Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty TNHH một thành viên In Quảng Ninh

Trong quá trình kinh doanh, phần lớn các nguyên nhân tạo nên tình hình quản lý không tốt đều bắt nguồn từ công tác tổ chức bộ máy quản lý chưa đồng bộ, chưahợp lý.Việc tổ chức bộ máy ảnh

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ đều có những mục tiêuriêng của mình Để mục tiêu đó có thể thực hiện được cần phải có sự lãnh đạo thốngnhất của bộ máy quản trị doanh nghiệp nhằm kế hoạch hóa, phối hợp, kiểm tra, giámsát và điều chỉnh việc kết hợp tối ưu các nguồn lực Tổ chức, kiện toàn cơ cấu bộ máyquản lý là một nội dung quan trọng của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt đượcmục tiêu đã đề ra trong chiến lược kinh doanh

Trong quá trình kinh doanh, phần lớn các nguyên nhân tạo nên tình hình quản

lý không tốt đều bắt nguồn từ công tác tổ chức bộ máy quản lý chưa đồng bộ, chưahợp lý.Việc tổ chức bộ máy ảnh hưởng rất lớn đến kết quả đạt được của công tác quản

lý, qua đó có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp.Bởi vì bộ máy quản lý trong doanh nghiệp được coi là trung tâm đầu não đề racác chiến lược, sách lược phát triển cho doanh nghiệp.Kiện toàn cơ cấu tổ chức vàphân quyền đúng đắn, khoa học sẽ giúp cho doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả, nângcao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp ổn định và phát triển bền vững Do đó, xem xétđánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy và phân quyền hiện hữu cho phù hơp với đặc điểm củatừng giai đoạn là công việc thường xuyên và cần thiết trong quá trình tồn tại của doanhnghiệp

Tuy mới thành lập chưa lâu, nhưng Công ty cổ phẩn thương mại dược phẩm vàtrang thiết bị y tế Thuận Phát đã từng bước vượt qua khó khăn, cố gắng phấn đấu pháttriền không ngừng, góp phần vào vào việc thực hiện thành công nhiệm vụ kinh doanhtoàn ngành Công ty xây dựng cho mình những mục tiêu cho sự phát triển mà mục tiêutrước tiên là “Không ngừng củng cố, hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền ở công

ty nhằm đảm bảo nhanh, đáp ứng kịp thời cho quá trình phân phối dược phẩm và trangthiết bị y tế” Hình thành một cơ cấu bộ máy vừa đầy đủ lại vừa gọn nhẹ, linh hoạt,đồng thời phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban, phân công nhiệm vụ rõ ràng, cơchế quản lý khoa học và tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin cũng như đào tạo,khích lệ động viên nhân viên Công ty Qua đó giúp Công ty nâng cao hiệu quả, sứccạnh tranh để phát triển mạnh hơn trong nền kinh tế thị trường, đồng thời hoàn thiệnđược quá trình kinh doanh – phân phối, tiết kiệm tối đa thời gian lao động và chi phí,

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài

Sinh viên Phạm Ngọc Phương – Lớp 42A2 – Trường Đại học Thương Mại với

đề tài luận văn “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty TNHH một thành viên In Quảng Ninh”, năm 2010.

Trên cơ sở lý luận liên quan đến cơ cấu tổ chức và phân quyền và phân tíchthực trạng tại Công ty, tác giả đã nêu ra được vấn đề tồn tại của Công ty và đưa rađược những giải pháp như: xác định rõ ràng chức năng và nhiệm vụ của các phòngban, bố trí và sử dụng hợp lý lao động theo đúng chuyên môn, tăng cường phối hợphoạt động giữa ban lãnh đạo và các phòng ban trong công ty…Tuy nhiên, lại chỉ tậptrung vào cơ cấu tổ chức mà thiếu đi các đề xuất cho phân quyền trong khi có nhiềuvấn đề liên quan tới công tác phân quyền được nêu ra trong phần thực trạng trước đó

Sinh viên Tạ Thị Chinh – Lớp 41A1- Trường Đại học Thương Mại với đề tài

luận văn “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty TNHH Đầu tư Xây dựng và Thương Mại Cường Giang”, năm 2009.

Luận văn đã đưa ra được hệ thống lý luận khá đầy đủ.Tuy nhiên khi đi vào thựctrạng công ty có hai vấn đề cần chú ý Thứ nhất, khi phân tích ảnh hưởng của các nhân

tố tới cơ cấu tổ chức và phân quyền còn mang nặng lý thuyết hơn là thực tế.Thứ haicác tiêu chuẩn để đánh giá về cơ cấu tổ chức và phân quyền được đưa vào trong bảnghỏi và sau đó được tổng hợp lại để làm dẫn chứng lại thiếu cụ thể, các mức độ đưađánh giá còn chưa phù hợp

Ngoài ra còn rất nhiều các đề tài khác nghiên cứu về cơ cấu tổ chức và phânquyền song chưa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu thực trạng vấn đề tại Công ty Cổphần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát Trên cơ sở kế thừanhững thành công của những công trình nghiên cứu trước đó, em xin mạnh dạn nghiêncứu thực trang cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần thương mại dượcphẩm và trang thiết bijy tế Thuận Phát, từ đó đưa ra những đề xuất nhằm hoàn thiện cơcấu tổ chức và phân quyền tại Công ty

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung khi nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phânquyền của công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát” lànhằm đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công

ty trong thời gian tới Để hoàn thành mục tiêu chung này cần thực hiện các nhiệm vụ

cụ thể sau:

Thứ nhất, hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân

quyền trong Công ty

Thứ hai, nghiên cứu, phân tích được thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền

tại Công ty Cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát

Thức ba,nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và

phân quyền tại Công ty Cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế ThuậnPhát

