277 Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp

277 Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp

LỜI NÓI ĐẦU

Thương trường là chiến trường, cạnh tranh là chiến tranh cuộc cạnh tranh giữa cáccông ty hiện đại đã là một cuộc chiến tranh đặc thù, không tuyên mà chiến, chẳng có khóibom thời đại của cơ chế quản lý quan liêu bao cấp, thời đại của các ông chủ xí nghiệptrước đây độc đoán đi lại làm chúa tể thị trường đã trôi qua không bao giờ trở lại nữa.Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, bất luận anh là ai dù có thích thị trường haykhông chỉ cần dùng vào hàng hoá dịch vụ liền bị qui luật giá trị thị trường, “một bàn tay vôhình” chi phối Do đó, để có thể đứng vững trên thị trường và phát triển thì các doanhnghiệp phải nắm được xu thế thay đổi của thị trường, tìm ra những nhân tố then chốt đểđảm bảo thành công, hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của công ty cũng như hiểu về đối thủcạnh tranh, hiểu được những mong muốn của khách hàng hay lấy khách hàng làm trọngtâm, kết hợp động với khả năng đáp ứng khách hàng của công ty từ đó đưa ra chiến lượckinh doanh phù hợp

Trong những năm gần đây ngành dịch vụ đã phát triển mạnh mẽ có những nướcchiếm tới 90% trong toàn bộ nền kinh tế tính trên GDP Đặc biệt khi quá trình công nghiệphoá được thúc đẩy mạnh mẽ thì các vấn đề về môi trường ngày càng trở nên bức xúc Vìvậy ngành dịch vụ làm sạch mà ở đây chủ yếu là dịch vụ làm sạch công nghệ đã phát triểnmạnh mặc dù ở nước ta ngành dịch vụ này còn non trẻ

Ngày nay, khách hàng có điều kiện lựa chọn hơn, nhu cầu cũng đa dạng hơn, cũngnhư các ngành công nghiệp dịch vụ khác, một công ty khi tham gia vào thị trường luôn cóđối thủ cạnh tranh, để chiến thắng các công ty cũng như công ty cổ phần môi trường sạchđẹp cần phải: tìm hiểu kỹ thị trường nắm bắt nhu cầu của khách hàng, biết rõ điểm mạnhđiểm yếu của đối thủ cạnh tranh và phải đưa ra được các chiến lược phù hợp với hình thức

và môi trường kinh doanh của công ty

Kết cấu của chuyên đề gồm 3 chương:

VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP.

CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG SẠCH ĐẸP.

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO

SỨC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG SẠCH ĐẸP.

Vì kiến thức và trình độ lý luận còn hạn chế, cho nên bài viết của em còn có nhiềuthiết xót kính mong các thầy giáo hướng dẫn và phụ trách góp ý để đề tài nghiên cứu của

em được hoànt hiện hơn nữa

CHƯƠNG I

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC

CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1-/ Cạnh tranh và vai trò của chiến lược cạnh tranh đối với một doanh nghiệp.

1.1 Mối quan hệ giữa môi trường và một doanh nghiệp.

Môi trường Marketing của một doanh nghiệp là tập hợp những chủ thể tích cực vànhững lực lượng hoạt động ở ngoài doanh nghiệp và có ảnh hưởng đến khả năng chỉ đạo

bộ phận Marketing, thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng mục tiêu

Do tính chất luôn biến động, môi trường Marketing luôn ảnh hưởng sâu sắc đến doanhnghiệp Vì thế các doanh nghiệp phải chú ý theo dõi, lập kế hoạch để hạn chế những tácđộng tiêu cực đến doanh nghiệp Môi trường Marketing của một doanh nghiệp bao gồm:

Môi trường vi mô đó là những lực lượng có quan hệ trực tiếp đến bản thân doanh

nghiệp và những khả năng phục vụ khách hàng của nó, tức là những người cung ứng,những người môi giới Marketing, các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúngtrực tiếp

Môi trường vĩ mô là những lực lượng bên trên bình diện xã hội rộng lớn hơn, có ảnh

hưởng đến môi trường vĩ mô, như các yếu tố về môi trường nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên,chính trị và văn hoá

1.2 Tầm quan trọng của cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh đối với một doanh nghiệp.

Khái niệm cạnh tranh: theo Philip Kotler thì cạnh tranh là hiện tượng kinh tế khi mà các

doanh nghiệp cùng sản xuất một loại hàng hoá và dịch vụ, cùng bán ra trên một thị trường nhấtđịnh và cùng trong một khoảng thời gian nhất định thì lúc đó cạnh tranh xuất hiện

Có hai loại cạnh tranh:

- Cạnh tranh trong nội bộ ngành

- Cạnh tranh giữa các ngành

Để tồn tại và phát triển được thì các doanh nghiệp phải có các điều kiện cần thiết đểthắng thế trong cạnh tranh, thu hút được khách hàng về phía mình để làm sao kiếm đượclợi nhuận cao nhất

Để thắng thế trong cạnh tranh doanh nghiệp phải xây dựng một chiến lược cạnh tranhhoàn hảo Xây dựng chiến lược cạnh tranh hoàn hảo phải đạt yêu cầu sau:

Chiến lược cạnh tranh phải đạt được mục đích tăng tiềm lực của hàng và giành lợithế cạnh tranh Trong kinh doanh không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có chiến lượccạnh tranh tốt Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh cần phải biết phát huy mặt mạnh, hạnchế những mặt yếu của mình, cũng như hiểu được đối thủ cạnh tranh để có những biệnpháp nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình hơn so với đối thủ cạnh tranh

2.1 Quan điểm về cạnh tranh trong ngành.

Ngành được định nghĩa là một nhóm những công ty đang chào bán một sản phẩm haymột lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế nhau được Ta vẫn thường nói ngành công nghiệpdệt, ngành công nghệ luyện thép, ngành công nghiệp ô tô, xe máy, ngành công nghiệp dầumỏ, Các nhà kinh tế định nghĩa những sản phẩm hoàn toàn thay thế nhau được là những sảnphẩm có nhu cầu co giãn lẫn nhau lớn Nếu giá của một sản phẩm tăng lên làm cho nhu cầuđối với sản phẩm khác cũng tăng lên, thì hai sản phẩm đó hoàn toàn thay thế nhau được.Các nhà kinh tế còn đưa ra một khung chiến lược để tìm hiểu các động thái của ngành

Về cơ bản, việc phân tích bắt đầu từ việc tìm hiểu những điều kiện cơ bản tạo nên cơ sở chocung và cầu Những điều kiện này lại ảnh hưởng đến cơ cấu ngành Cơ cấu ngành đến lượt

nó lại ảnh hưởng tới sự chỉ đạo ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm, định giá

và chiến lược quảng cáo Sau đó sự chỉ đạo của ngành sẽ quyết định tới kết quả của ngành,như hiệu quả của ngành, tiến bộ về công nghệ, khả năng sinh lời, đảm bảo việc làm

a Số người bán và mức độ khác biệt.

Điểm xuất phát để mô tả một ngành là xác định xem có một, một vài hay có nhiềungười bán, sản phẩm đồng nhất hay khác biệt Những đặc điểm này vô cùng quan trọng vàsinh ra 5 kiểu cơ cấu ngành

+ Độc quyền đơn phương: độc quyền đơn phương tồn tại khi chỉ có một công ty duy

nhất cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ nhất định Sự độc quyền này có thể là kết quả củamột sắc lệnh, bằng sáng chế, giấy phép sản xuất, điều kiện tiết kiệm nhờ qui mô hay nhữngyếu tố khác

Công ty độc quyền thông thường muốn tìm kiếm lợi nhuận tối đa sẽ tính giá rất cao,quảng cáo ít hay không quảng cáo, đảm bảo dịch vụ ở nước tối thiểu, vì khách hàng buộc

thay thế một phần và có nguy cơ xảy ra cạnh tranh thì công ty độc quyền có thể đầu tưthêm vào dịch vụ và công nghệ để tạo dựng rào cản sự cạnh tranh mới Công ty độc quyền

bị pháp luật điều tiết sẽ khác vì họ phải tính giá thấp hơn và đảm bảo nhiều dịch vụ hơn vìlợi ích công chúng

+ Nhóm độc quyền đơn phương: nhóm độc quyền đơn phương là nhóm gồm một vài

công ty sản xuất phần lớn một loại sản phẩm (dầu mỏ, thép, ) một công ty sẽ khó tính giácao hơn giá hiện hành dù chỉ là một chút, trừ khi nó đảm bảo dịch vụ có đặc điểm khácbiệt Nếu các đối thủ cạnh tranh cũng đảm bảo dịch vụ tương đương thì khi đó chỉ có mộtcách giành lợi thế trong cạnh tranh là đảm bảo giá thành thấp hơn Có thể đảm bảo giáthành thấp hơn bằng cách tăng khối lượng sản xuất và tiêu thụ hay tăng năng suất

+ Nhóm độc quyền có khác biệt: nhóm độc quyền có khác biệt bao gồm một vài công

ty sản xuất ra những sản phẩm có khác nhau một phần (ô tô, máy ảnh, ) sự khác biệt này

có thể là về chất lượng, tính năng, kiểu dáng hay dịch vụ Mỗi đối thủ cạnh tranh có thể tìmcách chiếm vị trí dẫn đầu về một số tính chất chủ yếu thu hút khách hàng ưa thích tính chất

đó, và tính nâng giá với tính chất đó

+ Cạnh tranh độc quyền: ngành cạnh tranh độc quyền gần nhiều đối thủ cạnh tranh

có khả năng tạo đặc điểm khác biệt cho toàn bộ hay một phần sản phẩm của mình (nhàhàng, khách sạn, ) Nhiều đối thủ cạnh tranh tập trung vào những khúc thị trường mà họ

có thể đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng tốt hơn tính giá cao hơn

+ Cạnh tranh hoàn hảo: ngành cạnh tranh hoàn hảo gần nhiều đối thủ cạnh tranh,

cùng cung ứng một loại sản phẩm và dịch vụ (thị trường chứng khoán, thị trường hàng hoá

và dịch vụ) Vì không có cơ sở để tạo ra đặc điểm khác biệt, nên giá cả các đối thủ cạnhtranh đều như nhau Không có đối thủ cạnh tranh nào quảng cáo, trừ khi quảng cáo có thểtạo ra đặc điểm khác biệt về tâm lý (thuốc lá, bia) Những người bán được hưởng nhữngmức lời khác nhau chỉ khi họ giảm được chi phí sản xuất hay phân phối

Cơ cấu cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian khi mức tăng trưởng của nhu cầuchậm lại thì nảy sinh hiện tượng “rơi rụng bớt”, và cơ cấu cạnh tranh ngành chuyển hoáthành nhóm độc quyền có phân biệt Cuối cùng người ta thấy hàng hoá chỉ khác nhau một

số điểm và rất giống nhau về giá Khi đó ngành sẽ tiến dần đén cơ cấu nhóm độc quyềnthuần khiết

b Những rào cản nhập và cơ động.

