Luận văn xây DỰNG CHIẾN lược PHÁT TRIỂN và ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ

Luận văn XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VÀ ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ CHƯƠNG MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CÔNG NGHỆ (5 TIẾT) .5 1.1 Khái niệm vai trò cơng nghệ 1.1.1 Khái niệm công nghệ .5 1.1.2 Các phận cấu thành công nghệ 1.1.2.1 Công nghệ hàm chứa vật thể 1.1.2.2 Công nghệ hàm chứa kỹ công nghệ người làm việc công nghệ .8 1.1.2.3 Công nghệ hàm chứa khung thể chế để xây dựng cấu trúc tổ chức: 1.1.2.4 Công nghệ hàm chứa liệu tư liệu hoá sử dụng công nghệ .8 1.1.3 Phân loại công nghệ .11 1.1.4 Vai trò cơng nghệ .13 1.1.4.1 Công nghệ tăng trưởng kinh tế 13 1.1.4.2 Công nghệ cạnh tranh .15 1.2 Đổi công nghệ 16 1.2.1 Khái niệm điều kiện đổi công nghệ .16 1.2.2 Các hình thức đổi công nghệ 17 1.2.2.1 Đổi cơng nghệ theo tính sáng tạo 17 1.2.1.2 Đổi công nghệ theo áp dụng .18 1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến đổi công nghệ 18 1.2.3.1 Thị trường .18 1.2.3.2 Nhu cầu 18 1.2.3.4 Hoạt động R&D 18 1.2.3.5 Cạnh tranh 19 1.2.3.6 Các sách quốc gia hỗ trợ đổi 19 CHƯƠNG ĐÁNH GIÁ VÀ DỰ BÁO CÔNG NGHỆ (LT: 8; TH: TIẾT) 20 2.1 Đánh giá công nghệ 20 2.1.1 Khái niệm .20 2.1.2 Sự tương tác công nghệ môi trường xung quanh 20 2.1.2.1 Các yếu tố công nghệ .20 2.1.2.2 Các yếu tố kinh tế 20 2.1.2.3 Các yếu tố đầu vào 21 2.1.2.4 Các yếu tố môi trường 21 2.1.2.5 Các yếu tố dân số 21 2.1.2.6 Các yếu tố văn hóa - xã hội 21 2.1.2.7 Các yếu tố trị - pháp lý 21 2.1.3 Sự cần thiết việc đánh giá công nghệ 21 2.1.4 Các loại hình đánh giá cơng nghệ 22 a Đánh giá công nghệ định hướng vấn đề 22 b Đánh giá công nghệ định hướng dự án 23 c Đánh giá công nghệ định hướng sách 23 d Đánh giá công nghệ định hướng công nghệ 23 2.1.5 Tổ chức đánh giá công nghệ 23 2.1.5.1 Nội dung tổng quát đánh giá công nghệ 24 2.1.5.2 Đánh giá công nghệ doanh nghiệp .25 2.1.6 Các công cụ kỹ thuật sử dụng đánh giá công nghệ 26 2.1.6.1 Các công cụ kỹ thuật 26 2.1.6.2 Phương pháp phân tích chi phí – lợi ích áp dụng đánh giá công nghệ .28 2.1.6.3 Nhận xét thực hành đánh giá công nghệ 30 2.2 DỰ BÁO CÔNG NGHỆ 36 2.2.1 Khái niệm .36 2.2.2 Sự cần thiết dự báo công nghệ 36 2.2.3 Phương pháp dự báo công nghệ .37 2.2.4 Kỹ thuật dự báo công nghệ 38 2.2.4.1 Delphi .38 2.2.4.2 Đường cong xu hướng 39 2.2.4.3 Cây thích hợp 41 CHƯƠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VÀ ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ (LT:8; TH: TIẾT) 42 3.1 Bản chất vai trò chiến lược phát triển ứng dụng công nghệ 42 3.1.1 Bản chất chiến lược phát triển ứng dụng công nghệ 42 3.1.1.1 Khái niệm chiến lược phát triển quốc gia 42 3.1.1.2 Chiến lược phát triển công nghệ thông tin truyền thông Việt Nam 42 3.1.1.3 Khái niệm chiến lược ứng dụng công nghệ ngành doanh nghiệp 43 3.1.1.4 Chiến lược ứng dụng công nghệ ngành bưu viễn thơng cơng nghệ thơng tin .43 3.1.2 Phân loại chiến lược phát triển ứng dụng công nghệ 44 3.1.2.1 Chiến lược dẫn đầu 44 3.1.2.2 Chiến lược thách thức 44 3.1.2.4 Chiến lược chi phí thấp 49 3.1.2.5 Chiến lược tự lực truyền thống .49 3.1.2.6 Chiến lược liên kết 50 3.1.2.7 Chiến lược hiệu mạng lưới 51 3.1.3 Vai trò chiến lược phát triển ứng dụng công nghệ 52 3.2 Nội dung chiến lược phát triển ứng dụng công nghệ 54 3.3 Phương pháp xây dựng chiến lược phát triển ứng dụng công nghệ 54 3.3.1 Dự báo công nghệ 54 3.3.2 Phân tích cạnh tranh yêu cầu đặt .54 3.3.3 Xác định nguồn lực 54 3.3.4 Xác định nhiệm vụ chiến lược .54 CHƯƠNG CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ (LT: 12; TH: TIẾT) .54 4.1 Khái niệm phân loại chuyển giao công nghệ 54 4.1.1 Khái niệm chuyển giao công nghệ 54 4.1.2 Điều kiện chuyển giao công nghệ 55 4.1.3 Phân loại hình thức chuyển giao công nghệ 56 4.2 Vai trò chuyển giao cơng nghệ .56 4.3 Hình thức chuyển giao công nghệ 56 4.4 Lựa chọn công nghệ chuyển giao 57 4.5 Trình tự chuyển giao cơng nghệ 57 4.5.1 Giai đoạn chuẩn bị 57 4.5.2 Giai đoạn thực 57 4.5.3 Giai đoạn nghiệm thu sử dụng 57 4.6 Hợp đồng chuyển giao chuyển giao công nghệ 57 4.6.1 Nội dung hợp đồng chuyển giao công nghệ 57 4.6.2 Định giá công nghệ chuyển giao 57 4.6.3 Phương thức toán 57 CHƯƠNG QUẢN LÝ CÔNG NGHỆ (LT: 5; TH: TIẾT) 57 5.1 Khái niệm quản lý công nghệ .57 5.2 Cơ sở quản lý công nghệ 57 5.3 Nội dung quản lý công nghệ 57 5.4 Mơ hình quản lý cơng nghệ 57 5.5 Biện pháp quản lý công nghệ 57 CHƯƠNG MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CÔNG NGHỆ (5 TIẾT) 1.1 Khái niệm vai trò cơng nghệ 1.1.1 Khái niệm cơng nghệ Trong q trình đổi quản lý kinh tế Việt Nam, chuyển đổi từ chế kế hoạch hoá tập trung sang chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, nhiều thuật ngữ kinh tế - kỹ thuật du nhập vào Việt Nam, số có thuật ngữ cơng nghệ Có thể nói cơng nghệ xuất đồng thời với hình thành xã hội lồi người Từ “cơng nghệ” xuất phát từ chữ Hy Lạp(teknve – Tenkhne) có nghĩa công nghệ hay kỹ năng, (λoyoσ –logos ) có nghĩa khoa học, hay nghiên cứu Như thuật ngữ technology (Tiếng Anh) hay technologie (Tiếng Pháp) có ý nghĩa khoa học kỹ thuật hay nghiên cứu có hệ thống kỹ thuật – thường gọi Công nghệ học Ở Việt Nam, công nghệ thường hiểu q trình tiến hành cơng đoạn sản xuất, thiết bị để thực công việc (do cơng nghệ thường tính từ cụm thuật ngữ như: qui trình cơng nghệ, thiết bị cơng nghệ, dây chuyền cơng nghệ) Cách hiểu có xuất xứ từ định nghĩa từ điển kỹ thuật Liên Xô trước đây: “Công nghệ tập hợp phương pháp gia công, chế tạo, làm thay đổi trạng thái, tính chất, hình dáng ngun, vật liệu hay bán thành phẩm sử dụng trình sản xuất để tạo sản phẩm hoàn chỉnh” Theo quan niệm này, công nghệ liên quan đến sản xuất vật chất Từ năm 60 kỷ XX, khởi đầu từ Mỹ Tây Âu sử