng Trung tâm CDT phát triển vững mạnh, đúng mục tiêu và tầm nhìn, đảm bảo sử dụng vốn đầu tư hiệu quả trong quá trình xây dựng và phát triển

1.7 Phạm vi bài toán xây dựng chiến lược CNTT

Phạm vi về không gian: Trung tâm Đào tạo và Chỉ đạo tuyến, Bệnh viện Bạch Mai Phạm vi về thời gian:

 Số liệu đánh giá hiện trạng phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin năm

2014

 Quy hoạch phát triển Công nghệ thông tin đến năm 2020, tầm nhìn 2030

Phạm vi về nội dung: Bao gồm các yếu tố, các điều kiện liên quan đến ứng dụng và

phát triển công nghệ thông tin tại trung tâm CDT:

 Phát triển hạ tầng công nghệ thông tin

 Phát triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin

 Xây dựng và ứng dụng công nghệ thông tin

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

2.1 Một số khái niệm về kế hoạch và chiến lược

•  Chiến lược tổ chức thường được trình bày dưới dạng ngắn gọn, rõ ràng trong"tuyên bố

Tuyên bố về sứ mệnh là nền tảng cho tầm nhìn của tổ chức Tuyên bố về sứ mệnh hay có thể là động lực thúc đẩy nhân viên khi truyền tải những mục đích và giá trị của tổ chức tới khách hàng và cộng đồng[1, 2,9]

Tầm nhìn

Một bản tuyên bố về tầm nhìn là một báo cáo nói về vị trí mà tổ chức mong đạt được Bản tuyên bố tầm nhìn phác thảo ra tương lai của tổ chức khi đạt được những mục tiêu

và mục đích của mình Các tuyên bố về tầm nhìn có thể khác biệt nhau về độ dài; có thể

là một câu ngắn gọn, cũng có thể là một đoạn văn dài nhưng phải xác định được đích đến cuối cùng của tổ chức [1, 2,9]

Kế hoạch

Kế hoạch là một nội dung và là chức năng quan trọng nhất của quản lý Bởi lẽ, kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn và tiến hành các chương trình hoạt động trong tương lai của một tổ chức, của một tổ chức Kế hoạch cũng là việc lựa chọn phương pháp tiếp cận hợp lý các mục tiêu định trước Kế hoạch là xác định mục tiêu và quyết định cách tốt nhất để đạt được mục tiêu [1,2,9]

Kế hoạch bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động mà một tổ chức hoặc cơ

sở nào đó, và mọi bộ phận của nó sẽ tuân theo Kế hoạch có nghĩa là xác định trước phải làm gì, làm như thế nào, vào khi nào và ai sẽ làm Việc làm kế hoạch là bắc một nhịp cầu

từ trạng thái hiện tại của ta tới chỗ mà chúng ta muốn có trong tương lai [1,2,9]

Phân tích chiến lược

•  Là quá trình phân tích về điểm mạnh, vị thế của tổ chức và hiểu được những nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng tới vị thế đó;

•  Một số công cụ thường dùng trong phân tích chiến lược:

- PEST(Political, Economic, Social, Technological)

- PESTLE(Political, Economic, Social, Technological; Legal, Environmental)

- SWOT(Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) [1,2,9]

2.2 Phương pháp luận xây dựng chiến lược của tổ chức

2.2.1 Vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược giúp các tổ chức định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường hoạt động Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường và xác định nơi nào mà tổ chức cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các tổ chức [19-24]

Quản trị chiến lược (Hình 2.1) giúp tổ chức luôn có các chiến lược tốt, thích nghi

với môi trường.Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên ngoài tổ chức và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa học Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát những

biến động của môi trường hoạt động và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp tổ chức luôn có chiến lược tốt, thích nghi với môi trường Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu

Quản trị chiến lược giúp tổ chức chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ tổ chức

Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường hoạt động và từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ động Điều

đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh [19-24]

Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó nếu không quản trị chiến lược tổ chức dễ bằng lòng với những gì hiện có, khi môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác Ngược lại nếu quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của tổ chức luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro

Quản trị chiến lược giúp tổ chức đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị Các công trình nghiên cứu cho thấy các tổ chức nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các tổ chức không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các tổ chức vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của tổ chức trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

Hình 2.1: Mối quan hệ giữa quản trị chiến lược

Mặc dù các ưu điểm nêu trên là rất quan trọng, nhưng quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm:

- Nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị chiến lược kinh doanh cần nhiều thời gian và sự nỗ lực Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược kinh doanh thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu tổ chức được bù đắp nhiều lợi ích hơn;

- Các kế hoạch chiến lược có thể bị quan niệm một các sai lầm là chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản Các nhà Quản trị chiến lược quá tin tưởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được thực hiện mà không đếm xỉa đến các thông tin bổ sung Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn quản trị chiến lược Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi, và tổ chức có thể quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi;

- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước Thực ra việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà chúng được đề ra để đảm bảo cho tổ chức không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được

với những diễn biến môi trường một cách ít đổ vỡ hơn;

- Một số tổ chức dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến vấn để thực hiện Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản trị chiến lược kinh doanh mà là tại người vận dụng nó Hiển nhiên, các tổ chức cần phải "đề ra kế hoạch để

mà thực hiện" nếu bất kỳ dạng kế hoạch hoá nào có khả năng mang lại hiệu quả

Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số tổ chức không vận dụng quá trình quản trị chiến lược, nhưng vấn đề tiềm tàng nhìn chung là có thể khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược kinh doanh một cách đúng đắn Những ưu điểm của việc vận dụng chiến lược rõ ràng là có giá trị rất lớn so với nhược điểm

2.2.2 Phương pháp luận xây dựng mô hình hoạch định chiến lược

Thông thường, chiến lược được hiểu như là kết quả của một quá trình hoạch định hợp lý được dàn xếp một cách cẩn thận nếu không muốn nói là bị chi phối bởi quản trị cấp cao trong tổ chức

Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia thành 5 bước chính [19-24] bao gồm:

 Bước 1: Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức;

 Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa;

 Bước 3: Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và điểm yếu;

 Bước 4: Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực và năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài;

 Bước 5: Thực thi chiến lược

Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức và sau đó lựa chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện Mỗi một bộ phận tạo thành một bước theo thứ tự trong quá trình hoạch định chiến lược Mỗi chu kỳ hoạch định chiến lược bắt đầu bằng một bản tuyên bố sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức Tiếp theo bản báo cáo sứ mệnh là các phân tích bên trong, bên ngoài và lựa chọn chiến lược

Quá trình kết thúc với việc thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát cần thiết để thực thi chiến lược đã lựa chọn Một số tổ chức duyệt lại quá trình này hàng năm, mặc dù điều này chưa hẳn đã đưa tổ chức đến việc lựa chọn một chiến lược mới cho mỗi năm

Trong nhiều trường hợp kết quả đơn giản là xác nhận một lần nữa chiến lước và cấu trúc

là hoàn toàn đúng đắn Các kế hoạch chiến lược được tạo ra bằng quá trình này thường bao trùm khoảng thời gian 5 năm và được cập nhật hằng năm

Trong nhiều tổ chức kết quả của quá trình hoạch định chiến lược hàng năm được sử dụng như là đầu vào cho quá trình hoạch định ngân sách của năm tiếp theo Như vậy, hoạch định chiến lược định hướng phân bổ nguồn lực trong tổ chức

Hình 2.2: Quá trình quản trị chiến lược chính thức

Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược

Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì Ví dụ, sứ mệnh

của một hãng hàng không quốc gia có thể là đáp ứng nhu cầu đi lại tốc độ cao cho khách hàng với giá cả hợp lý

Tương tự, sứ mệnh của Yahoo! có thể là “liên kết mọi người tới bất kỳ ai và bất kỳ điều gì” Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vị trung và dài hạn Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà tổ chức xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội [19-24]

Phân tích bên ngoài

Bộ phận thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường hoạt động bên ngoài tổ chức Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức Ba loại môi trường bên ngoài có mối liên

hệ qua lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là môi trường mà trong đó tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành Nhiều thị trường hiện nay trở thành thị trường toàn cầu, việc phân tích môi trường ngành cũng có nghĩa là đánh giá tác động của tác động của toàn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành

Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà tổ chức đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu hay không Nếu không, thì tổ chức có thể phải xem xét việc dịch chuyển một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thuận lợi cho việc đạt lợi thế cạnh tranh Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô,

xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới tổ chức [19-24]

Phân tích bên trong

Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, nhằm tìm

ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức Phân tích bên trong sẽ tìm xem cách thức tổ chức đạt đến lợi thế cạnh tranh và vai trò của các năng lực khác biệt (sức mạnh độc đáo của tổ chức), các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Kết luận có thể rút ra là để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh yêu cầu tổ chức phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng [19-24] Sức mạnh của tổ chức đưa nó đến sự vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơn

Lựa chọn chiến lược

Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của tổ chức Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT Mục đích cơ bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của tổ chức với nhu cầu của môi trường trong đó tổ chức đang hoạt động Xa hơn nữa quá trình này đi vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược

Khi thực hiện lựa chọn chiến lược tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp tổ chức hay các chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất, thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn

để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh

và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành Chúng ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chính ở cấp đơn vị kinh doanh,

đó là chiến lược dẫn đạo về chi phí; chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường [19-24]

Tiếp tục xem xét mối quan hệ giữa chiến lược cấp đơn vị kinh doanh với cấu trúc ngành Sau đó, việc nghiên cứu sẽ tập trung vào các chiến lược khác nhau tác động đến các tổ chức trong những điều kiện ngành hoàn toàn khác nhau, như là lợi ích của việc thiết lập lợi thế của người dẫn đầu trong một ngành mới hình thành hay giai đoạn mới phát triển

Vai trò của người dẫn đạo thị trường, dẫn đạo giá và khác biệt sản phẩm trong việc duy trì một lợi thế cạnh tranh trong các giai đoạn khác nhau của chu kỳ ngành cũng cần được xem xét và thảo luận:

 Chiến lược chức năng: Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của tổ chức nhằm đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng Với các chiến lược cấp chức năng, chúng ta có ý xem xét vai trò và cách thức mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động

trong phạm vi tổ chức, như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và dịch

vụ khách hàng

 Chiến lược toàn cầu: Trong bối cảnh của thị trường cạnh tranh toàn cầu ngày nay, việc đạt được một lợi thế cạnh tranh và cực đại hóa năng lực của một tổ chức ngày càng đòi hỏi tổ chức phải mở rộng hoạt động của nó ra bên ngoài quốc gia mà nó đang tồn tại Một cách thích hợp là tổ chức phải có chiến lược toàn cầu khác nhau

mà nó có thể theo đuổi Trong khi tìm kiếm cách thức thâm nhập toàn cầu tổ chức

sẽ xem xét lợi ích và chi phí của việc mở rộng hoạt động trên phạm vi toàn cầu, trên cơ sở bốn chiến lược khác nhau, gồm: chiến lược đa quốc gia (multidomestic), chiến lược quốc tế (international), chiến lược toàn cầu (global)

và chiến lược xuyên quốc gia (transnational) mà các tổ chức có thể chấp thuận để cạnh tranh trên thị trường toàn cầu Hơn nữa, cần chú ý đến các vấn đề lợi ích và chi phí của các liên minh chiến lược giữa các nhà cạnh tranh toàn cầu, các cách thức nhập cuộc khác nhau để thâm nhập vào thị trường nước ngoài, vai trò của các chính sách của các nước trong việc ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược toàn cầu của tổ chức [19-24]

