Hoạch định và phát triển CT liên doanh Lever Việt Nam

Hoạch định và phát triển CT liên doanh Lever Việt Nam

MỤC LỤC

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU 1

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 4

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 4

1.3 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 5

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 5

1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN 5

1.5.1 Phương pháp thu thập số liệu 5

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu 6

1.6.BỐ CỤC LUẬN VĂN 6

CHƯƠNG II: THỰC NGHIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT 8

2.1.VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN CÔNG TY TRONG BỐI CẢNH CẠNH TRANH KINH TẾ QUỐC TẾ 8

2.2.KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ SỰ THÀNH CÔNG CỦA MỘT SỐ CÁC CÔNG TY LỚN TRÊN THẾ GIỚI CÓ LIÊN QUAN ĐẾN VIỆC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN 10

2.2.1 Bài học từ Motorola 10

2.2.2 Bài học từ Tae Kwang Vina 12

2.2.3 Bài học từ Tire Plus 14

2.3.ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP 15

2.3.1 Khái niệm 15

2.3.2 Mục tiêu của đào tạo và phát triển 16

2.3.3 Trách nhiệm của bộ phận đào tạo và phát triển 16

2.4.CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 17

2.4.1 Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển 17

2.4.2 Hoạch định chương trình đào tạo 19

2.4.3 Các chỉ tiêu cần đạt của một chương trình đào tạo và phát triển 22

2.4.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo 22

CHƯƠNG 3: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY LEVER VIỆT NAM 24

3.1 GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN UNILEVER VÀ UNILEVER VIỆT NAM 24

3.2 GIỚI THIỆU CÔNG TY LIÊN DOANH LEVER VIỆT NAM 25

3.2.1 Sản phẩm 28

3.2.2 Sơ đồ tổ chức của công ty liên doanh Lever Việt Nam Error! Bookmark not defined 3.3.SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LEVER VIỆT NAM TẠO NÊN NHỮNG THÁCH THỨC VÀ CƠ HỘI ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN TAY NGHỀ NHÂN VIÊN 31

3.4 ĐÁNH GIÁ CÁC ĐẶC ĐIỂM BÊN TRONG 41

3.4.1 Đặc điểm nhân viên vận hành sản xuất 41

3.4.2 Hoạt động sản xuất 42

3.4.3 Hoạt độngTPM 44

3.4.4 Hoạt động đào tạo và phát triển tay nghề 46

CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN 49

4.1.SƠ ĐỒ HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG NGHỀ NGHIỆP CHO THỢ VẬN HÀNH TẠI CÔNG TY LEVER VIỆT NAM 49

4.2 PHÂN TÍCH NHU CẦU 50

4.3.HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG 55

4.3.1 Mục tiêu 55

4.3.2 Nội dung 55

4.3.3 Hình thức đào tạo 64

4.3.4 Các nguyên tắc hỗ trợ 66

4.4 PHÂN TÍCH NHÂN VIÊN 66

4.4.1 Phương pháp phân tích nhân viên để xác định nhu cầu của mỗi người 68

4.4.2 Các bước triển khai để xác định nhu cầu của mỗi thợ vận hành 72

4.5.ĐO LƯỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TAY NGHỀ 74

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 76

5.1.KẾT LUẬN 76

5.2.KIẾN NGHỊ NHỮNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 77

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ

Bảng 1: câu hỏi và trả lời về đào tạo & phát triển nhân viên trong thực tiễn 10

Bảng 2: thị phần các ngành hàng năm 2005 và mục tiêu 2006 31

Bảng 3: cạnh tranh hoá mỹ phẩm tại thị trường Việt Nam 38

Bảng 4: sự đa dạng trong quy cách đóng gói và tốc độ thay thế hàng năm 43

Bảng 5: chương trình đào tạo thợ vận hành công ty Lever Việt Nam 61

Hình 1: sơ đồ các bước của một chương trình đào tạo và phát triển 17

Hình 2: tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm của Unilever Việt Nam 25

Hình 3: tốc độ gia tăng sản lượng hàng năm của Lever Việt Nam 26

Hình 4: tốc độ gia tăng sản lượng bột giặt xuất khẩu 33

Hình 5: biểu đồ bình quân đề nghị cải tiến của một thợ vận hành 34

Hình 6: biểu đồ chi phí đầu tư và tiền tiết kiệm hàng năm từ hoạt động TPM 34

Hình 7: biểu đồ so sánh chi phí sản xuất các công ty hàng đầu thế giới 35

Hình 8: cơ cấu tuổi và trình độ nhân viên vận hành sản xuất 42

Hình 9: sơ đồ hoạch định chương trình đào tạo thợ vận hành 50

Hình 10: sơ đồ phân tích nhân viên để xác định nhu cầu của thợ vận hành 70

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU 1.1 Lý do hình thành đề tài

Công ty liên doanh Lever Việt Nam sau hơn 10 năm hình thành và phát triển đã có những bước tiến vượt trội trên thị trường các sản phẩm chăm sóc sức khỏe cá nhân và gia đình Sự phát triển không ngừng cùng với phương thức kinh doanh độc đáo, hiện đại của Lever Việt Nam đã làm thay đổi hẳn diện mạo của thị trường cạnh tranh mỹ phẩm và các chất tẩy rửa tại Việt Nam Trong sự thành công này, nhân tố chính quyết định các thắng lợi của công ty trong các kế hoạch sản xuất kinh doanh là tính chuyên nghiệp và sức sáng tạo đột phá của đội ngũ nhân viên công ty Để khai thác và phát huy tối đa được hết năng lực và khả năng tư duy của mọi người, công ty đã luôn chú trọng đến các hoạt động đào tạo và phát triển các kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên

Trước những vấn đề trên, sau khi cân nhắc cẩn thận, tôi quyết định chọn đề tài:

“Hoạch định chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên vận hành các dây chuyền sản xuất tại công ty liên doanh Lever Việt Nam” như là nền tảng cho việc tiến hành các chương trình đào tạo và phát triển tay nghề nhân viên liên tục, nhằm mục đích hỗ trợ doanh nghiệp hơn nữa trong việc khai thác một cách có hiệu quả lực lượng lao động và nâng cao vị thế cạnh tranh của mình tại thị trường hoá mỹ phẩm Việt Nam

1.2 Mục tiêu đề tài

Phân tích và thiết lập một chương trình đào tạo và phát triển các kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên vận hành máy tại công ty liên doanh Lever Việt Nam dựa trên nhu cầu của nhân viên, yêu cầu của nhà quản lý và mong đợi của công ty, chương trình này sẽ làm nền tảng chỉ đạo cho việc tiến hành tất cả các hoạt động đào tạo và phát triển tay nghề liên tục, qua đó làm gia tăng đáng kể khả năng cạnh tranh của công ty trong hiện tại và tương lai

1.3 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Xây dựng một chương trình khung thống nhất để công ty tiến hành các hoạt động đào tạo và phát triển tay nghề cho nhân viên vận hành máy

Là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà hoạch định chiến lược đào tạo vì gắn liền với thực tiễn và xuất phát từ nhu cầu thật sự của nhân viên đối với công việc và yêu cầu của nhà quản lý đối với nhân viên

Giúp nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường thông qua việc nâng cao năng lực của đội ngũ thợ vận hành

1.4 Phạm vi nghiên cứu

Vì những điều kiện khách quan cũng như những giới hạn về mặt nguồn lực, nên

đề tài này chỉ bao gồm phần hoạch định, tức là phần đầu của quá trình hoạch định – thực hiện – đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng

nghề nghiệp (tay nghề) cho nhân viên vận hành các dây chuyền sản xuất tại công ty liên doanh Lever Việt Nam thuộc tập đoàn Unilever Việt Nam

1.5 Phương pháp thực hiện

1.5.1 Phương pháp thu thập số liệu

Thu thập thông tin thứ cấp: tìm kiếm các thông tin ảnh hưởng đến hoạt động của công ty từ mục tiêu tăng trưởng của tập đoàn Unilever Việt Nam như kế hoạch mở rộng quy mô hoạt động của công ty trong tương lai, việc đổi mới công nghệ sản xuất, việc cải tiến chất lượng, việc giảm giá thành…để nghiên cứu nhu cầu đào tạo và phát triển liên tục tay nghề nhân viên

Thu thập thông tin sơ cấp: nghiên cứu tại các bộ phận, nhà máy sản xuất trong công ty Lever Việt Nam bằng các quan sát thực nghiệm, phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm…một cách trực tiếp nhằm biết được thực trạng về tay nghề của đội ngũ nhân viên vận hành các dây chuyền sản xuất