Trong trường hợp lý tưởng, thì các công ty phải được tự do tham gia vào nhữngngành nào có lợi nhuận hấp dẫn Sự tham gia của họ dẫn đến làm tăng sức cung và rút cuộclàm lợi nhuận giảm xuống mứ tỉ suất lợi nhuận bình thường Việc gia nhập ngành dễ dàng

đã ngăn các công ty hiện tại không để cho họ bồn rút siêu lợi nhuận lâu dài Tuy nhiên, cácngành khác nhau rất nhiều ở mức độ gia nhập ngành Có thể dễ dàng mở một nhà hàng mớinhưng khó có thể gia nhập ngành ô tô Rào cản nhập chủ yếu là yêu cầu vốn lớn, mức độtiết kiệm nhờ qui mô, yêu cầu về bằng sáng chế và giấy phép sản xuất, thiếu đặc điểm,nguyên liệu, người phân phối, yêu cầu về danh tiếng,

Một số rào cản là vốn có đối với những ngành nhất định, còn một số rào cản khác thì dễnhưng liệu pháp riêng lẻ hay kết hợp của các công ty cố dựng lên Ngay cả khi công ty đã gianhập ngành, nó có thể vẫn vấp phải những rào cản cơ động khi công ty cố gắng xâm nhập vàonhững khúc thị trường hấp dẫn hơn

c Những rào cản xuất và thu hẹp.

Trong trường hợp lý tưởng, các công ty phải được tự do rời bỏ các ngành có lợinhuận không còn hấp dẫn nữa, thế nhưng họ vẫn thường vấp phải rào cản xuất Trong sốrào cản xuất có nghĩa vụ pháp lý hay đạo đức đối với khách hàng, chủ nợ và công nhânviên; những hạn chế của Nhà nước; giá trị thu hồi tài sản thấp do quá chuyên dụng hay lỗithời, không có cơ hội khi mức nhất thể hoá cao; rào cản tinh thần,

Nhiều công ty còn kiên trì bám ngành khi họ còn có thể trang trải được chi phí liênđới của mình và một phần chi phí cố định Tuy nhiên, sự tiếp tục có mặt của họ làm giảmmất lợi nhuận của tất cả các công ty Những công ty muốn trở lại ngành phải hạ thấp ràocản xuất cho các công ty khác Họ có thể bán lại cho các đối thủ cạnh tranh, đáp ứng nghĩa

vụ đối với khách hàng, Có một số công ty không rời khỏi ngành nhưng họ buộc phải thunhỏ qui mô của mình lại, đây cũng là những rào cản thu hẹp do đối thủ cạnh tranh năngđộng hơn có thể dựng lên

d Cơ cấu chi phí.

Mỗi ngành đều có cơ cấu chi phí nhất định có tác động nhiều đến cách chỉ đạo củacông ty Các công ty sẽ chú ý đến những chi phí lớn nhất của mình và sẽ đề ra chiến lượcgiảm bớt những chi phí đó

e Nhất thể hoá dọc:

Trong một số ngành, các công ty có thể nhất thể hoá thuận hay ngược Nhất thể hoádọc thường có tác dụng hạ giá thành và cũng tăng khả năng kiểm soát dòng giá trị tăng.Những công ty này còn có thể thao túng giá cả và chi phí của mình trên các khúc thị trườngkhác nhau của ngành mình để kiếm lợi ở những nơi có mức thuế thấp nhất Những công tynào không có khả năng nhất thể hoá dọc sẽ phải hoạt động ở thế bất lợi Thực chất của nhấtthể hoá dọc là chiến lược sát nhập tạo nên kênh tập đoàn.

g Vươn ra toàn cầu.

Có những ngành hoàn toàn mang tính chất địa phương (như chăm sóc bãi cỏ) và cónhững ngành mang tính toàn cầu (như dầu mỏ, động cơ máy bay, máy ảnh) Những công tythuộc những ngành toàn cầu phải được cạnh tranh trên phạm vi toàn cấu, nếu như họ muốnđạt được việc tiết kiệm nhờ qui mô và bắt kịp với công nghệ tiên tiến

2.2 Quan điểm về thị trường cạnh tranh.

Ngoài việc công ty phải quan tâm đến những công ty sản xuất cùng loại sản phẩm(quan điểm ngành) ta có thể để ý đến những công ty cùng thoả mãn một nhu cầu của kháchhàng hay các nhân tố ảnh hưởng tới việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng Ví dụ ngànhdịch vụ làm sạch, không chỉ quan tâm tới các công ty dịch vụ làm sạch trong ngành mà cònphải quan tâm tới những nhân tố như khách hàng tự tổ chức tự làm lấy các dịch vụ làmsạch, Đó cũng là đối thủ cạnh trạnh gián tiếp của các công ty dịch vụ làm sạch Nói chungquan điểm về thị trường cạnh tranh đã giúp cho công ty thấy rõ hơn các đối thủ cạnh tranhthực tế và tiềm ẩn cũng như kích thích việc lập kế hoạch Marketing dài hạn hơn vấn đề thenchốt để phát hiện các đối thủ cạnh tranh gắn liền phân tích ngành, với thị trường thông quaviệc lập bản đồ ma trận sản phẩm

Quan điểm Marketing cho phép phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh, căn cứ vàomức độ thay thế của sản phẩm

+ Cạnh tranh nhãn hiệu: công ty có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và

dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là đối thủ cạnh tranh củamình

+ Cạnh tranh ngành: công ty có thể xem xét một cách rộng lớn hơn tất cả các công

ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình

+ Cạnh tranh công dụng: công ty còn có thể xem xét một cách rộng hơn nữa là tất cả

các công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranhcủa mình

+ Cạnh tranh ngân sách: công ty có thể xem xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả các

công ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình

Hoạt động kinh doanh, cũng như hoạt động Marketing nói riêng phải chịu tác độngcủa nhiều yếu tố và phải đáp ứng được yêu cầu của thị trường cũng như của môi trườngkinh doanh Vì vậy khi xây dựng chiến lược phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau.Trong đó có căn cứ chủ yếu người ta gọi là tam giác chiến lược đó là: căn cứ vào kháchhàng; căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp và căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

- Căn cứ vào khách hàng: trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong điều kiện xã

hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng hàng hoá và dịch vụ giữa các nhóm dân cưngày càng phân hoá, bởi thế không còn thị trường đồn nhất Để tồn tại và phát triển công ty

có thể và cần phải chiếm các mảng thị trường đậm nhạt khác nhau, không chiếm được kháchhàng thì không có đối tượng phục vụ và do đó không cần sự kinh doanh của công ty Do vậyngười ta nói chiến lược khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược Để có chiến lược kinhdoanh thực sự dựa vào khách hàng thì khi xây dựng chiến lược, công ty cần phải phân chiathị trường và trên cơ sở đó xác định tỉ trọng khách hàng mà công ty có khả năng chiếm được

- Căn cứ vào khả năng của công ty: các công ty ngày nay họ coi khách hàng là

thượng đế, không phải họ muốn thế mà thị trường buộc họ phải thế Sở dĩ như vậy là vìcạnh tranh trên thị trường đã trở nên gay gắt, xu thế đòi hỏi phải phân chia lại thị trườngngày càng cao Chính vì thế công ty phải biết mình và biết đối thủ cạnh tranh của mình vàphải dựa vào khả năng của công ty để đề ra chiến lược phù hợp cho mình

- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: trong kinh doanh cũng như trong chiến trận, biết

mình và biết người trăm trận trăm thắng, biết mình mà không biết người trăm trận trămthua Hiểu rõ đối thủ cạnh tranh tức là nắm được khả năng về tài chính, tổ chức, của đốithủ cạnh tranh, nắm được ý đồ hay mục đích của đối thủ cạnh tranh từ đó sẽ thấy rõ hànhđộng của đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn và công ty

sẽ có các hành động tương thích với các hành động đó của đối thủ cạnh tranh

Mới chỉ hiểu được khách hàng của mình thôi vẫn chưa đủ Những năm đầu của thế

kỷ 21 sẽ là một thập kỷ cạnh tranh quyết liệt hơn ở cả trong và ngoài nước Hiện nay người

ta đang nói nhiều đến vấn đề “toàn cầu hoá” Vậy thực chất của toàn cầu hoá là gì? Đó làmột thế giới không biên giới xét về mặt kinh tế Sẽ không còn các rào cản như thuế quan,hạn ngạch, để bảo vệ cho các công ty trong nước trước sự lướt át về mọi mặt của các

công ty ở nước ngoài mà chủ yếu là ở các nước phát triển Sự lướt át này thể hiện ở cácmặt như: sự vượt trội hơn hẳn về trình độ công nghệ, trình độ quản lý, kinh nghiệm tổ chức

và cả khả năng to lớn về tài chính, rõ ràng rằng các công ty trong nước đang đứng trướccác nguy cơ và thách thức rất lớn

Hiện nay các công ty đa quốc gia đang tiến mạnh vào thị trường mới và tiến hànhMarketing toàn cầu Kết quả là các công ty không có cách nào lựa chọn khác là phải nângcao khả năng cạnh tranh của mình và phải quan tâm đến đối thủ cạnh tranh của mình ởmức độ ngang với khách hàng mục tiêu

Hiểu được đối thủ cạnh tranh của mình là điều cực kỳ quan trọng để có thể lập kếhoạch Marketing có hiệu quả Công ty phải thường xuyên so sánh các sản phẩm của mình,giá cả kênh phân phối và các hoạt động khuyến mại của mình với các đối thủ cạnh tranh.Nhờ vậy mà họ có thể phát hiện ra những lĩnh vực mà mình có ưu thế cạnh tranh hay bị bấtlợi trong cạnh tranh Công ty có thể tung ra đòn tiến công chính xác hơn vào đối thủ cạnhtranh cũng như chuẩn bị phòng thủ vững chắc trước các cuộc tiến công

Các công ty cần nắm vững năm vấn đề về đối thủ cạnh tranh:

+ Những ai là đối thủ cạnh tranh của công ty mình?