 Chiến lược cấp tổ chức: Một chiến lược cấp tổ chức phải trả lời câu hỏi: Các loại kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lợi của tổ chức? Trong nhiều tổ chức, việc cạnh tranh thành công thường có nghĩa là hội nhập dọc – đó là quá trình tích hợp các hoạt động hoặc ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất chính hoặc là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính Hơn nữa, các tổ chức thành công trong việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đang phát sinh các nguồn lực vượt quá nhu cầu đầu tư của họ trong phạm vi ngành chính của mình Với tổ chức như vậy, việc cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn đòi hỏi đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới

Thực thi chiến lược

Khi tổ chức đã lựa chọn chiến lược để đạt mục đích của nó, chiến lược đó cần phải đưa vào thực thi, ở đây chúng ta chia việc thực hiện chiến lược thành bốn bộ phận chính: Thứ nhất, thiết kế cấu trúc tổ chức thích hợp; thứ hai, thiết kế hệ thống kiểm soát; thứ ba, tạo sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát; thứ tư, quản lý

sự xung đột, chính trị và sự thay đổi

Thiết kế cấu trúc chiến lược: việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân công vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ phận nhất định trong tổ chức Cấu trúc tổ chức của tổ chức chỉ ra các vai trò, trách

nhiệm, các quan hệ báo cáo Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại không thích hợp với chiến lược tổ chức đã lựa chọn, phải thiết kế ra một cấu trúc tổ chức mới [19-24]

Thiết kế hệ thống kiểm soát: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức tổ chức cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp Trong đó, nó phải quyết định về cách thức tác động tới sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận Các lựa chọn của

hệ thống kiểm soát có thể tù kiểm soát thị trường, kiểm soát đầu vào – đầu ra, kiểm soát hành chính, kiểm soát văn hóa tổ chức…

Tạo ra sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và kiểm soát: một tổ chức muốn thành công cần phải tạo ra sự phù hợp hay tương thích giữa chiến lược, cấu trúc và

hệ thống kiểm soát của nó

Các chiến lược và môi trường khác nhau đặt yêu cầu khác nhau lên 1 tổ chức do đó

họ phải tạo ra cấu trức và hệ thống kiểm soát tương ứng Ví dụ chiến lược người dẫn đạo chi phí, yêu cầu tổ chức phải đặt thật đơn giản (như vậy mới có thể giảm chi phí) và các hoạt động cũng như kiểm soát sẽ nhấn mạnh vào hiệu quả sản xuất Mặt khác, với chiến lược tạo sự khác biệt, bằng cách tạo ra sự độc đáo cho sản phẩm của tổ chức về công nghệ, sẽ yêu cầu việc kết hợp các hoạt động trong tổ chức xoay quanh chức năng cốt lõi

là công nghệ và thiết lập hệ thống kiểm soát hướng tới sự sáng tạo công nghệ

Bản chất của quá trình thực hiện chiến lược

Tổ chức thực hiện chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng, đảm bảo sự thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Thực tế cho thấy các tổ chức thường đầu tư quá nhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng dường như lại cho rằng chiến lược đó sẽ diễn ra một cách đương nhiên Các mục tiêu chiến lược

không bao giờ tự đạt được mà muốn biến chúng thành hiện thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ hình thành các chính sách, phân bổ các nguồn lực bởi mọi kế hoạch ngắn hạn hơn một cách hợp lý và có hiệu quả thì các chiến lược chỉ dừng lại ở trên giấy

tờ Trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch định hướng sẽ được chuyển hóa thành hành động cụ thể Có thể khẳng định tổ chức thực hiện chiến lược là một giai đoạn có vị trí rất quan trọng để chiến lược biến thành hiện thực Xây dựng chiến lược đúng đắn, phù hợp với môi trường kinh doanh là hết sức quan trọng, nhưng triển khai chiến lược cũng là nhân tố quan trọng đảm bảo chiến lược thành công[19-24]

Về bản chất, thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức hay nói cách khác là chuyển từ lập kế hoạch các hành động sang hành động theo kế hoạch Tổ chức thực hiện chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến các ý tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể để thực hiện

2.2.3 Các bước lập kế hoạch chiến lược của tổ chức

Khi lập kế hoạch chiến lược cho tổ chức [19-24], thường được thực hiện theo các bước

(Hình 2.3) sau:

Hình 2.3: Các bước lập kế hoạch chiến lược

Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời câu hỏi "chúng ta

là ai?", "Mục tiêu định hướng cho chúng ta là gì?" Những mục tiêu chung này tạo ra những phương hướng rộng lớn cho ra quyết định và nó không thay đổi trong nhiều năm

Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội, những điểm mạnh và điểm yếu

Phân tích được các yếu tố của môi trường kinh doanh, đánh giá các cơ hội và đe dọa có thể có trong tương lai Nhờ xem xét một cách toàn diện rõ ràng, chúng ta có thể biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu gì, hiểu rõ tại sao chúng ta phải quyết những điều không chắc chắn, và biết được chúng ta hi vọng thu được những

gì

Bước 3: Xác định các tiền đề cho kế hoạch

Sau khi phân tích các đe doạ, cơ hội và phân tích điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, cần xác định các yếu tố nền tảng để xây dựng kế hoạch

Bước 4: Xây dựng các phương án chiến lược

Sau khi phân tích, đánh giá tổ chức một cách toàn diện, những người tham gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức

Bước 5: Chọn phương án chiến lược tối ưu

Phương án nào cho chúng ta cơ hội tốt nhất để đạt được mục tiêu đã đề ra với chi phí thấp nhất hoặc lợi nhuận cao nhất là phương án sẽ được chọn

Bước 6: Đánh giá thực hiện và điều chỉnh

Sau khi xây dựng các phương án chiến lược cần tiến hành đánh giá các phương án Sau khi quyết định đã được công bố, kế hoạch đã được xây dựng xong, bước cuối cùng làm cho các kế hoạch có ý nghĩa đó là thực hiện và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với thực tế

