Nâng cao năng lực cạnh tranh mặt hàng mì ăn liền trên thị trường Châu Âu của Công ty Acecook Việt Nam

LỜI CAM ĐOAN Em là : Tô Thị Nhâm Sinh viên lớp : Quản trị kinh doanh quốc tế K39 Khoa : Thương mại và kinh doanh quốc tế Em xin cam đoan chuyên đề tốt nghiệp “ Nâng cao năng lực cạnh

LỜI CAM ĐOAN

Em là : Tô Thị Nhâm

Sinh viên lớp : Quản trị kinh doanh quốc tế K39

Khoa : Thương mại và kinh doanh quốc tế

Em xin cam đoan chuyên đề tốt nghiệp “ Nâng cao năng lực cạnh tranh mặt hàng mì ăn liền trên thị trường Châu Âu của Công ty Acecook Việt Nam ” được thực hiện với sự tìm tòi nghiên cứu cuae bản thân em, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Thị Hường và sự giúp đỡ của các anh chị Phòng Kinh doanh tại Công ty Acecook Việt Nam.

Em xin cam đoan các số liệu trong chuyên đề là trung thực, được cung cấp bởi phòng kinh doanh Công ty Acecook Việt Nam Tôi không sao chép các bài là chuyên đề tốt nghiệp của các khoá trước Nếu vi phạm lời cam đoan trên, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với nhà trường và khoa Thương mại và Kinh tế quốc tế.

Lớp: QTKD Sinh viên: Tô Thị Nhâm

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực tập, được sự giúp đỡ nhiệt tình của các anh chị Phòng kinh doanh Công ty Acecook Việt Nam và sự chỉ bảo hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Thị Hường, Em đã hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp của mình Tuy nhiên, do hạn chế về kỹ năng, kinh ngiệm thực tế nên chuyên đề không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định Vì vậy, Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo, các anh chị trong Phòng kinh doanh và các bạn để Em có thể nâng cao kiến thức và hoàn thiện hơn chuyên

đề tốt nghiệp của mình.

Em xin trân thành cảm ơn! Sinh viên

Tô Thị Nhâm

Lớp: QTKD Quốc tế K39 Sinh viên: Tô Thị Nhâm2

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

Trang

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA MẶT HÀNG MÌ ĂN LIỀN XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ACECOOOK VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG CHÂU ÂU 5

1.1 LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG .5

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 5

1.1.2 Bản chất của cạnh tranh 5

1.1.3 Phân loại cạnh tranh 6

1.1.4 Chiến lược và các công cụ cạnh tranh của hàng hóa 8

1.1.4.1 Chiến lược cạnh tranh 8

1.1.4.2 Các công cụ cạnh tranh 10

1.1.4.3 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 15

1.2 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HÀNG HÓA 15

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của hàng hóa 15

1.2.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của hàng hóa 15

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của hàng hóa 20

1.2.4 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của hàng hóa xuất khẩu 25

1.2.4.1 Chất lượng của sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Châu Âu 25

1.2.4.2 Giá bán của sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Châu Âu 26

1.2.4.3 Sức mạnh của thương hiệu so với các đổi thủ cạnh tranh trên thị trường Châu Âu 26

Lớp: QTKD Quốc tế K39 Sinh viên: Tô Thị Nhâm4

1.2.4.4 Thị phần của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trên thị

trường EU 28

1.2.5 Sự cần thiết phải nâng cao sức cạnh tranh của mì ăn liền xuất khẩu trên thị trường Châu Âu 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH MẶT HÀNG MÌ ĂN LIỀN XUẤT KHẨU CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY ACECOOK VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG EU (2005-2009) 30

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ACECOOK VIỆT NAM 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Acecook Việt Nam 30

2.1.1.1.Sơ lược về công ty Acecook Việt Nan 30

2.1.1.2.Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phẩn Acecook Việt Nam 30

2.1.1.3 Nhiệm vụ và chức năng của công ty 31

2.1.2 Mô hình tổ chức sản xuất và tổ chức bộ máy quản trị của công ty acecook việt nam 32

2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức 32

2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận 33

2.1.3 Kết quả kinh doanh xuất khẩu của công ty giai đoạn 2005-2009 33

2.2 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG CỦA MÌ ĂN LIỀN TRÊN THỊ TRƯỜNG EU GIAI ĐOẠN 2005-2009 36

2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CẠNH TRANH MẶT HÀNG MÌ ĂN LIỀN CỦA CÔNG TY ACECOOK TRÊN THỊ TRƯỜNG EU GIAI ĐOẠN 2005- 2009 39

2.4 Thực trạng sử dụng chiến lược và công cụ cạnh tranh của công ty Acecook việt nam trên thị trường EU giai đoạn 2005 – 2009 39

2.4.1 Thực trạng chiến lược cạnh tranh mặt hàng mì ăn liền của công ty trên thị trường Châu Âu giai đoạn 2005 – 2009 43

Lớp: QTKD Sinh viên: Tô Thị Nhâm

2.4.2 Thực trạng sử dụng công cụ để cạnh tranh của công ty trên thị trường

mì ăn liền 43

2.4.3 Thực trạng thực hiện các chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh của mặt hàng mì ăn liền trên thị trường EU giai đoạn 2005-2009 47

2.4.4 Những vấn đề rút ra về năng lực cạnh tranh mặt hàng mì ăn liền trên thị trường Châu Âu giai đoạn 2005 – 2009 49

2.4.4.1 Những điểm mạnh trong cạnh tranh mặt hàng mì ăn liền của Acecook trên thị trường EU giai đoạn 2005- 2009 50

2.4.4.2 Những điểm yếu trong cạnh tranh mặt hàng mì ăn liền của công ty acecook trên thị trường EU giai đoạn 2005-2009 50

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH MẶT HÀNG MÌ ĂN LIỀN XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY ACECOOK VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜG 58

CHÂU ÂU ĐẾN NĂM 2015 58

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU XUẤT KHẨU MÌ ĂN LIỀN CỦA CÔNG TY ACECOOK VIỆT NAM ĐẾN 2015 58

3.1.1 Phương hướng xuất khẩu công ty acecook việt nam đến 2015 58

3.1.2 Mục tiêu xuất khẩu của công ty acecook việt nam đến 2015 59

3.2 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH MẶT HÀNG MÌ ĂN LIỀN XUẤT KHẨU CỦA TY TRÊN THỊ TRƯỜNG EU 60

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ CÔNG VỚI NHÀ NƯỚC 60

KẾT LUẬN 63

DANH MôC TµI LIÖU THAM KH¶O 66

Lớp: QTKD Sinh viên: Tô Thị Nhâm

LỜI MỞ ĐẦU

1.TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong công cuộc đổi mới nền kinh tế nước ta đã từng bước phát triển

và lựa chọn con đường công nghiệp hóa – hiện đại hóa nhằm phát triển nềnkinh tế đất nước và hòa nhập vào xu thế chung của thế giới Chúng ta đanghướng tới sản phẩm chất lượng toàn diện, đáp ứng nhu cầu thị hiếu của ngườitiêu dùng cả trong và ngoài nước Để tồn tại, các doanh nghiệp phải luôn luônchế tạo và cung cấp những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách

hàng được tốt hơn, rẻ hơn, nhanh hơn, an toàn hơn và dễ sử dụng hơn các đốithủ cạnh tranh

Qua nghiên cứu tìm hiểu hoạt động tại một doanh nghiệp thực phẩmchuyên sản xuất về Mì ăn liền Công ty CP ACECOOK VIỆT NAM nhận thấy

cần thiết phải “ Nâng cao năng lực cạnh tranh hàng Mì ăn liền xuất khẩu

của Công ty ACECOOK VIỆT NAM ”