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu

Từ những thông tin trên, tiến hành phân tích các đặc điểm bên trong cũng như các thách thức nghề nghiệp và cơ hội phát triển tay nghề của nhân viên bởi các áp lực từ sự tăng trưởng quá nhanh của công ty để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển tay nghề

Hoạch định chương trình đào tạo và phát triển tay nghề trên cơ sở những thách thức và các điểm yếu hiện tại của thợ vận hành

Xây dựng mô hình phân tích nhân viên để xác định chính xác thợ vận hành nào có nhu cầu đào tạo về kỹ năng gì trong số các kỹ năng của chương trình

1.6 Bố cục luận văn

Luận văn được viết khoảng 70 trang, bao gồm các phần chính sau:

Chương 1: Giới Thiệu (4 trang)

Nêu lên lý do hình thành đề tài, mục tiêu đề tài, ý nghĩa thực tiễn, phạm vi nghiên cứu và phương pháp thực hiện đề tài

Chương 2: Thực Nghiệm và Cơ Sở Lý Thuyết (15 trang)

Kinh nghiệm thực tiễn về sự thành công của một số các công ty lớn có liên quan đến việc đào tạo và phát triển tay nghề nhân viên

Các cơ sở lý thuyết cần thiết cho việc hình thành và phát triển đề tài hoạch định chương trình đào tạo và phát triển tay nghề nhân viên

Chương 3: Sự Phát Triển Của Công Ty Liên Doanh Lever Việt Nam Tạo Nên Những Cơ Hội, Thách Thức Đối Với Tay Nghề Nhân Viên & Các Điểm Mạnh, Điểm Yếu Bên Trong (24 trang)

Giới thiệu tổng quan về công ty Lever Việt Nam với các sản phẩm, thị trường,

thị phần, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng, qua đó tạo nên những thách thức và cơ hội đối với sự phát triển kỹ năng nghề nghiệp (tay nghề) của nhân viên

Đồng thời cũng phân tích và đánh giá chi tiết về đặc điểm lực lượng lao động

của công ty cùng các hoạt động sản xuất, hoạt động đào tạo và phát triển tay

nghề hiện tại, qua đó tìm kiếm các điểm mạnh có thể phát huy và các điểm yếu

có thể có cần phải nhanh chóng khắc phục

Chương 4: Hoạch Định Chương Trình Đào Tạo Và Phát Triển (25 trang)

Phân tích kỹ năng và tay nghề hiện tại của nhân viên đối với mục tiêu và tốc độ

tăng trưởng của công ty để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp

cho mọi người nhằm gia tăng vị thế cạnh tranh và giúp công ty đáp ứng một cách tốt nhất đối với các yêu cầu ngày càng cao của thị trường và người tiêu dùng

Xây dựng một chương trình đào tạo thống nhất giữa các bộ phận/phòng ban liên

quan đến hoạt động nghề nghiệp của nhân viên vận hành sản xuất, dựa trên nhu cầu đào tạo đã được xác định và trình độ nhân viên làm nền tảng cho việc tiến hành các hoạt động đào tạo và phát triển tay nghề của thợ vận hành

Gợi ý một số cách thức đo lường và đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển tay nghề để chuẩn bị đưa chương trình vào thực hiện

Chương 5: Kết Luận và Kiến Nghị ((2 trang)

CHƯƠNG II: THỰC NGHIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Vai trò của đào tạo đối với sự phát triển công ty trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế quốc tế

Trong thời đại kinh tế tri thức và xu thế toàn cầu hóa kinh tế, cơ hội được chia xẻ bằng nhau cho tất cả các doanh nghiệp lớn hoặc nhỏ Sự thành công của một doanh nghiệp ngày nay không còn phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp mà phụ thuộc vào doanh nghiệp nào sở hữu được các nguồn lực tri thức có sức sáng tạo mang tính đột phá và biết cách tổ chức, khai thác, sử dụng hợp lý Với tốc độ thay đổi công nghệ như hiện nay và sự vận động của các đối thủ cạnh tranh nhằm tiến lên phía trước cùng các biến động của môi trường kinh doanh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng trang bị cho mình một đội ngũ nhân viên xuất sắc để có thể đảm nhận những vai trò luôn thay đổi trong tương lai

Kinh nghiệm của các công ty thành đạt đều chứng tỏ rằng nhờ họ chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nhân viên Chất lượng con người được xem là ưu thế cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh hiện nay Vì vậy, đào tạo và phát triển được xem là mũi đột phá của phát triển kinh tế xã hội nói chung và hiệu quả kinh doanh của từng doanh nghiệp nói riêng

Những lực lượng ảnh hưởng đến nơi làm việc, biến đào tạo và phát triển nhân viên trở thành một nhân tố chính cho sự phát triển công ty:

Xu thế toàn cầu hoá: cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi khả năng linh hoạt cao hơn và khả năng không ngừng đổi mới để làm ra những sản phẩm và dịch vụ mỗi năm một tốt hơn Mỗi công ty phải chuẩn bị để ứng phó với xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu WTO với việc gở bỏ dần các rào cản thuế quan và hàng rào bảo hộ trong nước Xuất khẩu ra thị trường toàn cầu, xây dựng các nhà máy ở hải ngoại, liên minh với các công ty nước ngoài hay sáp nhập kinh tế đòi hỏi doanh nghiệp phải đào tạo cho được các quản trị gia quốc tế, các nhà quản lý địa phương hay

đào tạo về văn hoá và tập quán kinh doanh ở các quốc gia Toàn cầu hoá buộc công ty phải tiến hành đào tạo để nhân viên tiếp cận với cách thức kinh doanh hoàn toàn mới nhằm đáp ứng với những công việc luôn thay đổi trong tương lai hay đơn thuần là chỉ để có thể tồn tại và đối đầu hiệu quả ngay trên chính thị trường nội địa quen thuộc sau khi hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu

Thách thức chất lượng: bất kỳ ở cấp độ quốc gia hay quốc tế, để bán được hàng, công ty phải cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng Một vài quốc gia đòi hỏi công ty phải có các tiêu chuẩn chất lượng phù hợp ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000, TQM (total quality management), Six Sigma, GMP (good manufacturing practice), HACCP (Hazard Analyst & Critical Control Point) và các hệ thống chất lượng khác ở một số ngành được xem là tiêu chuẩn bắt buộc Đào tạo là một thành phần quan trọng của quy trình đảm bảo chất lượng, giúp nhân viên kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật thống kê và những kỹ năng khác liên quan đến chất lượng mà họ có thể sử dụng để hình thành nên chất lượng của sản phẩm trước khi xuất xưởng hơn là sửa chữa sản phẩm hoặc dịch vụ sau khi nó đến tay khách hàng Đào tạo cũng giúp nhân viên và nhà quản lý các kỹ năng thiết yếu để làm việc cùng nhau tạo nên sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao

Kỹ thuật mới: kỹ thuật thay đổi cách thức chúng ta chơi với khắp thế giới (game online), giao tiếp toàn cầu (điện thoại vệ tinh), làm việc ở mọi nơi (laptop) Internet, email, hội thảo qua mạng, e-commerce giúp công ty giao dịch thương mại với phần còn lại của thế giới cách xa hàng ngàn dặm đã thực sự làm thay đổi cách thức chúng ta kinh doanh ngày nay Kỹ thuật mới yêu cầu các kỹ năng mới, vai trò công việc mới và thường dẫn đến kết quả là cần phải tiến hành đào tạo lại nhân viên để cập nhật liên tục những thông tin kiến thức mới nhất Nhân viên cần kiến thức cụ thể về công việc và kỹ năng cơ bản hoặc nâng cao để làm

việc với những thiết bị kỹ thuật cao Kỹ thuật mới thậm chí thay đổi cả cách thức chúng ta giảng dạy truyền thống bằng bảng đen phấn trắng mà thay bằng video conferencing, intranet, e-learning, overhead projector

Dưới đây là kết quả khảo sát được thực hiện bởi tạp chí Đào tạo, thuộc Hội đào tạo và phát triển Hoa Kỳ (ASTD) và Cục thống kê lao động, thực hiện vào năm

1995, tiến hành nghiên cứu thực tế trên 15.000 công ty về đào tạo và phát triển1 Bảng 1: câu hỏi và trả lời về đào tạo & phát triển nhân viên trong thực tiễn

Bao nhiêu % công ty tiến

hành đào tạo chính thức

70%

Tổng chi phí đào tạo Từ $50 đến $60 tỷ USD hàng năm

Thời gian đào tạo nhân

viên bình quân hàng năm

30 giờ/năm

Chi phí chi cho đào tạo

tính theo quy mô công ty

Công ty nhỏ (50-99 nhân viên) đầu tư gần bằng 1/3 chi phí của các công ty lớn (>500 nhân viên)

