Đề xuất chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ gỗ nội thất của Công ty TNHH Hải Hưng

Trong môi trờng mới, nhiều cơ hội mang lại nhcác rào cản thơng mại giảm đi, thị trờng đợc mở rộng thuận lợi cho việc phát triểnkinh tế xã hội,… Nhng đi liền với nó là một môi trờng đầy b

Lời mở đầu

Trong những năm gần đây nền kinh tế thế giới có rất nhiều biến động, khủnghoảng kinh tế diễn ra, nhiều nớc gặp rất nhiều khó khăn cho sự phục hồi kinh tế saukhủng hoảng Nhng với sự định hớng, chỉ đạo đúng đắn của Đảng và Nhà nớc, ViệtNam đạt đợc nhiều thành tựu quan trọng trong phát triển kinh tế, ngày một nângcao vị thế của mình trên trờng quốc tế

Nền kinh tế hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế thế giới mà việc gia nhậpWTO là một bớc tiến quan trọng Trong môi trờng mới, nhiều cơ hội mang lại nhcác rào cản thơng mại giảm đi, thị trờng đợc mở rộng thuận lợi cho việc phát triểnkinh tế xã hội,… Nhng đi liền với nó là một môi trờng đầy biến động và phức tạpnh: sự cạnh tranh về chất lợng, giá cả, mẫu mã sản phẩm của Việt Nam với nớcngoài,… Tất cả những điều đó đặt ra cho các ngành kinh tế nói chung và từngdoanh nghiệp nói riêng phải xác định hớng đi đúng đắn cho mình để tồn tại và pháttriển

Với một doanh nghiệp điều quan trọng là khả năng cạnh tranh - tìm kiếm lợinhuận trên thị trờng Để có đợc điều đó doanh nghiệp cần chỉ ra cho mình hớng đi

và những hành động, những quyết định chính xác và kịp thời Xuất phát từ vai tròquan trọng của chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp, từ thực tiễn sản xuất kinh

doanh của Công ty TNHH Hải Hng, tác giả quyết định nghiên cứu đề tài: “Đề xuất chiến lợc kinh doanh sản phẩm đồ gỗ nội thất của Công ty TNHH Hải Hng”.

Mục tiêu nghiên cứu

Trớc tiên trên cơng vị là một sinh viên việc vận dụng những kiến thức đợctrang bị là rất cần thiết góp phần khẳng định sự đúng đắn của nền tảng lý thuyếttrên thực tế

Với công ty TNHH Hải Hng lịch sử hình thành còn rất non trẻ, thiếu kinhnghiệm trong sản xuất kinh doanh, sự chuyên nghiệp của cán bộ công nhân viêncòn chậm nên việc phát triển gặp khó khăn không nhỏ Tác giả mong rằng đề tàichiến lợc kinh doanh sau khi hoàn thiện áp dụng vào có thể góp phần chỉ ra đợcnhững con đờng phát triển khả thi của Công ty nhằm hớng tới sự phát triển mạnhhơn của Công ty, khẳng định chỗ đứng của mình trên thị trờng góp phần nhỏ xâydựng nền kinh tế Việt Nam ngày một vững chắc

Kết cấu của đề tài: Đề tài đợc chia làm 3 chơng

Chơng I: Chiến lợc kinh doanh và xây dựng chiến lợc kinh doanh trong doanh

nghiệp

Chơng II: Phân tích chiến lợc hoạt động kinh doanh đồ gỗ nội thất của Công ty

TNHH Hải Hng

Chơng III: Đề xuất chiến lợc kinh doanh sản phẩm đồ gỗ nội thất của Công ty

TNHH Hải Hng và một số kiến nghị nhằm thực hiện

Em xin chân thành cảm ơn Thạc sĩ Bùi Đức Tuân đã nhiệt tình chỉ bảo, đónggóp những ý kiến quý báu giúp em hoàn thành bài chuyên đề thực tập tốt nghiệpnày Qua đây em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các cô, chú và các anh emtại Công ty TNHH Hải Hng đã tận tình giúp đỡ và chỉ bảo cho em trong quá trìnhthực tập tại Công ty

Chơng i

Chiến lợc kinh doanh và xây dựng chiến lợc kinh doanh

trong doanh nghiệp

i vai trò của chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp

1 Xu thế phát triển của nền kinh tế thế giới

Ngày nay xu thế phát triển của nền kinh tế thế giới là Quốc tế hoá và khu vựchoá Điều này thể hiện tính quốc tế trong phân công lao động, tính thống nhất vàphụ thuộc lẫn nhau trong sản xuất kinh doanh ngày càng tăng Việc hình thành cáckhu mậu dịch tự do nh: EU, AFTA,… Và trên quy mô toàn cầu là tổ chức thơng

Trong quá trình đó các rào cản thơng mại, kỹ thuật ngày càng thông thoáng hơn, thịtrờng đợc mở rộng và đó chính là những cơ hội đang mở ra cho các quốc gia, cácdoanh nghiệp

2 Chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp

Môi trờng kinh doanh biến đổi, các yếu tố tác động đến hoạt động kinhdoanh đa dạng hơn, khó lờng hơn Thị trờng đợc mở rộng và tất nhiên trong đó mỗichủ thể phải đối mặt với nhiều vấn đề hơn, nhiều cơ hội đa đến và nhiều thách thức

ii quan niệm về chiến lợc kinh doanh

1 Một số quan niệm về chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc kinh doanh có vai trò rất quan trọng, có thể quyết định đến khảnăng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nó chỉ ra cho doanh nghiệp những tác

động từ môi trờng bên ngoài, những vấn đề nội tại của doanh nghiệp Trên cơ sở đóchỉ ra doanh nghiệp nên hành động nh thế nào để cạnh tranh thành công trên thị tr-ờng Mặc dù cha có một khái niệm thống nhất song chúng ta có thể nắm đợc nhữngvấn đề quan trọng, cốt lõi của một bản chiến lợc kinh doanh qua một vài quan niệmsau:

Thuật ngữ “Chiến lợc” xuất phát từ lĩnh vực quân sự Trong quân sự chiến lợc

đợc hiểu là “nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế

đợc huy động vào chiến tranh để đánh thắng kẻ thù” Hai yếu tố cơ bản tạo ra thànhcông của chiến lợc là cạnh tranh và bất ngờ, nếu tổ chức nào tạo ra đợc bất ngờ vàphát huy đợc sức mạnh trong cạnh tranh thì tổ chức đó sẽ thành công Ngày naynhững yếu tố này cũng đợc coi là những yếu tố cơ bản để chiến thắng trong kinhdoanh Từ đó cũng có thể hiểu chiến lợc kinh doanh là quá trình xác định các mụctiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổchức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt đợc những mụctiêu đề ra

Theo Michael Porter (tại Đại học Havard, Mỹ) chiến lợc để đơng đầu vớicạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phơng tiện cầnthiết để đạt đợc mục tiêu.