Về mặt lý luận: Để đảm bảo cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh củadoanh nghiệp được tiến hành liên tục, giữ vững vị trí trên thị trường đòi hỏiphải đảm bảo nguyên nhiên vật liệu cho doanh nghiệp sản xuất, cũng như việcđảm bảo hàng hóa cung cấp kịp thời cho khách hàng là rất quan trọng Hơnthế nữa, trong xu thế cạnh tranh khốc liệt ngày nay các doanh nghiệp khôngthể nằm ngoài xu thế này, cuộc chiến mì ăn liền đang diễn ra khốc liệt và bắtđầu bùng nổ trong những năm gần đây khi gia nhập thêm hàng loạt các công

ty sản xuất mì ăn liền Để tăng tính cạnh tranh các doanh nghiệp không nhữngtập trung vào quảng cáo truyền thông mà còn tập trung vào chất lượng sảnphẩm, giá cả sản phẩm Các doanh nghiệp chú trọng vào việc gia tăng các giátrị nguồn lực từ quan điểm khách hàng, mang lại cho khách hàng: Những gì

họ muốn, khi họ cần, nơi nào họ muốn, với giá cả cạnh tranh

Xét về mặt thực tiễn: Khách hàng luôn mong muốn có một sản phẩmtoàn diện mà họ không muốn trả thêm bất cứ chi phí nào không làm tăngthêm giá trị của sản phẩm Vì vậy buộc các doanh nghiệp tìm cách giảm chiphí sản xuất tối đa, cải tiến liên tục, bình ổn giá Đối với nghành công nghiệpthực phẩm Việt Nam còn khá mới mẻ thì sự vận hành của nền kinh tế thịtrường đã làm cho các doanh nghiệp càng phải cạnh tranh quyết liệt mới cóthể tồn tại và phát triển

Công ty cổ phần Acecook Việt Nam là công ty chuyên sản xuất vàkinh doanh mì và phở ăn liền Đối với ngành sản xuất thực phẩm ăn liền ngày

Lớp: QTKD Quốc tế K39 Sinh viên: Tô Thị Nhâm2

càng phổ biến hơn vì sự tiện dụng của nó trong thời đại công nghiệp hóa thìmức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất loại sản phẩm nàyđối với Acecook Việt Nam càng thêm quyết liệt, đồng thời sự cạnh tranh vớicác doanh nghiệp cùng trong ngành thực phẩm nhưng có sản phẩm mang tínhthay thế cũng gay gắt không kém

Tuy nhiên qua 15 năm hình thành và phát triển công ty đã phấn đấuvươn lên thành nhà sản xuất và kinh doanh mì ăn liền hàng đầu Việt Nam

Để tiếp tục giữ vững vị trí hiện tại và phát triển mạnh mẽ trong thời gian tới ,giai đoạn 2010 – 2015, giai đoạn mà dự kiến tình hình sản xuất và kinh doanhnghành thực phẩm nói chung và mì ăn liền nói riêng sẽ cạnh tranh rất gay gắt

Nâng cao năng lực cạnh tranh mặt hàng mì ăn liền xuất khẩu của Công

Ty Acecook Việt Nam trên thị trường Châu Âu ” Để làm chuyên đề tốt

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nhiệm vụ 1: Nghiên cứu về lý luận về năng lực cạnh tranh và sự vần thiếtphải nâng cao năng lực cạnh tranh của mặt hàng mì ăn liền xuất khẩu củaCông ty Cổ phần Acecook Việt Nam trên thị trường EU

- Nhiệm vụ 2: Nghiờn cứu về thực trạng cạnh tranh và năng lực cạnh tranhmặt hàng mỡ ăn liền xuất khẩu của Cụng ty Acecook Việt Nam trờn thị trường

EU giai đoạn 2005 – 2009

- Nhiệm vụ 3: Đề xuất phương hướng và một số giải phỏp nhằm xỏc định vịthế cạnh tranh của cụng ty về sản phẩm mỡ ăn liền trờn thị trường Chõu Âuđến năm 2015

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIấN CỨU

3.1 Đối tượng nghiờn cứu

Năng lực cạnh tranh của hàng xuất khẩu của cụng ty cổ phần AcecookViệt Nam trờn thị trường Chõu Âu

3.2 Phạm vi nghiờn cứu

- Khụng gian : Nghiờn cứu năng lực cạnh tranh mặt hàng mỡ ăn liền của

cụng ty Acecook Việt Nam trờn thị trường Chõu Âu

- Thời gian : Nghiên cứu về thực trạng năng lực cạnh tranh Công ty

Acecook Việt Nam từ năm 2005 – 2009, đề xuất định hớng và giải pháp đếnnăm 2015

4 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu, kết luận, cỏc bảng, phụ lục, tài liệu tham khảo đềtài gồm 3 chương chớnh:

Chương 1: Lý luận về năng lực cạnh tranh và sự cần thiết phải nõng cao năng lực cạnh tranh của mặt hàng mỡ ăn liền xuất khẩu của cụng ty cổ phần Acecook Việt Nam trờn thị trường Chõu Âu

Chương 2: Thực trạng cạnh tranh và năng lực cạnh tranh mặt hàng

mỡ ăn liền xuất khẩu của cụng ty Acecook Việt Nam trờn thị trường Chõu

Âu giai đoạn 2005-2009

Lớp: QTKD Quốc tế K39 Sinh viờn: Tụ Thị Nhõm4

Chương 3: Phương hướng và một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh mặt hàng mì ăn liền xuất khẩu của công ty Acecook Việt Nam trên thị trường Châu Âu đến năm 2015

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA MẶT HÀNG MÌ ĂN LIỀN XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ACECOOOK VIỆT NAM TRÊN

THỊ TRƯỜNG CHÂU ÂU.

1.1 LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

- Theo Cac Mac : “ Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữacác nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất vàtiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch ”1

- Theo kinh tế chính trị học : “Cạnh tranh là sự thôn tính lẫn nhau giữacác đối thủ nhằm giành lấy thị trường, khách hàng cho doanh nghiệp mình”.2

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh là một điều kiện và làyếu tố kích thích sản xuất kinh doanh, là môi trường và động lực thúc đẩy sảnxuất phát triển, tăng năng suất lao động và tạo đà cho sự phát triển của xã hội

Như vậy, cạnh tranh là qui luật khách quan của nền sản xuất hàng hoávận động theo cơ chế thị trường Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoábán ra càng nhiều, số lượng người cung ứng càng đông thì cạnh tranh càng

1

Sách chiến lược cạnh tranh trang 50 tác giả Michael Porter, nhà xuất bản khoa học kỹ thuật, năm 2006

2

Sách chiến lược cạnh tranh trang 50 tác giả Michael Porter, nhà xuất bản khoa học kỹ thuật, năm 2006

Lớp: QTKD Quốc tế K39 Sinh viên: Tô Thị Nhâm6

gay gắt Kết quả cạnh tranh sẽ có một số doanh nghiệp bị thua cuộc và bị gạt

ra khỏi thị trường trong khi một số doanh nghiệp khác tồn tại và phát triểnhơn nữa Cạnh tranh sẽ làm cho doanh nghiệp năng động hơn, nhạy bén hơntrong việc nghiên cứu, nâng cao chất lượng sản phẩm giá cả và các dịch vụsau bán hàng nhằm tăng vị thế của mình trên thương trường, tạo uy tín vớikhách hàng và mang lại nguồn lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.1.3 Phân loại cạnh tranh.

1.1.3.1 Phân loại theo mức độ cạnh tranh.

- Cạnh tranh gay gắt quyết liệt: Là cạnh tranh giữa sản phẩm của

doanh nghiệp và sản phẩm của đối thủ ở mức độ làm cho đối phương có thểbiết được và trở tay đối phó

- Cạnh tranh trung bình: Là cạnh tranh giữa sản phẩm của doanh

nghiệp và sản phẩm của đối thủ ở mức độ làm cho đối phương có thể biếtđược và trở tay đối phó

- Cạnh tranh không gay gắt , không quyết liệt: Là mức độ cạnh tranh

xảy ra với tốc độ chậm chapjgaanf như không có hiện tượng cạnh tranh xảyra

1.1.3.2 Chủ thể tham gia vào thị trường

- Cạnh tranh giữa người bán và người mua: Người bán muốn bán hàng

hoá của mình với giá cao nhất, còn người mua muốn bán hàng hoá của mình với gái cao nhất, còn người mua muốn mua với giá thấp nhất Giá cả cuốicùng được hình thành sau quá trình thương lượng giữ hai bên

- Cạnh tranh giữa người mua và người mua: Mức độ cạnh tranh phụ

thuộc vào quan hệ cùng cầu trên thị trường Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộccạnh tranh trở nên gay gắt, giá cả hàng hoá và dịch vụ sẽ tăng lên, người muaphải chấp nhận giá cao để mua được hàng hoá hoá mà họ cần