Chi phí đào tạo phân chia

theo ngành nghề Đứng đầu là ngành vận tải, viễn thông và công cộng Đứng cuối là ngành dịch vụ, xây dựng và bán

lẻ

Loại nhân viên quan tâm

nhất với việc được đào

tạo

Quản lý, chuyên gia, kỹ thuật viên thích được đào tạo hơn là công nhân, thợ vận hành, thợ thủ công

Bao nhiêu % khoá đào

tạo được tiến hành bởi

chuyên gia bên ngoài

công ty

Hầu hết là cả trong và ngoài công ty 50% thợ vận hành được đào tạo tại chổ, khoảng 23% là được thực hiện bởi các chuyên gia bên ngoài

2.2 Kinh nghiệm thực tiễn về sự thành công của một số các công ty lớn trên thế giới có liên quan đến việc đào tạo và phát triển nhân viên

2.2.1 Bài học từ Motorola 2

Công ty Motorola của Mỹ đã từng phải đối mặt với một tình thế hết sức khó khăn Năm 1982, doanh số bán hàng của Motorola ngang bằng với Texas

1 Raymond A.Noe, Employee training and development, 2nd edition, Introduction to T&D, page 23-24 2

Instruments, nhà sản xuất chất bán dẫn lớn nhất thế giới Nhưng chỉ 5 năm sau, doanh số bán chất bán dẫn của nó đã tụt xuống hàng thứ tư và các sản phẩm điện tử khác của nó đã bị bao vây và cạnh tranh quyết liệt bởi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài đổi mới Khác với các công ty khác, thường tìm cách sa thải nhân viên hàng loạt hay đóng cửa một số nhà máy để cơ cấu lại hoạt động sản xuất kinh doanh, Robert W.Galvin và người kế nhiệm ông, George M.C.Fisher, cho rằng các nhân viên của họ vẫn có thể đảm bảo được một chút lợi thế cạnh tranh cần thiết Vào năm 1984, Galvin đã ra lệnh phải dành ít nhất là 1.5% tiền lương của mỗi nhà quản trị cho việc đào tạo Năm 1992, Motorola đã chi 120 triệu USD tương đương với 3.6% quỹ lương cho đào tạo, đảm bảo bình quân mỗi năm một nhân viên có được 36 giờ đào tạo Năm 1993, tạp chí Fortune đã gọi Motorola là “tiêu chuẩn vàng” trong việc đào tạo và phát triển nhân viên tại công ty

Các công nhân ở nhà máy Motorola được học thiết kế trên máy tính, robot và sản xuất theo yêu cầu của khách hàng không chỉ từ những sổ tay hay bài giảng, mà còn qua cả việc sáng tạo và chế ra những chi tiết nhựa trang trí Không chỉ nhân viên mà cả nhà cung ứng và khách hàng cũng được đào tạo Các giảng viên không phải là các giáo sư, họ là những kỹ sư, các nhà khoa học và những quản trị gia giàu kinh nghiệm được tuyển chọn nghiêm ngặt và được đào tạo cách dạy dựa vào thực hành, chú trọng vào việc làm thế nào để cho các học viên

học qua việc làm Motorola tính toán rằng mỗi 1$ chi cho đào tạo sẽ đem lại 30$ nâng cao năng suất trong ba năm Từ năm 1987 đến 1993, công ty đã cắt giảm

chi phí được 3.3 triệu USD do công nhân được đào tạo để đơn giản hoá các quy trình sản xuất và cải tiến chất lượng nhằm giảm bớt phế phẩm Doanh số bán hàng trên mỗi nhân viên đã tăng gấp đôi và lợi nhuận tăng lên 47%

Năm 1995, Motorola đã có doanh số bán hàng là 22.2 tỷ USD, đã chi 150 triệu USD để đảm bảo tối thiểu 40 giờ đào tạo cho mỗi nhân viên trong số 132.000 nhân viên của mình và dành 4% quỹ lương cho đào tạo Con của Galvin – hiện là chủ tịch Motorola, Christopher, cũng cam kết đào tạo và phát triển nhân viên, vào cuối thập kỷ đó mỗi công nhân có được từ 80 đến 100 giờ đào tạo mỗi năm, ngân sách đào tạo hàng năm tăng đến 300 triệu USD Các nhân viên và các nhà quản lý đều có thể lựa chọn trong số 600 giáo trình được giảng dạy tại Đại học Motorola ở Schaumburg, Illinois và ở 13 địa điểm khác trên thế giới Rõ ràng là các nhà quản trị Motorola tin rằng tính sáng tạo và khả năng thích nghi là hết sức quan trọng để thành công trên thị trường toàn cầu cạnh trạnh mạnh mẽ và rằng đào tạo có thể góp phần quan trọng vào sự thành công đó

2.2.2 Bài học từ Tae Kwang Vina 3

Tae Kwang Vina Industrial Co là công ty 100% vốn Hàn Quốc đặt nhà máy tại KCN Biên Hòa 2, có tổng vốn đầu tư là 53.3 triệu USD Công ty có công suất thiết kế 6.864.000 đôi giày thể thao/năm và là một trong những công ty gia công sản xuất giày thể thao xuất khẩu cho Nike lớn nhất Việt Nam với 15 phân xưởng sản xuất, sử dụng khoảng 12.000 công nhân Áp lực cạnh tranh gay gắt với các nhà sản xuất giày khác như Pouchen, Samyang, Việt Vinh, Haesoung nhằm khẳng định uy tín của mình trước đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng lớn nhất thế giới Nike, Tae Kwang đã thực hiện một chiến lược cải tổ lớn trong năm 2001 để có thể trở thành công ty sản xuất giày hàng đầu thế giới: “Đổi mới tư duy, gấp đôi năng suất, giảm nữa hàng hư” Công việc cải tổ sẽ xoay quanh vấn đề lớn nhất, quan trọng nhất và khó khăn nhất mà công ty phải vượt qua là tác động vào cách nhìn, cách nghĩ của nhà quản lý Đổi mới tư duy sẽ chỉ thực hiện được thông qua cải tiến con người Để thực hiện việc này, Tae Kwang Vina lập ra đội

3

cải tiến MIT (Management Innovation Team) với xương sống là ba nhóm: cải tiến năng suất (Lean Manufacturing team), cải tiến chất lượng (6 Sigma team) và điều hành hệ thống hoạch định tài nguyên doanh nghiệp (ERP Operation team)

Bắt đầu bằng việc đào tạo liên tục về nhận thức và các khái niệm về năng suất, chất lượng, hệ thống ERP, Lean, 6 Sigma, 5S trong suốt 1 năm để thay đổi tư duy và hình thành nên văn hóa cải tiến trong toàn bộ cấp quản lý từ tổ trưởng cho đến giám đốc phân xưởng, hơn 20 dự án cải tiến nâng cao năng suất - chất lượng đã được tiến hành mà thành viên trụ cột là các cấp quản lý phân xưởng trở về từ các khoá đào tạo, thực hiện dưới sự hướng dẫn của đội MIT Năng suất bình quân toàn công ty sau một năm nỗ lực thực hiện các hoạt động cải tiến đã tăng lên từ 25%-35%, ví dụ như phân xưởng Assembly nâng cao năng suất từ 1.600 lên 2.000 đôi giày/dây chuyền/ngày, phân xưởng Stockfit tăng từ 2.000 lên 2.700 đôi/dây chuyền/ngày Về chất lượng, phế phẩm giảm xuống đáng kể ở các phân xưởng như xưởng Phylon từ 4.25% giảm xuống còn 2.1%, xưởng PU từ 26.7% xuống 13.3%, xưởng Sole từ 1.08% xuống 0.62%, xưởng Assembly từ 8.82% xuống còn 4.41% Như vậy, bắt đầu bằng đào tạo và chỉ thông qua đào tạo, Tae Kwang Vina đã từng bước cố gắng hình thành nên văn hoá cải tiến trong công ty nhằm hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu Nối tiếp thành công của năm 2001, năm 2002 Tae Kwang Vina tiếp tục đưa ra mục tiêu hoạt động là: “Trở thành công ty sản xuất giày có sức cạnh tranh hàng đầu thế giới: cực đại hoá chất lượng - tốc độ và giá cả cạnh tranh” và như vậy một chương trình đào tạo khác đã lại tiếp tục