+ Chiến lược của họ như thế nào?

- Phát hiện ra chiến lược của đối thủ cạnh tranh:

Những đối thủ gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thịtrường mục tiêu giống nhau và chiến lược giống nhau Nhóm chiến lược là nhóm các công

ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định

Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lược, giữa cácnhóm có sự kình địch Thứ nhất là một số nhóm chiến lược có thể có ý đồ lấn chiếm cácnhóm khách hàng của nhau Thứ hai là các khách hàng có thể khó thấy có sự khác biệt gì

nhiều giữa các mặt hàng đang chào bán Thứ ba là mỗi nhóm đều có thể mở rộng phạm vikhúc thị trường của mình, nhất là nếu các công ty đều có qui mô và sức mạnh ngang nhau

và rào cản cơ động giữa các nhóm lại thấp Công ty cần có thông tin chi tiết hơn về đối thủcạnh tranh Nó cần biết chất lượng sản phẩm, tính năng, danh mục sản phẩm; dịch vụ phục

vụ khách hàng; chính sách giá cả; phạm vi phân phối; chiến lược về lực lượng bán hàng;quảng cáo và các chương trình kích thích tiêu thụ; hoạt động nghiên cứu và phát triển tìnhhình sản xuất, cung ứng, tài chính và các chiến lược khác của từng đối thủ cạnh tranh.Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh tranh Những đối thủ giàunguồn lực thường thay đổi chiến lược sau một thời gian Công ty phải thay đổi nhạy bénvới thay đổi mong muốn của khách hàng và cách mà các đối thủ thay đổi chiến lược để đápứng mong muốn mới xuất hiện của khách hàng

- Xác định các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh:

Sau khi xác định được các đối thủ cạnh tranh chính và chiến lược của họ ta phải đặt vấnđề:

+ Từng đối thủ đang tìm kiếm cái gì trên thị trường?

+ Cái gì đã điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh?

Một giả thiết ban đầu rất có ít là các đối thủ cạnh tranh cố gắng phấn đầu tăng tốc độlợi nhuận của mình Ngay cả trong trường hợp này, các công ty cũng có cái nhìn nhận khácnhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt so với lợi nhuận lâu dài Hơn nữa có mộtcông ty lại hướng suy nghĩ của mình vào việc “thoả mãn” chứ không phải “tăng tối đa”

Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt được nó, cho dù là những chiếnlược khác và nỗ lực khác có thể đạt được lợi nhuận lớn hơn

Một số giả thiết khác nữa là, mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số mục tiêu

Ta cần biết tầm quan trọng tương đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần: vịtrí dẫn đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ, khi tính được các mục tiêu với tầmquan trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có hàilòng hay không với các kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể có phản ứng như thếnào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau, Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranhđược xác định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong đó có qui mô, quá trình lịch sử, banlãnh đạo và tình trạng kinh tế của họ Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận vượt công tylớn hơn thì điều quan trọng phải biết nó chạy theo mục đích tăng trưởng tiền mặt hay đượccông ty mẹ nuôi

- Đánh giá mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh:

Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược của mình vàđạt đượt các mục đích của họ không? Điều đó còn phụ thuộc vào các nguồn tài nguyên cũngnhư năng lực của từng đối thủ cạnh tranh Công ty cần phải phát hiện ra mặt mạnh và mặt yếucủa từng đối thủ cạnh tranh Bước đầu tiên là công ty phải thu thập số liệu mới về tình hìnhkinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh, cụ thể là mức tiêu thụ, thị phần mức lời lợi nhuận trênvốn đầu tư, đầu tư mới và mức sử dụng năng lực Có một số thông tin rất khó xác định Tuyvậy, bất cứ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá tốt hơn các mặt mạnh và các mặt yếu của từngđối thủ cạnh tranh Loại thông tin này đã giúp công cy quyết định tiến công ai trên thị trường

có thể lập chương trình kiểm soát

Các công ty tường tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranhthông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn Họ có thể bổ xung thêm

sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp đối với kháchhàng, người cung cấp và đại lý

Còn ba biến số nữa của các đối thủ cạnh tranh mà mọi công ty cần theo dõi là:

+ Thị phần: phần đối thủ cạnh tranh bán ra trên thị trường mục tiêu

+ Phần tâm trí: tỉ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh, khi trả lời câuhỏi: “Hãy nêu tên công ty đầu tiên nảy trong đầu bạn khi nghĩ đến ngành này”

+ Phần trái tim: tỉ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh, khi trả lời câuhỏi: “Hãy nêu tên công ty mà bạn thích mua sản phẩm của họ”

Cuối cùng khi tìm hiểu các mặt yếu kém của các đối thủ cạnh tranh, ta cần phát hiệnmọi giả thiết mà họ đặt ra về công việc kinh doanh của mình và thị trường khi không còn

có giá trị đối với họ Nhiều công ty là nạn nhân của những quan điểm chung như “Công tyđầy đủ chủng loại được khách hàng ưa thích”, “lực lượng bán hàng công cụ Marketingchung nhất” Nếu ta biết một đối thủ cạnh tranh đang hoạt động theo giả thiết sai lầmquan trọng thì ta có thể giành ưu thế đối với họ

Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh :

+ Đối thủ cạnh tranh điển hình: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay

mạnh đối với biện pháp của đối thủ cạnh tranh nhất định Họ cảm thấy khách hàng của mình

là người trung thành; họ có thể chậm phát hiện ra các biện pháp; họ có thể thiếu kinh phí đểphản ứng Công ty phải cố gắng đánh giá những lí do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh

+ Đối thủ cạnh tranh kén chọn: đối thủ cạnh tranh chỉ có thể có phản ứng với kiểu cạnh

tranh nhất định mà không phản ứng gì với kiểu cách khác Họ có thể phản ứng với việc giảmgiá để báo hiệu rằng việc đó không có nghĩa lý gì Nhưng họ có thể không phản ứng với việctăng chi phí quảng cáo vì nghĩ nó ít đe doạ, khi biết được những phản ứng của một đối thủcạnh tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định hướng tấn công khả thi nhất

+ Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi

cuộc đột kích vào lãnh địa của mình Đối thủ cạnh tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốtnhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng Tấncông một con cừu bao giờ cũng dễ hơn tấn công một con cọp dữ

+ Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ một

phản ứng nào có thể đoán trước được Nhưng đối thủ có thể trả đũa hay không trả đũatrong trường hợp cụ thể nào đó và không có cách nào đoán trước được điều đó dù căn cứvào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử hay bất cứ điều gì khác

Có những ngành có đặc điểm tương đối hoà thuận với nhau và có những ngành thì họlại thường xuyên xung đột với nhau Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào “trạng thái cân bằngcạnh tranh của ngành” Sau đây là trạng thái có thể có của các quan hệ cạnh tranh:

+ Nếu các đối thủ cạnh tranh đều gần giống nhau và cùng hoạt động kinh doanh,cùng một cách thì trạng thái cân bằng cạnh tranh của họ không bền Chắc chắn là trongnhững ngành khả năng cạnh tranh sàn sàn như nhau Sẽ xảy ra xung đột thường xuyên Đó

là những ngành sản xuất hay sản phẩm của mình có sự khác biệt Trong trường hợp nhưvậy trạng thái cạnh tranh có thể bị phá vỡ khi có bất kì công ty nào hạ giá của mình xuống

vì một sự cám dỗ mạnh mẽ nào đó, nhất là đối thủ cạnh tranh có dư năng lực sản xuất.Điều đó giải thích tại sao trong các ngành đó hay bùng nổ chiến tranh giá cả

+ Nếu có một yếu tố chủ yếu duy nhất là yếu tố cực kỳ quan trọng thì trạng thái cânbằng sẽ không bền Đó là những ngành có những cơ hội tạo sự khác biệt về chi phí bằngcách tiết kiệm nhờ qui mô, công nghệ tiên tiến, nhận thức được đường cong kinh nghiệm vànhững cách khác Trong những ngành như vậy, bất kỳ công ty nào đạt được bước đột phá vềchi phí đều có thể giảm giá của mình và giành được thị phần cho công ty mình bằng cái giácủa công ty khác, những công ty khác chỉ có thể bảo vệ thị phần của mình với chi phí lớn.Chiến tranh giá cả luôn nổ ra ở những ngày này do kết quả của những bước đột phá về chiphí

+ Nếu có nhiều yếu tố có thể là những yếu tố cực kỳ quan trọng thì mỗi đối thủ cạnhtranh đều có thể có một ưu thế và có sức hấp dẫn khác nhau đối với một số khách hàng.Càng có nhiều yếu tố có thể tạo ra một ưu thế thì càng có nhiều đối thủ cạnh tranh có thếcùng tồn tại Tất cả các đối thủ cạnh tranh đều có một lĩnh vực cạnh tranh của mình, nơi mà

họ có thể tạo được sự cân bằng theo các yếu tố theo ý muốn Đó là những ngành có nhiều cơhội để tạo ra sự khác biệt về chất lượng, dịch vụ, điều kiện thuận tiện, Nếu khách hàngđánh giá khác nhau về những yếu tố đó, thì các công ty có khả năng tồn tại bằng cách nétránh

+ Càng ít số biến cạnh tranh quan trọng thì càng ít đối thủ cạnh tranh Nếu chí có mộtyếu tố cạnh tranh duy nhất là quan trọng thì chỉ có thể tồn tại không nhiều hơn hai hoặc bađối thủ cạnh tranh Ngược lại, càng nhiều biến cạnh tranh thì càng có nhiều đối thủ cạnhtranh, nhưng có thể là mỗi đối thủ cạnh tranh có qui mô tuyệt đối nhỏ hơn

+ Tỷ số thị phần 1/2 giữa bất kỳ hai đối thủ cạnh tranh vào dường như là điểm cânbằng mà tại đó việc tăng hay giảm thị phần đầu không thực tế và cũng không có lợi cho đốithủ cạnh tranh vào

II-/ CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THEO VỊ THẾ CỦA CÔNG TY TRÊN THỊ TRƯỜNG.