2.3 Phương pháp luận xây dựng chiến lược phát triển CNTT của tổ chức

Dựa trên các bước lập kế hoạch xây dựng chiến lược của tổ chức (Hình 2.3), xây dựng chiến lược CNTT phụ thuộc vào sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức, dựa trên các yếu

tố tiền đề bên trong và bên ngoài của tổ chức để đưa ra chiến lược phát triển CNTT cho tổ chức Tuy nhiên để đưa ra được các chiến lược phát triển CNTT thì cần thực hiện xây

dựng chiến lược phát triển CNTT theo các tiêu chí đánh giá chất lượng CNTT dựa theo tiêu chuẩn chất lượng quốc tế (ISO) hay bộ tiêu chuẩn chất lượng Việt Nam (TCVN) hoặc dựa trên các tiêu chí đánh giá do Bộ Thông tin và truyền thông ban hành Cuối cùng trong xây dựng chiến lược phát triển CNTT là xây dựng giải pháp và tổ chức thực hiện để đảm bảo việc tổ chức hoạt động theo đúng định hướng và mục tiêu phát triển của tổ chức[1,2,11-14] Thực hiện xây dựng chiến lược phát triển CNTT của tổ chức được thực hiện theo các bước (Hình 2.4) sau:

Hình 2.4 Các bước xây dựng chiến lược phát triển CNTT cho tổ chức

Bước 1: Phân tích và đánh giá bối cảnh và hiện trạng CNTT của tổ chức

Để xác định chiến lược phát triển CNTT cho tổ chức, bước khảo sát hiện trạng của

hệ thống thông tin của tổ chức là bước quan trọng để đưa ra hiện trạng phát triển CNTT của tổ chức Khảo sát hiện trạng CNTT của tổ chức cần thực hiện:

 Khảo sát Cơ sở hạ tầng CNTT: Hệ thống đường truyền mạng nội bộ LAN, WAN

và Internet, Hệ thống máy chủ và máy trạm và hệ thống trang thiết bị phần cứng

 Khảo sát hệ thống phần mềm và phần mềm ứng dụng CNTT: Hệ thống phần mềm

đã triển khai đang hoạt động như thế nào, có đáp ứng được yêu cầu của người sử dụng hay không, cần thiết nâng cấp hay xây dựng mới để đáp ứng đúng luồng nghiệp vụ của tổ chức

 Khảo sát nguồn nhân lực phục vụ CNTT: Nguồn nhân lực xây dựng, duy trì Cơ sở

hạ tầng CNNT và hệ thống ứng dụng CNTT là yếu tố cấp thiết giúp phát triển CNTT tại tổ chức Đảm bảo đội ngũ chuyên gia CNTT có kỹ năng và trình độ để

vận hành và phát triển hệ thống tin, đồng thời tổ chức các khoá học và đào tạo ngắn hạn hay dài hạn giúp nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ CNTT của tổ chức

Bước 2: Phân tích xu hướng phát triển CNTT

Để xây dựng chiến lược phát triển CNTT thì tìm hiểu và nghiên cứu các xu hướng phát triển CNTT là một bước rất quan trọng, đặc biệt xu hướng phát triển CNTT cho ngành chuyên môn của tổ chức, phân tích xu hướng công nghệ giúp phần không nhỏ trong việc xây dựng chiến phát triển CNTT phù hợp với định hướng và mục tiêu phát triển của tổ chức [1,2,11-14]

Bước 3: Mục tiêu phát triển CNTT của tổ chức

Sứ mệnh và mục tiêu phát triển CNTT của tổ chức là kim chỉ nam cho hoạt động phát triển CNTT của tổ chức Do đó, việc xác định đúng mục tiêu phát triển CNTT giúp định hướng xây dựng chiến lược phát triển phù hợp với tổ chức

Bước 4: Tiêu chí đánh giá

Xây dựng chiến lược cho tổ chức cần phải phù hợp định hướng của Đàng và Nhà nước, cũng như mục tiêu phát triển của đơn vị chủ quản Do đó, việc xây dựng tiêu chí đánh giá cần phải thực hiện theo văn bản chỉ đạo của Đảng, Bộ ngành có liên quan cũng như các tiêu chuẩn về kỹ thuật để đảm bảo hiệu quả đầu tư cũng như chất lượng của dự án

và sản phẩm của tổ chức

Bước 5: Giải pháp thực hiện

Bước cuối cùng trong phương pháp luận xây dựng chiến lược phát triển CNTT là giải pháp thực hiện Sau khi tiến hành phân tích và đánh giá thì các giải pháp thực hiện cần được hiện thực và cụ thể hoá theo các dự án và tổ chức thực hiện đúng chiến lược đã được xây dựng

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ THÔNG

TIN CHO TRUNG TÂM CHỈ ĐẠO TUYẾN

3.1 Bối cảnh và hiện trạng CNTT tại Trung tâm Chỉ đạo tuyến

3.1.1 Hạ tầng công nghệ thông tin

3.1.1.1 Máy chủ, máy trạm

- Trang bị 2 máy chủ từ 2008 và 2012 với cấu hình tương đối mạnh, đảm bảo phục

vụ được mục đích triển khai hệ thống quản lý CDT qua mạng và hệ thống e – learning Tuy nhiên, hai máy chủ chưa có phương án sao lưu hệ thống tự động, vẫn sử dụng phương thức sao lưu thủ công hàng ngày, tốn nhiều công sức và chưa đảm bảo an toàn dữ liệu

- Thiếu thông tin và không chủ động quản trị hệ thống máy chủ triển khai thông tin Cổng thông tin điện tử BMH Portal là một hạn chế và khó khăn trong việc quản trị nội dung của Cổng thông tin điện tử