dụng thuật ngữ “công nghệ” để hoạt động lĩnh vực, hoạt động áp dụng kiến thức kết nghiên cứu khoa học ứng dụng – phát triển khoa học thực tiễn – nhằm mang lại hiệu cao hoạt động người Khái niệm công nghệ chấp nhận rộng rãi giới, ví dụ thể việc thay đổi tên gọi tạp chí lớn giới, “Tạp chí khoa học kỹ thuật – Science et technique” đổi thành “Khoa học công nghệ - Science et technogie” Ở Việt Nam, Nghị 26 trị, Ban chấp hành Trung ương Đảng Cộng sản Việt Nam khoá VI (1991) mang tên “Nghị khoa học – công nghệ” Như thuật ngữ cơng nghệ dược sử dụng thức nước ta Năm 1992, Ủy ban khoa học – kỹ thuật Nhà nước đổi thành Bộ khoa học – công nghệ Môi trường (nay Bộ khoa học - công nghệ) Mặc dầu sử dụng rộng rãi giới, song việc đưa định nghĩa cơng nghệ lại chưa có thống Đó số lượng cơng nghệ có nhiều đến mức thống kê được, công nghệ lại đa dang, khiến người sử dụng cơng nghệ cụ thể điều kiện hồn cảnh không giống dẫn đến khái quát họ công nghệ khác Bên cạnh phát triển vũ bão khoa học công nghệ làm thay đổi nhiều quan niệm cũ tưởng vĩnh cửu, nguyên nhân dẫn đến không thống Việc đưa định nghĩa khái quát chất công nghệ việc cần thiết, khơng thể quản lý cơng nghệ, chưa xác định rõ Các tổ chức quốc tế Khoa học – cơng nghệ có nhiều cố gắng việc đưa định nghĩa cơng nghệ dung hồ quan điểm, đồng thời tạo thuận lợi cho việc phát triển hoà nhập quốc gia khu vực phạm vi tồn cầu Có bốn khía cạnh cần bao qt định nghĩa cơng nghệ, là: Khía cạnh “cơng nghệ máy biến đổi” Khía cạnh “cơng nghệ cơng cụ” Khía cạnh “cơng nghệ kiến thức” Khía cạnh “cơng nghệ hàm chứa dạng thân nó” Khía cạnh thứ đề cập đến khả làm đồ vật, đồng thời công nghệ phải đáp ứng mục tiêu sử dụng thoả mãn yêu cầu mặt kinh tế muốn áp dụng thực tế Đây điểm khác biệt khoa học cơng nghệ Khía cạnh thứ hai nhấn mạnh cơng nghệ sản phẩm người, người làm chủ hồn tồn khơng phải “cái hộp đen” huyền bí nước phát triển Vì cơng cụ nên cơng nghệ có mối quan hệ chặt chẽ người cấu tổ chức Khía cạnh kiến thức công nghệ đề cập đến cốt lõi hoạt động công nghệ kiến thức Nó bác bỏ quan niệm cơng nghệ phải vật thể, phải nhìn thấy Đặc trưng kiến thức khẳng định vai trò dẫn đường khoa học công nghệ, đồng thời nhấn mạnh quốc gia có cơng nghệ giống đạt kết Việc sử dụng cơng nghệ đòi hỏi người cần phải đào tạo kĩ năng, trang bị kiến thức phải ln cập nhật kiến thức Khía cạnh thứ tư đề cập đến vấn đề: công nghệ dù kiến thức song mua, bán Đó cơng nghệ hàm chứa vật thể tạo nên Trung tâm chuyển giao cơng nghệ khu vực Châu Á Thái Bình Dương (The Asian and Pacific Center For Transfer of Technology – APCTT) coi công nghệ hàm chứa bốn thành phần: kỹ thuật, kỹ người, thông tin tổ chức Xuất phát từ khía cạnh trên, thừa nhận định nghĩa công nghệ Uỷ ban Kinh tế Xã hội khu vực Châu Á –Thái Bình Dương (Economic and Social Commission for Asia and the Pacific – ESCAP) đưa ra: Cơng nghệ kiến thức có hệ thống quy trình kỹ thuật dùng để chế biến vật liệu thơng tin Nó bao gồm kiến thức, thiết bị, phương pháp hệ thống dùng việc tạo hàng hoá cung cấp dịch vụ Định nghĩa công nghệ ESCAP coi bước ngoặt quan niệm công nghệ Theo định nghĩa này, không sản xuất vật chất dùng công nghệ, mà khái niệm công nghệ mở rộng tất lĩnh vực hoạt động xã hội Những lĩnh vực công nghệ mẻ dần trở thành quen thuộc: công nghệ thông tin, công nghệ ngân hàng, cơng nghệ du lịch, cơng nghệ văn phòng… Cũng cần lưu ý rằng, nhiều trường hợp cần thiết, người ta thừa nhận định nghĩa công nghệ khác cho mục đích Ví dụ, lý thuyết tổ chức, người ta coi “công nghệ khoa học nghệ thuật dùng sản xuất, phân phối hàng hoá dịch vụ”; Luật khoa học công nghệ Việt Nam, quan niệm: ”Công nghệ tập hợp phương pháp, quy trình, kỹ năng, bí quyết, cơng cụ, phương tiện dùng để biến đổi nguồn lực thành sản phẩm” Môi trường công nghệ Nguồn lực Hàng hoá Hoạt động sản xuất Dịch vụ Cơng nghệ Hình 1.1 Cơng nghệ cơng cụ biến đổi 1.1.2 Các phận cấu thành công nghệ 1.1.2.1 Công nghệ hàm chứa vật thể Bao gồm: Các cơng cụ, thiết bị, máy móc, phương tiện cấu trúc hạ tầng khác Trong công nghệ sản xuất, vật thể thường làm thành dây chuyền để thực trình biến đổi (thường gọi dây chuyền cơng nghệ), ứng với qui trình cơng nghệ định, đảm bảo tính liên tục q trình cơng nghệ Có thể gọi thành phần phần kỹ thuật (Technoware – ký hiệu T) 1.1.2.2 Công nghệ hàm chứa kỹ công nghệ người làm việc công nghệ Bao gồm: kiến thức, kinh nghiệm, kỹ học hỏi, tích luỹ q trình hoạt động, bao gồm tố chất người tính sáng tạo, khôn ngoan, khả phối hợp, đạo đức lao động… Có thể gọi thành phần phần người (Humanware – ký hiệu H) 1.1.2.3 Công nghệ hàm chứa khung thể chế để xây dựng cấu trúc tổ chức: Những qui định trách nhiệm, quyền hạn, mối quan hệ, phối hợp cá nhân hoạt động công nghệ, kể qui trình đào tạo cơng nhân, bố trí xếp thiết bị nhằm sử dụng tốt phần kỹ thuật phần người Có thể gọi thành phần phần tổ chức (Orgaware – ký hiệu O) 1.1.2.4 Công nghệ hàm chứa liệu tư liệu hố sử dụng cơng nghệ bao gồm liệu phần kỹ thuật, phần người phần tổ chức Ví dụ, liệu phần kỹ thuật như: Các thơng số đặc tính thiết bị, số liệu vận hành thiết bị, để trì bảo dưỡng, liệu để nâng cao liệu để thiết kế phận phần kỹ thuật Có thể gọi thành phần phần thông tin công nghệ (Inforware – ký hiệu I) Các thành phần cơng nghệ có quan hệ mật thiết, bổ sung cho nhau, thiếu thành phần Tuy nhiên, có giới hạn tối thiểu cho thành phần để thực q trình biến đổi, đồng thời có giới hạn tối đa cho thành phần để hoạt động biến đổi khơng tính tối ưu tính hiệu Nếu khơng hiểu chức mối tương hổ thành phần công nghệ, dẫn đến lãng phí đầu tư trang thiết bị thành phần khác không tương xứng (hay khơng đồng bộ) khiến trang thiết bị, máy móc khơng phát huy hết tính chúng Phần kỹ thuật cốt lõi công nghệ Nhờ máy móc, thiết bị, phương tiện, người tăng