Quản trị nỗ lực Marketing bao gồm việc phân tích thị trường và môi trườngMarketing, việc hoạch định các chiến lược và chương trình Marketing nhằm tận dụngnhững cơ may thị trường, việc thực hiện các chiến lược và chương trình Marketing đã đề rathông qua một một cơ cấu tổ chức Marketing có hiệu quả và kiểm tra các nỗ lực Marketing

để chắc chắn rằng công ty đã hoạt động có hiệu quả và sinh lợi Nhưng khi triển khai mộtchiến lược Marketing các nhà quản trị cần phải xem xét kỹ lưỡng hơn nữa nhu cầu củakhách hàng cũng như phải xem xét sự định vị của công ty trong môi trường tương quan, với các đối thủ cạnh tranh

Để thành công, các công ty phải thực hiện việc làm hài lòng khách hàng một cách tốthơn so với đối thủ cạnh tranh của mình Các chiến lược Marketing phải thích nghi đượcvới nhu cầu của khách hàng cũng như với các chiến lược của những đối thủ cạnh tranh.Dựa trên tầm cỡ và sự định vị trong thị trường, công ty phải tìm ra chiến lược cho phépmình đạt được lợi thế cạnh tranh mạnh nhất có thể có

Việc đề ra chiến lược cạnh tranh một cách phù hợp nhất phụ thuộc vào nhiều yếu tố,bao gồm các mục tiêu, chiến lược, nguồn lực, khách hàng mục tiêu của công ty, sản phẩm

đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống của sản phẩm, các chiến lược Marketing của đốithủ cạnh tranh và đặc điểm của nền kinh tế Chúng ta có thể chia các công ty thành bốnnhóm theo vị thế cạnh tranh: các công ty dẫn đầu thị trường, các công ty thách thức, cáccông ty theo sau, các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trường.

Trong thị trường có công ty được công nhận là đứng đầu thị trường nếu công ty nàychọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung vào sản phẩm/thị phần; thì các nhàlập kế hoạch Marketing có thể lựa chọn một trong hai mục tiêu tăng trưởng kế hoạchMarketing

- Thứ nhất là tìm cách mở rộng qui mô của toàn thị trường như thu hút thêm kháchhàng, nghiên cứu tìm ra công dụng của một loại sản phẩm hoặc tăng số lượng sản phẩmtrong một lần sử dụng:

+ Thu hút thêm khách hàng: mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng hấp dẫn nhữngngười mua đang không biết sản phẩm đó hoặc là không dùng vì chuyện giá cả hay thiếumột đặc trưng nào đó

+ Nghiên cứu tìm ra công dụng mới: các nhà làm Marketing có thể mở rộng thịtrường bằng cách khám phá và cổ động những công dụng mới của sản phẩm ví dụ: cứ mỗilần Nylon trở nên một sản phẩm cũ kỹ, thì lại có một vài công dụng mới được khám phá.Nylon trước tiên được dùng như sợi cho dù nhảy, sau đó là tất phụ nữ, rồi là nguyên liệuchính cho áo sơ mi, áo khoác, sau đó nữa là vỏ lốp xe hơi, nệm ghế, thảm Cữ mỗi mộtcông dụng mới thì Nylon lại khởi đồng một chu kỳ sống mới

+ Sử dụng nhiều hơn: chiến lược mở rộng qui mô thị trường thứ ba là thuyết phụcngười tiêu dùng sử dụng nhiều sản phẩm đó hơn ở mỗi lần dùng đến Ví dụ: P&G khuyênngười dùng rằng gội đầu hiệu Head&Sholders của mình càng có hiệu quả hơn với hai lầngội thay vì một lần gội

- Thứ hai là, công ty đứng đầu thị trường có thể tăng thị phần nhằm đạt được mụctiêu tăng trưởng nhanh

Các công ty đứng đầu thị trường khi đã chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định và chiếnlược tập trung sản phẩm/thị phần thì dù sao vẫn phải chọn mục tiêu Marketing sao cho vẫnbảo vệ được thị phần hiện có Bảo vệ thị phần không có nghĩa là chọn phương cách thụđộng cho chiến lược Marketing

Có bốn chiến lược bao quát nhằm bảo vệ thị phần của mình:

- Thứ nhất là, “Chiến lược đổi mới” với giả định là sẽ xuất hiện một ai đó với một cái

gì tốt hơn Vậy chúng ta cũng phải là người như vậy Vì vậy các công ty dẫn đầu thị trườngluôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới

- Thứ hai là, “Chiến lược củng cố” Đây là phương cách chủ động nhằm bảo toàn sứcmạnh trên thị trường Những điều được chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đưa ra các sảnphẩm với qui mô, hình thức và mẫu mã mới

- Thứ ba là, “Chiến lược đối đầu” thường bao gồm chiến lược phản ứng nhanh nhạy vàtrực tiếp trước các đối thủ thách thức Hình thức của chiến lược này có thể là các cuộc “chiếntranh khuyến mại, chiến tranh về giá và bắt cóc đại lý”

- Thứ tư là, “Chiến lược quấy nhiễu” là phương cách hơi tiêu cực, có thể dẫn đến chấm dứttại hệ thống toà án Công ty cố gây ảnh hưởng đến các nhà cung ứng và tiêu thụ, khiến nhân viênbán hàng chỉ trích đối thủ thách thức thậm chí có thể cho một số nhân viên chủ chốt thôi việc

Đây có thể là những công ty lớn nhưng không phải là số một trên thị trường, các mụctiêu tăng trưởng nhanh ở cấp công ty và chiến lược tăng trưởng tập trung rất thích hợp choviệc thực hiện mục tiêu Marketing nhằm giành thêm thị phần thị trường Trước khi xemxét mục tiêu này, được thực hiện như thế nào, các nhà lập kế hoạch Marketing phải xácđịnh xem giành thị phần từ tay công ty nào

- Phương cách thứ nhất là tấn công trực tiếp vào đối thủ đứng đầu thị trường mộtcách trực tiếp hoặc chính diện Phương cách này có thể mang lại hiệu quả song đối thủthách thức phải có lợi thế cạnh tranh mạnh và bền bỉ hoặc khi công ty dẫn đầu thị trường

có điểm yếu có thể lợi dụng

- Phương cách thứ hai là thu tóm thị phần thị trường từ các đối thủ cạnh tranh khácnhỏ và yếu thế hơn

- Phương cách thứ ba còn mang tính gián tiếp hơn Người thách thức thử chạy vòngcuối cùng “xunh quanh” đối thủ đứng đầu thị trường và như vậy tránh đối đầu trực tiếp.Bất kỳ sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành Marketing đều có thể sử dụng giànhthị phần Có năm chiến lược quan trọng nhất:

+ Giữ giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh

+ Đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm hoặc kích thích nhu cầu mới

+ Cải tiến dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào có

ý thức về dịch vụ

+ Bố trí lực lượng bán hàng tốt hơn và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thốngphân phối tốt hơn

+ Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo khuyến mãi

Ngoài ra còn có năm sai lầm nên tránh trong quá trình thực hiện chiến lược giành thị phần.+ Hành động quá chậm

+ Làm chưa đúng mức

+ Làm không trôi chảy

+ Không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh

+ Không xác định được điểm dừng

Các công ty theo sau này thường không thách thức với các công ty dẫn đầu trong thịtrường Mặc dù thị trường của họ nhỏ hơn so với các công ty dẫn đầu thị trường, lợi nhuậntổng hợp của họ có thể đạt mức tốt hơn hoặc sẽ tốt hơn

Đối với công ty theo sau thị trường mục tiêu Marketing thường là bảo vệ thị phầnhiện có của mình, trong đó không nhất thiết phải bao hàm phương cách thụ động không cóchiến lược đi kèm Các công ty này phải không ngừng phấn đấu giữ khách hàng hiện tại vàtìm kiếm thị phần nhờ khách hàng cũ giới thiệu khách hàng mới Chìa khoá để các công ty

đi sau trong thị trường đạt được thành công là phải triển khai các khâu nào trong công tácMarketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội Có thểphân biệt ra đây thành ba chiến lược phổ biến của công ty theo sau thị trường:

- Theo sát: ở đây các công ty theo sau tích cực noi gương các công ty dẫn đầu thịtrường càng nhiều càng tốt trong lĩnh vực như phân khúc thị trường và các biện phápMarketing Các công ty theo sau hầu như có vẻ là nhà “thách thức” nhưng căn bản không

hề ngăn cản nhà lãnh đạo, sẽ không có sự va chạm trực tiếp nào xảy ra Một số công tytheo sau còn có thể đặt nặng chuyện khuếch tác trên thị trường, hi vọng sống nhờ vàonhững đầu tư của công ty dẫn đầu thị trường

- Theo cách một khoảng xa: ở đây công ty đi theo sau duy trì một số khác biệt, nhưngvẫn đi theo các công ty dẫn đầu trong phạm vi về thị trường và sản phẩm, mức giá cả tổng

quát và cách thức phân phối Công ty theo sau cách này hoàn toàn được các công ty dẫnđầu thị trường chấp nhận Ví dụ các công ty dẫn đầu thị trường ít can thiệp vào những kếhoạch Marketing của họ, có thể còn làm công ty dẫn đầu thị trường hài lòng vì phần thịtrường của công ty theo sau cách một khoảng khá xa có thể đạt được sự tăng trưởng thôngqua việc mua những xí nghiệp nhỏ hơn trong ngành.