- Cạnh tranh giữa người bán với người bán: Là cuộc cạnh tranh nhằm

giành giật khách hàng và thị trường, kết quả là giá cả giảm xuống và có lợi

cho người mua Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào tỏ ra đuối sức,không chịu được sức ép sẽ phải rút lui khỏi thị trường, nhường thị phần của

mình cho các đối thủ mạnh hơn

1.1.3.3 Tính chất cạnh tranh

- Cạnh tranh hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh giữa nhiều người bán

trên thị trờng trong đó không người nào có đủ ưu thế khống chế giá cả trên thịtrường Các sản phẩm bán ra đều được người mua xem là đồng thức, tức làkhông khác nhua về quy cách, phẩm chất mẫu mã Để chiến thắng trong cuộccạnh tranh các doanh nghiệp buộc phải tìm cách giảm chi phí, hạ giá thànhhoặc làm khác biệt hoá sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh

- Cạnh tranh không hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh giữa những

người bán có các sản phẩm không đồng nhất với nhau Mỗi sản phẩn đềumang hình ảnh hay uy tín khác nhau cho nên để giành đựơc ưu thế trong cạnhtranh, người bán phải sử dụng các công cụ hỗ trợ bán như: Quảng cáo,khuyến mại, cung cấp dịch vụ, ưu đãi giá cả, đây là loại hình cạnh tranh phổbiến trong giai đoạn hiện nay

1.1.3.4 Cạnh tranh nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành

- Cạnh tranh nội bộ ngành: là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

trong cùng một ngành, cùng sản xuất ra một loại hàng hoá hoặc dịch vụ Kếtquả của cuộc cạnh tranh này là làm cho kỹ thuật phát triển

- Cạnh tranh giữa các ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp trong các nghành kinh tế với nhau nhằm thu được lợi nhuận cao nhất

Trong quá trình này có sự phận bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giũa cácngành, kết quả là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân

1.1.4 Chiến lược và các công cụ cạnh tranh của hàng hóa.

1.1.4.1 Chiến lược cạnh tranh.

- Chiến lược cạnh tranh trực diện.

Lớp: QTKD Quốc tế K39 Sinh viên: Tô Thị Nhâm8

Cạnh tranh trực diện là là cạnh tranh mà Các doanh nghiệp có tiềm lực

và vị thế vững chắc trên thị trường, với các ưu thế đặc biệt về công nghệ kỹthuật, giá cả, uy tín sẽ trọn chiến lược này nhằm giành giật thị trường và loại

bỏ đối thủ cạnh tranh

Một số loại hình áp dụng trong chiến lược tấn công trực diện:

+ Tiến công mặt giáp mặt: ới cách làm này, kẻ tấn công sẽ nhảy vàotranh khách hàng với đối thủ ngay trên cùng một trận địa, vì vậy, buộc kẻ tấncông phải ở thế hơn hẳn đối thủ về nhiều mặt từ chất lượng, quảng cáo, giá cảsản phẩm

+ Tiến công trực diện có giới hạn: kẻ tấn công khoanh vùng nhómkhách hàng mà mình quan tâm đặc biệt và tìm cách giành giật nhóm kháchhàng này từ tay đối thủ cạnh tranh Đây là một dạng cải tiến của tiến công mặtgiáp mặt

+ Tiến công trực diện bằng giá cả: Phía tấn công bao giờ cũng tự tin ởthắng lợi nhờ giá thành sản phẩm của mình thấp hơn đối thủ

Tiến công trực diện dựa vào chất lượng: phía tiến công không ngừng cảitiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng do thành quả nghiên cứu mang lại

- Chiến lược cạnh tranh thọc sườn.

Đây là chiến lược thường được các doanh nghiệp nhỏ áp dụng khi lầnđầu xâm nhập thị trường nhằm tránh sự đối đầu trực diện trong cạnh tranh vàtìm kẽ hở của đối thủ Với chiến lược này, doanh nghiệp sẽ dùng sản phẩm hàng hóa của mình để xâm nhập vào thị trường có đối thủ cạnh tranh yếuhoặc thậm chí là không có đối thủ Cốt lõi của chiến lược là lấy thế mạnh của

mình để lấn áp yếu điểm của đối phương, vượt lên, lấy đà cho bước tổng tiếncông tiếp theo Một điều quan trọng khi thực hiện quá trình này là phải hếtsức tránh làm thức dậy những đối thủ nặng cân đang "tạm ngủ", hoặc chí ítcũng đừng để bị lôi kéo vào cuộc chiến mà bản thân doanh nghiệp chưa sẵnsàng vào cuộc

Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự hiểu biết một cách tinh tếmọi "ngóc ngách" của thị trường như: nhu cầu sản phẩm hàng hóa ở từng thịtrường là chủng loại gì, thị trường nào mà người tiêu dùng bỏ rơi v.v

Với chiến lược đánh thọc sườn, tồn tại 3 điều kiện đảm bảo cho sựthành công:

- Khả năng quan sát, đánh giá quy mô phát triển, nhu cầu về sản phẩmcủa từng bộ phận thị trường

- Thị trường mà doanh nghiệp tiến hành xâm nhập nhìn chung có sựtăng trưởng đáng kể, khiến sự cạnh tranh trên thị trường diễn ra dưới dạngmột cuộc chơi mà tổng số các bên thu được là cấp số cộng chứ không hoàntoàn là số không

- Đối thủ cạnh tranh tỏ ra không cảnh giác và cho rằng sự có mặt củadoanh nghiệp mới không ảnh hưởng gì lắm đến họ

- Chiến lược cạnh tranh theo kiểu du kích

Đây là chiến lược thực hiện ở một vùng thị trường nhỏ bằng cách đốiđầu trực diện trong một thời gian ngắn với các thủ pháp Marketing, đặc biệt làkhi các đối thủ chưa kịp đề phòng để khai thác thị trường

Các doanh nghiệp có thể dùng lối đánh chớp nhoáng và rút lui ngaybằng cách tổ chức các điểm bán lẻ đột xuất với giá bán đặc biệt chỉ trong mộtthời gian ngắn rồi chuyển sang một địa điểm khác

1.1.4.2 Các công cụ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp phải chịu rất nhiều sức ép

từ các đối thủ cạnh tranh Để tồn tại và phát triển được trong điều kiện như

vậy, mỗi doanh nghiệp đều phải có những công cụ riêng của mình để tạo ranhững lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác trên thị trường

Việc lựa chọn các công cụ cạnh tranh đối với các doanh nghiệp có tínhlinh hoạt và phù hợp không theo một khuôn mẫu cứng nhắc nào Các công cụ

Lớp: QTKD Quốc tế K39 Sinh viên: Tô Thị Nhâm10

cạnh tranh thường được sử dụng là: Cạnh tranh bằng sản phẩm, cạnh tranhbằng giá cả, cạnh tranh bằng phân phối và các cạnh tranh khác…

Để sản phẩm của doanh nghiệp luôn là sự lựa chọn của khách hàng ởhiện tại và trong tương lai thì việc cạnh tranh bằng sản phẩm luôn là cần thiếtvới các doanh nghiệp Cạnh tranh bằng sản phẩm thể hiện qua các nội dungsau:

- Cạnh tranh về tính hữu dụng của sản phẩm.: Người tiêu dùng lựachọn một sản phẩm nào đónkhi nó đem lại lợi ích, sự thoả mãn cho họ Tuỳtheo nhu cầu của người tiêu dùng mà tính hữu dụng được thể hiện Nếu doanhnghiệp tăng tính hữu dụng cảu sản phẩm so với các sản phẩm cùng loại củađối thủ khác trênt hị trường phù hợp với thị yếu của người tiêu dùng, khảnăng cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp tăng lên

- Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm là tổngthể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm thể hiện mức độ thoả mãnnhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định phù hợp với công cụ của

sản phẩm Chất lượng sản phẩm trở thành công cụ cạnh trah quan trọng củadoanh nghiệp trên thị trường bởi nó biểu hiến sự thoả mãn nhu cầu kháchhàngcủa sản phẩm

Cạnh tranh về mẫu mã, bao bì: Mẫu mã bao bì sản phẩm không chỉ là ề ngoàicủa sản phẩm mà còn là biểu tượng của sản phẩm, của doanh nghiệp, giúpngười tiêu dùng dễ dàng nhận biết được sản phẩm của doanh nghiệp Ngườitiêu dùng thường lựa chọn sản phẩm qua mẫu mã, bao bì mà mình cảm thấy yên tâm và tin tưởng, vì vậy cạnh tranh về mẫu mã bao bì góp phần làm tăngkhả năng cạnh tranh của hàng hoá.

- Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín sản phẩm: Uy tín của doanh nghiệp được xây dựng trước tiên dựa trên uy tín của sản phẩm về chất lượng, giá trị

sử dụng, dịch vụ bán hàng của sản phẩm dịch vụ.Cạnh tranh về nhãn mác uytín cảu sản phẩmlà cách thức mà doanh nghiệp lựa chọn để tăng cường uy tíncủa doanh nghiệp với người tiêu dùng

Để tiến hành cạnh tranh về sản phẩm, Các doanh nghiệp thường sửdụng các biện pháp sau: Nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá chủngloại sản phẩm, kết hợp nâng cao chất lượng với đa dạng hoá chủng loẩinphẩm

- Cạnh tranh bằng giá cả

Giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán haydoanh nghiệp dự định có thể nhận được từ người mua thông qua việc trao đổitrên thị trường

Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh Giá cả tác độngtrựoc tiếp tới quyết định mua của người tiêu dùng Nếu chênh lệch về giá giữadoanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, người tiêu dùng cảm nhận lợi ích khi sử

dụng sản phẩm của doanh nghiệp cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnhtranh Vì lẽ đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin

của người tiêu dùng và cũng có nghĩa là doanh nghiệp có vị thế cạnh tranhngày càng cao

Cạnh tranh về giá cả được thể hiện ở các nội dung sau;

Lớp: QTKD Quốc tế K39 Sinh viên: Tô Thị Nhâm12

- Nắm bắt, dự báo ảnh hưởng của các nhân tố tới các quyết định về giá.

- Xác định mức giá

- Ra quyết định điều chỉnh thay đổi giá

- Lựa chọn cách thức ứng xử phù hợp với các biện pháp cạnh tranh quagiá cả của các đối thủ

Giá cả được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thể hiện thông qua chínhsách định giá bán mà doanh nghiệp áp dụng đối với các loại thị trường củamình trên cơ sở kết hợp một số chính sách, điều kiện khác Ngoài ra, doanhnghiệp còn sử dụng biện pháp giảm chi phí sản xuất sản phẩm, tăng chi phísản xuất sản phẩm kết hợp với tằng cường dịch vụ sau bán hàng

- Chính sách định giá bán: Đó là việc ấn định có hệ thống giá cả các sảnphẩm hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng Các doanh nghiệp áp dụng các chínhsách định giá sau: Định giá thấp hơn giá thị trường, định giá cao hơn giá thịtrường và định giá ngang bằng với giá thị trường

- Cạnh tranh bằng phân phối

Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụthuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình lưu thông hàng hoá, đưa hàng hoá từngười sản xuất đến người tiêu dùng Để hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệpđược diễn ra thông suốt, thường xuyên và đầy đủ doanh nghiệp cần phải lựachọn các kênh phân phối nghiên cứu các đặc trăng của thị trường, của kháchhàng Từ đó có các chính sách phân phối sản phẩm hợp lý, hiệu quả, đáp ứngnhu cầu của khách hàng

Kênh phân phối giúp doanh nghiệp tăng cừờng thúc đẩy lưu thông hànghoá, tạo điều kiện cho hàng hoá tới tay người tiêu dùng dễ dàng, tăng doanhthu, tăng vòng quay của vốn, giúp cho doanh nghiệp tăng cường năng lực

cạnh tranh Cạnh tranh bằng phân phối được thể hiện qua các nội dungchủ yếu sau:

- Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn được kênh chủ lực.

Ngỳa nay, cơ cấu sản phẩm của các doanh ghiệp rất đa dạng thích ứng vớimỗi laọi sản phẩm có các kênh phân phối khác nhau Việc phân định đâu làkênh phân phối chủ lực có ý nghĩa quyết định trong tối thiểu hoá chi phí dànhcho tiêu thụ sản phẩm, đồng thời nó còn tạo cho doanh nghiệp một hệ thốngphân phối an toàn ổn định trong việc tiêu thụ sản phẩm

- Tìm được những người điều khiển đủ mạnh

Đối với các doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối, và trực tiếp quản

lý các kênh phân phối, phải tìm ra được kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỷ lệchính trong tỷ lệ tiêu thụ của doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp sửdụng các đại lý độc quyền thì cần phải xem xét đến sức mạnh của các doanhnghiệp làm đại lý để phân phối sản phẩm cho doanh nghiệp: Có vốn lớn và đủsức chi phối được lực lượng bán hàng trong kênh thị trường

- Hệ thống bán hàng phong phú: Chú trọng hệ thống các kho, đại lý

trong và ngoài nước Các trung tâm này phải có cơ sở vật chất hiện đại

- Có biện pháp liên kết các kênh phân phối: Đặc biệt cần có biện pháp

để quản lý người bán và điều khiển người bán đó

Tuỳ theo từng mặt hàng kinh doanh, tuỳ theo vị trí địa lý, tuỳ theo nhu cầucủa người mua và người bán, tuỳ theo quy mô kinh doanh của doanh nghiệp

mà doanh nghiệp lựa chọn, sử dụng các kênh phân phối hiệu quả nhằm mụcđích đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, giải phóng nguồn hàng bùđắp chi phí sản xuất, thu hồi vốn, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh

Thông thường kênh phân phối của doanh nghiệp được chia thành 5 loại sau:

Người bán buôn

Người bán lẻĐại lý

Bán lẻ

Đại lý

Người bán lẻ

14

Hình 1.1 : Hệ thống kênh phân phối trong các doanh nghiệp

- Các công cụ cạnh tranh khác

* Dịch vụ sau bán hàng

Hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp không dừng lại sau lúc bán hàngthu tiền của khách hàng mà để nâng cao uy tín và trách nhiệm đến cùng đốivới người tiêu dùng về sản phẩm của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần phảilàm tốt các dịch vụ sau bán hàng

Nội dung của hoạt động dịch vụ sau bán hàng:

- Cam kết thu lại sản phẩm và hoàn trả tiền cho khách hoặc đổi lại hàngnếu như sản phẩm không theo đúng yêu cầu ban đầu của khách hàng

- Cam kết bảo hành trong thời gian nhất định

Qua các dịch vụ sau bán hàng, doanh nghiệp sẽ nắm bắt được sản phẩmcủa mình có đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng hay không

* Quảng cáo: Là hình thức chuyển tải thông tintới người tiêu dùng về sản

phẩm và hình ảnh doanh nghiệp thông qua các phương tiện truyền thông

* Quan hệ công chúng: Đó là tập hợp các hoạt động tổ chức dư luận xã hội

nhằm bảo đảm cho Công ty có hình ảnh, danh tiếng tốt, tác động tới mưc độhiểu biết của xã hội nhằm đạt các mục tiêu trên của xã hội

* Phương thức thanh toán

Đây cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiều doanh nghiệp sử dụng,phương thức thanh toán gọn nhẹ, rườm rà hay nhanh chậm sẽ ảnh hưởng đến

công tác tiêu thụ và do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp trên thị trường.

Các doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp như:

- Đối với khách hàng ở xa thì có thể trả tiền hàng qua ngân hàng, vừanhanh vừa đảm bảo an toàn cho cả khách hàng lẫn doanh nghiệp

- Với một số trường hợp đặc biệt, các khách hàng có uy tín với doanhnghiệp hoặc khách hàng là người mua sản phẩm thường xuyên của doanh nghiệpthì có thể cho khách hàng trả chậm tiền hàng sau một thời gian nhất định

- Giảm giá đối với khách hàng thanh toán tiền ngay hoặc mua với sốlượng lớn

1.1.4.3 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.