- Trung tâm Chỉ đạo tuyến được trang bị đầy đủ máy trạm phục vụ tác nghiệp cho cán bộ tại trung tâm (30 máy/ 30 người) với cấu hình mạnh có thể đảm bảo công tác hiện tại và trong thời gian tới Tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu tăng cán bộ và nâng cấp máy phục vụ công tác chuyên môn trong thời gian tới, CDT cần tăng cường thêm máy tính cho các cán bộ thì mới đảm bảo hiệu quả của việc ứng dụng CNTT tại trung tâm[6]

- Mặt khác, các máy tính hiện tại đang sử dụng hệ điều hành Window XP đã không còn được hỗ trợ bởi nhà cung cấp hệ điều hành Microsoft

- Ngoài ra, Trung tâm Chỉ đạo tuyến còn được trang bị các thiết bị văn phòng khác như:

 3 máy tính hiện đại phục vụ elearning

 1 máy tính chuyên dụng để dựng phim

 7 máy in mới trang bị

 3 máy phục vụ hệ thống hội thảo video trực tuyến (Video Conference)

3.1.1.2 Mạng LAN và internet

- 100% các máy tính tại CDT được kết nối mạng LAN, có thể truy cập Internet

- Đường truyền Internet sử dụng là đường truyền cáp quang, tốc độ cao FTTH FiberVNN 36mbps

- Trung tâm trang bị hệ thống Wifi riêng

- Thiết bị mạng chủ yếu được sử dụng là Dlink và TPLink được đầu tư năm 2010 và

2012, hiện đang sử dụng tốt

- CDT chưa sử dụng thiết bị tường lửa hay bất cứ phần mềm tường lửa

3.1.2 Ứng dụng công nghệ thông tin

3.1.2.1 Phần mềm quản lý CDT

- Được xây dựng từ năm 2006 theo nhu cầu của phòng Chỉ đạo tuyến, phần mềm chủ yếu phục vụ cho công tác quản lý các cán bộ đi công tác tuyến dưới, thống kê kết quả bệnh nhân chuyển tuyến, quản lý công văn đi đến, quản lý học viên đào tạo liên tục

và được phòng CNTT bệnh viện quản lý Đến năm 2008 theo xu hướng phát triển, Trung tâm đào tạo và Chỉ đạo tuyến(CDT) được thành lập, máy chủ và phần mềm quản

lý được đưa về CDT

- Do nhu cầu phát triển của CDT lên phần mềm chưa đáp ứng được hết các công việc Đến năm 2011 phần mềm được nâng cấp lần đầu tiên, sửa đổi và bổ sung thêm các chức năng dựa vào công việc tại CDT, quản lý giảng đường, in thẻ học viên, quản lý trang thiết bị, thu học phí, quản lý ấn phẩm, bài viết truyền thông và áp dụng các biểu mẫu ISO trong việc quản lý [6]

Phần mềm đã bổ sung và sửa đổi một số chức năng sau:

 Tổng số form thêm mới : 32

 Tổng số form sửa : 16

 Tổng số báo cáo thêm mới : 26

 Tổng số báo cáo sửa : 13

Sau đó CDT nhận thêm nhiệm vụ đào tạo chuyên khoa, sau đại học và triển khai in thẻ nhựa cho học viên mà phần mềm chưa quản lý được Hiện nay, do những thay đổi bổ sung thêm nhiệm vụ, phần mềm cần thiết được nân cấp hoặc xây dựng mới để đáp ứng nhu cầu quản lý của Trung tâm

Bất cập của phần mềm quản lý hiện tại

- Quản lý thông tin học viên chưa đầy đủ( thông tin Email, chứng minh thư)

- Không in được mẫu thẻ học viên mới

- Không in được giấy chứng nhận

- Quản lý điểm của học viên đào tạo liên tục chưa chi tiết

- Chưa quản lý được học viên bằng mã vạch

- Chưa có module quản lý về mảng đào tạo sau đại học

- Chưa có module giao và giám sát công việc

- Chưa quản lý được tập trung các văn bản ISO

- Chưa quản lý được công tác quản lý giảng đường, xin xe

- Quản lý dữ liệu ảnh, video, bài viết, ấn phẩm còn hạn chế bất cập

- Chưa có phần quản lý thông tin hội chẩn trực tuyến, hợp đồng đào tạo, tổng hợp đánh giá các phiếu khảo sát

Mục đích xây dựng phần mềm để khắc phục những bất cập của phần mềm cũ, xây dựng thêm chức năng quản lý học viên đào tạo chuyên khoa, sau đại học, tra cứu, quản lý

ấn phẩm nhằm giúp cho công việc của các bộ phận được quản lý tập trung, dễ tra cứu, tìm kiếm, chia sẻ thông tin giảm bớt các giấy tờ, hiệu quả công việc được tăng lên

3.1.2.2 Website CDT (CDTbachmai.edu.vn)

Website CDT được xây dựng vào năm 2012 để quảng bá hình ảnh cho Trung tâm Chỉ đạo tuyến, đưa thông tin đến gần học viên và các đơn vị tổ chức Thông qua website học viên và các đơn vị tổ chức có thể tìm thấy các thông tin về các khóa học, nội dung đào tạo, thông tin hội chẩn, về CDT… Học viên có thể đăng ký khóa học, tra cứu kết quả học tập, nhận các thông tin khóa học mới, liên hệ, chỉ dẫn [6]

Tuy nhiên, website bộc lộ một số nhược điểm sau:

- Chức năng đơn giản chưa phù hợp yều cầu, website mới chỉ dừng ở mức cung cấp thông tin là chủ yếu