- Theo sau có chọn lọc: công ty này theo sát công ty dẫn đầu thị trường ở một vàiphương diện và đôi khi theo cách thức riêng của mình Công ty có thể mang tính cách tânhoàn toàn nhưng tránh cạnh tranh trực tiếp, đi theo công ty dẫn đầu thị trường thì hiểnnhiên có lợi Công ty này thường trở thành người thách thức tương lai

Các công ty theo sau, mặc dù chiếm được thị phần kém hơn công ty dẫn đầu thị trườngnhưng vẫn có thể có lợi hơn thậm chí còn lợi nhiều hơn Chìa khoá để đi đến thành công của

họ là sự phân đoạn thị trường và sự tập trung vào đó có ý thức, nghiên cứu và phát triển cóhiệu quả, nhấn mạnh đến lợi nhuận hơn là thị phần thị trường, nhân viên quản lý giỏi

Các công ty này cố gắng chọn những đoạn thị trường nhỏ mà dường như các công tylớn bỏ qua hoặc không chú ý tới nhưng có tiềm năng và công ty lại có lợi thế cạnh tranh.Muốn đạt được hiệu quả trong việc phục vụ các đối tượng thị trường này thông thườngphải có một hình thức chuyên môn hoá nào đó, như phải chuyên môn hoá theo đặc điểmkhách hàng, địa lý, mặt hàng, phẩm chất hàng hoá và chất lượng dịch vụ Các công tytrong công việc tìm kiếm chỗ đứng trên thị trường có xu hướng chia cắt thị trường của họmột cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả Chọn mức tăngtrưởng một cách kỹ càng, sử dụng người tổng giám đốc điều hành giỏi có ảnh hưởng lớnhơn

Dù là một công ty dẫn đầu thị trường, côngt y thách thức thị trường, công ty theo sauthị trường, hay công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trường Các công ty đều phải tìm kiếmchiến lược Marketing cạnh tranh định vị của mình có hiệu quả nhất để chống lại các đốithủ và công ty cũng phải thích nghi liên tục chiến lược của mình theo môi trường cạnhtrang đang thay đổi nhanh chóng Nhưng trong hoàn cảnh thị trường đang cạnh tranh gaygắt như hiện nay, công ty có thể trở thành quá “tập trung vào đối thủ cạnh tranh” công ty

có thể dành quá nhiều thời gian vào canh chừng và phản ứng chống lại các hành động củađối phương và quên đi mất việc để ý đến nhu cầu của khách hàng mà công ty đang tìmcách thoả mãn Công ty phải làm việc để duy trì “chuyên tâm vào khách hàng” khi phảihoạ chiến lược Marketing cạnh tranh, công ty phải xét đến các sự định vị và hành động của

các đối thủ, thế nhưng mục tiêu cơ bản là thành công chống lại các đối thủ bằng cách tìmnhững con đường tốt hơn để thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

III-/ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH DỊCH VỤ.

1.1 Bản chất của dịch vụ và cách phân loại.

Định nghĩa dịch vụ theo Philip Kotler thì dịch vụ là mọi hành động và kết quả màmột bên có thể cung cấp cho bên kia chủ yếu là vô hình và không dẫn đến sở hữu một cái

gì đó Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với sản phẩm vật chất

Cách phân loại: hàng hoá được chào bán của một công ty trên thị trường thường baogắn với một số dịch vụ Thành phần dịch vụ đó có thể là một phần thứ yếu hay chủ yếu trongtổng số hàng hoá chào bán Trên thực tế hàng hoá có thể chào bán có thể trải ra từ một phía

là hàng hoá thuần tuý đến một phía là dịch vụ thuần tuý Có thể chia thành năm loại sau:

+ Hàng hoá hữu hình thuần tuý

+ Hàng hoá hữu hình có dịch vụ kèm theo

+ Hàng hoá hỗn hợp: bao gồm hàng hoá vật chất và dịch vụ ngang nhau

Một số nhu cầu đòi hỏi khách hàng phải có mặt và khách hàng có mặt thì người cungứng dịch vụ phải hết sức chu đáo đối với những nhu cầu của họ

Các dịch vụ còn khác nhau ở chỗ nó đáp ứng nhu cầu của cá nhân (dịch vụ cá nhân)hay nhu cầu của doanh nghiệp (dịch vụ của doanh nghiệp) Những người cung cấp dịch vụthường xây dựng chương trình Marketing khác nhau cho thị trường cá nhân và doanhnghiệp

Cuối cùng, các dịch vụ khác nhau về mục tiêu của nó (kiếm lời hay phi lợi nhuận) vàquyền sở hữu (tư nhân hay công) Hai đặc điểm này khi giao nhau sẽ tạo nên bốn kiểu tổchức dịch vụ hoàn toàn khác nhau.

1.2 Những đặc điểm của dịch vụ và những hàm ý Marketing của chúng.

Dịch vụ có bốn đặc điểm quan trọng ảnh hưởng đến việc thiết kế chương trình Marketing

- Tính vô hình: các dịch vụ đều vô hình, không giống như các sản phẩm vật chất,

chúng không thể nhìn thấy được, không cảm thấy được, không nghe thấy được hay khôngngửi thấy được trước khi mua chúng

Để giảm bớt mức độ không chắc chắn người mua sẽ kiếm những dấu hiệu hay bằngchứng về chất lượng dịch vụ Họ sẽ suy diễn về chất lượng dịch vụ từ địa điểm, con người,trang thiết bị, tài liệu thông tin, hiện tượng giá cả mà họ thấy

Vì vậy nhiệm vụ của người cung ứng dịch vụ là “vận dụng những bằng chứng để làmcho vô hình trở thành hữu hình” Trong khi làm Marketing dịch vụ phải cố gắng đưa lênbằng chứng vật chất và hình tượng hoá món quà vật chất của mình

- Tính không tách rời: dịch vụ thường được sản xuất ra và tiêu dùng đi cùng một lúc.

Điều này không đúng với hàng hoá vật chất được sản xuất ra nhập kho, phân phối quanhiều mức trung gian sau đó mới đến người tiêu dùng Nếu dịch vụ do một người thựchiện, thì người cung ứng là một bộ phận dịch vụ đó Vì khách hàng cũng có mặt khi dịch

vụ được thực hiện, nên sự tác động qua lại giữa người cung ứng và khách hàng là một tínhchất đặc biệt của Marketing dịch vụ Cả người cung ứng và khách hàng đều ảnh hưởng đếnkết quả của dịch vụ

- Tính không ổn định: các dịch vụ rất không ổn định, vì nó phụ thuộc vào người thực

hiện dịch vụ, thời gian và địa điểm thực hiện dịch vụ đó Người mua dịch vụ biết rõ tínhchất không ổn định này rất lớn nên thường hay trao đổi với người khác trước khi lựa chọnngười cung ứng Để kiểm tra chất lượng các công ty dịch vụ có thể tiến hành ba bước

- Bước thứ nhất là đầu tư vào việc tuyển chọn và huấn luyện tốt nhân viên Các công

ty dịch vụ đã mất một khoản tiền khá lớn cho việc huấn luyện các nhân viên của mình đảmbảo dịch vụ có chất lượng tốt

- Bước thứ hai là tiêu chuẩn hó quá trình thực hiện dịch vụ trong toàn bộ phạm vi tổchức Điều này được thực hiện bằng cách xác định một bản qui trình dịch vụ thể hiện các

công việc và quá trình thực hiện dịch vụ dưới dạng một sơ đồ dòng nhằm mục đích pháthiện những thiếu xót có thể xảy ra trong quá trình dịch vụ.

- Bước thứ ba là theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng qua hệ thống góp ý vàkhiếu nại thăm dò ý kiến khách hàng, mua thử để chấn chỉnh và phát hiện những trườnghợp dịch vụ yếu kém

Tính không lưu giữ được: không thể lưu giữ được dịch vụ Tính không lưu giữ củadịch vụ sẽ không thành vấn đề khi mà nhu cầu ổn định, bởi vì có thể dễ dàng chuẩn bị lựclượng trước lực lượng nhân viên Khi mà nhu cầu luôn biến đổi thì các công ty dịch vụ sẽgặp phải những vấn đề khó khăn Sau đây là một số chiến lược cân đối cung cầu tốt hơncho một xí nghiệp dịch vụ

Từ phía cầu:

+ Định giá phân biệt sẽ dịch chuyển một phần nhu cầu từ những thời kỳ cao điểmsang thời kỳ thấp điểm

+ Tạo nhu cầu không có cao điểm

+ Tổ chức dịch vụ bổ xung vào thời gian cao điểm để tạo khả năng lựa chọn chonhững khách hàng đang phải chờ

+ Hệ thống đặt trước là một cách dễ quản lý nhu cầu của các công ty dịch vụ làm sạch

+ Có thể chuẩn bị cơ sở để mở rộng trong tương lai

1.3 Đặc điểm kinh doanh của ngành dịch vụ làm sạch.

Ngành dịch vụ làm sạch là một ngành sản xuất vật chất đặc biệt mang tính chất đặcthù của ngành dịch vụ nói chung, sản phẩm của ngành dịch vụ làm sạch không được tạo rabởi nhiều khâu, nhiều yếu tố Dịch vụ làm sạch có một tính chất đặc biệt là nhiều khi chiphí cho một đơn vị sản phẩm ở giai đoạn này không những tạo ra giá trị ở tại giai đoạn đó

mà còn tạo ra ở giai đoạn tiếp theo

Ngành dịch vụ làm sạch là một ngành sản xuất vật chất Nó không chỉ sử dụng laođộng sống mà còn sử dụng lao động quá khứ rất lớn Điều đó thể hiện ở công nghệ làmsạch như các máy giặt, máy hút, các máy đánh bóng, với một công nghệ hiện đại ngàymột nâng cao.

Đó còn là trình độ kỹ thuật xử lý thông tin hiện đại với việc nối mạng với hệ thốngInternet nối mạng trên toàn cầu, với trình độ kỹ thuật hiện đại đòi hỏi trình độ của người laođộng cao để đáp ứng yêu cầu của công việc, Với chức năng như làm sạch, đánh bóng, bảo vệ

bề mặt vật liệu xây dựng, bề mặt đồ trang trí nội thất và thiết bị văn phòng, giặt thơm, giặt làmsạch xe hơi, lau kính các toà nhà cao tầng thì phạm vi của ngành dịch vụ làm sạch khá lớn nókhông chỉ bó hẹp trong phạm vi trong nước mà còn mở rộng ra nhiều nước trên thế giới

2.1 Cấu trúc cạnh tranh của ngành dịch vụ làm sạch.

+ Cạnh tranh giữa các công ty dịch vụ với nhau hay còn gọi là cạnh tranh trực tiếp.Như vậy các công ty cùng khai thác trên một thị trường là đối thủ cạnh tranh của nhau Cáccông ty này cạnh tranh nhau khách hàng tìm mọi cách để thoả mãn khách hàng để có thểlôi kéo khách hàng về phía mình nhiều nhất

+ Cạnh tranh giữa các dịch vụ làm sạch khác

Cạnh tranh giữa các dịch vụ làm sạch khác hay còn gọi là cạnh tranh gián tiếp Cáccông ty dịch vụ làm sạch còn phải cạnh tranh với các dịch vụ làm sạch khác như các kháchhàng tự tổ chức ra đội ngũ riêng để thoả mãn nhu cầu làm sạch của chính họ, hay cạnh tranhgián tiếp với các công ty dịch vụ làm sạch của Nhà nước mà mục đích của họ là phục vụ cácdịch vụ công cộng cho xã hội Chính vì vậy các công ty dịch vụ làm sạch phải lôi kéo kháchhàng về phía mình bằng cách tạo ra những điểm khác biệt, như về công nghệ, máy móc kỹthuật cao, tạo ra những thuận lợi hơn so với các dịch vụ làm sạch khác

2.2 Các công cụ cạnh tranh.

+ Sản phẩm - dịch vụ.