- Vai trò của cạnh tranh đối với người tiêu dùng:

Trên thị trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng diễn ra gay gắtthì người được lợi nhất là khách hàng Khi có cạnh tranh thì người tiêu dùngkhông phải chịu một sức ép nào mà còn được hưởng những thành quả docạnh tranh mang lại như: chất lượng sản phẩm tốt hơn, giá bán thấp hơn, chấtlượng phục vụ cao hơn Đồng thời khách hàng cũng tác động trở lại đối vớicạnh tranh bằng những yêu cầu về chất lượng hàng hoá, về giá cả, về chấtlượng phục vụ Khi đòi hỏi của người tiêu dùng càng cao làm cho cạnh tranhgiữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt hơn để giành được nhiều kháchhàng hơn

- Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp:

Cạnh tranh là điều bất khả kháng đối với mỗi doanh nghiệp trong nền kinh

tế thị trường Cạnh tranh có thể được coi là cuộc chạy đua khốc liệt mà cácdoanh nghiệp không thể tránh khỏi mà phải tìm mọi cách vươn nên để chiếm

ưu thế và chiến thắng Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp luôn tìm cách nângcao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, thay đổi kiểu dáng mẫu mã đáp ứng

Lớp: QTKD Quốc tế K39 Sinh viên: Tô Thị Nhâm16

nhu cầu của khách hàng Cạnh tranh khuyến khích các doanh nghiệp áp dụngcác công nghệ mới, hiện đại , tạo sức ép buộc các doanh nghiệp phải sử dụng

có hiệu quả các nguồn lực của mình để giảm giá thành, nâng cao chất lượng,cải tiến mẫu mã, tạo ra các sản phẩm mới khác biệt có sức cạnh tranh cao.Cạnh tranh khốc liệt sẽ làm cho doanh nghiệp thể hiện được khả năng “bản lĩnh” của mình trong quá trình kinh doanh Nó sẽ làm cho doanh nghiệpcàng vững mạnh và phát triển hơn nếu nó chịu được áp lực cạnh tranh trên thịtrường

Chính sự tồn tại khách quan và sự ảnh hưởng của cạnh tranh đối với nềnkinh tế nói chung và đến từng doanh nghiệp nói riêng nên việc nâng cao khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp là một đòi hỏi tất yếu khách quan trong nềnkinh tế thị trường

Cạnh tranh là qui luật khách quan của kinh tế thị trường, mà kinh tế thịtrường là kinh tế TBCN Kinh tế thị trường là sự phát triển tất yếu và ViệtNam đang xây dựng một nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần theo địnhhướng XHCN có sự quản lý vĩ mô của nhà nước, lấy thành phần kinh tế nhànước làm chủ đạo Dù ở bất kỳ thành phần kinh tế nào thì các doanh nghiệpcũng phải vận hành theo qui luật khách quan của nền kinh tế thị trường Nếudoanh nghiệp nằm ngoài quy luật vận động đó thì tất yếu sẽ bị loại bỏ, khôngthể tồn tại Chính vì vậy chấp nhận cạnh tranh và tìm cách để nâng cao khảnăng cạnh tranh của mình chính là doanh nghiệp đang tìm con đường sốngcho mình

- Vai trò của cạnh tranh đối với nền kinh tế quốc dân:

Canh tranh là động lực phát triển kinh tế nâng cao năng suất lao động xãhội Một nền kinh tế mạnh là nền kinh tế mà các tế bào của nó là các doanhnghiệp phát triển có khả năng cạnh tranh cao Tuy nhiên ở đây cạnh tranh phải là cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh lành mạnh, các doanh nghiệp cạnhtranh nhau để cùng phát triển, cùng đi lên thì mới làm cho nền kinh tế phát

triển bền vững Còn cạnh tranh độc quyền sẽ ảnh hưởng không tốt đến nềnkinh tế, nó tạo ra môi trường kinh doanh không bình đẳng dẫn đến mâu thuẫn

về quyền lợi và lợi ích kinh tế trong xã hội, làm cho nền kinh tế không ổnđịnh Vì vậy, Chính phủ cần ban hành lệnh chống độc quyền trong cạnh tranh,trong kinh doanh để tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh Cạnh tranh hoànhảo sẽ đào thải các doanh nghiệp làm ăn không hiệu quả Do đó buộc cácdoanh nghiệp phải lựa chọn phương án kinh doanh có chi phí thấp nhất, manglại hiệu quả kinh tế cao nhất Như vậy cạnh tranh tạo ra sự đổi mới mang lại

sự tăng trưởng kinh tế

1.2 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HÀNG HÓA.

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của hàng hóa:

Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầunhững năm 1990 Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năngcạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chấtlượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế.Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanhnghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanhnghiệp” Định nghĩa này cũng được nhắc lại trong “Sách trắng về năng lựccạnh tranh của Vương quốc Anh” (1994) Năm 1998, Bộ thương mại và Côngnghiệp Anh đưa ra định nghĩa “Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh làkhả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệuquả hơn các doanh nghiệp khác”

Tuy nhiên, khái niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chưa được hiểumột cách thống nhất Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3yếu tố: các giá trị chủ yếu của doanh nghiệp, mục đích chính của doanhnghiệp và các mục tiêu giúp các doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình

Lớp: QTKD Quốc tế K39 Sinh viên: Tô Thị Nhâm18

Điểm lại các tài liệu trong và ngoài nước, có nhiều cách quan niệm vềnăng lực cạnh tranh doanh nghiệp Dưới đây là một số cách quan niệm vềnăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý.

Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở

rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp Đây là cách quan niệm kháphổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa,dịch vụ so với các đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp

Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu

trước sự tấn công của doanh nghiệp khác Chẳng hạn, Hội đồng Chính sáchnăng lực cạnh tranh của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là nănglực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới… Ủy ban Quốc gia

về hợp tác kinh tế có trích dẫn khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điểnThuật Ngữ chính sách thương mại (1997), theo đó, năng lực cạnh tranh lànăng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế” Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chấtđịnh tính, khó có thể định lượng

Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động Theo Tổ

chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tốsản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điềukiện cạnh tranh quốc tế Theo M Porter (1990), năng suất lao động

là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, các quan niệm nàychưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp

Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế

cạnh tranh Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạomới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu (2005) cũng có

ý kiến tương tự: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợithế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ

cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bềnvững”.

Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp với năng lực kinh doanh

Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa đượchiểu thống nhất Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp phù hợp, cần lưu ý những đặc thù khái niệm này như Henricsson và

các cộng sự (2004) chỉ ra: đó là tính đa nghĩa (có nhiều định nghĩa), đa trị (có nhiều cách đo lường), đa cấp (với các cấp độ khác nhau), phụ thuộc, có tính

quan hệ qua lại, tính chất động và là một quá trình Ngoài ra, khi đưa ra kháiniệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sauđây:

Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối

cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng vànăng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủcạnh tranh; trong điều kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ

sở tối đa hóa số lượng hàng hóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần;còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnhtranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quan niệm về năng lực cạnhtranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới

Đối với Việt Nam hiện nay, với trình độ phát triển kinh tế còn thấp,nhưng lại đặt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế - cạnh tranh gay gắt,việc đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh cho phù hợp với bối cảnh hiện nay

là không đơn giản

Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành

giữa các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố

Lớp: QTKD Quốc tế K39 Sinh viên: Tô Thị Nhâm20

sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa, mà cả khả năng mở rộng không giansinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới.

Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương

thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cácphương thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thếcạnh tranh, dựa vào quy chế

Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp như sau:

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chiếm lĩnh thị trường trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng

có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững.

1.2.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của hàng hóa.

Một sản phẩm hàng hóa được coi là có năng lực cạnh tranh khi nó đápứng được nhu cầu của khách hàng về chất lượng, giá cả

Năng lực cạnh tranh của hàng hóa có được do năng lực cạnh tranh củachủ thể doanh nghiệp tạo ra, nhưng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpkhông chỉ do năng lực cạnh tranh của hàng hóa mà phụ thuộc vào nhiều yếu

tố khác nữa Vì thế nhiệm vụ của các doanh nghiệp là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và

đe doạ đối với doanh nghiệp Được biểu hiện qua mô hình Swot:

SWOT là viết tắt của 4 chữ: Strength - điểm mạnh, Weaknesses - điểmyếu,Opportunities - cơ hội, Threatens - đe doạ

Ma trận SWOT là ma trận cho phép Việt Nam đánh giá điểm mạnh,điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trườngkinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phối hợp giữa khả năng của công ty vớitình hình môi trường Nếu doanh nghiệp có một ma trận SWOT phân tích kỹlưỡng và chính xác, công ty có thể nâng cao sức cạnh tranh qua việc phát huyhiệu quả năng lực bên trong của mình song song việc nắm bắt tốt các cơ hộicũng như xác định các thách thức trong thời gian tới Trái lại, khi doanh

nghiệp không thể có được sự chính xác trong đánh giá thị trường bằng môhình này, doanh nghiệp sẽ không có những phản ứng kịp thời trước nhữngbiến động từ bên ngoài và không phát huy hết các nguồn lực sản xuất bêntrong, từ đó dễ dẫn đến những sai lầm to lớn cho doanh nghiệp.