2.2.3 Bài học từ Tire Plus 4

Tire Plus là một công ty vỏ ruột xe ở miền trung tây nước Mỹ có tốc độ tăng trưởng hàng năm là 20% Tire Plus là một công ty 200 triệu USD với 6 cửa hàng bán lẻ độc lập và 150 cửa hàng Khát vọng của công ty là mở rộng hoạt động ra toàn quốc và khuyếch trương quy mô lên gấp đôi trong 10 năm tới Để làm được điều này, một trong những mục tiêu quan trọng nhất của công ty là đẩy mạnh sự phát triển của nhân viên Tire Plus đã thực hiện một chiến lược đầu tư vào đào tạo, phương châm của công ty là: “càng nhiều kiến thức và chương trình đào tạo chúng ta cung cấp cho mọi người, thì càng có thêm nhiều hành trang giúp nhân viên phát triển với công ty Và nếu nhân viên tiến lên phía trước, họ sẽ tìm thấy những cơ hội tốt để phát triển công ty”

Công ty đã tập trung vào các chương trình đào tạo và thăng tiến nội bộ thúc đẩy nhân viên phát triển nghề nghiệp Khoảng 1.700 nhân viên của Tire Plus đã trải qua 60.000 giờ đào tạo chính thức hàng năm được cung cấp bởi Đại học Tire Plus với chi phí 3 triệu USD Cơ sở vật chất cho đào tạo bao gồm hội trường 250 chổ, các mô hình phòng trưng bày và dịch vụ, phòng máy tính, trung tâm media và 4 huấn luyện viên toàn thời gian Nhân viên học ở lớp mô phỏng các cửa hàng, học làm thế nào để sáng tạo ra một môi trường phục vụ mà có thể kích thích khách hàng quay trở lại, giới thiệu công ty với bạn bè hay người thân của họ Công ty cũng cung cấp thời gian và tiền bạc để giúp cho nhân viên có các cơ hội cao hơn Ví dụ như một nhân viên kỹ thuật muốn trở thành một thợ máy có thể trãi qua khoá huấn luyện 11 tuần ở Đại học Tire Plus để được đào tạo những kỹ năng cơ bản của một thợ máy Sau đó anh ta sẽ học qua công việc (on the job training) với một người thợ cả đầy kinh nghiệm cho đến khi nào đủ khả năng để làm việc độc lập Chi phí đào tạo được cung cấp miễn phí và được trả lương

trong suốt thời gian tham gia khóa đào tạo Những nhân viên có tiềm năng trở thành nhà quản lý sẽ được cung cấp thêm 80 giờ đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo và kỹ năng quản lý

Nỗ lực của công ty và chi phí đầu tư cho đào tạo đã giúp cho công ty đạt được mục tiêu chiến lược của mình Khảo sát ở các cửa hàng cho kết quả 96% khách hàng thoả mãn với sự phục vụ của công ty Tire Plus đã nỗ lực làm mới mình Nhiều khách hàng bước vào cửa hàng, không còn những nhân viên thô lỗ với dịch vụ bẩn thỉu, mà tiếp đón họ là các nhân viên mặc áo trắng thắt cà vạt, lễ phép chào khách hàng Phòng trưng bày sạch sẽ và ngăn nắp Mỗi cửa hàng có một đại sảnh bao gồm ti vi, bàn ghế, khu vui chơi cho trẻ em, phục vụ nhanh chóng và thân thiện là tiêu chuẩn Khách hàng được khuyến khích đi vòng quanh để xem các thợ máy đang thao tác Doanh thu hàng năm của công ty tăng lên thêm 8%

2.3 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

2.3.1 Khái niệm

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp là một hình thức trang bị thêm về kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm của các doanh nghiệp cho đội ngũ nhân viên nhằm đạt được những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra

Đối với doanh nghiệp, đào tạo là vấn đề không thể thiếu và là phương tiện hỗ trợ doanh nghiệp cạnh tranh và đánh bại các đối thủ cạnh tranh Đối với cá nhân người lao động, đào tạo là cơ hội để phát triển kiến thức và nghề nghiệp Đối với tập thể, đào tạo là chiếc cầu nối sự hợp tác và trao đổi thông tin

Đào tạo nhấn mạnh đến việc huấn luyện có định hướng vào hiện tại, chú trọng

vào công việc hiện tại của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết

để thực hiện tốt công tác hiện nay Phát triển là một quá trình lâu dài nhằm

nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên, chú trọng đến việc huấn luyện

nhân viên cho tương lai của doanh nghiệp

2.3.2 Mục tiêu của đào tạo và phát triển

Cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng cho doanh nghiệp, trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn những yêu cầu cụ thể chuyên sâu của công việc

Cập nhật kiến thức và kỹ năng mới cho nhân viên để có thể áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật mới, tránh tình trạng quản lý lỗi thời nhờ sự hướng dẫn các phương pháp quản lý mới phù hợp với tốc độ thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên bởi các kỹ năng chuyên môn mới cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và vì thế có nhiều

cơ hội thăng tiến hơn

2.3.3 Trách nhiệm của bộ phận đào tạo và phát triển

Chỉ ra nhu cầu đào tạo đối với từng cá nhân và cả tập thể, cho phép nhân viên

tạo được sự đóng góp tối đa cho hiệu quả của doanh nghiệp cũng như phát triển được những tiềm năng của người lao động

Tìm các chuyên gia có chuyên môn thích hợp, tương ứng với chi phí hợp lý để

Thực hiện chương trình

Kỹ năng, kiến thức, khả năng mới của người được đào tạo Các chỉ tiêu cần đạt

của chương trình

thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên

2.4 Chương trình đào tạo và phát triển

Hình 1: sơ đồ các bước của một chương trình đào tạo và phát triển5

Theo giới hạn đã nêu ra, đề tài nghiên cứu chỉ bao gồm phần hoạch định chương trình, tức là phần đầu của quá trình hoạch định – thực hiện – đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên vận hành sản xuất tại công ty liên doanh Lever Việt Nam, nên ta sẽ chỉ tập trung xem xét

các bước của quy trình hoạch định bao gồm phân tích nhu cầu, hoạch định chương trình và gợi ý một số cách thức đánh giá hiệu quả đào tạo

2.4.1 Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển

Phân tích tình hình hoạt động của công ty và mục tiêu kỳ vọng, các điểm mạnh yếu của lực lượng lao động để xác định chính xác nhu cầu đào tạo trên cơ sở cần và đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc của nhân viên

2.4.1.1 Các phân tích liên quan

a Phân tích doanh nghiệp: để xác định xem doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào Việc phân tích bao gồm phân tích tổ chức doanh nghiệp, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận và môi trường tổ chức Phân tích tổ chức doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ

chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, kỷ luật lao động, tai nạn, tỷ lệ thuyên chuyển, vắng mặt sẽ giúp xác định những vấn

đề cơ bản và sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo thích hợp Mặt khác, doanh nghiệp cũng cần đánh giá khả năng ảnh hưởng do nhân viên không

được đào tạo đầy đủ; các mục tiêu của công ty, việc đổi mới công nghệ sản xuất, việc giảm giá thành, cải tiến chất lượng trong ngắn hạn và dài hạn để

5

chuẩn bị các chương trình phát triển nhân viên cho tương lai của doanh nghiệp

Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận: xác định những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống

- Nội bộ: dự kiến các chương trình đào tạo cho các ứng viên thích hợp

- Tuyển từ ngoài: dự kiến các chương trình đào tạo thích hợp để nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập với môi trường và văn hoá công ty cũng như nắm bắt được các yêu cầu của công việc

Phân tích môi trường tổ chức: đánh giá quan điểm của nhân viên đối với tổ chức và tìm hiểu các tác động của đào tạo không đầy đủ đối với những điểm không tốt trong tổ chức

b Phân tích tác nghiệp: xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân

viên để thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định

xem nhân viên cần làm gì để thực hiện tốt công việc

c Phân tích nhân viên: trên cơ sở năng lực, các điểm mạnh yếu của đội ngũ

nhân viên và các đặc tính cá nhân của nhân viên để xác định đối tượng cần thiết được đào tạo; xác định kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức và quan điểm cần được chú trọng trong quá trình đào tạo và phát triển

2.4.1.2 Biểu hiện của nhu cầu đào tạo

- Tỷ lệ phần trăm chi phí lao động hay nguyên vật liệu tăng

- Số lượng các than phiền của khách hàng tăng Doanh thu sụt giảm

- Tỷ lệ phế phẩm tăng Thời gian ngừng sản xuất do máy hỏng tăng

- Khả năng đáp ứng của nhân viên đối với sự thay đổi công nghệ, kỹ thuật mới

- Năng lực của nhân viên so với các mục tiêu tăng trưởng ngắn hạn và dài hạn Các thông tin này được phát hiện từ:

- Báo cáo sản xuất Báo cáo tổn thất máy Báo cáo về ý kiến khách hàng

- Nhật ký sử dụng máy Chất lượng sản phẩm Hồ sơ nhân viên

- Đánh giá của các cấp quản lý và nhận xét của nhân viên

- Tầm nhìn và chiến lược phát triển của công ty

2.4.2 Hoạch định chương trình đào tạo

2.4.2.1 Mục tiêu

Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triển là gì cần được xác định

Nguyên tắc, sự kiện và các khái niệm nào cần được truyền đạt trong chương trình đào tạo? Vấn đề nào cần phải đem ra mổ xẻ? Đối tượng được dạy là ai? Tại sao?