Theo tập đoàn t vấn Boston Consulting Group (BCG) chiến lợc là việc sửdụng các phơng tiện sẵn có nhằm làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyểnlợi thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp mình

2 Nội dung chính của bản chiến lợc kinh doanh

Tóm lại chiến lợc kinh doanh của một doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho cạnhtranh thành công của doanh nghiệp trên thị trờng Trong đó doanh nghiệp xác định:

- Mục tiêu cần đạt tới

- Các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu

- Xác định những giải pháp, thực hiện chúng một cách hiệu quả nhằm đảmbảo thành công của chiến lợc đã lựa chọn

iii Quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp

Để nhận diện đợc những nhân tố từ môi trờng bên ngoài tác động đến sự pháttriển của doanh nghiệp Tìm ra đợc những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.Xuất phát từ tính định hớng của chiến lợc, tính bất định của tơng lai, việc xây dựngchiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp thờng đợc tiến hành theo những bớc sau

Sơ đồ 1.1: Quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp

Phân tích môi tr ờng

Cơ hội và thách thức

Tầm nhìn

sứ mệnh

Phân tích nội bộ

Điểm mạnh

Điểm yếu

Mục tiêu chiến l ợc

Lựa chọn chiến l ợc

Tổ chức thực hiện CL

1 Xác định mục tiêu

Xác định mục tiêu chính là việc trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp muốn gì?Trớc khi có thể cụ thể hoá định hớng phát triển thành mục tiêu cụ thể, doanh nghiệpcần chỉ ra đợc nền tảng cho việc xây dựng những mục tiêu ấy Chính vì vậy phải bắt

đầu bằng việc định hình tầm nhìn và sứ mạng chiến lợc, rồi mới xác định mục tiêuchiến lợc

Tầm nhìn chiến lợc là những hình ảnh tơng lai mà doanh nghiệp hớng tới Nóbao gồm mục đích cốt lõi và giá trị cốt lõi - hớng dẫn hành động của doanh nghiệpmọi lúc mọi nơi

Sứ mạng chiến lợc trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ làm gì? Và doanh nghiệp

sẽ làm nh thế nào để có thể biến tầm nhìn thành hiện thực Mục tiêu chiến lợc chính

là những cam kết về kết quả mà doanh nghiệp cần đạt đợc tại một thời điểm nhất

định trong tơng lai Yêu cầu mục tiêu phải có tính khả thi có thể đo lờng đợc nhng

để tạo ra động lực phấn đấu thì mục tiêu cũng cần phải tham vọng Nó có thể làmục tiêu tài chính, thể hiện qua những cam kết về mặt kết quả tài chính Mục tiêumang tính chiến lợc thờng liên quan đến việc tạo lập một vị thế cạnh tranh Đóchính là vị tró của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, có thể thông qua thịphần, xếp hạng giữa các doanh nghiệp Trong phạm vi doanh nghiệp thờng thì mụctiêu mang tính chiến lợc có vai trò quan trọng hơn

2 Phân tích môi trờng bên ngoài

Những phân tích về môi trờng bên ngoài hay môi trờng kinh doanh sẽ chỉ racác yếu tố và sự ảnh hởng của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Căn

cứ vào tính tổng quát của các yếu tố và mức độ ảnh hởng nó đến hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp Căn cứ vào tính tổng quát của các yếu tố và mức độ ảnh h-ởng đó là trực tiếp hay gián tiếp có thể chia những yếu tố đó thành các yếu tố thuộcmôi trờng vĩ mô và các yếu tố thuộc môi trờng vi mô Từ những phân tích về cácyếu tố này trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp cần phải làm gì?

2.1 Phân tích môi trờng vĩ mô

Các nhân tố thuộc môi trờng vĩ mô bao gồm: Yếu tố kinh tế vĩ mô, yếu tốchính trị pháp luật, yếu tố văn hoá xã hội, yếu tố khoa học công nghệ và yếu tốthuộc môi trờng quốc tế

Các nhân tố kinh tế vĩ mô nh: Tốc độ tăng trởng kinh tế, thu nhập bình quân

đầu ngời, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất, sự biến động trên thị trờng chứngkhoán, bất động sản,… Quá trình phân tích đi vào xem xét sự biến đổi của từng yếu

tăng trởng kinh tế cao, thờng thì sẽ tạo thuận lợi cho sự phát triển của các ngànhtrong nền kinh tế nói chung, nhng những ngành sản phẩm cấp thấp lại có đặc điểmkhi thu nhập tăng lên nhu cầu về những sản phẩm đó lại giảm đi Và nh vậy đối vớinhững ngành sản phẩm thứ cấp nh thực phẩm thì tăng trởng kinh tế càng mạnh lại

có thể gây ra khó khăn cho sự phát triển của ngành

Các nhân tố chính trị pháp luật nh: tình hình chính trị xã hội, hệ thống phápluật và chính sách của Nhà nớc Khi có đợc môi trờng chính trị xã hội ổn định, hệthống luật pháp ngày càng hoàn thiện, hoạt động quản lý Nhà nớc minh bạch hơn.Tất cả những điều đó là điều kiện quan trọng thu hút đầu t phát triển của các chủthể trong nền kinh tế, thúc đẩy nền kinh tế phát triển

Các nhân tố về khoa học công nghệ nh: trình độ khoa học công nghệ, khảnăng tiếp cận công nghệ mới của đất nớc Với sự ảnh hởng mạnh mẽ của công nghệtới tất cả các ngành và sản phẩm, sự phát triển của công nghệ có thể làm thay đổi cơcấu sản xuất của một ngành, sự ra đời của ngành mới Trong một số trờng hợp sựtiến bộ của khoa học công nghệ còn làm ảnh hởng tới sự tồn tại của cả một ngành.Trong một nền kinh tế có đợc trang bị công nghệ hiện đại, khả năng áp dụng côngnghệ mới, công nghệ tiên tiến cao Khi đó các ngành sản phẩm do tác động củakhoa học công nghệ sẽ biến đổi mạnh hơn

Các yếu tố văn hoá xã hội nh: quy mô dân số, cơ cấu, tỷ lệ gia tăng dân số,những phong tục tập quán của từng vùng và đặc điểm tiêu dùng của dân c Với bất

kỳ doanh nghiệp nào việc nắm bắt những đặc điểm đó đều có ý nghĩa rất quantrọng Có hiểu đợc khách hàng của mình mới cho phép doanh nghiệp tránh đợcnhững tổn thất hoặc thất bại không đáng, thực hiện thâm nhập thành công vào thị tr-ờng mới

2.2 Phân tích môi trờng ngành

Những phân tích này đi vào xem xét đánh giá các yếu tố có tác động trực tiếp

đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, đó chính là những yếu tốthuộc môi trờng ngành Công cụ sử dụng để tiến hành phân tích là mô hình 5 áp lựccạnh tranh do giáo s nổi tiếng về chiến lợc kinh doanh Michael Porter đa ra Theo

đó mỗi doanh nghiệp trong một ngành cụ thể chịu áp lực cạnh tranh từ chính cácdoanh nghiệp đang hoạt động trong ngành, từ sản phẩm thay thế, từ phía kháchhàng, từ các đối thủ tiềm ẩn và từ phía nhà cung cấp

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Nguồn: Giáo trình Chiến Lợc Kinh Doanh, Trờng Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.

Cạnh tranh nội bộ ngành: Đó chính là áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tạitrong ngành, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với vị thế khác nhau trên thị tr-ờng Sức ép từ các đối thủ đó sẽ ảnh hởng trực tiếp tới khả năng tìm kiếm lợi nhuận

và vị thế hiện tại của doanh nghiệp Để đánh giá cờng độ cạnh tranh là mạnh hayyếu chúng ta xem xét các khía cạnh sau:

Thứ nhất là yếu tố cấu trúc ngành: Một ngành có thể có cấu trúc tập trung hayphân tán Trong một ngành có cấu trúc tập trung, có một số lợng tơng đối ít các đốithủ thì sức ép cạnh tranh ít khốc liệt Bởi số lợng tơng đối ít các đối thủ cạnh tranhtrong ngành nên mỗi hành động của một doanh nghiệp nào đó đều phải đợc cânnhắc rất kỹ Ví nh doanh nghiệp muốn hạ giá sản phẩm mà các đối thủ còn lạimạnh tay hơn thì kết quả mà doanh nghiệp thu đợc là sự thất bại Trong trờng hợpdoanh nghiệp tăng giá sản phẩm của mình trên thị trờng mà các doanh nghiệp kháckhông tăng thì kết quả của hành động này cũng là không thành công Do chỉ có ítdoanh nghiệp nên quá trình đàm phán, thoả thuận để đạt đợc mục tiêu chung cũng

Đối thủ hiện tại

Khách hàngNhà cung

ứng

Đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

dễ dàng hơn Và ngợc lại trong một ngành có cấu trúc phân tán với một số lợng lớncác đối thủ thì sức ép cạnh tranh rất lớn.