Ma trận SWOT có tác dụng giúp doanh nghiệp xây dựng và phát triển 4loại chiến lược sau để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình:

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S – O): Sử dụng những điểm

mạnh bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (W – O): Cải thiện những điểm

yếu bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (S – T): Sử dụng các điểm

mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (W – T): Cải thiện điểm yếu bên trong

để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu quantrọng nhất từ bảng tổng hợpmôi trường nội bộ DN

Các cơ hội (O) Các kết hợp chiến lược (SO) Các kết hợp chiến lược (WO)

Lớp: QTKD Quốc tế K39 Sinh viên: Tô Thị Nhâm22

Liệt kê những cơ hội

quan trọng nhất từ

bảng tổng hợp môi

trường bên ngoài DN

Tận dụng thế mạnh của DN đểkhai thác các cơ hội trong môitrường kinh doanh bên ngoài

Tận dụng các cơ hội bênngoài để khắc phục điểm yếubên trong doanh nghiệp

Các kết hợp chiến lược (WT)

Là những kết hợp chiến lượcmang tính phòng thủ cố gắngkhắc phục điểm yếu và giảmtác động (hoặc tránh) nguy cơbên ngoài

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của hàng hóa

Một sản phẩm hàng hoá được coi là có năng lực cạnh tranh khi nó đápứng được nhu cầu của khách hàng về chất lượng, giá cả, tính năng, kiểu dáng,tính độc đáo hay sự khác biệt, thương hiệu, bao bì hơn hẳn so với nhữngsản phẩm hàng hoá cùng loại

Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào cũng đều phải chịutác động cảu các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài và các nhân tố tác độngthuộc nội tại doanh nghiệp Do đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpkhông chỉ phụ thuộc vào bản thân doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào cácnhân tố khách quan khác của môi trường bên ngoài

Thông qua việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh

mà doanh nghiệp thấy rõ ảnh hưởng của các nhân tố trên thị trường xuất khẩu,các nhân tố thuộc về bản thân hàng hoá xuất khẩu và các nhân tố thuộc vềdoanh nghiệp xuất khẩu, có tác động thuận lợi hay bất lợi,hoặc làm tăng haygiảm năng lực canh tranh của doanh nghiệp để có những biện pháp tích cựcnhằm hạn chế hoặc loại trừ các ảnh hưởng tiêu cực, phát huy các ảnh hưởngtích cực để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.3.1 Nhóm nhân tố trên thị trường mà hàng hóa của doanh nghiệp

xuất khẩu

+ Khách hàng trên thị trường xuất khẩu: Là yếu tố giải quyết đầu ra

cho doanh nghiệp Khách hàng tác động đến doanh nghiệp thông qua việc đòihỏi các nhà sản xuất phải giảm giá bán sản phẩm , nâng cao chất lượng củahàng hoá và nâng cao chất lượng phục vụ Tuy nhiên sản phẩm của doanhnghiệp có tiêu thụ được hay không phụ thuộc rất nhiều vào nhu cầu của kháchhàng Có thể nói khách hàng là ân nhân của doanh nghiệp nhưng đôi khikhách hàng có thể trở thành các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của doanh nghiệptrong tương lai khi họ nắm được công nghệ, phương thức sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp Như vậy, doanh nghiệp muốn nâng cao khả năng cạnhtranh trong kinh doanh thì phải tìm cách lôi kéo khách hàng không nhữngkhách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng mà còn cả các khách hàng của đốithủ cạnh tranh

+ Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường xuất khẩu: Là các yếu tố tác

động trực tiếp và mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Cácđối thủ cạnh tranh, kể cả các đối thủ tiềm ẩn luôn tìm ra mọi cách, đề ra mọiphương pháp đối phó và cạnh tranh với doanh nghiệp làm cho lợi nhuận củadoanh nghiệp giảm xuống, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bị lung lay,

bị tác động mạnh Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiệncác đối thủ cạnh tranh là việc đơn giản nhưng thực tế các đối thủ cạnh tranhhiện tại và tiềm ẩn rộng hơn nhiều Để nâng cao được năng lực cạnh tranh doanh nghiệp phải luôn tìm cách phát hiện ra các đối tượng, phân tích kỹ đểđánh giá chính xác khả năng cạnh tranh thích hợp, chủ động trong cạnh tranhtránh mắc phải " chứng bệnh cận thị về đối thủ cạnh tranh" Đặc biệt là khảnăng của các đối thủ tiềm ẩn luôn mang đến sự bất lợi cho doanh nghiệp Bởivậy nếu muốn tồn tại và đứng vững trên thị trường, các doanh nghiệp phảikhông ngừng củng cố, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để theo kịp vàvượt lên trên đối thủ cạnh tranh khác

Lớp: QTKD Quốc tế K39 Sinh viên: Tô Thị Nhâm24

+ Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế trên thị trường xuất khẩu: Là

một trong những lực lượng tạo nên sức ép cạnh tranh lớn đối với các doanhnghiệp trong ngành sản phẩm thay thế ra đời là một tất yếu nó nhằm đáp ứng

sự biến động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng phongphú, cao cấp hơn Khi giá của một sản phẩm tăng quá cao khách hàng sẽchuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế thông thường làmgiảm lợi nhuận của doanh nghiệp bởi vì nếu khách hàng mua sản phẩm thaythế sản phẩm của doanh nghiệp thì một phần lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ bịphân phối cho những sản phẩm đó Sản phẩm thay thế là mối đe doạ trực tiếptới khả năng cạnh tranh và mức lợi nhuận của doanh nghiệp Chính vì vậydoanh nghiệp cần phải luôn tìn hiểu thị trường, lắm bắt kịp thời các sản phẩmthay thế xuất hiện trên thị trường xuất khẩu, để có những biện pháp mớichứng minh sản phẩm của mình có sức cạnh tranh tốt hơn sản phẩm thay thế

- Các nhân tố thuộc kênh phân phối hàng hóa

Việc tổ chức mạng lưới phối có ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp tổ chức mạng lưới phân phối hợp

lý và quản lý tốt chúng thì sẽ cung cấp hàng hoá tới khách hàng đúng mặthàng,đúng số lượng và chất lượng , đúng nơi đúng lúc với chi phí tối thiểu Như vậy doanh nghiệp sẽ thoả mãn được tối đa nhu cầu khách hàng đồng thời tiếtkiệm được chi phí lưu thông, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tăng lên

1.2.3.2 Các nhân tố thuộc bản thân hàng hóa

Đa dạng hoá sản phẩm sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt rủi ro, san xẻ rủi

ro vào các mặt hàng khác nhau, lợi nhuận của mặt hàng này có thể bù đắp chomặt hàng khác Đồng thời đa dạng hoá sản phẩm nhằm thoả mãn tối đa nhucầu của các khách hàng khác nhau Bởi vì nhu cầu của khách hàng rất đadạng, phong phú theo các lứa tuổi nghề nghiệp, giới tính khác nhau do vậycác sản phẩm của doanh nghiệp cũng phải tương ứng với các nhu cầu đó

Sự khác biệt về sản phẩm là một nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnhtranh Nếu doanh nghiệp có các sản phẩm ưu thế so với các sản phẩm cùng loại

thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là rất cao, doanh nghiệp có ít đối thủcạnh tranh.

1.2.3.3.Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp xuất khẩu

+ Đội ngũ cán bộ làm công tác xuất khẩu: Con người là yếu tố quyết

điịnh mọi thành bại của hoạt động kinh doanh Bởi vậy, doanh nghiệp phảichú ý việc sử dụng con người phát triển nhân sự, xây dụng môi trường vănhoá và có nề nếp, tổ chức của doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp phảiquan tâm đến các chỉ tiêu rất cơ bản như số lượng lao động, trình độ nghềnghiệp, năng suất lao động, thu nhập bình quân năng lực của cán bộ quản lý.Con người là yếu tố chủ chốt, là tài sản quan trọng và có giá trị cao nhấtcủa doanh nghiệp Bởi chỉ có con người mới có đầu óc và sáng kiến để sángtạo ra sản phẩm, chỉ có con người mới biết và khơi dậy được nhu cầu conngười, chỉ có con người mới tạo được uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp

mà tất những yếu tố này hình thành nên khả năng cạnh tranh Vậy muốn nângcao khả năng cạnh tranh của mình doanh nghiệp phải chú ý quan tâm đến tất

cả mọi người trong doanh nghiệp, từ những người lao động bậc thấp đến nhàquản trị cấp cao nhất, bởi mỗi người đều có một vị trí quan trọng trong cáchoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Những người lãnh đạo chính lànhững người cầm lái con tàu doanh nghiệp, họ là những người đứng mũi chịu sào trong mỗi bước đi của doanh nghiệp, là những người có quyền lực caonhất và trách nhiệm thuộc về họ cũng là nặng nề nhất Họ chính là nhữngngười xác định hướng đi và mục tiêu cho doanh nghiệp, còn thực hiện quyếtđịnh của họ là những nhân viên dưới quyền