- Nội dung hiện nay, thông tin nghèo nàn, ít được cập nhật mới

- Bố cục website chưa hợp lý

- Giao diện chưa được đẹp, bắt mắt và thiếu thông tin

- Không có cơ chế mục tiêu phát triển cụ thể

- Một số chuyên mục không có người quản lý thông tin

- Không có chức năng cập nhật tin bài tự động

- Thông tin trao đổi một chiều

- Chức năng đăng ký online cho học viên không hiệu quả

- Cán bộ phụ trách nội dung kiêm nhiệm

3.1.2.3 Website Bệnh viện Bạch Mai(bachmaihospital.org)

Website Bệnh viện Bạch Mai là kênh cung cấp thông tin của bệnh viện Trung ương, giúp người dân có thể tra cứu thông tin, hồ sơ, thông tin bệnh án đã được lưu tại Bệnh viện Tuy nhiên, Website vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu trên và có một

số điểm yếu sau [6] :

- Giao diện xấu, không thân thiện với người sử dụng( không có ảnh minh họa,

ảnh, chữ bị xô lệch)

- Nội dung thông tin còn nghèo nàn( chủ yếu phần tin nổi bật, các phần khác

không có sự làm mới thông tin )

- Nội dung cơ cấu chức năng không có một format chuẩn( thông tin đơn vị, định

dạng ảnh)

- Nội dung bài viết không có nhiều thông tin bổ ích( Các bài viết chuyên môn

không được làm mới)

- Thông tin đi theo một chiều

- Khó khăn trong việc quản trị và up thông tin

- Không có các công cụ hỗ trợ chỉnh sửa kích thước ảnh, chữ

- Chưa có hệ thống Email của đơn vị

3.1.2.4 Hệ thống E-Learning

Hệ thống e-Learning được xây dựng và tích hợp vào trang web của CDT từ năm

2011, đến nay đã có hơn 60 bài giảng thuộc 6 chuyên khoa trong bệnh viện, hàng năm phục vụ hàng trăm lượt học viên truy cập Cho đến nay, Bộ Y tế đã duyệt kinh phí

hàng năm phục vụ xây dựng bài giảng

Các chức năng cần bổ sung:

- Hệ thống e-Learning chưa truy cập được bằng thiết bị di động (Ipad, Smartphone)

- Các báo cáo truy xuất chưa đầy đủ và chi tiết

- Chưa có diễn đàn phục vụ cho việc trao đổi thông tin giữa giảng viên, học viên

- Thiếu phương thức bảo mật và an toàn của hệ thống

- Khả năng chịu tải chưa đáp ứng yêu cầu

- Thiếu phương tiện giám sát tải

3.1.2.5 Hệ thống Telemedicine

Hệ thống Telemedicin hiện tại mới chỉ đáp ứng được các hội nghị truyền hình (VideoConference) với thời lượng 1 buổi/tuần cho các BV vệ tinh của BVBM và 3-4 buổi/1 năm với các hội nghị quốc tế [6]

Các vấn đề còn tồn tại và các yêu cầu cần bổ sung và nâng cấp :

- Băng thông chưa đáp ứng được các hội nghị trong nước và quốc tế

- Chưa có tính năng ghi hình và lưu trữ nội dung các hội nghị

- Chưa đưa lên được website (chưa phổ biến tới người dùng)

- Hệ thống MCU chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế các điểm cầu và chưa kết nối được với hệ thống truyền hình từ phòng thủ thuật, phẫu thuật

- Có sự liên kết giữa hệ thống Telemedicine với e-Learning

3.1.2.6 Tiền lâm sàng

Được đầu tư mua sắm trang thiết bị, mô hình từ nhiều nguồn kinh phí khác nhau

Đa dạng về chủng loại, đáp ứng được nhiều đối tượng Tuy nhiên vẫn chưa đáp ứng yêu cầu của một hệ thống cơ sở hạ tầng Tiền lâm sàng đạt chuẩn và thiếu những thiết bị mô phỏng hiện đại đáp ứng nhu cầu dạy và học [6]

Phần mềm quản lý trang thiết bị còn sơ sài, khó cập nhật và thiếu nhiều tính năng cần thiết để có thể đáp ứng được nhu cầu quản lý, sử dụng

3.1.2.7 Các ứng dụng khác

Trung tâm Chỉ đạo tuyến thiếu phần mềm ứng dụng phục vụ các buổi đánh giá trước và sau mỗi khoá đào tạo Hiện nay, đánh giá chất lượng khoá học vẫn phụ thuộc vào phương thức điền thông tin vào phiếu đánh giá thủ công [6]

3.1.3 Tổ chức nhân sự

Trung tâm Chỉ đạo tuyến có đội ngũ cán bộ có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản

lý và chỉ đạo tuyến, bao gồm 32 cán bộ nhân viên chuyên trách, trong đó PGS, TS: 1; Thạc sĩ: 8; BS: 2; CN: 18 Bên cạnh đó, đội ngũ chuyên gia của CDT đều là các chuyên gia giàu kinh nghiệm và các giảng viên kiêm nhiệm thuộc các Viện/Trung tâm/Khoa/Phòng của Bệnh viện Bạch Mai và Trường Đại học Y Hà Nội

Nhân sự chuyên trách của CDT được chia thành 4 phòng (Phòng Đào tạo, phòng chỉ đạo tuyến, văn phòng, phòng truyền thông thư viện) và 1 tổ hành chính Tuy số lượng cán

3.1.4 Đánh giá hiện trạng công nghệ thông tin

Qua báo cáo hiện trạng Ứng dụng Công nghệ thông tin Trung tâm Chỉ đạo tuyến, hiện trạng Ứng dụng Công nghệ thông tin của Trung tâm như sau:

 Hạ tầng Công nghệ thông tin của Trung tâm đáp ứng được một phần nhu cầu cho

hệ thống, cần thiết xây dựng chiến lược phát triển Cơ sở hạ tầng nhằm mục đích

nâng cao năng lực hệ thống cả về chất và lượng

 Ứng dụng phần mềm trong hệ thống hiện tại còn yếu, chưa đáp ứng được yêu cầu công tác của cán bộ trong Trung tâm Lạc hậu và thiếu phương thức cung cấp thông tin đến người dân hay các cán bộ trong và ngoài ngành có thể trao đổi và tra

cứu thông tin phục vụ công tác khám chữa bệnh

 Nhân sự chuyên trách về mảng chuyên môn đào tạo, khám chữa bệnh đều là những cán bộ có thâm niên, trình độ Tuy nhiên, mảng nhân sự chuyên trách về CNTT tại Trung tâm còn mỏng và chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển và mở rộng Trung tâm Chỉ đạo tuyến

 Thiếu chương trình đào tạo nguồn nhân lực bài bản giúp nâng cao kiến thức và nghiệp vụ cho các nhân sự chuyên trách về CNTT

3.2 Xu hướng phát triển CNTT trên thế giới và Việt Nam trong lĩnh vực y tế

CNTT là một cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật to lớn của thế giới, đã và đang giúp thay đổi toàn diện và hiệu quả tất cả mọi lĩnh vực khoa học, kỹ thuật, chính trị, quân

sự và đời sống… trong đó có lĩnh vực y tế, đào tạo và quản lý [6]

CNTT phát triển nhanh chóng đã giúp ngành y tế đạt được nhiều thành tựu lớn lao trong công tác khám chữa bệnh và quản lý bệnh viện hiện đại CNTT trong y tế được phát triển tập trung vào các chức năng chủ yếu:

- Nâng cao kiến thức chuyên môn: Thông qua các website y học, forum, sách điện tử, video, bài giảng từ xa… các bác sĩ có thể kiến thức, nâng cao nghiệp

vụ dù ở bất cứ vùng địa lý nào

- Tự động hóa các phương tiện chẩn đoán và điều trị: Việc trang bị các hệ thống máy móc xét nghiệm hiện đại, các máy chụp X quang, siêu âm - Doppler màu, máy chụp cắt lớp vi tính (Computed Tomography Scanner- CT Scanner), máy chụp cộng hưởng từ hạt nhân (Magnetic Resonance Imaging-mrl) ngày càng hiện đại, tự động hóa, tiết giảm thao tác, nâng cao độ chính xác trong việc xác định chính xác bệnh

- Hỗ trợ đắc lực trong thực hành y khoa: hỗ trợ y tế từ xa (telemedicine), lưu trữ

và phân tích số liệu cho nghiên cứu khoa học

- Tăng cường chức năng quản lý bệnh viện: Toàn bộ thông tin bệnh viện được sắp xếp, tổ chức một cách khoa học, làm cơ sở cho công tác quản lý bệnh viện một cách hiệu quả…

Các nước phát triển như Anh, Úc, Canada là những nước đặc biệt chú trọng đầu tư chi phí vào CNTT y tế vì thấy được tầm quan trọng của sức khỏe nhân dân đồng thời tiết kiệm được nhiều chi phí so với không ứng dụng CNTT Tại khu vực Châu Á các nước tiên tiến như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Singapore… cũng đã ứng dụng tốt CNTT trong quản lý bệnh viện Một số ứng dụng CNTT giúp nâng cao hiệu quả đặc biệt công tác khám chữa bệnh gần đây được áp dụng:

Y tế từ xa (Telemedicine)

Y tế từ xa đã sớm được áp dụng ở các nước phát triển như Nga, Anh, Mỹ, Pháp, Đức từ những năm 1990 và ngày nay bắt đầu có mặt ở các nước đang phát triển Ở khu

vực châu Á - Thái Bình Dương, có một số quốc gia đã triển khai thành công Telemedicine

như Nhật Bản, Malaysia, Đài Loan [6]

Với Telemedicine, bác sĩ chỉ cần ngồi trong phòng làm việc và nhấp chuột để nhận

đầy đủ các thông tin về bệnh nhân, từ đó thực hiện chẩn đoán và tư vấn điều trị Trên diện rộng, Telemedicine còn giúp tăng cường khả năng khai thác tài nguyên y học (thiết bị, chuyên gia, dữ liệu ), từ đó hỗ trợ bác sĩ chẩn đoán hình ảnh, tư vấn và hội chẩn từ xa

Sự phát triển của CNTT và viễn thông còn cho phép truyền trực tiếp thông tin, hình ảnh “động” như hình ảnh siêu âm, điện tâm đồ, não đồ, hình ảnh nội soi…, hình thành chức năng hội nghị trực tuyến: cho phép các bác sĩ, giáo sư, chuyên gia… tiến hành hội chẩn đa phương với số người tham gia không hạn chế

Dịch vụ đặt lịch khám trực tuyến (Healthcare booking online service)

Nhờ loại hình dịch vụ mới mẻ này, mọi người có thể đạt được sự chủ động tối đa trong việc chăm sóc sức khỏe cho gia đình và bản thân như thế Họ không chỉ chủ động lựa chọn địa điểm, thời gian, dịch vụ y tế phù hợp, mà trên hết, họ đã chủ động chăm sóc sức khỏe cho bản thân ngay khi cơ thể chưa bị các loại bệnh tật làm phiền [6]

Hiện nay, dịch vụ này đã trở nên phổ biến ở các nước có kinh tế, CNTT phát triển như Mỹ, Nhật Bản, Singapore, Ấn Độ… với một loạt các trang đặt lịch khám nổi tiếng như ZocDoc, DocDoc, Singhealth… Tại Việt Nam, dịch vụ đặt lịch khám trực tuyến đã

có những bước đi đầu tiên và có tiềm năng phát triển không nhỏ trong thời gian tới

Chăm sóc sức khỏe trên điện thoại di động (Mobile Health)

Với sự phát triển của ngành công nghiệp ứng dụng trên điện thoại di động (ĐTDĐ), chỉ với một chiếc smartphone hay máy tính bảng, bác sĩ có thể truy nhập vào sổ

y bạ của bệnh nhân; giám sát lịch sử sử dụng dược phẩm và đưa ra lời khuyên phù hợp Tính đến nay, đã có hơn 10.000 ứng dụng y tế, sức khoẻ xuất hiện trên thị trường