Thứ hai là yếu tố nhu cầu thị trờng: Nếu nhu cầu thị trờng càng tăng thì áp lựccạnh tranh càng giảm, nhu cầu thị trờng mà ở giai đoạn đang giảm hoặc không tăngthì sức ép cạnh tranh càng tăng

Trong một thị trờng mà cầu đang ở giai đoạn tăng, có nghĩa thị trờng đang mởrộng một cách tơng đối Cơ hội cho mỗi doanh nghiệp để có đợc doanh thu cao hơn

đều lớn hơn Khi đó điều mà doanh nghiệp quan tâm chính là khả năng chiếm lĩnh,nắm bắt cơ hội đó Bởi vậy vấn đề cạnh tranh để giành giật thị phần sẽ không gaygắt

Thứ ba là yếu tố rào cản rút lui: Việc một doanh nghiệp muốn rút lui khỏi mộtngành nào đó còn chịu bởi rất nhiều yếu tố gây cản trở cho doanh nghiệp Đó có thể

là những trở ngại do đặc trng của trang thiết bị công nghệ mà các doanh nghiệp đã

đầu t hay những cam kết của doanh nghiệp đối với ngời lao động, cũng có thể lànhững ảnh hởng xấu đến vị thế của doanh nghiệp trên thị trờng nếu doanh nghiệpquyết định rút lui khỏi một ngành Rào cản rút lui càng cao nói lên doanh nghiệpphải đối đầu với áp lực cao trong cạnh tranh, cũng có nghĩa là cờng độ cạnh tranhgiữa các doanh nghiệp trong ngành là lớn hơn

Cạnh tranh từ phía khách hàng: nguồn gốc áp lực cạnh tranh từ phía kháchhàng gây ra cho các doanh nghiệp chính là quyền lực đàm phán của khách hàng

Trớc tiên nó thể hiện ở quy mô tơng đối của khách hàng so với doanh nghiệp:Nếu là khách hàng “Lớn” đi mua hàng họ có nhiều khả năng lựa chọn hơn và cónhiều u thế trong đàm phán vì họ mua với số lợng lớn hoặc lợng mua ổn định Vớinhững khách hàng nh vậy quyền lực đàm phán của họ lớn chính vì thế mà áp lựccủa họ gây ra cho các doanh nghiệp cũng lớn

Thứ hai là khả năng thay thế sản phẩm: Nói cách khác là sự sẵn có của sảnphẩm thay thế Một khi sản phẩm thay thế là sẵn có, khách hàng có nhiều sản phẩm

để thoả mãn nhu cầu của mình, khi đó quyền đàm phán của họ là rất lớn Trong tr ờng hợp đó sức cạnh tranh mà họ gây ra lớn và ngợc lại khi sản phẩm thay thế là ít,khách hàng có ít lựa chọn hơn, sức cạnh tranh mà họ gây ra thấp hơn

-Cạnh tranh từ phía nhà cung cấp: Cũng nh việc phân tích sức ép cạnh tranh từphía khách hàng, nguồn gốc của áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp cũng cóquyền lực đàm phán Nhng trên từng khía cạnh sự tác động của những yếu tố có kếtquả là ngợc lại với kết quả phân tích trong phần cạnh tranh từ phía khách hàng Nếuquy mô tơng đối của nhà cung cấp so với doanh nghiệp là lớn khi đó quyền lực đàm

phán của nhà cung cấp lớn, sức ép cạnh tranh mà họ gây ra cho các doanh nghiệp làlớn Tơng tự khi mà khả năng thay thế những sản phẩm mà họ thay thế là ít, chi phíchuyển đổi nhà cung cấp - những chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để có đợc nhàcung cấp mới càng lớn khi đó quyền lực đàm phán của nhà cung cấp và cả sức épcạnh tranh từ họ là lớn.

Cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm của cácdoanh nghiệp trong ngành khác nhng có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu củakhách hàng so với các sản phẩm của ngành

áp lực cạnh tranh từ phía sản phẩm thay thế đợc đánh giá chung là khá cao

Nó đợc đánh giá là một mối hiểm hoạ đối với các doanh nghiệp bởi việc dự báo vềsản phẩm thay thế thờng rất khó khăn Đặc biệt có khi các doanh nghiệp đã nhậndiện đợc những sản phẩm thay thế đó nhng nó lại có đợc u thế về chất lợng, giá cả

so với sản phẩm của ngành thì áp lực mà nó gây ra càng mạnh hơn

Cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện cha

có mặt trong ngành nhng trong tơng lai sẽ tham gia vào ngành áp lực cạnh tranh từcác đối thủ tiềm ẩn là mạnh hay yếu căn cứ vào các yếu tố sau:

Thứ nhất là sức hấp dẫn của ngành: Một ngành đang trong giai đoạn tăng ởng, điều đó hứa hẹn nhiều cơ hội và triển vọng cho sự phát triển của doanh nghiệpvì thế nguy cơ xuất hiện những doanh nghiệp mới tăng lên

tr-Thứ hai là các rào cản ra nhập ngành: Nó đợc hiểu là những trở ngại mà mộtdoanh nghiệp gặp phải khi muốn tham gia vào một ngành nào đó Rào cản đó có thể

là những trở ngại về mặt kỹ thuật, thơng mại hoặc tài chính Rào cản càng caochứng tỏ sự gia nhập của doanh nghiệp mới là khó khăn hơn, áp lực cạnh tranh từ

đối thủ tiềm ẩn sẽ giảm xuống

Thứ ba là sự phản kháng của các doanh nghiệp trong ngành: Trong nhiều trờnghợp một doanh nghiệp mới tham gia vào ngành gặp phải sự phản kháng mạnh mẽcủa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành, sự phản kháng đó đe doạ nhiều khảnăng tồn tại của doanh nghiệp mới này Chính vì vậy nếu sự phản kháng của cácdoanh nghiệp trong ngành càng mạnh thì nguy cơ đối mặt với các đối thủ tiềm ẩngiảm đi , sức ép cạnh tranh cũng giảm theo

3 Phân tích môi trờng bên trong nội bộ doanh nghiệp

Việc thực hiện những phân tích này nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp có thểlàm gì? Cơ sở cho những phân tích này là chuỗi giá trị, đó là tổng thể các hoạt độngtham gia vào việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp Căn cứ vào tính chất các hoạt

động, các hoạt động trong chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động trực tiếp và các hoạt

động gián tiếp

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ chuỗi giá trị trong doanh nghiệp

Cơ sở hạ tầng của tổ chức Quản lý nguồn nhân lực Phát triển công nghệHoạt động thu mua

3.1 Phân tích các hoạt động gián tiếp

Phân tích này rất quan trọng giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt: hoạt độngquản lý nhân sự, hạ tầng doanh nghiệp, hoạt động mua sắm, hoạt động nghiên cứu

mạnh của doanh nghiệp Những chính sách, chế độ áp dụng đối với ngời lao động

có phù hợp hay không, có góp phần khuyến khích tinh thần làm việc nâng cao năngsuất lao động của công nhân hay không

Về hạ tầng doanh nghiệp: Phân tích những khía cạnh liên quan tới ban lãnh

đạo của doanh nghiệp về trình độ, độ tuổi, Chỉ ra đợc những điểm phù hợp, điểmmạnh và hạn chế trong hoạt động này nhằm có những biện pháp để khắc phụcnhững hạn chế

Hoạt động mua sắm : giúp cho doanh nghiệp giảm đợc chi phí cho công việcmua sắm trang thiết bị phục vụ quá trình sản xuất

Hoạt động nghiên cứu và phát triển: Đánh giá qua một số căn cứ nh tiền màdoanh nghiệp dành cho hoạt động này hàng năm, đội ngũ cán bộ chuyên trách côngtác này có trình độ nh thế nào Số lợng sản phẩm dịchvụ mới đợc tạo ra nhiều hay ít,