sức mạnh bắp trí tuệ Bất kỳ q trình biến đổi mơ tả thơng qua bốn đặc tính: mức lượng phát ra, mức độ phức tạp, xử lý công cụ cần dùng, suất mức độ xác đạt Xét bốn đặc tính đó, máy móc đạt kết cao người như: nhanh hơn, mạnh hơn, phức tạp xác Để dây chuyền cơng nghệ hoạt động được, cần có liên kiết phần kỹ thuật, phần người phần thông tin Con người làm cho máy móc hoạt động, đồng thời người cải tiến, mở rộng tính Do mối tương tác phần kỹ thuật, người, thông tin, nên phần kỹ thuật nâng cấp, phần người, phần thơng tin nâng cấp tương ứng Con người đóng vai trò chủ động công nghệ Trong cơng nghệ sản xuất, người có hai chức năng: điều hành hổ trợ Chức điều hành gồm: vận hành máy móc, giám sát máy móc hoạt động Chức hổ trợ gồm bảo dưỡng, bảo đảm chất lượng, quản lý sản xuất Sự phức tạp người không phụ thuộc vào kỹ làm việc mà thái độ cá nhân công việc Con người định mức độ hiệu phần kỹ thuật Điều liên quan đến thông tin mà người trang bị hành vi (thái độ) họ điều hành tổ chức Phần thông tin biểu tri thức tích luỹ cơng nghệ, giúp trả lời câu hòi “Làm – know what” “Làm – know how” Nhờ tri thức áp dụng công nghệ mà sản phẩm có đặc trưng mà sản phẩm loại công nghệ khác làm có Do phần thơng tin thường coi “sức mạnh” công nghệ Tuy nhiên “sức mạnh” công nghệ lại phụ thuộc người , người trình sử dụng bổ sung, cập nhật thông tin công nghệ Mặt khác, việc cập nhật thông tin công nghệ để đáp ứng với tiến không ngừng khoa học Phần tổ chức đóng vai trò điều hòa, phối hợp ba thành phần công nghệ để thực hoạt động biến đổi cách hiệu Nó cơng cụ để quản lý: lập kế hoạch, tổ chức máy, bố trí nhân sự, động viên thúc đẩy kiểm sốt hoạt động cơng nghệ Đánh giá vai trò phần tổ chức, người ta coi “động lực” cơng nghệ Mức độ phức tạp phần tổ chức công nghệ phụ thuộc vào mức độ phức tạp ba thành phần lại cơng nghệ Do thay đổi thành phần đó, phần tổ chức phải cải tổ cho phù hợp Các thành phần cơng nghệ có mức độ tinh vi (Degrees of sophistication) khác Chẳng hạn thành phần T H, mức độ tinh vi tăng dần sau: - T (phương tiện): thủ công - động lực - vạn - chuyên dùng - tự động - máy tính hố - tích hợp - H (năng lực): vận hành - lắp đặt - sửa chữa - mô - thích nghi - cải tiến - đổi Mức độ tinh vi thành phần công nghệ có xu hướng tăng lên (bắt đầu từ thành phần T) Điều dẫn đến mức độ tinh vi hoạt động sản xuất tăng, đóng góp thành phần công nghệ Để đặc trưng cho đóng góp cơng nghệ vào hoạt động sản xuất người ta dùng hàm họi hệ số đóng góp cơng nghệ (Technology contribution coefficient – TCC) TCC = Tt  Hh  Ii  Oo ≤ Trong đó: T, H, I, O: đóng góp riêng thành phần công nghệ t, h, I, o: cường độ đóng góp thành phần cơng nghệ tương ứng, thể tầm quan trọng thành phần công nghệ công nghệ, qui ước: t  h  i  o   Sự phân tích hệ số đóng góp cơng nghệ sở để đánh giá hàm lượng công nghệ gia tăng (Technology content added – TCA) doanh nghiệp TCA = TCO – TCI = λ.TCC.VA Trong đó: TCO: hàm lượng cơng nghệ đầu TCI: hàm lượng công nghệ đầu vào λ: hệ số mơi trường cơng nghệ mà hoạt động sản xuất diễn (λ ≤ 1) TCC: hệ số đóng góp cơng nghệ VA: giá trị gia tăng Nếu xác định giá trị đóng góp riêng thành phần cơng nghệ, vẽ đồ thị THIO T Doanh nghiệp Doanh nghiệp H O I Hình 1.2 Đồ thị THIO Hình 1.2 cho thấy đồ thị THIO doanh nghiệp ngành thành phần công nghệ có mức độ tinh vi khác (do đóng góp riêng khác nhau) Cường độ đóng góp thành phần công nghệ thể tiềm thành phần cơng nghệ việc nâng cao giá trị hàm hệ số đóng góp 10 c) Xây dựng bưu chính, viễn thơng xu hội tụ công nghệ thành ngành kinh tế - kỹ thuật mũi nhọn hoạt động hiệu quả, đóng góp ngày cao vào tăng trưởng GDP nước, tạo thêm nhiều việc làm cho xã hội * Định hướng phát triển lĩnh vực khoa học công nghệ - Cập nhật công nghệ đại, tiên tiến việc xây dựng sở hạ tầng thông tin quốc gia Các công nghệ lựa chọn phải mang tính đón đầu, tương thích, phù hợp với xu hướng hội tụ công nghệ - Đẩy mạnh công tác nghiên cứu, ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ tất lĩnh vực : thiết bị, mạng lưới, dịch vụ, công nghiệp, quản lý, nguồn nhân lực Làm chủ công nghệ nhập, tiến tới sáng tạo ngày nhiều sản phẩm mang công nghệ Việt Nam 3.1.2 Phân loại chiến lược phát triển ứng dụng công nghệ Chiến lược cơng nghệ phân thành loại sau: 3.1.2.1 Chiến lược dẫn đầu Với chiến lược doanh nghiệp người khai phá loại công nghệ Vì áp dụng với doanh nghiệp có: - Hoạt động RD mạnh - Nguồn tài mạnh Do đầu nên doanh nghiệp gặp nhiều rủi ro, thành cơng hiệu mang lại cao Ví dụ SouthWest Airline - Mỹ tạo đại dương - thị trường máy bay giá rẻ; Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo thị trường rượu vang dành cho người Mỹ trước không uống rượu vang, mà uống bia cocktail; Samsung một chợ với ti vi LCD 3.1.2.2 Chiến lược thách thức Chiến lược thường áp dụng cho loại doanh nghiệp: - Trở thành người thứ hai, thứ ba vào thị trường - Sản phẩm, trình cải tiến dựa theo phiên Để thành cơng, cần phải có lực cơng nghệ mạnh Đây chiến lược doanh nghiệp thách thức doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu cơng nghệ Mục tiêu quan trọng đánh đổ hay tiến sát đến vị trí doanh nghiệp dẫn đầu thị trường Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba thấp ngành gọi công ty bám sau Trong số cón cơng ty lớn Colgate, Ford, Montgomery Ward, Avis, Westinghouse Pepsi - Cola, Những công ty bám sát có hai thái độ Họ cơng người dẫn đầu đối thủ cạnh tranh 44 khác chiến giành giật thị phần (những người thách thức thị trường) Hay họ hợp tác khơng "khuấy đảo" người theo sau thị trường) Có nhiều trường hợp người thách thức thị trường đuổi kịp người dẫn đầu thị trường hay chí vượt người dẫn đầu: Canon vào năm 1970 có quy mô phần mười Xerox, ngày sản xuất máy chụp nhiều Xerox, Toyota ngày sản xuất nhiều xe General