Trong bất cứ một doanh nghiệp nào chỉ mới có nhà lãnh đạo giỏi vẫnchưa đủ, vẫn chỉ mới có người ra quyết định mà chưa có người thực hiệnnhững quyết định đó Bên cạnh đó phải có một đội ngũ nhân viên giỏi cả vềtrình độ và tay nghề, có óc sáng tạo có trách nhiệm và có ý thức trong côngviệc Có như vậy họ mới có thể đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt

Lớp: QTKD Quốc tế K39 Sinh viên: Tô Thị Nhâm26

mang tính cạnh tranh cao Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trước kiaban lãnh đạo có thể họ không có trình độ chuyên môn cao chỉ cần họ có thâmniên công tác lâu năm trong nghề là họ yên trí đứng ở vị trí lãnh đạo, và độingũ nhân viên không cần giỏi về chuyên môn, tay nghề, vẫn có thể tồn tại lâudài trong doanh nghiệp Ngày nay với quy luật đào của nền kinh tế thị trườngnếu như ban lãnh đạo không có đủ trình độ chuyên môn cao, không có nănglực lãnh đạo thì trước sau họ cũng sẽ bị đào thải, sẽ phải rời khỏi vị trí mà họđang nắm giữ.

Trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp nào có đội ngũ lãnh đạogiỏi, tài tình và sáng suốt thì ở đó công nhân viên rất yên tâm để cống hiến hếtmình, họ luôn có cảm giác là doanh nghiệp mình sẽ luôn đứng vững và pháttriển, trách nhiệm và quyền lợi của họ đợc bảo đảm được nâng đỡ và pháthuy ở đâu có nhân viên nhiệt tình có trách nhiệm có sự sáng tạo thì ở có sựphát triển vững chắc, bởi những quyết định mà ban lãnh đạo đưa ra đã cóngười thực hiện Như vậy để có năng lực cạnh tranh thì những người trongdoanh nghiệp đó phải có ý thức, trách nhiệm và nghĩa vụ về công việc củamình Muốn vậy khâu tuyển dụng đào tạo và đãi nghộ nhân sự là vấn đề quantrọng, nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

+ Tiềm lực tài chính: Vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt

động sản xuất kinh doanh Bất cứ hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phốinào cũng đều phải xem xét tính toán đến tiềm lực tài chính của doanh nghiệp.Một doanh nghiệp có tiềm lực lớn về tài chính sẽ rất thuận lợi trong việc huyđộng vốn đầu tư, trong mua sắm đổi mới công nghệ và máy móc cũng như cóđiều

kiện để đào tạo và đãi ngộ nhân sự Những thuận lợi đó sẽ giúp doanh nghiệpnâng cao được trình độ chuyên môn tay nghề cho cán bộ, nhân viên, nâng caochất lượng sản phẩm, hạ thấp chi phí để nâng cao sức cạnh tranh cho doanh

nghiệp Nếu doanh nghiệp nghiệp nào yếu kém về tài chính sẽ không có điềukiện để mua sắm, trang trải nợ và như vậy sẽ không tạo được uy tín về khảnăng thanh toán và khả năng đáp ứng những sản phẩm có chất lượng cao đốivới khách hàng Làm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không tiếntriển được và có nguy cơ bị thụt lùi hoặc phá sản Như vậy khả năng tài chính

là yếu tố quan trọng đầu tiên để doanh nghiệp hình thành và phát triển

Các nhân tố trên đây có khả năng ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tớikhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Điều quan trọng là doanh nghiệp phảinghiên cứu được tác động nào là lợi thế để phát huy, tác động nào có hại để

có các biện pháp đối phó

1.2.4 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của hàng hóa xuất khẩu

1.2.4.1 Doanh thu xuất khẩu so với đối thủ cạnh tranh: là một chỉ tiêu

quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Khi doanh thuxuất khẩu của doanh nghiệp càng lớn thì thị phần của doanh nghiệp trên thị

trường càng cao Doanh thu xuất khẩu lớn đảm bảo có thể trang trải các chiphí bỏ ra, mặt khác thu được một phần lợi nhuận và có tích luỹ để tái mở rộngdoanh nghiệp

1.2.4.2 Tỷ suất lợi nhuận của hàng hoá xuất khẩu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.

Lợi nhuận

Tỷ suất doanh lợi = Doanh thuHoặc

Nếu chỉ tiêu này thấp chứng tỏ cạnh tranh với đối thủ trên thị trường rấtgay gắt, ngược lại nếu chỉ tiêu này cao hơn so với đối thủ cạnh tranh có nghĩa

là doanh nghiệp kinh doanh rất thuận lợi và có lợi thế cạnh tranh

1.2.4.3 Sức mạnh của thương hiệu so với các đổi thủ cạnh tranh trên thị trường Châu Âu.

Thương hiệu: là một từ ký hiệu, hoạ tiết, biểu tượng, logo, hay một khẩuhiệu để xác định phân biệt một sản phẩm hay một dịch vụ với các sản phẩm

và dịch vụ khác

Có 5 phương pháp đo thương hiệu phổ biến, có thể áp dụng theo từngtrường hợp cụ thể

Phương pháp 1: Dựa vào khả năng bán giá cao hơn bình thường

Khi khách hàng cảm thấy an tâm, tin tưởng vào uy tín và chất lượng củathương hiệu nào đó, họ sẵn sàng trả giá cao hơn bình thường Đó chính là khảnăng giá trị công thêm của thương hiệu mang lại cho một sản phẩm.Nói cáchkhác, nếu không có thương hiệu, chắc chắn khách hàng sẽ không trả nhiềutiền như thế để mua sản phẩm cùng loại trên thị trường.Thực ra, có thể cân đokhả năng bán giá cao hơn bình thường của một thương hiệu qua nghiên cứukhách hàng Khách sẽ được hỏi nhiều câu để khám phá ra sự khác biệt giữasản phẩm có thương hiệu và sản phẩm cùng loại không có thương hiệu

Phương pháp 2: khả năng bán hàng dễ dàng hơn bình thường

Có những loại sản phẩm không phù hợp để định giá theo phương phápdựa vào khả năng bán giá cao hơn bình thường (phương pháp 1) vì giá bán ra

khá tương đương Với cách tính này, giá trị thương hiệu là khoản chênh lệchthị phần thay vì lợi nhuận như phương pháp 1 Tuy nhiên, cả phương pháp 1

và 2 đều chỉ dựa vào con số thống kê nghiên cứu liên quan chủ yếu đến sứcmạnh hiện tại của thương hiệu Điều này chưa cân nhắc nhiều đến yếu tốtương lai (khi có sự thay đổi, cải tiến về chất lượng…)

Phương pháp 3: Dựa vào chi phí để xây dựng thương hiệu

Dựa vào chi phí để xây dựng một thương hiệu tương tự, có thể so sánh được

Phương pháp 4: Dựa vào giá cổ phiếu thị trường chứng khoán

Với doanh nghiệp đã tham gia thị trường chứng khoán, có thể định giáthương hiệu qua giá trị cổ phiếu Tuy nhiên, đây là phương pháp khá phức tạp

so với các phương pháp trước Cách tính bắt đầu từ giá thị trường của doanhnghiệp, hàm số giá cổ phiếu và lượng cổ phiếu phát hành Nếu lấy giá thịtrường của doanh nghiệp trừ đi toàn bộ giá trị tài sản hữu hình trên bảng cânđối tài sản như nhà xưởng, trang thiết bị, hàng tồn kho, vốn tiền mặt…sẽ có

số dư là tài sản vô hình.Tài sản vô hình này có thể chia làm ba phần: giá trị tàisản nhãn hiệu, giá trị của những yếu tố phi nhãn hiệu (nghiên cứu, bằng sángchế…)và giá trị của những yếu tố ngành nghề (quy định của ngành…) Trong