đa dạng hay không

3.2 Phân tích các hoạt động trực tiếp

Các hoạt động trực tiếp bao gồm: Hoạt động cung ứng nội bộ, cung ứng bênngoài, hoạt động sản xuất, hoạt động Marketing và hoạt động dịch vụ

Phân tích hoạt động sản xuất: Đánh giá đợc hệ thống thiết bị đó có quy mô

nh thế nào, trang thiết bị có hiện đại không và đặc biệt là tính đồng bộ của hệ thốngdây chuyền sản xuất Mặt khác chúng ta đánh giá đến chi phí sản xuất bởi nó có

ảnh hởng trực tiếp tới giá bán sản phẩm trên thị trờng

Phân tích hoạt động Marketing: Marketing là một chức năng rất quan trọng

đối với mỗi doanh nghiệp: Qua đó mỗi doanh nghiệp nắm đợc mức độ thoả mãnnhu cầu thị trờng của khách hàng, thực hiện những hoạt động đồng bộ nhằm tăng l-ợng tiêu thụ sản phẩm trên thị trờng Với hoạt động này chúng ta cần phân tích trêncác khía cạnh nh : phân tích về sản phẩm, về giá sản phẩm, về phân phối sản phẩm,xúc tiến hỗn hợp, thị phần của doanh nghiệp

3.3 Phân tích các chỉ tiêu tài chính

Trớc tiên đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp xem có tốt haykhông Thông qua các báo cáo tài chính chỉ ra cơ cấu tài chính của doanh nghiệp cóhợp lý hay không, khả năng huy động vốn của doanh nghiệp có tốt hay không Sau

đó phân tích vào một số chỉ tiêu tài chính thờng sử dụng nh các chỉ tiêu thể hiện khảnăng sinh lời, các chỉ tiêu thể hiện khả năng thanh toán của doanh nghiệp

4 Xác định các phơng án chiến lợc

Để có thể đa ra các phơng án chiến lợc chúng ta sử dụng phơng pháp phântích SWOT Từ những phân tích về môi trờng bên ngoài và môi trờng bên trong tiếnhành xây dựng ma trận SWOT.

tổ chức

Các điểm yếu (W)Liệt kê những điểm yếu quantrọng nhất từ bảng tổng hợpmôi trờng nội bộ tổ chức

Các kết hợp chiến lợc WOTận dụng các cơ hội bênngoài để khắc phục điểm yếubên trong doanh nghiệp

Các kết hợp chiến lợc WT

Là những kết hợp chiến lợcmang tính “phòng thủ”, cốgắng khắc phục những điểmyếu và giảm tác động (hoặctránh) nguy cơ bên ngoài

Nguồn : Giáo Trình Chiến Lợc Kinh Doanh, Trờng Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.

Với sơ đồ ma trận SWOT các phơng án chiến lợc hình thành trên cơ sở kết hợpgiữa cơ hội, thách thức với điểm mạnh, điểm yếu

PA1: Các phơng án tận dụng điểm mạnh để nắm lấy cơ hội

PA2: Các phơng án nhằm khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội

PA3: Các phơng án nhằm khắc phục điểm yếu để đơng đầu với thách thức

PA4: Các phơng án nhằm củng cố điểm mạnh để đơng đầu với thách thức

Từ các phơng án chiến lợc cụ thể ấy, đi vào phân tích thuận lợi và khó khăn

để chọn ra một phơng án chiến lợc cho doanh nghiệp

5 Lựa chọn chiến lợc cạnh tranh

Hoạt động kinh doanh rất đa dạng và phức tạp, có thể tiến hành ở những quy

kinh doanh cần căn cứ vào những phân tích về môi trờng và mục tiêu tơng ứng đểxác định chiến lợc kinh doanh cho phù hợp với mỗi cấp độ trong doanh nghiệp

Chiến lợc tổng thể : Là chiến lợc bao trùm toàn bộ các hoạt động của công ty,nhằm xác định các loại ngành nghề kinh doanh hay các ngành sản phẩm dịch vụ màcông ty nên hoặc không nên tham gia Từ đó xác định hành động có thể phân bổ, huy

động các nguồn lực hớng tới thực hiện mục tiêu đặt ra

Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh: Nó tơng tự việc xác định chiến lợc kinhdoanh cho một công ty kinh doanh một ngành nghề Với sản phẩm mà công ty sảnxuất, kinh doanh, công ty sẽ cạnh tranh bằng công cụ gì có thể là giá cả, chất lợngsản phẩm hay dịch vụ khách hàng, …và cạnh tranh ở đâu? trên thị trờng nào?

Chiến lợc cấp chức năng: Tơng ứng với các bộ phận, các cấp trong một công

ty có quan hệ mật thiết với nhau và có thể xây dựng chiến lợc kinh doanh cụ thể.Các chiến lợc chức năng hớng vào hỗ trợ trong quá trình hình thành và thực hiệnchiến lợc cấp công ty

Lựa chọn chiến lợc cạnh tranh chính là xác định chiến lợc cấp đơn vị kinhdoanh Chiến lợc cạnh tranh mà doanh nghiệp đa ra phải trả lời đợc câu hỏi doanhnghiệp cạnh tranh bằng gì? Chính vì thế cần phải hiểu đợc thế nào là lợi thế cạnhtranh

Lợi thế cạnh tranh là những năng lực đặc thù riêng biệt của doanh nghiệp đợcthị trờng thừa nhận và đánh giá cao Theo Michael Porter có hai cách tạo ra lợi thếcạnh tranh đó là : Lợi thế khác biệt hóa và lợi thế về chi phí thấp

Trên cơ sở đó hình thành các chiến lợc cạnh tranh cơ bản: Chiến lợc chi phíthấp, chiến lợc khác biệt hoá, chiến lợc trọng tâm

Trong chiến lợc chi phí thấp: doanh nghiệp hớng tới thoả mãn nhu cầu củakhách hàng trên toàn bộ thị trờng và thực hiện các biện pháp nhằm liên tục dẫn đầu

về chi phí Dẫn đầu về hạ giá thành so với các đối thủ cạnh tranh sẽ là một u thế rấtlớn Điều đó càng có ý nghĩa hơn khi sản phẩm của doanh nghiệp có chất lợng, mẫumã ngang bằng hoặc u thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh

Để hạ giá thành doanh nghiệp cần có những phơng hớng chủ yếu nh: Tổ chứcquản lý sản xuất và tiêu thụ sao cho chi phí quản lý nhỏ nhất có thể, giảm tiêu haothất thoát nguyên vật liệu, công nghệ sử dụng tiên tiến để có năng suất cao, pháthuy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, đội ngũ công nhân viên có trình độ cao, có tácphong công nghiệp,…

Nhờ có giá thành thấp hơn, khi cần thiết doanh nghiệp có thể chọn giá bánthấp hơn đối thủ mà vẫn đảm bảo đợc yêu cầu về lợi nhuận Khi xảy ra cạnh tranh

về giá, doanh nghiệp có giá thấp sẽ u thế hơn và thắng thế trong cạnh tranh

Trong chiến lợc khác biệt hoá : doanh nghiệp tìm cách thoả mãn nhu cầu trênphạm vi toàn bộ thị trờng, tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của mình

Sản phẩm đợc làm khác biệt hoá so với đối thủ thu hút đợc sự quan tâm và

đánh giá cao của khách hàng Lợi thế khác biệt hoá cho phép doanh nghiệp đặt giábán cao hơn so với các sản phẩm cùng loại

Để thực hiện tốt chiến lợc này doanh nghiệp phải nắm bắt chính xác nhu cầucủa khách hàng Thực hiện tốt hoạt động nghiên cứu và phát triển, công nghệ phảitiên tiến và linh hoạt, hoạt động quảng cáo rất quan trọng và dịch vụ hoàn hảo

Chiến lợc khác biệt hoá thờng đợc áp dụng cho những sản phẩm, dịch vụ màkhách hàng ít nhạy cảm về giá và có khả năng khác biệt hoá