Motors, British Aiways vận chuyển hành khách quốc tế nhiều người dẫn đầu trước đây, Pan Am Những người thách thức có khát vọng lớn huy động tồn nguồn tài ngun nhỏ người dẫn đầu thị trường tiến hành kinh doanh bình thường Dolan phát thấy cạnh tranh liệt việc cắt giảm giá diễn mạnh mẽ ngành có phí cố định cao, phí tồn kho lớn nhu cầu quan trọng hàng đầu bị ngưng trệ, sắt thép, ôtô, giấy hoá chất Bây ta xem xét chiến lược tần công cạnh tranh người thách thức thị trường a Bảo vệ mục tiêu chiến lược công đối thủ Người thách thức thị trường trước tiên phải xác định mục tiêu chiến lược Nguyên tắc quân mục tiêu đòi hỏi chiến dịch phải nhắm vào mục tiêu xác định rõ ràng dứt khốt đạt Mục tiêu chiến lược hầu hết người thách thức thị trường tăng thị phần với suy nghĩ điều dẫn đến khả sinh lời Việc định mục tiêu, dù đánh bại đối thủ cạnh tranh hay làm giảm thị phần người đó, có tác động qua lại với vấn đề đối thủ cạnh tranh Về bản, người tiến cơng lựa chọn công ba loại công ty sau: + Có thể cơng người dẫn đầu thị trường: Đó chiến lược có rủi ro lớn, có khả đền bù xứng đáng có ý nghĩa người dẫn đầu thị trường "người dẫn đầu dởm" không phục vụ chu đáo thị trường Căn để kiểm tra nhu cầu hay mức độ thoả mãn người tiêu dùng Nếu có khúc thị trường khơng phục vụ hay phục vụ tồi, mục tiêu chiến lược tuyệt vời Chiến dịch "bia hơi" Miller thành cơng xoay quanh việc phát thấy có nhiều người tiêu dùng muốn dùng bia "nhẹ độ hơn" Một chiến lược khác đổi mạnh người dẫn đầu toàn khúc thị trường Như Xerox giành lấy thị trường máy chụp từ tay 3M cách phát triển quy trình chụp tốt (sao chụp khơ thay cho chụp ướt) Sau Canon chiếm mảng lớn thị trường Xerox cách tung máy chụp để bàn + Có thể cơng cơng ty tầm cỡ với mình, khơng hồn thành phận thiếu vốn: Sự thoả mãn đổi nhu cầu tiềm ẩn người tiêu dùng phải kiểm tra phút giây Ngay cách cơng diện thắng lợi, nguồn tài nguyên công ty bị hạn chế + Có thể cơng cơng ty địa phương hay khu vực nhỏ, khơng hồn thành phận thiếu vốn: Sự thoả mãn đổi nhu cầu tiềm ẩn người tiêu dùng 45 cách giành giật khách hàng nhau, mà cách nuốt sống công ty nhỏ Vì vấn đề lựa chọn đối thủ cạnh tranh lựa chọn mục tiêu có tác động qua lại lẫn Nếu công ty công sau người dẫn đầu thị trường, mục tiêu phải giành lấy phần định b Lựa chọn chiến lược cơng Khi có đối phương mục tiêu rõ ràng nhà chiến lược quân xem xét việc lựa chọn cách công kẻ địch nào? Điểm xuất phát hiển nhiên nguyên tác tập trung, nghĩa lực lượng chiến đấu tinh nhuệ phải tập trung vào thời điểm định bố trí cho mục tiêu định Để trình bày tiếp ta hình dung đối phương người chiếm giữ lãnh địa định thị trường Ta phân biệt năm chiến lược cơng sau: Tấn cơng diện Ta nói kẻ xâm lược tung đòn cơng diện (hay "vỗ mặt") tập trung lực lượng để đánh thẳng vào đối phương Nó cơng vào chỗ mạnh khơng phải chỗ yếu đối phương Kết cục phụ thuộc vào chỗ mạnh dẻo dai Trong trận cơng diện t, người cơng đấu với đối phương sản phẩm, quảng cao giá v.v Gần nhà sản xuất dao cạo đứng thứ hai Brazil công Gillete, người dẫn đầu thị trường Người cơng hỏi liệu họ có bán cho người tiêu dùng lưỡi cao tốt không Câu trả lời "khơng" Giá có hạ khơng?" "Khơng" "Bao bì có đẹp không?" "Không", "Một chiến dịch quảng cáo khôn khéo chăng?" "Chiết khấu nhiều cho thương mại?" "Khơng", "Thế làm ơng có hy vọng chiếm thị phần Gillete?" "ý chí tâm cao độ" Khơng cần phải nói, tiến công họ thất bại Để cho cơng diện đơn giành thắng lợi, người cơng phải có ưu sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh, khẳng định bên có sinh lực (tài nguyên) mạnh chiến thắng giao tranh Nguyên tắc khác phòng thủ có hiệu hoả lực lớn nhờ vào lợi địa hình (như chiếm giữ đỉnh núi) Giáo lý quân dạy cơng diện chiến thắng đối phương cố thủ vững hay đối phương chiếm lĩnh "điểm cao", lực lượng yếu hay hoả lực mạnh gấp ba lần Nếu kẻ cơng có lực lượng yếu hay hoả lực yếu người phòng thủ, cơng diện rốt sứ mệnh tự sát vô nghĩa, RAC, GE Xerox học học cay đắng họ tung đòn cơng diện vào IBM, xem thường vị trí phòng thủ kiên cố đối phương Với tính cách phương án diện tuý, người cơng tung đòn cơng diện cải biến, mà phổ biến cắt giảm giá so với giá đối phương Những đòn cơng có hai dạng Thủ đoạn sử dụng đối chọi người công điểm khác đánh người giá Điều 46 thành công, người dẫn đầu thị trường không trả đũa cách giảm cắt giảm giá đối thủ cạnh tranh thuyết phục thị trường sản phẩm ngang với sản phẩm đối phương mà giá lại hạ hơn, giá trị thực tế Helene Curtis người thực giỏi chiến lược thuyết phục thị trường nhãn hiệu có chất lượng ngang bằng, giá trị lớn so với nhãn hiệu định giá cao đối thủ cạnh tranh Curtis nhái nhãn hiệu hàng đầu đắt tiền với chi phí thấp khuyến chúng chiến dịch quảng cáo trắng trợn: "Chúng làm mà họ làm với giá nửa" Năm 1972, Curtis có phần nhỏ bé 1% dầu gội đầu Suave thị trường dầu gội đầu Năm 1973 họ dã tung chiến lược Đến năm 1976 họ vượt qua dầu gội đầu Head Shoulders Procter & Gamle dầu gội đầu trẻ sơ sinh Jonhnson & Johnson dẫn đầu thị trường khối lượng Năm 1979 thị phần họ đạt 16% Một dạng chiến lược công giá đòi hỏi người cơng đầu tư mạnh để đạt giá thành sản xuất thấp sau công đối thủ cạnh tranh giá Texes Instruements đạt thành công xuất sắc việc sử dụng vũ khí giá cách chiến lược Người Nhật tung đòn cơng diện cải biến bao gồm việc cắt giảm giá giá thành Tấn công sườn Quân đội đối phương bố trí lực lượng mạnh nơi mà dự đốn bị cơng Vì định hai bên sườn phía sau lưng an toàn Cho nên điểm yếu (những phía khuất) địch mục tiêu cơng tự nhiên Nguyên tắc chủ yếu chiến lược công đại tập trung sức mạnh vào điểm yếu Người cơng thực vào bên sườn hay phía sau lưng Chiến thuật "chuyển hướng" làm cho quân đội phòng thủ cảnh giác Tấn cơng sườn có ý nghĩa Marketing tuyệt vời đặc điểm hấp dẫn người cơng có nguồn tài