Thời gian đào tạo bao lâu là thích hợp? Xem xét khả năng ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh do sự vắng mặt của học viên khi phải tham gia các buổi đào tạo Các mục tiêu cụ thể khác cũng cần được xác định là những tác động sau chương trình đào tạo đối với:

Tập thể: trên hiệu quả công việc của tập thể như tỉ lệ vắng mặt của người lao động, sản lượng thực tế so với năng suất máy, mức độ giảm của chi phí sản xuất Cá nhân: trên hành vi, hiệu quả làm việc của từng cá nhân được đào tạo, và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trên cơ sở chất lượng của sản phẩm, ý thức trách nhiệm, lòng mong muốn tìm hiểu, học hỏi hay thông qua các đề xuất cải tiến sản xuất từ người lao động

2.4.2.2 Nội dung

Các kỹ năng cần thiết, kiến thức cụ thể cần được giảng dạy trong chương trình đào tạo và nguyên tắc cơ bản trong học tập cho các đối tượng tham gia

2.4.2.3 Nguyên tắc cơ bản

Tạo những điều kiện thuận lợi, phương tiện cần thiết cũng như cách thức đào tạo làm học viên dễ tiếp thu và hứng khởi Chất lượng đào tạo sẽ nâng cao khi có:

- Sự kích thích: cho cả người dạy – người học có động lực và sự hứng khởi

- Phản hồi: để những buổi giảng sau khắc phục những nhược điểm xảy ra

- Cách thức tổ chức: tốt trong cả nội dung và hình thức

- Ứng dụng: để giảm bớt khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế thực hiện công việc Đưa vào càng nhiều các tình huống, mô phỏng, minh họa thực tiễn sẽ giúp cho quá trình tiếp thu có hiệu quả hơn

- Sự tham dự: của cả giảng viên và học viên trong quá trình đào tạo, thông qua thảo luận nhóm, hội thảo, thi, trình bày trước các học viên

2.4.2.4 Hình thức đào tạo

a Theo mục đích của nội dung đào tạo: nhằm vào mục đích cụ thể từ hướng dẫn cho nhân viên mới, huấn luyện kỹ năng chuyên môn đến nâng cao trình độ và phát triển năng lực quản trị

b Theo cách tổ chức: tùy theo điều kiện và hoàn cảnh thích hợp để bố trí tổ chức các loại hình:

Đào tạo chính quy: học viên thoát ly khỏi các công việc hàng ngày, do đó thời gian đào tạo ngắn nhưng chất lượng đào tạo cao hơn so với các hình thức đào tạo khác, tuy nhiên số lượng người có thể tham gia rất hạn chế

Đào tạo tại chức: nhân viên vừa đi làm vừa tham gia các khóa đào tạo Thời gian đào tạo thực hiện ngoài giờ làm việc kiểu các lớp buổi tối hoặc trong một phần thời gian làm việc

Lớp cạnh xí nghiệp: dùng để đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó tham gia thực hành tại các phân xưởng trong doanh nghiệp Kiểu đào tạo này rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững lý thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm việc Thời gian đào tạo ngắn, chi phí đào tạo thấp

c Theo địa điểm: đào tạo ở đâu là thích hợp đối với doanh nghiệp - tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc?

Đào tạo tại nơi làm việc được thực hiện ngay trong quá trình làm việc giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp, theo kiểu một kèm một

Các dạng đào tạo phổ biến:

Dạng đào tạo Mục đích sử dụng Đặc điểm

Người hướng dẫn thường có thể không có kinh nghiệm về sư phạm

Người hướng dẫn có thể không nhiệt tình Luân phiên,

thay đổi công

Đào tạo đa kỹ năng, tránh tình trạng trì trệ.

Học viên dễ thích ứng công việc khác nhau Doanh nghiệp bố trí nhân viên linh hoạt hơn Nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn (do phát hiện được điểm mạnh và điểm yếu của chính bản thân)

Đào tạo ngoài nơi làm việc thường áp dụng các dạng sau:

Dạng đào tạo Mục đích sử dụng Đặc điểm

Trò chơi quản

trị Đào tạo và nâng cao năng

lực quản trị

Học viên có cơ hội giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp

Phát triển khả năng lãnh đạo và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể

nâng cao năng lực quản trị

Học viên trình bày ý kiến cá nhân và tham gia thảo luận các ý kiến của các cá nhân khác Phương pháp đào tạo sinh động

Học viên phát triển khả năng lãnh đạo, giao tiếp, năng động và linh hoạt

Liên hệ với

Các học viên phải học ngoài giờ (buổi tối hay tập trung học mỗi đợt học)

Phương pháp

nhập vai Tạo ra tình huống giống

như thật để học viên nhập vai

Phương pháp đào tạo thú vị, không tốn kém, hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới Giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác

Quản trị gia cấp trung: học cách giao tiếp

d Theo đối tượng học viên:

Đào tạo mới: áp dụng cho những lao động chưa có trình độ lành nghề

Đào tạo lại: áp dụng cho những lao động đã có trình độ lành nghề, nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp hoặc cập nhật hóa kiến thức mới

Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính cụ thể trong từng doanh nghiệp

2.4.3 Các chỉ tiêu cần đạt của một chương trình đào tạo và phát triển

Sự hiệu quả của chi phí đào tạo và phát triển

Nội dung của chương trình thực hiện so với hoạch định ban đầu

Đạt được hầu hết các nguyên tắc cơ bản trong học tập

Trình độ tương hợp và sự thích thú của các đối tượng tham gia chương trình (giảng viên và học viên)

2.4.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Mục đích đánh giá hiệu quả đào tạo:

Xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu, chỉ tiêu của chương trình đào tạo Đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau

Thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo: hai giai đoạn

Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo? (thông qua các bài kiểm tra, mức độ thông hiểu)

Giai đoạn 2: học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học được vào thực tế để thực hiện công việc cụ thể như thế nào (đòi hỏi một thời gian sau đào tạo) Có thể áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:

Đánh giá những thay đổi của học viên: trên cơ sở những thay đổi kết quả thực hiện công việc trước và sau thời gian đào tạo của học viên

Phân tích thực nghiệm: so sánh kết quả thực hiện công việc trước và sau thời gian đào tạo của các học viên với những cá nhân khác Sự phân tích này kết hợp với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo

CHƯƠNG 3: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY LEVER VIỆT NAM 3.1 Giới thiệu tập đoàn Unilever và Unilever Việt Nam

Unilever là một tập đoàn kinh tế toàn cầu của Anh và Hà Lan được thành lập từ năm 1930 trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng hàng tiêu dùng nhanh bao gồm các sản phẩm chăm sóc sức khoẻ cá nhân và gia đình, thực phẩm, kem ăn, bánh kẹo, trà và đồ uống từ trà Các sản phẩm của công ty có mặt ở 90 quốc gia trên thế giới với trên 500 công ty, bao gồm 1.000 nhãn hiệu sản phẩm các loại

Vào Việt Nam từ năm 1995, Unilever Việt Nam - đặt văn phòng chính tại số 17 Lê Duẩn, Quận 1, TP.HCM (Sofitel Plaza) - đã đầu tư hơn 120 triệu USD vào ba doanh nghiệp và tuyển dụng trên 3.000 nhân viên

Công ty (triệu USD) Vốn đầu tư Phần vốn góp của Unilever hoạt động Lĩnh vực Sản phẩm

Unilever

Thực phẩm, nước mắm, trà

Knorr, Lipton Trà Cây Đa Trong mười năm qua, Unilever Việt Nam đã đóng góp cho ngân sách

nhà nước trên 2.000 tỷ đồng, đóng góp hơn 206 tỷ đồng cho các hoạt

động xã hội và từ thiện Năm 2005, công ty đã vinh dự được nhà nước

trao tặng huy chương lao động hạng nhì, được chủ tịch nước và chính phủ

công nhận như một điển hình về đầu tư nước ngoài tại Việt Nam vì

những thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh và hỗ trợ cộng đồng địa phương