Trong ngàng kinh doanh dịch vụ làm sạch thì sản phẩm đó là cung cấp cho ngườitiêu dùng các dịch vụ làm sạch như đánh bóng bề mặt, giặt khô, ướt các loại thảm, làmsạch nội thất trong nhà và cả ô tô, Để tạo được sự khác biệt giữa các dịch vụ của mình sovới các dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh thì khi khách hàng yêu cầu cung cấp các dịch vụthì phải bảo đảm cho họ một dịch vụ chất lượng cao, nhanh chóng, chính xác, độ an toàncao, đúng giờ và một số yếu tố khác có thể vượt ngoài sự mong đời của khách hàng

+ Nhân tố con người:

Nhân tố con người giữ vị trí hết sức quan trọng trong quá trình cung cấp dịch vụ làmsạch Thành công của Marketing dịch vụ làm sạch phụ thuộc rất lớn vào việc tuyển hcọn,đào tạo, và quản lý con người Trong dịch vụ làm sạch con người được đề cập ở đây là độingũ công nhân, kỹ sư, cử nhân kinh tế; những người quản lý Nếu đội ngũ này không đượcđào tạo tốt có chất lượng không cao thì dịch vụ mà công ty cung cấp sẽ có chất lượngkhông thể cao được ngoài ra nếu đội ngũ công nhân người trực tiếp cung cấp dịch vụ cóthái độ niềm nở, vui vẻ, thoải mái thì khách hàng sẽ cảm thấy vui vẻ về sự phục vụ chu đáonhiệt tình của công nhân Đây cũng chính là nhân tố để tạo ra sự khác biệt trong ngànhdịch vụ làm sạch

+ Chính sách giá:

Trong ngành dịch vụ làm sạch chính sách giá đóng vai trò hết sức quan trọng vì cácđặc điểm của dịch vụ như: tính không tách rời, tính không lưu giữ được Trong đó dịch vụlàm sạch nên có chính sách giá thay đổi không cố định làm sao cung cấp cho khách hàngnhiều nhất để đạt doanh thu lớn nhất

Nên cần phải nghiên cứu để đưa ra được các dịch vụ với các mức giá khác nhau tức

là ưu tiên người trả tiền với các dịch vụ đặc biệt khối lượng lớn, khoảng cách gần, để nhằmmục đích cung cấp nhiều dịch vụ

Các cách tiếp cận truyền thống trong các giao tiếp hỗn hợp như quảng cáo, bán hàng

và cách tiếp cận với công chúng có thể áp dụng trong ngành dịch vụ làm sạch như các dịch

vụ thông thường

Khi quảng cáo cho công ty dịch vụ làm sạch cần nêu rõ biểu tượng, tên gọi của công

ty và lời hứa về chất lượng của dịch vụ, nói về công nghệ máy móc, về hoá chất, nhữngđiều đó sẽ tạo cho khách hàng sự tin tưởng về công ty của mình so với công ty khác

Do đặc điểm của dịch vụ làm sạch nên người tiêu dùng cảm thấy rủi ro khi muachúng Điều đó sẽ dẫn đến một số hậu quả Thứ nhất là những người sử dụng dịch vụ làmsạch nói chung dựa nhiều hơn vào những lời đồn hơn là quảng cáo về các công ty dịch vụ.Thứ hai là họ dựa nhiều vào giá cả, con người và những biểu hiện vật chất để xétđoán chất lượng, dịch vụ làm sạch

Thứ ba là họ rất trung thành với người cung ứng dịch vụ làm sạch khi họ đã hài lòng.Các công ty dịch vụ làm sạch đang đứng trước ba nhiệm vụ là tăng cường sự khác biệt

để cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch vụ và năng suất của mình

3.1 Quản lý sự khác biệt.

Những người làm Marketing dịch vụ làm sạch thường phàn nàn là khó đảm bảo nhữngdịch vụ của mình khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Trong chừng mực mà các khách hàngthấy dịch vụ làm sạch khá đông thì họ sẽ ít quan tâm người cung ứng hơn so với giá cả Cáchgiải quyết vấn đề cạnh tranh giá cả là tạo ra các dịch vụ khác biệt và hình ảnh khác biệt Dịch

vụ chào bán có thể có những tính chất mới làm cho nó khác biệt so với dịch vụ của đối thủcạnh tranh Cái mà khách hàng mong đợi được gọi là dịch vụ cơ bản và nó có thể bổ xungthêm những tính chất dịch vụ Trong ngành dịch vụ làm sạch có thể được trang bị thêm cácdịch vụ như bảo hành dịch vụ chính bằng cách bổ xung thêm một số dịch vụ nhằm khuyếnkhích khách hàng, bổ xung thêm một số chương trình thưởng cho khách hàng sử dụng dịch

vụ của công ty thường xuyên, tính giá rẻ hơn cho những khách hàng ở địa chỉ gần nơi cungcấp dịch vụ

Vấn đề chủ yếu là hầu hết những đổi mới dịch vụ rất dễ dàng sao chép, nên chỉ có rất

ít giữ được vị trí ưu việt trong thời gian dài Tuy nhiên các công ty dịch vụ thường nghiêncứu và đưa vào những đổi mới dịch vụ sẽ liên tục giữ vị trí tạm thời trước đối thủ cạnhtranh của mình nhờ nổi tiếng ở lĩnh vực đổi mới mà giữ chân được khách hàng chuộng thứthượng hạng

Các công ty dịch vụ có thể tạo điểm khác biệt cho việc cung ứng dịch vụ của mìnhtheo ba cách, có thể thông qua con người, thông qua môi trường vật chất, thông qua quitrình Công ty có thể nổi lên do có nhiều nhân viên nhiệt tình với công việc, cần cù, chịukhó, và đáng tin cậy hơn so với đối thủ cạnh tranh Công ty có thể tạo ra môi trường vậtchất hấp dẫn hơn tại nơi cung ứng dịch vụ làm sạch Cuối cùng công ty dịch vụ có thể thiết

kế một qui trình cung ứng dịch vụ làm sạch tốt hơn

Các công ty dịch vụ làm sạch cũng có thể tạo ra cho mình những điểm khác biệttrong hình ảnh, đặc biệt thông qua các biểu tượng và nhãn hiệu

3.2 Quản lý chất lượng dịch vụ làm sạch:

Một trong những cách chủ yếu đã tạo ra những điểm khác biệt một công ty dịch vụlàm sạch là thường xuyên cung ứng dịch vụ chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh.Điểm mấu chốt là đáp ứng những mong đợi về chất lượng dịch vụ của khách hàng mụctiêu Những mong đợi đó được hình thành từ những kinh nghiệm trong quá khứ, những lờitruyền miệng và quảng cáo của các công ty dịch vụ Trên cơ sở đó khách hàng lựa chọnngười cung ứng dịch vụ và sau khi nhận được các dịch vụ họ so sánh dịch vụ đã nhận đượcvới dịch vụ mong đợi Nếu dịch vụ nhận được kém dịch vụ mong đợi thì họ có khả năng sẽkhông sử dụng người cung ứng lại một lần nữa Nếu dịch vụ đã nhận đáp ứng được hayvượt quá những mong đợi thì họ có khả năng sẽ sử dụng người cung ứng thêm một lầnnữa

Các nhà nghiên cứu phát hiện thấy có năm yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ, chúngđược sắp xếp thứ tự theo tầm quan trọng được khách hàng đánh giá (theo thang điểm 100).+ Mức độ tin cậy: khả năng đảm bảo dịch vụ đã hứa hẹn một cách chắc chắn và chính xác(32)

+ Thái độ nhiệt tình: thái độ sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đảm bảo dịch vụ mộtcách nhanh chóng (22)

+ Sự đảm bảo: trình độ chuyên môn và thái độ nhãn nhặn của nhân viên và khả năngcủa họ gây được tín nhiệm và lòng tin (19)

+ Sự thông cảm: thái độ lo lắng, quan tâm đến từng khách hàng (16)

+ Yếu tố hữu hình: bề ngoài của các phương tiện vật chất, trang thiết bị, con người

và tài liệu thông tin (11)

Để quản lý tốt chất lượng dịch vụ, các công ty dịch vụ có một số cung cách như sau:

- Quan điểm chiến lược: tất cả các công ty dịch vụ làm sạch hàng đầu đều nghĩ đếnkhách hàng Họ hiểu rất rõ khách hàng mục tiêu của mình và những nhu cầu mà kháchhàng và cố gắng thoả mãn chúng Họ đã hoạch định một chiến lược riêng biệt để thoả mãnnhững nhu cầu sẽ tạo ra sự trung thành lâu bền của khách hàng.

- Quá trình lịch sử sự cam kết của ban lãnh đạo tối cao về chất lượng

- Đặt ra những tiêu chuẩn cao: những người cung ứng dịch vụ tốt nhất đều đặt ranhững tiêu chuẩn dịch vụ chất lượng cao Các tiêu chuẩn phải được xác định ở mức cao hợplý

- Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện dịch vụ: những công ty dịch vụ hàng đầu đềuđiều tra kết quả thực hiện dịch vụ của cả bản thân mình lẫn đối thủ cạnh tranh một cáchđều đặn Họ thường sử dụng một số biện pháp để định lượng kết quả kinh doanh: như muahàng so sánh, mua hàng để kiểm tra, thăm dò ý kiến của khách hàng các mẫu góp ý kiến vàkhiếu nại,

- Hệ thống giải quyết các khiếu nại của khách hàng: các doanh nghiệp dịch vụ loạikhá đều giải quyết các khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng và hào phóng

- Thoả mãn nhân viên cũng như khách hàng: những công ty dịch vụ tuyệt hảo đều tinchắc rằng quan hệ với nhân viên sẽ phản ánh qua quan hệ với khách hàng Ban lãnh đạo tiếnhành Marketing nội bộ và tạo ra môi trường biểu dương khen thưởng những nhân viên cóthành tích phục vụ tốt Ban lãnh đạo phải thường xuyên kiểm tra xem nhân viên có hài lòngvới công việc của mình không

3.3 Quản lý năng suất.

- Các công ty dịch vụ chịu sức ép rất lớn của yêu cầu nâng cao năng suất, vì các doanhnghiệp dịch vụ sử dụng nhiều lao động nên chi phí tăng rất nhanh

Có 4 cách nâng cao chất lượng dịch vụ:

- Thứ nhất cần có những người cung cấp dịch vụ làm việc cần cù và có trình độ nghềnghiệp cao Làm việc cần cù chưa chắc đã là một giải pháp, nhưng làm việc với trình độnghề nghiệp cao thì chỉ đạt được thông qua việc tuyển chọn kỹ và những chương trình đàotạo tốt nhất

- Thứ hai là “công nghiệp hoá dịch vụ” bằng cách bổ xung các trang thiết bị và tiêuchuẩn sản xuất

- Thứ ba là giảm bớt hay loại bỏ các nhu cầu đối với dịch vụ bằng cách nghĩ ra mộtgiải pháp cho dịch vụ.