ngun so với đối phương Nếu người công khơng thể áp đảo người phòng thủ sức mạnh tàn bạo, họ thắng người phòng thủ thủ đoạn đánh lừa Tấn cơng sườn theo hai hướng chiến lược: Theo địa bàn theo khúc thị trường Khi công theo địa bàn, người công chọn địa bàn mà đối phương tỏ cỏi Ví dụ, số đối thủ IBM định thành lập chi nhanh bán hàng mạnh thành phố vừa nhỏ, nơi mà IBM tương đối để ý đến Chẳng hạn Honeywell theo đuổi việc kinh doanh thành phố thị trấn nhỏ, nơi giao chiến với lực lượng đông đảo nhân viên bán hàng IBM Còn hướng chiến lược cơng sườn tìm nhu cầu thị trường chưa phát người dẫn đầu không phục vụ, nhà sản xuất ô tô Nhật làm họ định phục vụ thị trường tiêu dùng phát triển ô tô tiết kiệm nhiên liệu công ty bia Miller "Khám phá ra" thị trường tiêu dùng bia 47 Chiến lược công sườn truyền thống tốt đẹp triết lý Marketing đại, theo mục đích Marketing khám phá nhu cầu thoả mãn chúng Tấn công sườn có nhiều khả thắng lợi nhiều so với cơng diện Tấn cơng gọng kìm Chiến lược cơng sườn t có nghĩa xốy vào nhu cầu thị trường mà đối thủ cạnh tranh bỏ qua Mặt khác, chiến thuật công gọng kìm nhằm chiếm giữ mảng rộng lãnh địa đối phương đòn cơng "chớp nhống" tồn diện Tấn cơng gọng kìm đòi hỏi phải tổ chức cơng kích lớn nhiều trận tuyến đối phương phải đồng thời chống đỡ phía trước, hai bên sườn phía sau lưng Người cơng cung ứng cho thị trường thứ mà đối phương cung ứng nhiều hơn, cho mặt khơng thể bị khước từ Chiến thuật đánh gọng kìm mau lẹ bẻ gãy ý chí đối phương Sau ví dụ: Cuộc công Seiko vào thị trường đồng hồ minh hoạ chiến lược đánh gọng kìm, Seiko mở rộng phân phối thị trường đồng hồ chủ yếu áp đảo đối thủ cạnh tranh người tiêu dùng vô số mẫu mã khác không ngừng thay đổi Hoa Kỳ Seiko chào bán 400 mẫu mã đồng hồ, đòn Marketing họ hậu thuẫn 2.300 mẫu mã họ sản xuất bán khắp giới "Chúng tiếng mặt thời thượng, đặc tính kỹ thuật, ưa thích người sử dụng thứ khác kích thích tiêu dùng" - lời phát biểu phó chủ tịch cơng ty đối thủ cạnh tranh Hoa Kỳ Tấn công vu hồi Vu hồi chiến lược gián tiếp chiến lược cơng kích Nó có nghĩa vòng qua đối phương công vào thị trường dễ dàng để mở rộng sở tài nguyên Chiến lược có ba hướng: Đa dạng hố sang sản phẩm khơng có liên quan đa dạng hoá sang thị trường thuộc địa bàn nhảy vào công nghệ để gạt bỏ sản phẩm có Sự chuyển biến mạnh mẽ Colgate sử dụng hai nguyên tắc đầu Ở Hoa Kỳ nói chung Colgate bị khốn khổ bàn tay P & G Khi David Foster tiếp quản chức giám đốc điều hành vào năm 1971, Colgate tiếng người kinh doanh xà chất tẩy rửa cứng rắn Vào năm 1979, Foster biến công ty thành tập đoàn với 4,3 tỷ USD, Foster thừa nhận chuyện đối đầu với P & G để vơ nghĩa Foster nói: Họ có dự trữ vật tư gấp ba có số cán nghiên cứu gấp ba số người "Chiến lược Foster đơn giản - tăng cường vị trí dẫn đầu Colgate hải ngoại né tránh P & G nước cách đa dạng hố sang thị trường khơng phải P & G Hướng phát triển sản phẩm dệt phục vụ bệnh viện, mỹ phẩm, số hàng thể thao thực phẩm Kết là: Vào năm 1971, Colgate thua P & G mức độ kinh doanh nửa họ Đến năm 1976, mức kinh doanh ba phần tư họ, không để dễ chịu P & G hoàn tồn khơng dám đối đầu với họ 48 Việc nhảy cóc cơng nghệ chiến lược vu hồi hay sử dụng ngành kỹ thuật cao cấp Thay chép sản phẩm đối thủ cạnh tranh tiến hành công diện tốn kém, người thách thức kiến trì nghiên cứu phát triển công nghệ tiến hành công chuyển trận địa sang địa bàn mà có lợi Cuộc cơng thắng lợi Nintendo vào thị trường trò chơi điện tử thật giành giật thị phần cách tung công nghệ ưu việt xác định lại "khơng gian cạnh tranh" Tấn cơng du kích Tấn cơng du kích phương án người xâm lấn thị trường, đặc biệt người vốn Chiến tranh du kích tiến hành công kích đợt nhỏ vào địa bàn khác đối phương, nhằm mục đích quấy rối làm nhụt chí đối phương cuối đảm bảo an toàn cho chỗ đứng chân vững Liddell - Hart phát biểu lý lẽ quân bản: “Lý thông thường để chấp nhận chiến lược có mục đích hạn chế chờ đời thay đổi cán cân lực lượng, thay đổi tìm kiếm đạt cách tiêu hao lực lượng, làm cho địch suy yếu cơng kích nhỏ thay đòn đánh phiêu lưu Điều kiện cốt lõi chiến lược mức tiêu hao lực lượng địch phải gấp bội so với thân Mục tiêu đạt cách đột kích vào nguồn cung ứng đối phương, công cục nhằm tiêu diệt hay gây tổn thất gấp bội cho lực lượng địch, cách dẫn dụ địch vào công khơng có khả sinh lời, cách làm cho địch dàn mỏng mức lực lượng đặc biệt làm cạn kiệt sức lực tinh thần vật chất đối phương” Người tiến hành chiến tranh du kích sử dụng phương tiện thơng thường lẫn phương tiện không thông thường để cơng đối phương Những phương tiện bao gồm việc cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường đợt khuyến chớp nhống đơi hoạt động pháp luật Vấn đề then chốt tập trung công vào địa bàn hẹp: Diamond Crystal Salt có thị phần chưa 5% thị phần muối tồn quốc so với 50% Morton Khơng có cách để cạnh tranh với Morton diện rộng, Diamond định tập trung công Morton thị trường cốt lõi tung chiến dịch Marketing mạnh mẽ Các biện pháp tổ chức để đảm bảo ưu ba chọi Marton Những chiến lược công nêu rộng Người thách thức phải xây dựng chiến dịch tổng thể bao gồm nhiều chiến lược cụ thể Rõ ràng nơi có cạnh tranh doanh nghiệp muốn dẫn đầu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thách thức chiến trường đỏ Trong số ngành cơng nghiệp, ln ln có hay cơng ty đấu vị trí dẫn đầu thách thức Thật mà nói, trở thành nhà dẫn đầu nghĩa đem lại mạnh cạnh tranh vô to lớn cho công ty Ở vị trí này, doanh nghiệp mạnh thương 49 thuyết với nhà sản xuất hay nhà phân phối, giảm chi phí nhờ hiệu ứng quy mơ kinh tế, khách hàng nhớ nghĩ đến Thế để chiếm giữ vị trí khơng doanh nghiệp phải “đổ máu” Để chiếm thêm 1% hay % thị phần, hay tranh “tiếng gáy” người dẫn đầu người thách thức phải bỏ nhiều khoản chi phí cao giảm nhiều lợi