Doanh thu của Unilever Việt Nam không ngừng gia tăng qua các năm, hiện nay là trên 275 triệu Euro với tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt 20% Việc cắt giảm

chi phí sản xuất đặc biệt được chú trọng, chỉ riêng trong năm 2005 Unilever Việt Nam đã cắt giảm chi phí sản xuất trên 7 triệu Euro từ hiệu quả của các hoạt động cải tiến quá trình sản xuất, tăng năng suất và đổi mới công nghệ mang lại Hình 2: tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm của Unilever Việt Nam

Biểu đồ doanh thu Unilever qua các năm (triệu Euro)

3.2 Giới thiệu công ty liên doanh Lever Việt Nam

Được thành lập vào ngày 07 tháng 05 năm 1995, Lever Việt Nam là một công ty liên doanh, giữa một bên là tổng công ty hoá chất Việt Nam (Vinachem) do nhà nước quản lý và một bên là công ty Unilever Việt Nam theo quyết định số 307 QĐ/TCNSĐT với tổng số vốn đầu tư là 64.9 triệu USD, trong đó phần vốn góp nước ngoài trong liên doanh chiếm khoảng 67%

Tiền thân của công ty Lever Việt Nam là công ty bột giặt VISO được thành lập vào năm 1972, thuộc tổng công ty hoá chất miền nam Sản lượng sản xuất bột giặt của công ty VISO vào năm 1994 (thời điểm trước liên doanh) là khoảng 4.200 tấn/năm với khoảng 250 công nhân, chia làm ba ca sản xuất

Công ty Lever Việt Nam đặt trụ sở tại số 672-673 Cư Xá Kiến Thiết, Quận 9, TP.HCM, trên một diện tích rộng hơn 58.000m2, trong đó diện tích nhà xưởng là 22.600m2 bao gồm hai nhà máy chính là nhà máy sản xuất các sản phẩm lỏng như dầu gội, dầu xã, sữa tắm, kem dưỡng da và nhà máy sản xuất bột giặt OMO Sản lượng thiết kế hàng năm của nhà máy sản xuất bột giặt OMO là 64.000 tấn/năm, với 15 dây chuyền tự động bao gói và đóng thùng bột giặt có trọng lượng từ 150g cho đến 9kg Ngoài ra, công ty còn quản lý các nhà thầu phụ ở miền Bắc, miền Nam và Cần thơ như Net South, Net North, Lix South, Lix North, Hương Việt, Thiên Nga, Haso, ICC, Pano, Cico, Việt Trì, Tico là các đơn

vị gia công sản xuất xà bông tắm, bột giặt và kem giặt Viso, nước xã vải Comfort, nước lau nhà và vệ sinh toilet Vim, nước rửa chén Sunlight cho công ty Công suất thiết kế của nhà máy sản xuất sản phẩm lỏng là 24.450 tấn/năm với trên 25 dây chuyền đóng gói tự động các loại túi, chai, tuýp, hũ các loại dầu gội, dầu xã, sữa tắm, sữa rửa mặt và kem dưỡng da với kích cở và quy cách đóng gói

đa dạng từ 2g cho đến 950ml, đây là ngành hàng đòi hỏi công nghệ sản xuất cao với các tiêu chuẩn vệ sinh, tiệt trùng nghiêm ngặt cũng như có nhiều công thức phối trộn quan trọng nên chỉ được sản xuất tại hai phân xưởng đạt tiêu chuẩn thiết kế GMP Cosmetic và Hygiene thuộc nhà máy sản phẩm lỏng của công ty

Hình 3: tốc độ gia tăng sản lượng hàng năm của Lever Việt Nam

Sản lượng Lever Việt Nam qua các năm (tấn)

Tăng gấp 5 lần

Công ty đã được tổ chức BVQI cấp giấy chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn chất lượng quốc tế cho ba hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001, môi trường ISO

14001 và an toàn sức khoẻ lao động OHS 18001, được tổ chức Quacert Việt Nam cấp giấy chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn cho hệ thống thực hành sản xuất tốt GMP ASEAN vào năm 2003 theo hệ thống tiêu chuẩn của Malaysia Cosmetic Guidelines Công ty đang dự kiến sẽ tiếp tục xây dựng thành công hệ thống phân tích các mối nguy và kiểm soát các điểm tới hạn HACCP vào năm 2006 với sự hỗ trợ tư vấn từ phía đối tác BVQI của Vương quốc Anh

Ngoài các hệ thống quản lý chất lượng trên, Lever Việt Nam còn phải tuân thủ đầy đủ các tiêu chuẩn và yêu cầu nghiêm ngặt về kiểm soát và quản lý chất lượng của công ty mẹ Unilever ở nước ngoài như Unilever Quality and Consumer Safety (UQ&CS – an toàn sản phẩm cho người tiêu dùng của Unilever), Good Hygiene Manufacturing (vệ sinh tiệt trùng), Dupont Safety Management (quản lý an toàn lao động theo Dupont) và những quy định về an toàn, sức khỏe, môi trường của chính quyền địa phương sở tại Công ty đã đạt được nhiều giải thưởng có giá trị như TPM Level 1 - TPM Excellence Award (2005) của Học Viện Bảo Trì Nhật Bản (JIPM), Unilever Golden Safety Award (4/2003) của tập đoàn Unilever về thành tích 5 triệu giờ làm việc không để xảy

ra bất kỳ tai nạn lao động nào phải nghỉ dưỡng và đã được nêu tên trong Sách Xanh về công tác bảo vệ môi trường (2002) của UBND TP.HCM

Total Productive Maintenance

Từ năm 2001, công ty quyết tâm theo đuổi chương trình TPM (Total Productive Maintenance) và xem hoạt động này như là hạt nhân trong việc thúc đẩy liên tục các hoạt động nâng cao hiệu suất tổng thể của thiết bị TPM bao gồm tám trụ cột (pillar) là cải tiến có trọng tâm (Kaizen), an toàn - sức khoẻ - môi trường (SHE – safety, health, environment), đào tạo và phát triển (T&D – trainning and development), bảo trì chất lượng (QM – quality maintenance), tự chủ bảo dưỡng (AM – autonomous maintenance), quản lý ngay từ ban đầu (EM – early management), bảo trì định kỳ (PM – planned maintenance) và TPM trong suốt quá trình phân phối (TPM in supply chain) Tám trụ cột này hình thành nên ngôi nhà TPM với nền móng bên dưới là hoạt động 5S Sau bốn năm thực hiện, hoạt động TPM đã và đang đem đến rất nhiều lợi ích trong việc bảo quản, chăm sóc và không ngừng giúp nâng cấp máy móc thiết bị của công ty lên mức ngày càng cao hơn trước về an toàn, công suất, tuổi thọ, độ tin cậy và chất lượng sản phẩm Doanh thu năm 2005 của Lever Việt Nam từ hai ngành hàng sản phẩm chăm sóc gia đình và chăm sóc cá nhân vào khoảng 193 triệu Eur, chiếm 70% tổng cơ cấu doanh thu của Unilever Việt Nam với tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt trên 20%

3.2.1 Sản phẩm

Sản phẩm của công ty Lever Việt Nam là các sản phẩm chăm sóc sức khoẻ cá nhân và chăm sóc sức khoẻ cho cả gia đình như dầu gội đầu và dầu xã với các nhãn hàng quen thuộc như Sunsilk, Clear, Lifebouy, Dove và Organics, các loại sữa tắm, nước rửa tay với các nhãn hàng như Lifebouy, Lux, Hazeline và Dove, các loại kem dưỡng da, kem chống nắng, kem dưỡng thể và sữa rửa mặt như

Pond’s, Hazeline, Vaseline, Dove và các chất tẩy rửa dùng trong gia đình như OMO, VISO, Vim, Comfort và Sunlight

Với trên 350 nhà phân phối và hơn 150.000 cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc, từ thành thị cho đến nông thôn, sản phẩm của công ty thông qua mạng lưới phân phối này toả đi khắp cả nước và đến tay người tiêu dùng từ miền bắc, xuống miền trung cho đến miền nam, chính điều này đã đưa nhãn hiệu của các sản phẩm Lever Việt Nam lên vị trí hàng đầu trong ngành hoá mỹ phẩm Việt

Phòng Bảo vệCăn tin

Phòng Y tếNhà Kho

Kho Khuyến mãiNhà thầu phụ (third

Công ty Lever Việt Nam

Phân xưởng Dầu gội đầu Phân xưởng Kem dưỡng da

Nhà máy Bột giặtPhân xưởng Nước tẩy rửa

Phân xưởng Silicate

Phòng An toàn

Phòng đào tạo

Công ty Elida P/SUnilever Việt Nam

Tư vấn tiêu dùng

Hot line

Phòng Kế toán

Nhà máy Sản phẩm lỏng

Phòng Dự ánPhòng Cơ điện

Phòng kế hoạch

Phòng nhân sự

Giám đốc nhân sự

Giám đốc kỹ thuật

3.3 Sự phát triển của Lever Việt Nam tạo nên những thách thức và cơ hội đối với sự phát triển tay nghề nhân viên

Tăng trưởng mạnh mẽ trên thị trường nội địa

Tăng trưởng thị trường nội địa trong năm vừa qua của công ty tiếp tục đạt 20% trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt với nhiều đối thủ mới tham gia giành thị phần