- Thứ tư là thiết kế dịch vụ hiệu quả hơn

Những công ty dịch vụ làm sạch phải tránh chạy theo năng suất quá mức sẽ làm ảnhhưởng tới chất lượng dịch vụ có thể nhận thức được Một số biện pháp tăng năng suất khác dẫnđến chỗ tiêu chuẩn hoá quá mứcd và tước mất của khách hàng dịch vụ theo yêu cầu riêng

Marketing trong kinh doanh dịch vụ làm sạch cũng chính là Marketing trong dịch vụ.Bao gồm những vấn đề lớn sau:

- Marketing hỗn hợp những nhân tố quan trọng bên trọng hay những thành phần tạo

ra một chương trình Marketing cho một tổ chức

- Quá trình tiếp cận: chiến lược quản lý đảm bảo cho Marketing hỗn hợp và cácchính sách bên trong thích ứng với các lực lượng thị trường

- Lực lượng thị trường: cơ hội bên ngoài hay thành phần mà các hoạt độngMarketing của tổ chức tác động đến

Marketing hỗn hợp các nhân tố nội tại của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ phầnlớn các tranh luận đều xoay tròn quanh bốn nhân tố Marketing đó là:

+ Sản phẩm: sản phẩm hay dịch vụ đưa ra thị trường bảo đảm phù hợp với nhu cầu thịtrường

+ Giá cả: mức giá cả và các điều khoản liên quan đến bán hàng

+ Giao tiếp và khuyếch trương: chính sách truyền thông liên quan đến Marketing sảnphẩm hay dịch vụ

+ Phân phối: bao gồm việc thực hiện phân phối chuyển giao dịch vụ hàng hoá, dịch

vụ, điều tra, cân đối sản phẩm dịch vụ của các tổ chức cung ứng đang có

Thực tế có nhiều quan điểm cho rằng cần phải bổ xung vào mô hình 4P, đưa ra danhmục các nhân tố lên 5,7 hay 11 rằng Marketing dịch vụ giống như một vài loại dịch vụ khác.Thực tế cho thấy mô hình 4P ứng dụng trong dịch vụ là hạn hẹp sẽ bị hạn chế bởitính đa dạng và năng động của nền kinh tế dịch vụ Vì vậy một chiến lược Marketing hỗnhợp dịch vụ, ngoài bốn nhân tố truyền thống nêu trên cần bổ xung thêm 3 nhân tố nữa là:

con người (people), quá trình (procese) và dịch vụ tiêu thụ Chúng ta cùng xem xét cácnhân tố nêu trên.

+ Con người: chúng ta biết rằng dịch vụ có tính không tách rời Cong người là mộtnhân tố quan trọng cả trong quá trình sản xuất và chuyển giao dịch vụ Con người trở thànhmột bộ phận làm tăng tính cá biệt hoá tính khách hàng hoá Đây là nội dung quan trọngtrong kinh doanh của các công ty dịch vụ làm sạch, làm tăng giá trị của dịch vụ là ưu thếcủa cạnh tranh Thành công của Marketing dịch vụ phụ thuộc chặt chẽ vào việc tuyểnchọn, đào tạo, quản lý con người Những nỗ lực để xem xét các nhân viên của một tổ chức

là một nhân tố quan trọng trong Marketing hỗn hợp dịch vụ

Con người là một yếu tố quan trọng của Marketing hỗn hợp dịch vụ bởi vì yếu tố nàygiữ vai trò khác nhau trong việc tác động tới nhiệm vụ của Marketing về giao tiếp vớikhách hàng Các nhà nghiên cứu phân loại vai trò sự tác động này ra thành 4 nhóm:

+ Người liên lạc: liên lạc thường xuyên hay đều đặn với khách hàng và đặc biệt cóquan hệ chặt chẽ tới Marketing thể chế Họ nắm giữ hàng loạt vị trí quan trọng trong công tykinh doanh dịch vụ bao gồm việc cung cấp dịch vụ và phục vụ khách hàng các dịch vụ làmsạch Trong công ty dịch vụ môi trường đó là các nhân viên cung cấp dịch vụ trực tiếp vớikhách hàng Để đề ra một kế hoạch hay điều chỉnh một chiến lược Marketing, họ cần phảithành thạo trong các chiến lược Marketing của công ty Họ cần được chuẩn bị đào tạo và cóđộng lực thúc đẩy để phục vụ khách hàng và có trách nhiệm từng ngày

+ Người cải biên: là người ở các vị trí như phòng tài vụ tín dụng, phòng nhân sự,

Họ không liên quan trực tiếp tới hoạt động Marketing thể chế ở mức độ cao, họ tiếp xúcthường xuyên với khách hàng Do vậy họ giữ vị trí quan trọng trong hoạt động sáng tạo vàcung ứng dịch vụ làm sạch Họ cần phải có một nhận thức sâu sức về chiến lược Marketingcủa tổ chức và đảm nhận trách nhiệm thoả mãn nhu cầu của khách hàng Các nhà cải biêncần phát triển kỹ năng quan hệ khách hàng ở mức độ cao Như vậy ở đây vấn đề đào tạo và

sự chỉ đạo thực hiện là đặc biệt quan trọng

+ Người tác động: họ là một bộ phận trong việc thực hiện chiến lược Marketing của

tổ chức với vai trò trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ, nghiên cứu Marketing và cácchức năng khác Cùng với các yếu tố truyền thống của Marketing hỗn hợp, người tác độngthường xuyên tắc động tới khách hàng Những người tác động có thể được đánh giá theomức độ hiệu quả của việc định hướng khách hàng trong những chương trình hoạt động của

họ hoặc khả năng phát triển ý thức trách nhiệm của việc trả lời người tiêu dùng nhằm tăng

cơ hội củng cố các mức giao tiếp với khách hàng

+ Nhà biệt lập: tạo nên những chức năng khác nhau, không tiếp xúc với khách hàng

và không trực tiếp tham gia các hoạt động Marketing theo qui ước Tuy nhiên khi là nhữngngười ủng hộ thì hoạt động của họ ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của tổ chức Tuynhiên khi là những người thì hoạt động của họ ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của tổchức Những người trong nhóm này hoạt động ở phòng mua bán, phòng nhân sự và xử lý

số liệu Những nhân viên này phải nhận thức một thực tế rằng những khách hàng nội bộcũng như khách hàng ngoài công ty cùng có nhu cầu được thoả mãn Họ cần phải hiểu mộtcách toàn diện những chiến lược Marketing của công ty và chức năng của họ để góp phầnnâng cao chất lượng phục vụ khách hàng

Con người là một bộ phận quan trọng của sự biệt lập trong một công ty dịch vụ cóthể tạo ra những giá trị cao hơn cho khách hàng bằng việc xem xét con người như là mộtyếu tố riêng biệt trong Marketing hỗn hợp

+ Quá trình dịch vụ: các hoạt động của quá trình gồm việc thiết kế, sáng tạo và thửnghiệm một dịch vụ theo một thủ tục, cơ chế và cách thức của một dịch vụ và chuyển giaocho khách hàng Bao gồm việc cung ứng dịch vụ theo nguyên bản phác thảo và vận dụngnhững chính sách, các quyết định trong quan hệ với khách hàng và làm việc thận trọngtrong các mối quan hệ đã thiết lập và duy trì tốt các mối quan hệ đó Quá trình mà ở đódịch vụ được tạo ra và chuyển tới khách hàng, một nhân tố quan trọng trong Marketing hỗnhợp của dịch vụ Các khách hàng dịch vụ thường xem hệ thống phân phối là một phần củadịch vụ đó Do vậy quyết định quản lý đối với hoạt động có tầm quan trọng rất lớn đối vớithành công của Marketing dịch vụ Tất cả các hoạt động làm việc tạo thành một quá trình.Các quá trình liên quan tới thủ tục, nhiệm vụ, lịch trình, cơ chế hoạt động và các tuyến, ở

đó một sản phẩm hay dịch vụ được chuyển tới khách hàng Nó liên quan tới việc quyếtđịnh chính sách về khách hàng và sự chú trọng của các nhân viên Sự thống nhất của quản

lý các quá trình như một hoạt động độc lập là một điều kiện tiên quyết trong việc cải thiệnchất lượng dịch vụ Nếu hoạt động dịch vụ có hiệu quả, người cung ứng dịch vụ có lợi thế

rõ ràng đối với các đối thủ cạnh tranh Việc cung ứng dịch vụ tức thời có thể được sử dụngtheo lợi thế trong sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Những quá trình chính sách sẽ phụ thuộc vào khu vực thị trường đã được lựa chọn,vào các quyết định đã đưa ra và nhu cầu của khách hàng Một số nhà cung cấp dịch vụ chophép người chuyển giao dịch vụ tự xử lý và đưa ra các quyết định.