Trong chiến lợc trọng tâm doanh nghiệp thực hiện khác biệt hoá sản phẩmhoặc theo đuổi lợi thế về chi phí nhng tập trung thoả mãn nhu cầu của khách hàngtrong một hoặc một số phân đoạn thị trờng chứ không phải trên toàn bộ thị trờng.Phân đoạn thị trờng đợc hình thành căn cứ theo những tiêu thức khác nhau nh yếu

tố địa lý, theo giới tính, theo độ tuổi, theo trình độ học vấn

6 Sự cần thiết xây dựng chiến lợc kinh doanh sản phẩm đồ gỗ nội thất cho công ty TNHH Hải Hng

Công ty TNHH Hải Hng là doanh nghiệp mới đợc hình thành và đi vào hoạt

động từ năm 2004 Trong những năm qua với sự cố gắng nỗ lực, u thế với làng nghềmộc đã có từ xa công ty dần khẳng định vị thế của mình đã đạt đợc những thànhcông nhất định Trong giai đoạn tiếp theo với mục tiêu “tăng trởng, phát triển bềnvững” công ty sẽ mở rộng và đa dạng hoá lĩnh vực hoạt động Công ty đang đầu t

mở rộng thêm cơ sở sản xuất và đồ gỗ nội thất tại xã Bình Phú, huyện Thạch Thất,

Tp Hà Nội Điều đó thể hiện định hớng, hớng phát triển đối với sản phẩm đồ gỗ nộithất của công ty trong tơng lai

Để chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp thể hiện vai trò quan trọng củamình thì, việc nghiên cứu và xây dựng chiến lợc kinh doanh sản phẩm đồ gỗ nộithất cho công ty là rất cần thiết Nhng hiện nay công ty vẫn cha có chiến lợc kinhdoanh cho sản phẩm đồ gỗ nội thất của mình vì thế nhằm đề xuất hớng đi và giảipháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trờng, tác giả nhận thấycần thiết phân tích và đa ra đề xuất chiến lợc kinh doanh sản phẩm đồ gỗ cho côngty

Chơng ii

Phân tích chiến lợc hoạt động kinh doanh

đồ gỗ nội thất của công ty tnhh hải hng

i giới thiệu chung về công ty tnhh hải hng

1 Lịch sử hình thành công ty TNHH Hải Hng

* Giai đoạn từ năm 2004 đến nay:

Thông tin chung về công ty TNHH Hải Hng

Tên công ty: Công ty TNHH Hải Hng

Trụ sở: Đờng 419, xã Bình Phú - huyện Thạch Thất - Tp Hà Nội

Công ty luôn sản xuất kinh doanh những mặt hàng thiết yếu đồ gỗ nội thất Dothâm niên sản xuất và kinh doanh của công ty cha có bề dày nên để phù hợp vớihoạt động kinh doanh trong thời kỳ mới, bởi vậy đòi hỏi công ty phải có những kếhoạch sản xuất rõ ràng và chiến lợc kinh doanh phải có tầm nhìn

* Những thành tích nổi bật của công ty

Mặc dù có sran phẩm tốt, khối lợng sản xuất lớn nhng thị trờng tiêu thụ cònhạn hẹp đã gây nhiều khó khăn cho việc làm và thu nhập của CNVC, lao động Trớctình hình đó tập thể lãnh đạo công ty đã tìm mọi cách để mở rộng mạng lới thị trờngtiêu thụ sản phẩm thông qua các đại lý bán hàng tại Hà Nội và các tỉnh lân cận

Ngoài việc sản xuất đồ gỗ nội thất, Công ty còn đầu t về lĩnh vực xây dựngnh: xây dựng trờng học, công trình đờng giao thông đáp ứng nhu cầu xây dựng vàphát triển hạ tầng cơ sở trên địa bàn toàn huyện

2 Quá trình phát triển của công ty TNHH Hải Hng

Để tiến hành đa nhà máy đi vào hoạt động, Ban kiến thiết và bộ phận chuẩn

bị tích cực vừa xây dựng vừa lắp đặt thiết bị Ngay đợt đầu tiên nhà máy đã tuyển

210 công nhân Cũng đúng ngày 28/11/2004 phân xởng sản xuất đồ gỗ nội thất củacông ty đã bắt đầu cung cấp sản phẩm ra bên ngoài

Về sản phẩm đồ gỗ nội thất gồm: tủ (hai buồng, ba buồng, bích phê, tủ chè), kệ để

Trong thời kỳ này, ngoài việc tiếp tục sản xuất những sản phẩm tủ, kệ, bànghế, sập,… nhà máy bắt đầu sản xuất những mặt hàng khác nhu giờng, khuôn cửa

và mở rộng quy mô sản xuất nhằm đem lại sự đột phá cho công ty

Trong những năm tiếp theo công ty trú trọng vào sản xuất những sản phẩmmới, những sản phẩm phù hopự hơn với thị hiếu của ngời tiêu dùng Đặc biệt tậptrung vào sản xuất bàn ghế

3 Chức năng, nhiệm vụ chính của Công ty TNHH Hải Hng

3.1 Chức năng

Công ty TNHH Hải Hng là một Công ty thực hiện chức năng sản xuất vàcung ứng dịch vụ trên thị trờng Hiện nay công ty đang thực hiện các hoạt động sảnxuất và cung ứng những dịch vụ sau:

* Các hoạt động sản xuất bao gồm:

- Sản xuất tủ, bàn ghế, sập gụ, gối mây, giờng và xây dựng công trình dândụng, công nghiệp

- Mua bán, chế biến lâm sản, trang trí nội thất văn phòng, sản xuất các sảnphẩm từ gỗ, hàng mây tre đan, hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu và tiêu thụ trongnớc cũng nh nớc ngoài

- Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông thuỷ lợi, san lấpmặt bằng,…

Công ty đã thi công các công trình dân dụng, công trình nhà nớc trên địa bànkhu vực và các vùng lân cận, góp phần cho chính sách phát triển kinh tế xã hội.

* Các hoạt động dịch vụ bao gồm:

- Kinh doanh các nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của công ty

- Dịch vụ thơng mại tổng hợp

- Dịch vụ vận chuyển hàng hoá

- Mua bán hàng nông, lâm, thuỷ, hải sản

- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá

3.2 Nhiệm vụ

- Thực hiện tốt nghĩa vụ nộp thuế cho Nhà nớc

- Giải quyết đợc công ăn việc làm cho một số lợng lớn lao động tại địa phơng

- Thực hiện các chế độ bảo hiểm cho công nhân viên

4 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Hải Hng

4.1.Tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Hải Hng

Việc tổ chức bộ máy quản lý khoa học, phù hợp với đặc điểm, tình hình thực

tế của công ty có ý nghĩa quan trọng, mang tính quyết định đến hiệu quả sản xuấtkinh doanh của Công ty Vì vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty TNHH đợc lựachọn, thực hiện theo mô hình quản lý tập trung

Căn cứ theo luật doanh nghiệp năm 2005, chức năng, nhiệm vụ của từng bộphận trong công ty TNHH đợc quy định nh sau:

* Giám đốc công ty:

Có đủ tiêu chuẩn điều kiện theo quy định tại điều 5 - Luật doanh nghiệp năm

2005 Nhiệm vụ chính của Giám đốc:

- Quyết định các vấn đề liên quan đến công việc của công ty

- Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phơng án đầu t của công ty

- Tuyển dụng lao động

- Phụ trách phòng tổ chức - hành chính

* Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật sản xuất

- Tham mu giúp Giám đốc trong lĩnh vực kỹ thuật, công nghệ

- Quản lý, chỉ đạo phòng kỹ thuật - KCS thực hiện tốt công tác kỹ thuật đảmbảo việc vận hành thiết bị sản xuất theo đúng quy trình, quy phạm kỹ thuật đảm bảoquy trình công nghệ, sản xuất sản phẩm đạt tiêu chuẩn đã đăng ký

- Phụ trách: phân xởng chế biến, phân xởng thành khí, phân xởng nguyênliệu, phân xởng thành phẩm

- Chỉ đạo việc tổ chức sản xuất của Công ty, chỉ đạo các phân xởng, bộ phậnsản xuất thực hiện nhiệm vụ kế hoạch sản xuất.