ở các phân khúc thị trường riêng như X-men, Romano, Kaila trong đó ngành hàng chăm sóc tóc bị cạnh tranh gay gắt nhất với đối thủ cạnh tranh rất mạnh P&G Mục tiêu của Lever Việt Nam trong năm 2006 là tiếp tục tăng trưởng với tốc độ 20%, đồng thời tập trung chiến lược phát triển thị trường đồng bằng Sông Cửu Long, nơi có hệ thống sông ngòi chằng chịt với nhu cầu tắm gội và chăm sóc sức khoẻ cá nhân không ngừng gia tăng một cách đầy tiềm năng

Bảng 2: thị phần các ngành hàng năm 2005 và mục tiêu 2006

Mục tiêu 2006 Ngành hàng Thị phần 2005

Như vậy trong năm 2006, mục tiêu của công ty Lever Việt Nam nói riêng và của tập đoàn Unilever Việt Nam nói chung là gia tăng thị phần ngành hàng sản phẩm chăm sóc gia đình (bột giặt, kem giặt, nước xã vải, nước lau nhà, nước vệ sinh toilet) lên 80%, điều cần lưu ý là ở 90 quốc gia trên thế giới nơi mà có hoạt động của Unilever và P&G, chỉ có năm nước mà tại đó Unilever đạt được 80% thị phần trong ngành hàng chăm sóc gia đình trước đối thủ cạnh tranh P&G, trong số đó không có quốc gia nào ở khu vực Châu Á Đặc biệt, ngành hàng chăm sóc da (kem dưỡng da, kem dưỡng thể, sữa tắm, sữa rửa mặt, nước rửa tay) phải đạt tốc độ tăng trưởng cao gấp 3 lần năm 2005 trong khi ngành hàng chăm sóc tóc (dầu gội đầu, dầu xã tóc) vẫn phải duy trì khả năng cạnh tranh cao, đây

là các áp lực rất lớn thúc đẩy công ty phải tiến hành một kế hoạch sản xuất – kinh doanh – tiếp thị hết sức quy mô và toàn diện trong năm 2006

Các dây chuyền sản xuất bột giặt hiện nay đã vượt khỏi công suất thiết kế hiện hữu, do đó việc đáp ứng nhu cầu tăng trưởng cao là một thách thức lớn cho Lever Việt Nam Nhằm đáp ứng khả năng cung cấp đủ bột giặt cho nhu cầu thị trường và chiếm lĩnh 80% thị phần ngành hàng chăm sóc gia đình, trong năm

2006 công ty sẽ tiến hành nâng cấp tháp sấy và lắp đặt thêm một bồn trộn mới để nâng công suất phối trộn bột giặt tăng lên ít nhất 20%, đồng thời cải tiến nâng cao hiệu quả vận hành các dây chuyền đóng gói hiện tại để có thể đáp ứng được với nhu cầu tăng trưởng trên 20% về doanh thu bán hàng và mục tiêu thị phần mà tập đoàn đặt ra Nhu cầu đào tạo để thợ vận hành tinh thông trong việc vận hành hiệu quả các dây chuyền hiện hữu đóng một vai trò quan trọng để giúp công ty đạt mục tiêu Thợ vận hành được yêu cầu phải có khả năng đáp ứng với nhu cầu cải tiến liên tục của công ty như nâng cấp công suất thiết bị, cắt giảm chi phí, rút ngắn thời gian chu kỳ để có thể sản xuất nhanh, nhiều và rẻ Làm sao để có thể khai thác một cách tối ưu hiệu quả vận hành máy móc giúp công

ty đáp ứng nhanh chóng và kịp thời với độ tin cậy cao và chất lượng đảm bảo là một thách thức đối với người thợ vận hành mà chỉ thông qua đào tạo và phát triển tay nghề một cách bài bản và thích hợp mới có thể giải quyết được vấn đề Đẩy mạnh xuất khẩu dầu gội, sữa tắm ra thị trường các nước trên thế giới Ngoài các thị trường xuất khẩu bột giặt quen thuộc hàng năm như Hồng Kông, Australia, Laos, Cambodia, Thailand, Mongolia, Srilanka Năm 2006, lần đầu tiên công ty đã tìm kiếm thành công và bước đầu ký kết hợp đồng xuất khẩu vào Nhật Bản 20.000 tấn dầu gội đầu và dầu xã, vào các nước Đông Nam Á 400 tấn sữa tắm Đây là một cơ hội lớn cho công ty trong việc mở rộng thị trường ra quy mô toàn cầu nhưng cũng là một thách thức rất lớn vì hiện nay công suất sản xuất

các sản phẩm chăm sóc sức khoẻ cá nhân của nhà máy sản phẩm lỏng đang bị quá tải, không thể đáp ứng đủ ngay cả cho thị trường nội địa Việt Nam trong khi các nhà thầu phụ của Lever Việt Nam chưa đủ năng lực sản xuất gia công mỹ phẩm cho công ty Để đáp ứng với nhu cầu sản xuất mỹ phẩm ngày một gia tăng, công ty quyết định mở rộng quy mô sản xuất hiện tại của nhà máy lên gấp đôi Lever Việt Nam đã đầu tư 5 triệu USD xây dựng thêm một nhà máy sản phẩm lỏng có công nghệ hiện đại nhất Đông Nam Á ở Khu công nghiệp Tây Bắc - Củ Chi, dự kiến sẽ đưa vào hoạt động vào giữa năm 2006

Hình 4: tốc độ gia tăng sản lượng bột giặt xuất khẩu

Sản lượng xuất khẩu bột giặt hàng năm (tấn)

Cải tiến không ngừng

Mục tiêu của công ty là từ đây đến năm 2010 trở thành công ty có chi phí sản xuất thấp nhất thế giới trong toàn bộ các công ty sản xuất các sản phẩm chăm sóc sức khoẻ cá nhân và gia đình của Unilever Việc này có một ý nghĩa hết sức

quan trọng vì nó sẽ quyết định việc Lever Việt Nam có tiếp tục duy trì và mở rộng quy mô hoạt động ra phạm vi khu vực hoặc sẽ đóng cửa các nhà máy nếu như chi phí sản xuất của Lever Việt Nam cao hơn việc nhập khẩu trực tiếp từ các công ty khác trong vùng Lever Việt Nam sẽ có cơ hội đẩy mạnh xuất khẩu ra thị trường thế giới và các công ty khác ở hải ngoại thuộc Unilever phải đóng cửa nếu không thể cạnh tranh ngang bằng hoặc vượt trội với Lever Việt Nam về giá thành Để làm được việc này, công ty dựa vào hoạt động TPM để nâng cao hiệu suất tổng thể của thiết bị, thông qua việc nâng cao kỹ năng của nhân viên Mục tiêu của công ty là đến quý 4 năm 2007 đạt được chứng chỉ TPM Level 2 – TPM Consistent Special Award, lấy được chứng chỉ này sẽ đưa công ty nằm trong danh sách 38/135 công ty hàng đầu hiện nay có khả năng đạt đến TPM Level 2 của JIPM trong hệ thống các công ty cùng ngành thuộc tập đoàn Unilever

Hình 5: biểu đồ bình quân đề nghị cải tiến của một thợ vận hành

Bình quân số lượng cải tiến/một người/năm

Hình 6: biểu đồ chi phí đầu tư và tiền tiết kiệm hàng năm từ hoạt động TPM

Chi phí đầu tư và Tiết kiệm được từ TPM (ngàn Eur)

mang lại, với tổng số tiền đã tiết kiệm được trong năm 2005 lên đến 5 triệu Euro, chiếm 71% trong tổng số 7 triệu Euro chi phí tiết kiệm của Unilever Việt Nam Đây là nỗ lực của cả một tập thể các bộ phận phát triển bao bì, phát triển công thức và bộ phận sản xuất, trong đó bộ phận sản xuất đóng góp một phần không nhỏ trong việc nâng cao hiệu quả vận hành, giảm giờ công lao động và giảm tiêu hao nguyên liệu So với các công ty hàng đầu hiện nay trong cùng ngành thuộc Unilever, Lever Việt Nam đang nắm giữ vị trí số 3 thế giới về giá thành sản xuất bột giặt và số 4 về các sản phẩm lỏng Không bằng lòng với hiện tại, năm 2006 chương trình cải tiến nhằm cắt giảm chi phí sản xuất mà tập đoàn Unilever Việt Nam đề ra cho công ty là 6 triệu Euro, tăng thêm 20% so với năm