đó, tài sản nhãn hiệu được cho là hàm số của yếu tố thâm niên và thời điểmxuất hiện trên thị trường; cho phí quảng cáo cộng dồn; tỷ lệ quảng cáo hiện tại

so với tổng chi phí quảng cáo toàn ngành

Giá trị thương hiệu trên thị trường chứng khoán dao động do ảnh hưởng bởinhiều yếu tố, từ khách quan đến chủ quan Một chiến lược kinh doanh haymarketing vừa công bố đã có ảnh hưởng nhất định trên giá trị cổ phiếu

Phương pháp 5: Khả năng tạo lợi nhuận nhiều hơn bình thường

Đây có lẽ là phương pháp tốt nhất để đánh giá thương hiệu Trong đó,thu nhập tương lai thương hiệu có thể mang lại được ước tính rồi trừ bớt.Thứ nhất là dựa vào kế hoạch dài hạn Cụ thể là lấy con số luồng lợinhuận dự tính và trừ giảm đi Vấn đề là ước tính thế nào cho đúng Phải cânnhắc yếu tố sức mạnh và ảnh hưởng thương hiệu với môi trường cạnh tranh

Cách thứ hai được áp dụng khi không muốn tính hoặc tính không đượcluồng lợi nhuận trong tương lai mà thương hiệu có thể mang lại.Trong trườnghợp này, người ta ước tính thu nhập hiện tại rồi áp dụng cấp số phân Nếu thunhập hiện tại không ảnh hưởng trung thực tình hình kinh doanh của thươnghiệu, có thể lấy con số bình quân của vài năm trước Nếu số bình quân là số

âm hay quá thấp (do các vấn đề có thể khắc phục được), có thể lấy con sốtoàn ngành để làm chuẩn suy ra

Lớp: QTKD Quốc tế K39 Sinh viên: Tô Thị Nhâm30

Thương hiệu có vai trò cực kỳ to lớn đối với sản phẩm và doanh nghiệp.Thương hiệu là hình ảnh uy tín sản phẩm và của doanh nghiệp Nếu thươnghiệu trở nên nổi tiếng thì nó là phương tiện hữu hiệu để cạnh tranh Ngoài rathương hiệu là công cụ để bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp vì nếu doanhnghiệp đăng ký bảo hộ thương hiệu tại các cơ quan sở hữu công nghiệp thìđược pháp luật bảo hộ Bên cạnh đó giá trị của doanh nghiệp cao hay thấpphụ thuộc rất nhiều vào sự nổi tiếng của thương hiệu.

1.2.4.4 Thị phần của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường EU.

Doanh thu của hàng hóa thuộc DN

Thị Phần của doanh nghiệp về =

một loại hàng hóa trên thị trường Tổng doanh thu của HH trên (TPHH) thị trường đó

Thị phần là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh khả năng cạnh tranh của DN.

Với thị phần tương ứng với đó là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càngmạnh và doanh lợi tiềm năng càng cao trong các cuộc đầu tư trong tương lai

1.2.5 Sự cần thiết phải nâng cao sức cạnh tranh của mì ăn liền xuất khẩu trên thị trường Châu Âu

- Xuất phát từ vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với Công ty Cp Acecook Việt Nam

+ Để tồn tại và đứng vững trên thị trường.

+ Nâng cao năng lực cạnh tranh để phát triển

- Công ty Cp Acecook Việt Nam có khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh mì ăn liền trên thị trường Châu Âu.

Là kết quả của hàng loạt những dây truyền công nghệ mới được nhập

về, đặc biệt năm 2004 Công ty đã được tổ chức quốc tế SGS (Thuỵ Sỹ) cấgiấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000Sang năm 2005 Cty được SGS (Thuỵ Sỹ) và TUV NORD (Đức) cấp giấychứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng môi trường theo ISO 14001-2004…

Tóm lại, chương 1 đã hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về cạnh tranh và

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Acecook Việt Nam Trên cơ sở những lý luận đã trình bày ở chương 1 sẽ là căn cứ để chương 2 vận dụng vào phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của mì ăn liên trên thị trường EU ở chương 2 của chuyên đề.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH MẶT HÀNG MÌ ĂN LIỀN XUẤT KHẨU CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY

ACECOOK VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG EU (2005-2009).

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ACECOOK VIỆT NAM.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Acecook Việt Nam

2.1.1.1.Sơ lược về công ty Acecook Việt Nan

Công ty Cổ phần Acecook Việt Nam là công ty sản xuất và kinh doanh mì

và phở ăn liền Trụ sở chính tại Lô II-3 đường số 11 - Khu công nghiệp TânBình, quận Tân Phú, Thành phố Hồ Chí Minh

Lớp: QTKD Quốc tế K39 Sinh viên: Tô Thị Nhâm32

1 Vị trí thuận lợi về giao thông thuỷ, bộ, hàng không.

2 Cách trung tâm thành phố 7km, cảng biển 10km, sân bay 5km

3 Vị trí công ty tốt nằm ngang trục đường Xuyên Á, quốc lộ 1A

4 Diện tích trụ sở chính công ty khoảng 25.000 m2 đáp ứng cho nhucầu quản lý và sản xuất hiện nay

2.1.1.2.Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phẩn Acecook Việt Nam

- Từ tháng 07.1995 được đầu tư với máy móc, thiết bị tự động hóa, quytrình công nghệ hiện đại của Nhật Bản Công ty bắt đầu chính thức đi vàohoạt động sản xuất với công suất 120.000 gói/ca 8 giờ (4.000 thùng/ca), sảnxuất ra 4 mặt hàng chính : phở bò, phở gà, mì gà, mì tôm( loại 85 gram )

- Tháng 4.1996 công ty đã nhanh chóng mở thêm chi nhánh ở Cần Thơ,nhằm mở rộng mạng lưới tiêu thụ, giới thiệu sản phẩm của công ty đến vùngĐồng bằng Sông Cửu Long

- Năm 1999 công ty thuê thêm kho ở Tp Vinh để bảo đảm đủ hàngcung cấp

- Năm 2000 Khánh thành thêm nhà máy sản xuất ở Hưng Yên với côngsuất 48.000 thùng/ngày và mở thêm chi nhánh bán hàng tại Đà Nẵng nhằmcung cấp đủ hàng cho thị trường miền Trung

- Năm 2001 công ty đã hướng đến thị trường Campuchia và phát triểnvăn phòng đại diện tại đây nhằm mục đích mở rộng thị trường ngoài nước

- Trong năm 2003 sản lượng sản xuất hiện tại của công ty không đủ đápứng nhu cầu thị trường trong và ngoài nước nên công ty đã đầu tư mở rộng vàkhánh thành thêm nhà máy tại Bình Dương với công suất 1.800.000 gói/ngày

~ 60.000 thùng/ngày

- Bước sang năm 2005 Công ty tiếp tục khánh thành nhà máy thứ 4 ởBắc Ninh và nhà máy thứ 5 tại Đà Nẵng nâng tổng công suất toàn công ty lên160.000 thùng/ngày với mạng lưới phân phối phủ khắp toàn quốc

- Năm 2008 – 2009 Công ty lắp thêm 2 dây truyền Phở tại nhà máyHưng Yên với sản lượng 5600 thùng/ngày Giai đoạn này Công ty phát triển

ở quy mô lớn, mở rộng và phát triển thêm nhiều dây chuyền sản xuất ở cácnhà máy trực thuộc Công ty từ Nam ra Bắc Sản lượng và doanh thu tăng caohơn nhiều so với giai đoạn trước, phát triển thêm nhiều sản phẩm và mở rộngxuất khẩu tới các quốc gia khu vực trên thế giới như : Anh, Pháp, Đức…

2.1.1.3 Nhiệm vụ và chức năng của công ty.

- Công ty cổ phần Acecook Việt Nam là công ty sản xuất và kinh

doanh mì và phở ăn liền các loại

- Mua và nhập khẩu nguyên liệu, tiêu thụ sản phẩm trong nước và xuấtkhẩu

- Công ty tự bảo đảm nhu cầu về tiền nước ngoài bằng cách xuất khẩucác sản phẩm của mình và bằng các nguồn hợp pháp khác

2.1.2 Mô hình tổ chức sản xuất và tổ chức bộ máy quản trị của công ty cổ phần acecook việt nam.

2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần Acecook Việt Nam

Lớp: QTKD Quốc tế K39 Sinh viên: Tô Thị Nhâm

Nhà Máy Hưng Yên

Nhà Máy Bắc Ninh CN Bắc Ninh

Chi Nhánh Hưng Yên

CN Đà Nằng

34