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc phân công

* Phó giám đốc kinh doanh:

- Tham mu giúp Giám đốc trong lĩnh vực kinh doanh của công ty, nghiên cứuthị trờng và các chính sách thị trờng để mở rộng sản xuất kinh doanh

- Phụ trách, chỉ đạo các phòng: Phòng kế toán, tài vụ, phòng kế hoạch và vật

t, phòng kinh doanh thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ, hoàn thành nhiệm vụchuyên môn

* Phòng tổ chức hành chính:

Thực hiện công tác quản lý lao động, quản lý hồ sơ nhân sự, lập kế hoạch đàotạo, bồi dỡng, tuyển dụng nhân sự, triển khai kế hoạch nâng bậc lơng hàng năm chocán bộ, công nhân viên, tổng hợp báo cáo Giám đốc về kết quả thực hiện phân côngtrách nhiệm các phòng, ban, bộ phận sản xuất thực hiện các nhiệm vụ khác doGiám đốc phân công

* Phòng kế hoạch vật t:

Thực hiện lập và triển khai kế hoạch sản xuất của đơn vị, đảm bảo dự trùcung ứng tất cả các loại vật t nguyên liệu, nhiên liệu phục vụ sản xuất kinh doanhkịp thời, có hiệu quả Đánh giá nhận xét và báo cáo Giám đốc việc thực hiện kếhoạch hàng tháng và giao kế hoạch cụ thể thông qua các cuộc họp giao kế hoạch

đầu tháng; kịp thời giải quyết những khó khăn, vớng mắc của các phân xởng sảnxuất; có trách nhiệm kiểm tra việc mua bán vật t, giá cả, số lợng, chất lợng và sửdụng định mức vật t Thảo các hợp đồng mua bán vật t, quản lý, chỉ đạo, giám sát

và triển khai kế hoạch liên quan đến công tác xây dựng cơ bản, sửa chữa, cải tạo nội

bộ, đảm bảo kinh tế, kỹ thuật, quản lý hồ sơ xây dựng cơ bản, hồ sơ đất, các loại vật

t, thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc phân công

* Phòng kinh doanh:

Thực hiện nhiệm vụ theo dõi và nắm bắt tình hình thị trờng, tìm hiểu nhữngbiến động trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty, một số động thái của nhữngdoanh nghiệp cạnh tranh trong ngành Và tổ chức thực hiện công tác tiêu thụ sảnphẩm, mở rộng các đại lý và các đơn vị khách hàng tiêu thụ sản phẩm; thu tiền bánhàng theo đúng nội dung đã ký kết trong hợp đồng, quản lý hồ sơ phơng tiện theoquy định; thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc phân công

* Phòng kế toán - tài vụ:

Thực hiện các chính sách tài chính, kế toán theo quy định của Nhà nớc, sửdụng có hiệu quả và bảo toàn nguồn vốn; giúp Ban giám đốc nắm bắt đợc tình hìnhhoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty.

Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty TNHH Hải Hng đợc tóm tắt nh bảng 2.1

Bảng 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty

Phòng

kỹ thuật - KCS

PX nguyên liệu

PX thành phẩm

PX thành khí

PXChế biến

Giám đốc công ty

P Tổ chức hành chính

Phòng

kinh

doanh

ii phân tích các yếu tố tác động đến chiến lợc kinh doanh sản phẩm đồ gỗ nội thất của công ty TNHH Hải Hng

1 Phân tích môi trờng vĩ mô

1.1 Yếu tố kinh tế vĩ mô

Trong thời gian qua, nền kinh tế Việt Nam đạt đợc tốc độ tăng trởng rất ấn ợng Năm nay(2010) theo dự báo của ESCAP (uỷ ban kinh tế xã hội Châu á - TháiBình Dơng của Liên Hiệp Quốc) nền kinh tế Việt Nam tiếp tục tăng trởng ở mứckhoảng 8.4% - cao nhất trong khu vực Đông Nam á

t-Trong những năm tiếp theo, nền kinh tế tiếp tục hứa hẹn nhiều triển vọng cho

sự phát triển khi Economist Intellgence Unit (EIU) – Cơ quan chuyên đa ra nhữngphân tích dự báo cề kinh tế toàn cầu, dự báo tốc độ tăng trởng kinh tế bình quân củaViệt Nam trong giai đoạn 2006-2010 đạt 7%/năm Với mức tăng trởng này ViệtNam tiếp tục có đợc tốc độ tăng trởng kinh tế đứng thứ hai thế giới, chỉ đứng sauTrung Quốc

Cũng theo dự báo của tổ chức EIU thì tốc độ tăng trởng kinh tế trung bìnhcủa Việt Nam trong giai đoạn 2010 – 2011 đạt 5.4%/năm, cao hơn mức trung bìnhcủa khu vực năng động nhất thế giới là khu vực Châu á (4.9%) Điều đó mở ra rấtnhiều cơ hội cho sự phát triển của các ngành và các doanh nghiệp trong nền kinh tếtrong thời gian tới

Tốc độ tăng trởng kinh tế cao, thu nhập bình quân đầu ngời theo đõi ngàymột tăng lên Thu nhập bình quân ngày càng tăng lên đồng nghĩa với khả năng chitiêu phục vụ nhu cầu của ngời dân tăng lên Đó thực sự là nguồn gốc quan trọng đẩycao nhu cầu thị trờng của các loại sản phẩm và dịch vụ

Mặc dù đạt đợc nhiều thành tựu to lớn trong tăng trởng và phát triển kinh tế,song nền kinh tế cũng chỉ ra những thách thức đang phải đối mặt Tỷ lệ lạm phát ởViệt Nam vẫn ở mức cao (12.9% - năm 2009) cao hơn so với hầu hết các nớc ĐôngNam á Lãi suất trên thị trờng có nhiều biến động phức tạp Trớc những biến động

đó gây ra cho các doanh nghiệp không ít khó khăn đi kèm với nó là sự tăng giá củacác nguyên liệu đầu vào phục vụ cho sản xuất

với thông lệ quốc tế và các nguyên tắc của tổ chức này Chính vì thế đã tạo ra môi ờng đầu t ngày càng hấp dẫn, thu hút nhiều tập đoàn lớn đầu t vào Việt Nam

tr-Những yếu tố trên cho thấy cơ hội chung cho sự phát triển của các doanhnghiệp cũng nh yêu cầu cạnh tranh ngày càng tăng

1.3 Yếu tố văn hoá xã hội

Bởi nhu cầu luôn gắn với đối tợng cụ thể và đợc hình thành gắn liền với điềukiện kinh tế xã hội nhất định Chính vì thế mà đặc trng về văn hoá từng vùng, miền

có ảnh hởng rất lớn đến sự lựa chọn sản phẩm dịch vụ của họ

Sự ảnh hởng đó tơng đối mạnh nếu nhìn nhận trong ngành đồ gỗ nội thất ViệtNam Ngời tiêu dùng miền Bắc thích mua đồ gỗ nội thất với mẫu mó đẹp, độ bềncao Trong thị trờng miền Trung sở thích của ngời tiêu dùng là mua đồ gỗ nội thấtvới giá rẻ, ít quan tâm tới chất lợng sản phẩm, một phần do điều kiện thiên nhiên,một phần do điều kiện kinh tế Ngời tiêu dùng miền Nam lại thích sản phẩm đồ gỗnội thất với mẫu mã đẹp, chất lợng cao, ít quan tâm tới giá cả Đây cũng là phongcách tiêu dùng của ngời miền Nam Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải cânnhắc về sản phẩm nhằm đáp ứng đợc nhu cầu trên toàn bộ thị trờng