2005 Đặc biệt đẩy mạnh cải tiến hoạt động sản xuất để nâng cao năng suất sẽ giúp công ty tiết giảm chi phí sản xuất và sử dụng hợp lý các nguồn lực Các ý tưởng cải tiến cũng đòi hỏi ngày càng nhiều cả về số lượng và chất lượng để thúc đẩy liên tục hoạt động cải tiến toàn diện Đây là một áp lực rất lớn nhằm thúc đẩy công ty tiến tới mục tiêu có chi phí sản xuất thấp nhất thế giới từ nay đến năm 2010 Áp lực nâng cao hiệu quả sản xuất toàn diện để cắt giảm chi phí sản xuất sẽ thách thức thợ vận hành trong việc nâng cao năng lực vận hành để tiến tới trạng thái sản xuất ra sản phẩm không có lỗi chất lượng, vận hành an toàn tuyệt đối và không để xảy ra bất kỳ hỏng hóc nào phải ngừng máy để sửa chữa

Hình 7: biểu đồ so sánh chi phí sản xuất các công ty hàng đầu thế giới

CHI PHÍ SẢN XUẤT CỦA LEVER VIỆT NAM SO VỚI CÁC CÔNG TY CÓ CHI PHÍ RẺ NHẤT THẾ GIỚI TRONG TẬP ĐOÀN UNILEVER (Eur/tấn)

Bột giặt Sản phẩm lỏng

Năm 2006 cùng với việc xây dựng nhà máy sản phẩm lỏng ở Củ Chi, công ty sẽ phải xây dựng lại toàn bộ tất cả các hệ thống chất lượng từ ISO 9001, ISO

14001, OHS 18001, GMP, Hygiene, Dupont Safety, UQ&CS ở nhà máy mới đồng thời lấy thêm chứng nhận HACCP Đây là một hệ thống phân tích các mối nguy và kiểm soát các điểm tới hạn trong suốt quá trình sản xuất và phân phối nhằm đảm bảo an toàn sức khoẻ cho người sử dụng HACCP là một hệ thống chất lượng nghiêm ngặt thường chỉ được áp dụng trong ngành công nghiệp chế biến thực phẩm, việc quyết định áp dụng hệ thống này trong ngành mỹ phẩm sẽ đòi hỏi công ty phải tiến hành các thay đổi rất lớn và toàn diện để có thể phù hợp với các tiêu chuẩn quy định Việc đạt được chứng nhận HACCP sẽ là chứng minh thư của việc cam kết cải tiến không ngừng để có chất lượng tốt nhất và đảm bảo an toàn vệ sinh cho khách hàng trong suốt quá trình sản xuất, lưu kho và phân phối Các yêu cầu mới của việc xây dựng và thiết lập lại toàn bộ hệ thống chất lượng và HACCP là những thách thức đối với công ty trong năm sau, đặc biệt là đối với nhân viên vận hành – người trực tiếp sản xuất, nhằm đảm bảo quy trình chất lượng được thực hiện một cách có hiệu quả

Nhận xét: các áp lực cải tiến không ngừng về an toàn, chất lượng, năng suất, chi phí thách thức khả năng nhân viên vận hành và đòi hỏi người thợ vận hành phải được nâng cấp trình độ liên tục để có thể có khả năng vận hành, phân tích, cải tiến thiết bị nhằm đáp ứng tốt nhất với các yêu cầu phát triển của công ty

Đưa Unilever Việt Nam trở thành một “Global Citadel” vào năm 2010 Khát vọng trở thành một “global citadel” vào năm 2010 của tập đoàn Unilever Việt Nam thể hiện trong tầm nhìn và định hướng chiến lược cho toàn bộ các nỗ lực của công ty “Global citadel” theo định nghĩa của tập đoàn Unilever là một công ty có doanh thu đạt trên 500 triệu Euro/năm Trở thành một “global citadel” có nghĩa là Unilever Việt Nam sẽ nằm trong top 15/100 công ty mạnh nhất toàn cầu của tập đoàn Unilever trong cùng ngành Trong đó, nhiệm vụ của Lever Việt Nam được tập đoàn Unilever Việt Nam đặt ra là từ nay đến năm

2010, doanh thu các sản phẩm chăm sóc gia đình phải tăng gấp đôi, doanh thu các sản phẩm chăm sóc tóc phải tăng gấp đôi, doanh thu các sản phẩm chăm sóc

da phải tăng gấp ba lần hiện nay và phải có chi phí sản xuất thấp nhất thế giới Như vậy, nhiệm vụ của Lever Việt Nam là hết sức quan trọng và có ý nghĩa đặc biệt vì doanh thu của công ty chiếm khoảng 70% cơ cấu doanh thu của Unilever Việt Nam và chi phí sản xuất hiện nay đứng vào hàng thứ 3, thứ 4 thế giới Do đó, việc hỗ trợ đưa Unilever Việt Nam tiến vào hàng ngũ 15 công ty mạnh nhất toàn cầu của tập đoàn Unilever sẽ là một trách nhiệm rất lớn mà trong đó Lever Việt Nam đóng vai trò chủ đạo, quyết định Lever Việt Nam không thể đạt được các mục tiêu trên nếu không có con người sáng tạo, con người sáng tạo không thể phát huy được tối đa năng lực của mình nếu không trãi qua đào tạo, vì vậy đây là một cơ hội lớn và cũng là một thách thức lớn đối với thợ vận hành trong việc tiếp nhận các chương trình đào tạo và phát triển tay nghề liên tục

Trở thành một “global citadel” từ nay đến năm 2010 buộc công ty phải đầu tư mạnh vào đào tạo và phát triển tay nghề thợ vận hành, phải có một chương trình đào tạo thích hợp từ căn bản đến nâng cao để không ngừng nâng cấp trình độ thợ vận hành, giúp người thợ có đủ năng lực để vận hành và cải tiến hiệu quả các dây chuyền sản xuất Chương trình đào tạo phải bao phủ tất cả các nội dung liên

quan đến yêu cầu của nhà quản lý (sản xuất phải an toàn, có chất lượng và hiệu quả), mong đợi của công ty (sản xuất nhanh, nhiều, rẻ và linh hoạt) và nhu cầu của nhân viên (kỹ năng, kiến thức mới cần trang bị và sự phát triển trong tương lai)

Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh đến từ khắp nơi trên thế giới

Thu thập và đánh giá thông tin về đối thủ cạnh tranh là điều rất quan trọng để có thể đề ra các phương án phản công thông qua việc kiện toàn bộ máy nhân lực bởi các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên Bản đồ cạnh tranh cho thấy công ty phải cạnh tranh trên một thị trường có quá nhiều các đối thủ mạnh hiện tại và tiềm năng, cả trong và ngoài nước

Bảng 3: cạnh tranh hoá mỹ phẩm tại thị trường Việt Nam

P&G, Kao, LG, Unza Việt Nam, Colgate Palmolive, ICP, Minh Việt, Kao, LG

Pantene, Rejoice, Safeguard, Feather, Essential, Camay, Head&Shoulder, Palmolive, Double Rich, Kaila, Romano, X-men, Enchanteur Chăm

sóc gia

đình

OMO, Viso, Comfort, Vim, Sunlight

P&G, Mỹ Hảo, ICC, S.C.Johnson&son, Colgate Palmolive

Tide, Downny, Duck, Softlan, Mỹ Hảo, Bụp, Vì Dân, Lix, bột giặt Net, Daso, Veo Chăm

sóc da

Pond’s, Dove, Hazeline Vaseline

P&G, LG, Kao, Thorakao, Shiseido, Unza VN, V-Roto

Olay, Debon, Biore, Nivea, Thorakao, Shiseido, Lana, Eversoft White, Acness Trong số các đối thủ kể trên, đáng chú ý nhất là P&G Việt Nam, được thành lập vào năm 1995, đặt nhà máy tại KCN Đồng An, Bình Dương Đây là một công ty con thuộc tập đoàn P&G của Mỹ lớn nhất thế giới trong ngành tiêu dùng – đối thủ cạnh tranh truyền thống lâu năm của công ty ở nhiều quốc gia trên thế giới Doanh thu của P&G Việt Nam trong năm 2005 vừa qua là 73 triệu USD, chỉ chiếm khoảng 30% doanh thu của Lever Việt Nam nhưng với tiềm lực rất mạnh