Nói chung đối với nhiều dịch vụ riêng biệt, nhà cung cấp cần phải có trình độ cao đểđưa ra các quyết định, điều đó phụ thuộc vào yêu cầu cải tiến dịch vụ của khách hàng Rất

ít dịch vụ riêng biệt được tiêu chuẩn hoá hệ thống giao nhận cùng với trình độ xử lý và cácquyết định thoả đáng khi giao tiếp với khách hàng

+ Dịch vụ khách hàng: bao gồm việc phân biệt các mảng khách hàng phân đoạn thịtrường để thoả mãn nhu cầu của khách hàng với một mức độ dịch vụ cao Trong các công

ty dịch vụ khách hàng được phân ra với những mức độ dịch vụ khác nhau với các mức giákhác nhau để phù hợp với khách hàng khác nhau

Trong các trường hợp có nhiều đối thủ cạnh tranh luôn tìm kiếm những dịch vụ có chấtlượng cao để thoả mãn thì dịch vụ khách hàng trở nên hết sức quan trọng, nhằm xây dựngmối quan hệ gần gũi, bền chặt đối với khách hàng của họ Dịch vụ khách hàng hay kháchhàng hoá nghĩa là làm cho dịch vụ phù hợp với mức độ cao nhất và riêng biệt đối với từngloại khách hàng, làm cho họ không có cảm giác lẫn với người khác trong quan hệ dịch vụ.Thực lực thị trường: gồm một số lĩnh vực nhu cầu được xem xét một cách chi tiết:

* Khách hàng: hành vi mua, động cơ mua, thói quen mua hàng, môi trường qui môcầu, khả năng mua hàng thực hiện

* Đối thủ cạnh tranh: con đường mà vị trí và hành vi của công ty bị ảnh hưởng do cơcấu và bản chất cạnh tranh

* Hành vi mua công nghiệp: động cơ mua, thái độ của các nhần phân phối trunggian

+ Quá trình diễn biến:

Nhiệm vụ của nhà máy quản lý trong quá trình phát triển một chương trình Marketing làtập hợp các nhân tố Marketing hỗn hợp đảm bảo một sự tiếp cận tốt nhất giữa năng lực bêntrong của công ty và môi trường thị trường bên ngoài

Vấn đề mấu chốt trong chương trình Marketing là nhận biết các nhân tố Marketinghỗn hợp; là khả năng kiểm soát rộng lớn của các nhà quản lý trong tổ chức và những lựclượng thị trường và môi trường bên ngoài ở phạm vi khó kiểm soát khống chế

Sự thành công của chương trình Marketing trước tiên dựa trên mức độ tiếp cận giữamôi trường bên ngoài và năng lực bên trọng của tổ chức, chương trình Marketing từ đó cóthể nhận biết như là quá trình tiếp cận điều này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng và thích ứngvới Marketing dịch vụ.

Lực lượng bên ngoài thị trường dịch vụ chuyển động nhanh chóng và không ổn định

dễ bị thay đổi Ví dụ như sự điều chỉnh linh hoạt của ngành dịch vụ, việc cá nhân hoákhách hàng và dịch vụ

Tất cả những biến động trên đã tạo thành lực lượng đối đầu với Marketing Từ đó các hoạtđộng Marketing cần quản lý những nhân tố bên ngoài bất định và chuẩn bị thay đổi Marketingcủa họ để có phương pháp tiếp cận tốt hơn với các cơ hội trên thị trường cạnh tranh

Như vậy trong giai đoạn trước năm 1986 thị trường dịch vụ làm sạch còn kém pháttriển chủ yếu là tự cung tự cấp.

Đến năm 1986 là thời kỳ mà nền kinh tế của Việt Nam bắt đầu chuyển đổi từ nền kinh

tế tự cung tự cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước thì thị trường dịch

vụ làm sạch cũng như thị trường dịch vụ nói chung mới thực sự phát triển mạnh mẽ với sự rađời của Luật đầu tư đối với các công ty ở nước ngoài vào năm 2000 mà nội dung của luậtnày đã khuyến khích các công ty nước ngoài đầu tư vào thị trường Việt Nam, thu hút một sốlượng lớn các công ty nước ngoài đầu tư vốn và liên doanh liên kết với các công ty ở trongnước, một loạt các nhà máy lớn, các văn phòng đại diện, các trụ sở của các công ty cũng nhưcác cao ốc khách sạn cho thuê được ra đời Nhu cầu về dịch vụ làm sạch ngày một tăng caokhiến cho thị trường dịch vụ làm sạch trở nên sôi động và phát triển mạnh mẽ Đặc biệt làtrong những năm 1989-1999 với tốc độ tăng trưởng cao của nền kinh tế Việt Nam cộng vớiđầu tư nước ngoài tăng nhanh chóng đã tạo ra một thị trường to lớn về dịch vụ làm sạch côngnghiệp Tuy nhiên từ năm 1999 do cuộc khủng hoảng tài chính của khu vực Châu Á nóichung và khu vực ASEAN nói riêng thì thị trường dịch vụ làm sạch đã bị chững lại có xu

hướng giảm sút nhưng đầu năm 2002 thì thị trường dịch vụ làm sạch này đã có những dấuhiệu báo trước về sự hồi phục.

II-/ QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG SẠCH ĐẸP.

1-/ Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty.

Ngày 8 tháng 6 năm 1998 được sự cho phép của Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội.Công ty cổ phần môi trường sạch đẹp được thành lập với giấy phép hoạt động số 2520/GP-

UB Có trụ sở chính đặt tại trung tâm Hà Nội số 1B - Hai Bà Trưng - Hoàn Kiếm - Hà Nội.Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp có số vốn điều lệ ban đầu là 4.500.000.000 (Bốn

tỉ năm trăm triệu đồng) được hình thành trên cơ sở đóng góp tự nguyện của 9 thành viên.Tổng số vốn điều lệ này được phát hành thành 4.500 cổ phiếu Mệnh giá của mỗi cổ phiếu là1.000.000đ (một triệu đồng)

Mục đích ban đầu khi thành lập công ty là làm vệ sinh môi trường của thành phố Hà Nộinhư xử lý rác thải, nước thải tư vấn môi trường, đầu tư cải tạo và bảo vệ môi trường Hiện naykhu vực này còn kém phát triển do thiếu sự quan tâm của Nhà nước (chủ yếu là thiếu vốn).Nhận thức thấy nhu cầu của dịch vụ làm sạch công nghiệp ngày càng tăng tháng 4năm 2000 trung tâm làm sạch công nghiệp đã được thành lập để đáp ứng cho nhu cầu này.Trung tâm có nhiệm vụ chủ yếu là cung cấp dịch vụ làm sạch cho mọi đối tượng thuộc mọithành phần kinh tế trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận Tính đến thời điểm này trungtâm làm sạch công nghiệp đã thu được một số thành công nhất định

Tháng 9 năm 2001 thì xí nghiệp giặt là sạch đẹp thuộc Công ty Cổ phần môi trườngsạch đẹp cũng chính thức được thành lập và đi vào hoạt động nhằm đáp ứng cho nhu cầuchuyên môn hoá được cao hơn đáp ứng được yêu cầu của thị trường

Công ty có mục tiêu là trở thành một công ty mạnh, có hiệu quả kinh tế cao, có phạm

vi hoạt động rộng ở trong nước và hướng ra khu vực ASEAN cũng như thế giới, có uy tíntrong nước, phục vụ đắc lực cho sự nghiệp phát triển kinh tế - chính trị - xã hội của đất nước

a Chức năng và nhiệm vụ của công ty.

Lĩnh vực kinh doanh của công ty cổ phần môi trường sạch đẹp theo giấy phép đăng

ký kinh doanh bao gồm:

- Đầu tư xây dựng, cải tạo các công trình bảo vệ thiên nhiên và môi trường.

- Các dịch vụ bảo vệ môi trường

- Xây dựng dân dụng và công nghiệp

- Kinh doanh bất động sản và động sản

- Các cửa hàng dịch vụ

- Đại lý mua bán ký gửi hàng hoá

- Kinh doanh tư liệu sản xuất, tư liệu phục vụ công tác bảo vệ môi trường

- Các dịch vụ tư vấn về môi trường và một số dịch vụ khác

b Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp.

- Công ty được tổ chức theo mô hình sau:

Theo mô hình trên thì Tổng giám đốc là người điều hành toàn bộ hoạt động của công

ty Sở dĩ phòng kế toán và văn phòng công ty được xếp ngang hàng với giám đốc trungtâm làm sạch công nghiệp và giám đốc xí nghiệp giặt là sạch đẹp là để tiện cho công táchạch toán kinh doanh, Tổng giám đốc có thể theo dõi trực tiếp tình hình kinh doanh củacông ty thông qua các con số doanh thu, chi phí, lợi nhuận, mặt khác tổ chức như vậy cơcấu sẽ gọn nhẹ, cắt giảm những chi phí không cần thiết, phòng kinh doanh trong mô hìnhcủa công ty có tác dụng giúp cho đội công trình cũng như xưởng giặt là hoạt động cungứng dịch vụ tốt hơn,

Tổng giám đốc

Đối với công tác tổ chức quản lý ở trung tâm làm sạch công nghiệp thì có sự thamgia trực tiếp của Tổng giám đốc, ban giám đốc trung tâm và lãnh đạo các phòng ban nghiệp

vụ Trung tâm đã tạo được một cơ chế quản lý tốt, thưởng phạt nghiêm minh Công việcđiều hành đều được thông qua một hệ thống các qui chế, qui định của công ty và của trungtâm Cùng với việc cấp đồng phục cho công nhân, trung tâm đã tạo ra được một môitrường văn hoá tốt trong trung tâm

Hiện nay ở trung tâm có 75 cán bộ công nhân viên trong đó có 10 nhân viên vănphòng, 65 công nhân và có đặc điểm là mọi nhân viên ở trung tâm đều là người tiếp xúc vớikhách hàng, trong đó có nhân viên văn phòng đều có thể thu thập thông tin từ khách hàngmục tiêu, nói chung các cán bộ phòng kinh doanh đều đặc biệt chú ý đến việc thu thập thôngtin về khách hàng mục tiêu và đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên tại trung tâm vẫn chưa có một

hệ thống thông tin Marketing theo đúng nghĩa của nó, mà việc thu thập thông tin ở đây chỉmang tính tự phát và độc lập, chưa được tổ chức một cách chặt chẽ và thống nhất

III-/ THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG SẠCH ĐẸP.

Công ty cổ phần môi trường sạch đẹp được thành lập với số vốn ban đầu là 4,5 tỷ đồng.Toàn bộ số vốn này đã được đầu tư vào trung tâm làm sạch công nghiệp Trung tâm làm sạchcông nghiệp là một doanh nghiệp hoạt động cung cấp dịch vụ nên yêu cầu về vốn lưu độngkhông lớn lắm (20%) phần lớn số vốn của công ty được đầu tư vào tài sản cố định (80%) Nhìnchung công ty có đủ năng lực để đầu tư, vấn đề cơ bản chỉ là hiệu quả sử dụng nguồn vốn

BIỂU 1: TỈ TRỌNG VỐN

n v : tri u ng Đơn vị: triệu đồng ị: triệu đồng ệu đồng đồng