nhuận, đơi phải hy sinh tiềm phát triển tương lai 3.1.2.4 Chiến lược chi phí thấp Cạnh tranh cách dùng công nghệ tạo sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp Khi doanh nghiệp bán nhiều hàng với giá trung bình tạo lợi nhuận lớn 3.1.2.5 Chiến lược tự lực truyền thống Với chiến lược này, hoạt động phát triển công nghệ phần lớn tiến hành công ty mà không kèm với hoạt động nghiên cứu Tuy nhiên, chiến lược phù hợp điều kiện trước kinh tế khơng biên giới phải đối mặt với cạnh tranh toàn cầu phát triển cơng ty khơng đủ để đối phó với tốc độ gia tăng phát triển công nghệ với loạt công nghệ đa dạng 3.1.2.6 Chiến lược liên kết Như trình bày mục chiến lược công nghệ tự lực không đáp ứng điều kiện tồn cầu hố nên diễn kết hợp công nghệ, chẳng hạn khí với điện tử, ngành viễn thơng với ngành tin học Ngành công nghiệp phải cộng tác với ngành công nghiệp khác Một đối thủ cạnh tranh xuất ngành cơng nghiệp khơng ngờ tới Sự thay đổi thúc đẩy cạnh tranh cộng tác liên ngành Tốc độ phát triển cơng nghệ tăng lên vòng đời sản phẩm trở nên ngắn Một công ty đơn lẻ có đủ khả tiến hành nghiên cứu phát triển (NCPT) lĩnh vực khác với tốc độ nhanh Do vậy, công ty cần phải tìm nơi cộng tác, hạn chế nguồn lực NCPT Bản thân cơng nghệ thay đổi, thứ thay đổi Công nghệ ngày dựa nhiều vào khoa học, công nghệ cao Điều buộc doanh nghiệp phải cộng tác chặt chẽ với trường đại học/viện nghiên cứu Do vậy, cơng nghệ làm thay đổi mơ hình hoạt động kinh tế Ở cấp toàn cầu xuất kinh tế không biên giới, cấp ngành cạnh tranh cộng tác liên ngành, cấp cơng ty, hoạt động kinh doanh liên cơng ty xuất Vì có thay đổi lớn chiến lược công nghệ doanh nghiệp chuyển đổi từ chỗ tự lực sang chỗ kết nối mạng Trước đây, hoạt động phát triển công nghệ phần lớn tiến hành công ty Tuy nhiên, phát triển công ty khơng đủ để đối phó với tốc độ gia tăng phát triển công nghệ với loạt công nghệ đa dạng Do vậy, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm đối tác để phát triển công nghệ nhằm bổ sung số lượng chất lượng đội ngũ kỹ sư 50 Ở Nhật Bản, đăng ký patent nghiên cứu liên kết tăng lên vào thập kỷ 80 Các doanh nghiệp lập liên minh chiến lược với doanh nghiệp khác, chí đơi hợp tác với đối thủ Họ hợp tác với trường đại học viện nghiên cứu công lập Họ phải cạnh tranh với tư cách chủ thể đơn lẻ, cách biệt, mà nút, điểm đầu mối mạng lưới Những đối tác mạng lưới không tổ chức nước, mà tổ chức quốc tế Các doanh nghiệp thiết lập liên minh quốc tế để xây dựng tiêu chuẩn thực tế cho sản phẩm Khi doanh nghiệp phát triển hệ sản phẩm mới, tiêu chuẩn cơng nghiệp định phần lớn sức cạnh tranh doanh nghiệp Nếu đặc trưng loại sản phẩm doanh nghiệp phát triển áp dụng tiêu chuẩn quốc tế, đem lại ưu cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp Trường hợp ngược lại, doanh nghiệp bị tụt hậu chạy đua NCPT sản phẩm phải trả giá đắt cho doanh nghiệp mà có đặc trưng sản phẩm phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế Ngoài ra, lĩnh vực sản xuất, doanh nghiệp phải cạnh tranh mạng lưới Chiến lược giúp sản xuất sản phẩm cách linh hoạt mau lẹ, đối tác mạng lưới cung cấp sản phẩm đạt chất lượng cách kịp thời Ở ngành lắp ráp Nhật Bản phổ biến hình thức hợp đồng gia cơng dựa quan hệ lâu dài Còn ngành thời trang Italia, đặc trưng công việc mạng lưới chia sẻ trở thành thông dụng Ngày nay, loại hình mạng lưới sản xuất phổ biến khắp giới Một số doanh nghiệp có chức thiết kế marketing, doanh nghiệp sản xuất Đối với doanh nghiệp nước phát triển, nằm mạng lưới sản xuất quốc tế tạo nhiều ưu Họ nhà sản xuất thiết bị ban đầu, nhà thầu phụ cơng ty Họ thường xun tiếp cận, thu hút công nghệ mới, kỹ quản lý thông tin marketing 3.1.2.7 Chiến lược hiệu mạng lưới Chiến lược mạng lưới chiến lược mà sản phẩm doanh nghiệp tạo sử dụng liên quan tác động đến nhiều người, nhiều doanh khác Ví dụ như: Những điện thoại tung thị trường vào cuối kỷ 19 khơng hữu ích người sử dụng chúng Nhưng tính hữu dụng điện thoại tăng lên ngày nhiều gia đình, cửa hàng văn phòng tham gia vào mạng lưới sử dụng điện thoại Trường hợp gọi hiệu mạng lưới – tượng giá trị sản phẩm tăng lên bán nhiều sản phẩm mạng lưới người sử dụng nhiều Hiệu mạng lưới mẻ với vai trò chiến lược Hãy xem trường hợp eBay eBay đời theo sở thích riêng nhà sáng lập Pierre Omidyar – người phát triển phần mềm hệ thống trực tuyến cho phép cá nhân liệt kê 51 loại sản phẩm qua sử dụng để bán đấu giá Website ông sàn bán đấu giá trực tuyến lại sàn trở nên phổ biến rộng rãi, thơng dụng khiến hiệu mạng lưới tăng cao Những người có nhu cầu mua hàng tìm đến eBay mà bỏ qua website khác website có nhiều người bán nhất, người bán muốn liệt kê mặt hàng họ lên eBay thu hút nhiều người mua Điều nhanh chóng làm website Omidyar trở thành sàn đấu giá trực tuyến vượt trội, tiếp tục hỗ trợ tăng trưởng đáng kể eBay Rõ ràng Omidyar cộng không chủ ý bắt đầu kinh doanh theo chiến lược mạng lưới hiệu Đó điều tình cờ xảy Tuy nhiên, thành công ban đầu khuyến khích họ dùng doanh thu ngày tăng để trì cơng ty liên tục phát triển đầu tư lớn vào việc phát triển website, dịch vụ khách hàng, nhận biết thương hiệu số thương vụ mua lại mang tính chiến lược Thành công với chiến lược mạng lưới phụ thuộc nhiều vào khả công ty việc tiến lên phía trước trở thành nhà cung cấp thống trị Làm để lại hội cho kẻ thách đấu, lý số người gọi chiến lược người thắng nắm giữ tất eBay nhanh chóng thống trị ngành cơng nghệ Microsoft có vị trí với hệ điều hành Windows, dù người sử dụng máy tính giàu kinh nghiệm trí hệ điều hành Macintosh Apple Computer phát triển ưu việt Windows Nhưng Apple giữ độc quyền hệ điều hành mình, Microsoft cho phép cài đặt hệ điều hành họ lên tất máy tính nhà sản xuất máy tính cá nhân Do đó, hầu hết máy tính hoạt động Windows, nên phần lớn phần mềm