Tại Việt Nam, CNTT được đưa vào ứng dụng trong ngành y tế từ rất sớm, trong những năm qua Bộ Y tế đã có nhiều ứng dụng CNTT trong mọi lĩnh vực hoạt động của ngành y tế như cải cách hành chính, chỉ đạo điều hành công tác khám chữa bệnh; hoạt động y tế dự phòng; hệ thống đào tạo và nghiên cứu khoa học; hệ thống quản lý sản xuất, nghiên cứu và phân phối dược phẩm; công tác đào tạo…

● Đầu tư, trang bị các thiết bị y tế hiện đại như máy xét nghiệm tự động, máy siêu âm 3D, 4D, X quang kỹ thuật số, máy chụp cắt lớp, cộng hưởng từ, PET-CT… giúp nâng cao chất lượng chẩn đoán và điều trị Nhờ các thiết bị này, y tế Việt Nam có những bước chuyển mình và bắt kịp trình độ y tế trong khu vực

● Đến nay, 100% tuyến Trung ương bao gồm các Vụ, Cục, Tổng cục, Thanh Tra Bộ, Văn phòng Bộ, các bệnh viện, các trường đại học, cao đẳng, các viện nghiên cứu trực thuộc bộ, sở y tế 64 tỉnh/thành phố…thực hiện tin học hóa trong hoạt động

● Từ năm 2004 ngành y tế đã có cổng thông tin điện tử nhằm cung cấp kịp thời cho bạn đọc những văn bản của nhà nước, của ngành, đồng thời đã xây dựng các chuyên mục hướng tới nền hành chính điện tử ngành y tế

● 100% trường đại học cao đẳng y dược có mạng LAN, kết nối internet và website; các Sở Y tế và cơ sở trực thuộc đã có chính sách phát triển nguồn nhân lực CNTT cho đơn vị [6]

● Tháng 12/2012 Ban chỉ đạo ứng dụng công nghệ thông tin trong khám chữa bệnh và bảo hiểm y tế được ra đời nhằm mục đích nâng cao hiệu quả triển khai ứng dụng CNTT trong quản lý khám, chữa bệnh đặc biệt quan tâm việc xây dựng và triển khai thống nhất về mã an sinh, mã số y tế, mã số bảo hiểm và xây dựng phần mềm lõi trong quản lý khám bệnh, chữa bệnh…

3.3 Mục tiêu phát triển CNTT của Trung tâm CDT

3.3.1 Mục tiêu chung

Nâng cao năng lực, nhận thức về Công nghệ thông tin và truyền thông, ứng dụng rộng rãi công nghệ thông tin và truyền thông vào các lĩnh vực nghiệp vụ và quản lý hành chính[6,15,16]

3.3.2 Mục tiêu cụ thể

- Cơ sở hạ tầng thông tin và truyền thông phát triển mạnh mẽ đáp ứng nhu cầu trao đổi thông tin của toàn trung tâm

- Nâng cao năng lực, nhận thức của cán bộ về Công nghệ thông tin và truyền thông Đảm bảo 100% cán bộ sử dụng thành thạo các ứng dụng tin học văn phòng, 100% cán

bộ thành thạo các ứng dụng nghiệp vụ và quản lý liên quan đến bộ phận mình 100% cán bộ được cấp và sử dụng email để trao đổi công việc Có đủ lực lượng chuyên trách đủ năng lực quản trị phần cứng và truyền thông, quản trị phần mềm, quản lý nội dung

- Hoàn thiện chương trình quản lý đào tạo áp dụng cho cả đào tạo chính quy và đào tạo liên tục với đầy đủ chức năng như các trường tiên tiến Chương trình được triển khai trên website của trung tâm, đảm bảo các đối tượng: cán bộ giảng dạy, sinh viên, cán

bộ quản lý có thể dễ dàng truy cập theo đúng phân quyền với tất cả các nội dung liên quan [15,16]

- Hoàn thiện chương trình quản lý chỉ đạo tuyến, quản lý tất cả các hoạt động liên quan đến chỉ đạo tuyến: tăng cường năng lực bác sỹ tại bệnh viện vệ tinh, thông tin hội chẩn trực tuyến, thông tin chuyển bệnh nhân…

- Ứng dụng công nghệ thông tin cho công tác quản lý, điều hành tại trung tâm

- Nâng cao chất lượng nội dung, góp phần đẩy mạnh uy tín, hình ảnh của trung tâm và của bệnh viện Bạch Mai tới công chúng

3.4 Tiêu chí đánh giá về ứng dụng CNTT

Tiêu chí đánh giá về hoạt động ứng dụng CNTT của CDT cần phải phù hợp với định hướng của Đảng và Nhà nước về phát triển CNTT, theo hướng dẫn phát triển ứng dụng CNTT của Bộ Thông tin và Truyền thông, đồng thời phát triển theo đúng định hướng của đơn vị chủ quản là Bộ y tế và Bệnh viện Bạch Mai [3-5,7-8]

3.4.1 Các căn cứ định hướng thực hiện chiến lược

3.4.1.1 Văn bản chỉ đạo của Đảng

 Chỉ thị số 58-CT/TW ngày 17/10/2000 của Bộ Chính trị về đẩy mạnh ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa;

 Nghị quyết số 13-NQ/TW ngày 16/01/2012 của Hội nghị lần thứ 4 Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XI về Xây dựng hệ thống kết cấu hạ tầng đồng bộ nhằm đưa nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại vào năm 2020

3.4.1.2 Văn bản chỉ đạo của Chính phủ và Bộ Thông tin và Truyền thông

 Luật Công nghệ thông tin số 67/2006/QH11 của Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XI kỳ họp thứ 9 thông qua ngày 29/6/2006;