2 Phân tích môi trờng ngành đồ gỗ nội thất Việt Nam.

Để đánh giá các yếu tố tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanhcủa các doanh nghiệp trong ngành, tác giả tiến hành phân tích trên cơ sở mô hình 5

Song song với các thơng hiệu nội, các sản phẩm ngoại cũng không kém phần

đa dạng lưu thụng trong thị trường Việt Nam như các sản phẩm mang nhãn mác của

Mỹ, Nga, Campuchia, Lào, Trung Quốc, Indonesia, Thái Lan,…

Thị trờng đồ gỗ nội thất tồn tại số lợng lớn các doanh nghiệp cạnh tranh vớinhau, mỗi công ty có thế mạnh riêng của mình, không có sự chi phối mạnh từ mộthay một số công ty nào đó

Công ty TNHH Cường Hiên hiện chiếm thị phần lớn trong ngành sản xuất đồ

gỗ nội thất (khoảng 12%) Tuy lịch sử hình thành cha lâu xong công ty đó có nhữngchiến lược đúng đắn trong sản xuất kinh doanh Bởi vậy từ khi thành lập đến giờCông ty đó khẳng định vị thế của minh trên thị trường Đây là công ty có khả năngcạnh tranh rất mạnh trên thị trờng, với thế mạnh là các loại tủ chè, bàn ghế, …Sản l-ợng tiêu thụ năm sau luôn tăng so với năm trớc Với mạng lới tiêu thụ rộng khắp cảnớc, trên 16 nhà phân phối, gần 1.000 điểm bán lẻ

Không kém phần sức mạnh phải kể tới Hoàng Long, một trong số công tyhàng đầu trong ngành đồ gỗ nội thất Thế mạnh là các sản phẩm tủ bớch phờ, kệ tivi

Vị thế trên thị trờng ngày càng được khẳng định vững chắc hơn

Ngoài ra có thể kể đến Công ty TNHH Hải Huy, cũng là một trong các doanhnghiệp mạnh của ngành đồ gỗ nội thất Sản phẩm của công ty liên tục đợc ngời tiêudùng lựa chọn

Qua những phân tích này chỉ ra ngành đồ gỗ nội thất Việt Nam có cấu trúcphi tập trung, điều đó nói lên áp lực cạnh tranh khốc liệt trên thị trờng này

2.1.2 Nhu cầu thị trờng đồ gỗ nội thất

Đánh giá tổng quan thị trờng đồ gỗ nội thất Việt Nam là thị trờng có nhiềutriển vọng phát triển, có nhiều khả năng duy trì tốc độ tăng trởng cao và trở thànhmột trong những thị trờng lớn ở khu vự Ngành đồ gỗ nội thất Việt Nam có tốc độtăng trởng trung bình khoảng 2.3 – 3.5% đây là mức tăng trởng trung bỡnh so với tốc

độ tăng trởng chung của ngành trên thế giới (2%) Hơn thế nữa tỷ lệ tiêu thụ đồ gỗ nộithất bình quân đầu ngời ở Việt Nam còn thấp so với tốc độ tăng trởng kinh tế

Nhu cầu thị trờng ngày càng cao, một mặt do sự tăng trởng của nền kinh tếmang lại, một mặt do đặc thù của thị trờng tiêu thụ sản phẩm này ở Việt Nam Với

sự tăng trởng liên tục của nền kinh tế, thu nhập bình quân cũng ngày một tăng và

nh vậy khả năng chi trả của ngời tiêu dùng cũng ngày một tăng lên Trong ngànhsản phẩm đồ gỗ nội thất ở Việt Nam cần lu ý tới đặc điểm tiêu dùng loại sản phẩmnày Chúng đợc sử dụng mạnh trong các dịp Tết, hoặc mựa cưới

Có thể dẫn chứng ra đây biểu hiện về sự gia tăng của nhu cầu thị trờng trongngành đồ gỗ nội thất Việc tiêu thụ loại sản phẩm này có tính mùa vụ, sản phẩmtiêu thụ mạnh từ tháng 9 âm lịch tới hết Tết Nguyên Đán hàng năm Do vậy biểuhiện rõ nhất cho sự gia tăng ấy thể hiện trong các dịp Tết hàng năm Tết 2008 cáccông ty sản xuất trong nớc đánh giá sức mua sản phẩm đồ gỗ nội thất của thị trờngtăng 6 -10% Bởi hành động của doanh nghiệp xuất phát từ những đánh giá phân tích

về thị trờng, trên quan điểm đó các doanh nghiệp đều tăng manh lợng hàng phục vụTết Vừa qua Cường Hiờn tăng 10% số lợng đồ gỗ nội thất phục vụ Tết, Long Hưngcòn tăng tới 20%

Nh vậy nhu cầu thị trờng trong ngành đồ gỗ nội thất ở Việt Nam đang ngày càngtăng lên, điều đó làm giảm đi áp lực cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

2.1.3 Yếu tố rào cản rút lui trong ngành đồ gỗ nội thất

Việc một doanh nghiệp trong ngành đồ gỗ nội thất muốn rút lui khỏi ngành

có thể gặp phải nhiều trở ngại lớn nhỏ khác nhau Khó khăn lớn nhất mà họ có thểgặp phải là đặc trng của trang thiết bị và tiếp theo phải tính đến ảnh hởng của hành

động đó tới vị thế của doanh nghiệp trên thị trờng khi doanh nghiệp tham gia vàonhững lĩnh vực khác

Mặt khỏc yếu tố đầu vào cho quỏ trỡnh sản xuất rất hạn chế, khi mà những sản phẩm

mà cụng ty sản xuất ra đều từ gỗ Hiện tại thỡ cỏc doanh nghiệp của Việt Nam thườngphải nhập gỗ từ cỏc nước lõn cận như: Lào, Campuchia Cũn nguồn vật liệu trongnước mỗi ngày một cạn dần, do nhu cầu sử dụng sản phẩm bằng đồ gỗ rất lớn

Hầu hết các doanh nghiệp đều phải đầu t rất lớn cho các dây chuyền sản xuất

Đây đều là những dây chuyền với công nghệ hiện đại của nớc ngoài, trị giá lớn Mạnhtay nhất trong đầu t phục vụ sản xuất là cụng ty TNHH Cường Hiờn Công ty này đã

bỏ ra hơn 2triệu USD nhập dây chuyền sản xuất đồ gỗ nội thất Các doanh nghiệpkhác cũng không phải là ngoại lệ, điển hình là công ty TNHH Long Hưng, đầu t trên 3triệu USD nhập dây chuyền sản xuất đồ gỗ nội thất cao cấp

Việc doanh nghiệp muốn rút lui khỏi ngành còn phải cân nhắc tới những ảnhhởng xấu mà nó gây ra cho doanh nghiệp Đối với những công ty sản xuất và kinhdoanh nhiều loại sản phẩm, tham gia trong nhiều lĩnh vực điều đó có thể làm giảm

TNHH cường Hiờn, ngoài lĩnh vực sản xuất và kinh doanh sản phẩm đồ gỗ nội thất

ra, nó còn tham gia vào ngành chế biến sản phẩm OKAL và đang mở rộng sangnhiều ngành, lĩnh vực khác Hay công ty TNHH Hải Hưng hiện nay ngoài việc sảnxuất và kinh doanh sản phẩm đồ gỗ nội thất ra, sản phẩm mới kết hợp giữa gỗ vàcõy mõy cũng là một trong những sản phẩm thế mạnh của công ty

Nh vậy có yếu tố chỉ ra áp lực cạnh tranh cao khi mà ngành có đặc điểm phitập trung Những phân tích về rào cản rút lui cũng chỉ ra áp lực cạnh tranh cao Tuynhiên nhu cầu thị trờng hiện ở mức cao, nó phần nào làm giảm đi áp lực cạnh tranhgiữa các doanh nghiệp, đánh giá chung có thể nói áo lực cạnh tranh từ các đối thủhiện tại là khá cao