phát triển cho máy cài hệ điều hành Windows Và hầu hết phần mềm dựa Windows, nên ngày nhiều người mua máy tính có cài hệ điều hành Windows Đến nay, tình trạng giữ nguyên, chưa bị phá vỡ * Trên trình bày bảy chiến lược chung Mỗi chiến lược có ưu riêng Có khả chiến lược hình thức biến thể phù hợp với cơng ty bạn Nhưng chiến lược nào? Hãy tìm câu trả lời thông qua nhiệm vụ, mục tiêu cơng ty bạn, mà bạn tìm hiểu qua phân tích yếu tố bên bên ngồi ảnh hưởng đến cơng ty bạn Hãy nghĩ đến nhiệm vụ thiết lập phạm vi để bạn tìm chiến lược Các mục tiêu bạn tạo sở thành mà chiến lược phải có khả đạt Sau dùng phân tích SWOT để xác định mối đe dọa hội lực công ty Ba yếu tố này, với tham khảo ý kiến người có kiến thức kinh nghiệm lĩnh vực bạn kinh doanh, chắn bạn có lựa chọn đắn hiệu Tuy nhiên, bạn cần hiểu lựa chọn chiến lược có đánh đổi Nếu bạn tập trung vào phân khúc khách hàng hẹp, trường hợp USAA, bạn phải từ bỏ ý tưởng phục vụ thị trường chung rộng lớn Như Michael Porter cảnh báo: “Những công ty nỗ lực cung cấp thứ cho khách hàng có nguy bị rối tung 52 lên khách hàng thay đổi định hàng ngày mà không theo cấu rõ ràng hết” Vì vậy, bạn muốn trở thành nhà bán lẻ chi phí thấp lĩnh vực mình, đừng cố lập chuỗi cửa hàng đặc biệt cung cấp dịch vụ hay sản phẩm cho nhiều đối tượng khách hàng phức tạp đa dạng Bạn làm rối loạn bạn thị trường, chí nhiều tiền bạc Một điều quan trọng bạn phải chắn lựa chọn chiến lược bạn phù hợp với thị trường khách hàng mục tiêu mà bạn định nhắm đến Đây yếu tố quan trọng việc lập chiến lược Hãy quan tâm đến thị trường khách hàng mà bạn chọn, đảm bảo thành viên công ty bạn hiểu mục tiêu Sự phù hợp chiến lược khách hàng điều tuyệt đối cần thiết 3.1.3 Vai trò chiến lược phát triển ứng dụng công nghệ Trước thềm hội nhập kinh tế khu vực giới, công nghệ ngày thể vai trò định khơng với tồn phát triển doanh nghiệp (DN) mà kinh tế Thực tế cho thấy, bước chân vào kinh tế thị trường DN thấy rõ vai trò marketing, quản trị nhân lực, quản trị tài chính, quản trị sản xuất, vai trò quản lý cơng nghệ chưa quan tâm mức Chúng ta thử hình dung: thất bại chiến lược marketing doanh thu, hội kinh doanh, DN làm lại, sai chiến lược sử dụng người, làm lại, sai chiến lược công nghệ rõ ràng phá sản hai lý do: Thứ nhất, công nghệ không phù hợp tạo sản phẩm khơng đủ sức cạnh tranh thị trường (có thể giá chất lượng, hai) cho dù áp dụng chiến lược marketing có tốt khơng có ý nghĩa người tiêu dung nhanh chóng nhận thơng qua việc sử dụng sản phẩm không sử dụng lần thứ hai cảm giác bị “đánh lừa” Thứ hai, đầu tư cho công nghệ thường đầu tư lớn tài mà DN khơng thể có hội làm lại sai lầm Chúng ta phải chấp nhận số thống kê đáng lo ngại là: Phần lớn DN nước ta phải sử dụng công nghệ tụt hậu so với mức trung bình giới từ 2-3 hệ 80-90% công nghệ nước ta sử dụng công nghệ ngoại nhập, thông tin trước mua công nghệ chưa trả lời thoả đáng như: mua chúng nào? Giá mua phản ánh giá trị thời điểm chưa? Nếu làm tốt việc mua bán cơng nghệ chắn DN đối mặt với cạnh tranh khơng cân sức ví dụ: chi phí điện nhà máy xi măng Bỉm Sơn lên tới 6,16 USD/tấn, xi măng Hoàng Thạch 3,87 USD/tấn so với chi phí sản xuất Thái Lan 2,49 USD/tấn Chi phí sản xuất cồn sở sản xuất đại nước ta 5,0- 5,5 kg hơi/lít vượt 70% so với 53 Braxin (là 2,8- 3,2 kg/lít) Hay lĩnh vực khác sản xuất vải, suất lao động công ty dệt Phước Long đạt 22% nhà máy có cơng nghệ tiên tiến nước đạt 75% so với mức bình quân Australia Rõ rang DN chưa trang bị đầy đủ hành trang để bước vào thương lượng với nhà cung cấp công nghệ DN sừng sỏ thương trường Việc đổi công nghệ việc làm tất yếu tất DN công nghiệp muốn tồn phát triển Ở giai đoạn chấp nhận để phát triển phải nhập cơng nghệ nước ngồi, làm để đồng ngoại tệ mà phải chắt chiu từ hạt gạo, hạt cà phê… xuất có được, phải thật có hiệu Việc tìm mua cơng nghệ thường đòi hỏi q trình tìm hiểu, phân tích kỹ lưỡng tình hình thị trường cơng nghệ thời điểm mua dự báo tương lai công nghệ, đầu công nghệ, đối thủ cạnh tranh Trên thực tế, việc chuyển giao công nghệ thường thực thơng qua q trình chuyển hố thay công nghệ DN cạnh tranh trước Các DN sử dụng thiết bị muốn thay chúng nhằm tạo lợi cạnh tranh Nghĩa là, khơng tìm hiểu kỹ thong tin rủi ro cơng nghệ lớn Các DN công nghiệp nhận chuyển giao công nghệ hứng chịu cơng nghệ thứ cấp lạc hậu Rủi ro mua phải công nghệ thứ cấp mang tính hệ thống mà nguyên nhân DN thiếu thông tin phương pháp đánh giá, lựa chọn công nghệ thiếu khoa học; DN mua phải cơng nghệ lạc hậu điều hiển nhiên sức cạnh tranh sản phẩm sản xuất thấp so với đối thủ cạnh tranh Từ kéo theo khó khăn tài chính, khó khăn đổi mới… vậy, công nghệ lạc hậu làm “sụp đổ” DN Như nêu, nguyên nhân dẫn đến rủi ro DN công nghiệp việc nhận công nghệ vấn đề thơng tin khơng cân xứng Sở dĩ có tượng phía nhà cung cấp thường nắm bắt thông tin công nghệ bán phía DN với vai trò khách hang lại thường “lơ mơ” thơng tin cơng nghệ mà họ cần; Tuy thiếu thông tin có 0,1% DN sử dụng tư vấn đầu tư mua sắm cơng nghệ, có nhiều lý để giải thích nhưung thực từ hai phía, bên tư vấn hoạt động chưa hiệu DN thường coi tư vấn chuyện “tầm phào” Một nguyên nhân DN thường quan tâm nhiều nhập cơng nghệ máy móc thiết bị cách vận hành mà chưa quan tâm mức đến thành phần khác công nghệ người, thơng tin tổ chức Kiểm soát tất bốn thành phần giúp cho DN có làm chủ cơng nghệ Một vấn đề khơng phần quan trọng DN chưa quan tâm mức đến đổi cơng nghệ chưa coi cơng việc thường xuyên mà chọn đường đổi không đường khác Phần lớn DN chưa có phận chuyên trách để nghiên cứu đổi công nghệ, chưa đặt chiến lược công nghệ nằm chiến lược kinh doanh Trong hoàn cảnh DN phải chấp nhận cạnh tranh khốc liệt thương trường với phát triển vũ bão KH&CN chu 54 kỳ sống công nghệ thường ngắn, nhập công