2.2 Phân tích áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp.

2.2.1 Quy mô tơng đối giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp.

Nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất đồ gỗ nội thất đa dạng về chủng loại vàchất lợng Một số nguyên vật liệu chính bao gồm: cõy gỗ, sơn, vecni, xăng dầu, cỏcloại keo gắn

Với sản phẩm đồ gỗ nội thất nguyên vật liệu chính để sản xuất là những cây

gỗ Đây là loại nguyên liệu mà các doanh nghiệp hoàn toàn chủ động đợc nguồncung ở trong nớc Tuy nhiên việc cung cấp nguyên vật liệu này còn phụ thuộc rấtnhiều vào nhà nước bởi nguồn gỗ trong nước ngày một cạn kiệt Do sự khai thácbất hợp lý của những kẻ lâm tặc Điều đó cũng có nghĩa là những biến động trên thịtrờng làm ảnh hởng đến giá của loại nguyên liệu này cũng sẽ gây ra rất nhiều khókhăn cho các doanh nghiệp sản xuất trong ngành đồ gỗ nội thất Bởi về khía cạnhquy mô tơng đối thì những doanh nghiệp cung cấp nguyên liệu này có đợc quyềnlực đàm phán rất cao, sức ép mà họ có thể gây ra cho các doanh nghiệp khác là tơng

đối lớn

Diễn biến trên thị trờng thời gian qua minh chứng cho sức ép cao từ phíanhững nhà cung cấp này đối với các doanh nghiệp trong ngành Thời gian 2009 –

2010 giá nguyên liệu gỗ tăng mạnh, mức tăng bình quân năm 2009 so với năm

2008 khoảng 20% Điều này đã gây ra cho các doanh nghiệp rất nhiều khó khăn,

Với sản phẩm gối mõy, cõy mõy là nguyên liệu chính để sản xuất Đây làloại nguyên liệu mà trong nớc sẵn có không phải nhập khẩu, nguyên liệu này nhập

từ các doanh nghiệp trong nước Đây là một lợi thế rất lớn cho việc sản xuất sảnphẩm này Như vậy nhìn chung quy mô tơng đối của các nhà cung cấp này khônglớn, áp lực về phía cạnh quy mô tơng đối mà họ có thể gây ra là không cao

2.2.2 Khả năng thay thế sản phẩm.

Bởi mỗi loại nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn nhỏ khác nhau trong cơ cấusản phẩm, vì thế tính thay thế thực sự có ý nghĩa khi chúng ta đi vào xem xét nhữngnguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu của sản phẩm

Cõy gỗ chiếm khoảng 70% trong tổng số khối lợng nguyên vật liệu dùng chosản xuất đồ gỗ nội thất Trong khi đó loại nguyên liệu này hiện đang phải nhập ngoại

Nh vậy những biến động trên thị trờng thế giới có thể tạo ra rất nhiều khó khăn chodoanh nghiệp Sức ép từ phía những nhà cung cấp loại nguyên liệu này cũng lớn hơn

Cây mây là nguyên liệu chính dùng trong sản xuất gối mây, chiếm tới khoảng60% trong tổng khối lợng sản phẩm Hiện nay với việc cây mây là nguồn nguyên vậtliệu có giá thành nên bà con dân tộc thiểu số đang đầu tư trồng rất nhiều với sự hỗ trợ

từ những chính sách của Nhà nước Việc những khoản hỗ trợ cho việc trồng cây mây

có được đến tay người dân hay không, đây là một vấn đề cũng rất nan giải

Nh vậy nhìn chung có thể nói rằng khả năng cung cấp nguyên vật liệu trongsản xuất đồ gỗ nội thất là không lớn Do đó trên khía cạnh này chỉ ra áp lực mà cácnhà cung cấp gây ra cho các doanh nghiệp trong ngành là rất lớn

2.2.3 Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.

Hiện có rất nhiều doanh nghiệp tham gia thực hiện cung ứng các loại nguyênvật liệu phục vụ cho sản xuất đồ gỗ nội thất Vấn đề là các công ty sản xuất muốn

có đợc những nhà cung cấp có đủ năng lực, nguồn nguyên liệu đảm bảo chất lợng,

số lượng và có giá thành hợp lý thì họ phải bỏ ra chi phí không nhỏ để tìm kiếm vàthiết lập mối quan hệ hợp tác

Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp sẽ rất lớn khi thời điểm đồ gỗ nội thất tiêuthụ mạnh Thời gian này việc đảm bảo nguồn cung ứng nguyên vật liệu đợc ổn định

là vô cùng quan trọng Sự bất ổn trong cung ứng nguyên vật liệu có thể gây ra gián

đoạn trong sản xuất, kéo theo là việc chậm trễ trong cung ứng sản phẩm ra thị trờng,nghiêm trọng hơn có thể làm sai lệch định hớng và có khi là cả những chiến lợc củadoanh nghiệp, nh vậy chi phí chuyển đổi nhà cung cấp là không nhỏ.

Đánh giá chung áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp là khá mạnh Nguyênvật liệu phục vụ sản xuất hầu hết phải nhập ngoại Nguồn nguyên liệu chủ động từtrong nớc lại không ổn định và đợc cung cấp bởi những doanh nghiệp lớn Chi phícho việc chuyển đổi nhà cung cấp cũng tạo ra cho doanh nghiệp những áp lực nhất

định

2.3 Phân tích áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng.

Về khía cạnh quy mô tơng đối giữa khách hàng và doanh nghiệp: Chúng tacần thống nhất rằng khách hàng chủ yếu và chiếm tuyệt đại đa số trong ngành bánhkẹo là ngời tiêu dùng cá nhân Họ mua sắm nhằm phục vụ cho nhu cầu của cá nhân,gia đình hay tổ chức Bởi vậy nếu xem xét về góc độ quy mô tơng đối thì áp lựccạnh tranh từ phía khách hàng là hầu nh không có

Về khả năng thay thế sản phẩm: Hiện nay trên thị trờng có một số sản phảmthay thế cho đồ gỗ nội thất nh bàn ghế INOX, kệ INOX, tủ Làm bằng chất liệu hỗnhợp Với mẫu mã và chủng loại đa dạng, phù hợp với thị hiếu ngời tiêu dùng, nhữngsản phẩm này đang ngày càng đợc ngời tiêu dùng a thích Vì vậy đây thực sự làthách thức đặt ra cho các doanh nghiệp trong ngành đồ gỗ nội thất

Về thông tin mà khách hàng có đợc: Xu hớng tiêu dùng đã có những thay đổi

đáng kể, khi mà mức sống của ngời dân đợc nâng lên, ngời tiêu dùng quan tâmnhiều hơn tới chất lợng và mẫu mã sản phẩm Điều đó nhìn chung có những ảnh h-ởng nhất định đến các doanh nghiệp trong ngành cả doanh nghiệp trong và ngoài n-

ớc Trớc đây ngời tiêu dùng mua đồ gỗ nội thất của nước ngoài có thể gặp rủi ro củahàng cũ, kộm chất lượng hoặc hàng ế ẩm đang muốn thanh lý Nhng yêu cầu cạnhtranh buộc các nhà nhập khẩu và phân phối kiểm soát chặt chẽ chất lợng hàng nhập.Các hãng nớc ngoài cũng có kênh phân phối chính thức, thậm chí còn cho ngời tiêudùng kiểm tra thử trớc khi mua Với doanh nghiệp trong nớc cũng gặp không ít khókhăn, rõ nét nhất là trờng hợp của Cụng ty TNHH Cường Hiờn, khi ngời tiêu dùnglên tiếng về chất lợng sản phẩm đồ gỗ nội thất và sản phẩm OKAL công ty đã phảithực hiện đổi cho khỏch hàng sản phẩm đạt yờu cầu và cấp giấy bảo dưỡng sản