nghệ giai đoạn bão hồ Vấn đề đặt cần phải có phận chuyên trách bao gồm chuyên gia giỏi, động, nhạy bén với kinh doanh để nâng cấp cơng nghệ có tìm kiếm có hiệu công nghệ Bộ phận DN cần đầu tư mức điều kiện làm việc chế độ đãi ngộ Theo khảo sát 100 DN Hà Nội Thành phố Hồ Chí Minh cho thấy mức đầu tư cho đổi thiết bị- công nghệ DN chiếm 0,3% doanh thu năm số Ấn Độ 5% Hàn Quốc 10% Tóm lại chiến lược phát triển ứng dụng cơng nghệ đóng vai trò định tương lai sống doanh nghiệp môi trường cạnh tranh 3.2 Nội dung chiến lược phát triển ứng dụng công nghệ 3.3 Phương pháp xây dựng chiến lược phát triển ứng dụng cơng nghệ 3.3.1 Dự báo cơng nghệ 3.3.2 Phân tích cạnh tranh yêu cầu đặt 3.3.3 Xác định nguồn lực 3.3.4 Xác định nhiệm vụ chiến lược CHƯƠNG CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ (LT: 12; TH: TIẾT) 4.1 Khái niệm phân loại chuyển giao công nghệ 4.1.1 Khái niệm chuyển giao công nghệ 4.1.1.1 Định nghĩa tổng quát Chuyển giao công nghệ việc đưa kiến thức kỹ thuật khỏi ranh giới sinh sản 4.1.1.2 Theo Nghị định 45/1998/NĐ - CP: "Chuyển giao cơng nghệ" hình thức mua bán công nghệ sở Hợp đồng chuyển giao công nghệ thoả thuận phù hợp với quy định pháp luật Bên bán có nghĩa vụ chuyển giao kiến thức tổng hợp công nghệ cung cấp máy móc, thiết bị, dịch vụ, đào tạo kèm theo kiến thức công nghệ cho bên mua bên mua có nghĩa vụ tốn cho bên bán để tiếp thu, sử dụng kiến thức cơng nghệ theo điều kiện thoả thuận ghi nhận Hợp đồng chuyển giao công nghệ 4.1.1.3 Theo UNCTAD Chuyển giao công nghệ chuyển giao kiến thức có hệ thống để sản xuất sản phẩm, áp dụng trình thực nhiệm vụ 55 4.1.1.4 Theo (N.Sharif) Chuyển giao công nghệ thường cách gọi việc mua cơng nghệ Nó thường xảy có tồn người mua người bán Người bán thường gọi người giao người mua thường gọi người nhận q trình chuyển giao cơng nghệ Chuyển giao cơng nghệ diễn giữa: - Một ngành cơng nghiệp sang ngành công nghiệp khác - Một tổ chức với tổ chức khác quy mô quốc tế - Hai nước phát triển - Một nước phát triển nước phát triển 4.1.1.5 Theo (J Dunning) Chuyển giao công nghệ việc nước tiếp nhận công nghệ lực công nghệ từ nước khác Nó bao gồm việc chuyển giao cơng nghệ tổ chức nội tổ chức 4.1.1.6 Theo quan điểm quản lý công nghệ Chuyển giao công nghệ tập hợp hoạt động thương mại pháp lý nhằm làm cho bên nhận cơng nghệ có lực cơng nghệ bên giao cơng nghệ sử dụng cơng nghệ vào mục đích định Chuyển giao cơng nghệ Việt Nam việc chuyển giao công nghệ tổ chức, cá nhân hoạt động lãnh thổ Việt Nam Chuyển giao cơng nghệ từ nước ngồi vào Việt Nam việc tổ chức, cá nhân hoạt động nước ngồi chuyển giao cơng nghệ cho tổ chức, cá nhân hoạt động lãnh thổ Việt Nam Chuyển giao cơng nghệ từ Việt Nam nước ngồi việc tổ chức, cá nhân hoạt động lãnh thổ Việt Nam chuyển giao công nghệ cho tổ chức, cá nhân hoạt động nước 4.1.2 Điều kiện chuyển giao công nghệ Theo điều 807 Bộ luật Dân sự, cá nhân, pháp nhân chủ thể khác có quyền chuyển giao cơng nghệ có đủ điều kiện sau đây: Bên giao chủ sở hữu hợp pháp công nghệ quyền chuyển giao quyền sử dụng công nghệ Công nghệ không vi phạm quy định Những công nghệ không chuyển giao theo quy định Điều 808 Bộ luật Dân bao gồm: 56 Những công nghệ không đáp ứng yêu cầu quy định pháp luật Việt Nam an toàn lao động, vệ sinh lao động, sức khoẻ người, bảo vệ môi trường Những cơng nghệ có tác động gây hậu xấu đến văn hóa, quốc phòng, an ninh quốc gia, trật tự an toàn xã hội Việt Nam Những công nghệ không đem lại hiệu kỹ thuật, kinh tế xã hội Công nghệ phục vụ lĩnh vực an ninh, quốc phòng chưa quan Nhà nước có thẩm quyền cho phép 4.1.3 Phân loại phương thức chuyển giao công nghệ 4.1.3.1 Khái niệm Phương thức hay chế (mechanism) chuyển giao hình thức, cách thức mà nhờ cơng nghệ chuyển đến bên nhận Việc lựa chọn phương thức chuyển giao công nghệ phụ thuộc vào môi trường bên nhận, môi trường bên giao môi trường chung - Môi trường bên nhận: xác định chủ yếu khả hấp thụ công nghệ - Môi trường bên giao: bao gồm điều kiện, qui ước mà bên nhận phải tuân theo - Môi trường chung: Việc giao nhận thực mội trường chung cho phép Thí dụ việc chuyển giao cơng nghệ cơng nghệ hai cơng ty thuộc hai nước phụ thuộc vào điều kiện môi trường chung bao gồm yếu tố như: mối quan hệ hai nước, bối cảnh đầu tư, tình hình cạnh tranh quốc tế 4.1.3.2 Các phương thức chuyển giao công nghệ a Cấp giấy phép b 4.2 Vai trò chuyển giao cơng nghệ 4.3 Hình thức chuyển giao cơng nghệ Việc chuyển giao cơng nghệ thực thơng qua hình thức sau đây: Hợp đồng chuyển giao công nghệ độc lập; Phần chuyển giao công nghệ dự án hợp đồng sau đây: a) Dự án đầu tư; b) Hợp đồng nhượng quyền thương mại; 57 4.4 Lựa chọn cơng nghệ chuyển giao 4.5 Trình tự chuyển giao công nghệ 4.5.1 Giai đoạn chuẩn bị 4.5.2 Giai đoạn thực 4.5.3 Giai đoạn nghiệm thu sử dụng 4.6 Hợp đồng chuyển giao chuyển giao công nghệ 4.6.1 Nội dung hợp đồng chuyển giao công nghệ 4.6.2 Định giá công nghệ chuyển giao 4.6.3 Phương thức tốn CHƯƠNG QUẢN LÝ CƠNG NGHỆ (LT: 5; TH: TIẾT) 5.1 Khái niệm quản lý công nghệ 5.2 Cơ sở quản lý công nghệ 5.3 Nội dung quản lý cơng nghệ 5.4 Mơ hình quản lý công nghệ 5.5 Biện pháp quản lý công nghệ 58 ... CHƯƠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VÀ ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ (LT:8; TH: TIẾT) 42 3.1 Bản chất vai trò chiến lược phát triển ứng dụng công nghệ 42 3.1.1 Bản chất chiến lược phát triển ứng. .. 3.1.2.6 Chiến lược liên kết 50 3.1.2.7 Chiến lược hiệu mạng lưới 51 3.1.3 Vai trò chiến lược phát triển ứng dụng cơng nghệ 52 3.2 Nội dung chiến lược phát triển ứng dụng công nghệ. .. ứng dụng công nghệ 42 3.1.1.1 Khái niệm chiến lược phát triển quốc gia 42 3.1.1.2 Chiến lược phát triển công nghệ thông tin truyền thông Việt Nam 42 3.1.1.3 Khái niệm chiến lược ứng dụng