4 Phạm vi nghiên cứu

Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền ở công

ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát tập trung vào banăm 2009, 2010, 2011 Trên cơ sở đó, định hướng giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

và phân quyền ở công ty từ năm 2012 đến 2016

Về không gian: Hiện nay công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết

bị y tế Thuận Phát hoạt động kinh doanh trên lĩnh vực cung cấp dược phẩm và trangthiết bị y tế tại địa bàn Hà Nội Với đề tài hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền củacông ty cổ phần dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát, em xin tập trung vàonghiên cứu vào các phòng ban trong công ty

Về nội dung: Nghiên cứu đề tài tập trung chủ yếu vào hai vấn đề chính, đó là cơ

cấu tổ chức và phân quyền Nội dung nghiên cứu hai vấn đề này được thể hiện qua cácnội dung sau: Thứ nhất, là nội dung về hệ thống lý luận cơ bản lien quan đến cơ cấu tổchức và phân quyền, thứ hai là thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền ở công ty cổphần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

5.1.1.Phương pháp thu thu thập dữ liệu sơ cấp

Để thu thập dữ liệu sơ cấp, em đã sử dụng phương pháp quan sát, phương phápphiếu điều tra trắc nghiệm và phương pháp phỏng vấn để phân tích xử lý các dữ liệunày

Phương pháp quan sát: ghi lại có kiểm soát các sự kiện hoặc các hành vi ứng

Phương pháp phiếu điều tra trắc nghiệm: Trong phần này, em tập trung vào

các vấn đề như xây dựng bảng câu hỏi trắc nghiệm gồm có 3 phần như sau: Phần một,đánh giá chung về tổ chức bộ máy quản trị của công ty, phần hai và phần ba đề cập cácvấn đề về cơ cấu tổ chức và phân quyền đối với các nhà quản trị và nhân viên trongCông ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát Sau đó gửiphiếu điều tra tới các đối tượng nhằm thu thập những thông tin cần thiết nhằm thựchiện cho quá trình nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty

Phương pháp phỏng vấn: Trong phần này em tập trung xây dựng những câu hỏi

phỏng vấn nhà quản trị của Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y

tế Thuận Phát nhằm làm rõ các vấn đề về cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty màcác phiếu trắc nghiệm chưa làm rõ được Các vấn đề mà em tập trung xoáy sâu vàobao gồm các vấn đề chưa giải quyết nằm trong các phòng ban, các vấn đề cần giảiquyết trong khía cạnh nào.Từ việc phân tích đánh giá các câu hỏi nhằm đưa ra các giảipháp về hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền trong Công ty

5.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp là các thông tin có sẵn và có thể thu thập được từ các nguồnnhư sau:

- Kết quả báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty, tình hình lao động củaCông ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát trong cácnăm 2009, 2010, 2011

- Các đề tài nghiên cứu cấp trường: Các luận văn tốt nghiệp của các năm trước

- Niên giám thống kê: Các giáo trình nhằm thu thập thông tin về cơ cấu tổ chức vàphân quyền trong Công ty

- Các dữ liệu thông tin trên các website

5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Đối với các dữ liệu sơ cấp: Trên cơ sở thu thập thông tin qua các phiếu trắc

nghiệm sau đó tổng hợp các tiêu chí đánh giá để thấy được tổng quan về thực trang cơcấu tổ chức và phân quyền trong công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết

bị y tế Thuận Phát Qua phỏng vấn các nhà quản trị công ty có ý kiến bổ sung để phântích thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền trong công ty

Đối với các dữ liệu thứ cấp: Trên cơ sở thu thập được các dữ liệu thứ cấp sử

dụng phương pháp thông kê và phương pháp so sánh Lập bảng thống kê số liệu và các

cột so sánh các chỉ tiêu về số tương đối, số tuyệt đối giữa các năm với nhau (2010 sovới 2009, 2011 so với 2010) để thấy được sự khác biệt giữa các năm.

Phương pháp phân tích kinh tế: Trên cơ sở các số liệu và bảng so sánh các chỉ

tiêu qua ba năm để từ đó đánh giá các nguyên nhân của sự tăng trưởng hay sự giảmxuống trong việc cung cấp dược phẩm của Công ty

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ

đồ, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung củakhóa luận tốt nghiệp, gồm 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền

Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát

Chương 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC

VÀ PHÂN QUYỀN

1.1. Các khái niệm có liên quan

1.1.1 Quản trị doanh nghiệp

Có nhiều cách tiếp cận về quản trị:

“Quản trị là hoạt động của một hay một số người nhằm phối hợp các hoạt độngcủa người khác để đạt được mục tiêu Sự phối hợp các hoạt động được thực hiện thôngqua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức Quá trìnhhoạt động đòi hỏi sử dụng nhân tài, vật lực để đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả

nhất” – [Bài giảng Quản trị học cản bản – Đại học thương mại].

Theo GS.TS Phạm Vũ Luận: “Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thựchiện nhằm đạt được mục đích tức là đảm bảo hoàn thành công việc thông qua sự nỗ

lực thực hiện của những người khác” – [Quản trị doanh nghiệp thương mại – NXB Thống kê 2004].

Hay: “Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả,bằng sự phối hợp các hoạt động của những người khác thông qua hoạch định, tổ chức,

lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực trong tổ chức” – [Management Angelo Kinicki, Williams, Mc Graw Hill Irwin – New York (2006)].

1.1.2 Tổ chức, cơ cấu tổ chức và vai trò của cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

a Tổ chức

Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làmcác công việc đó, định rõ chức trách nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhâncũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc,nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của

tổ chức

b Cơ cấu tổ chức

Theo TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) –[Quản trị học – NXB Thống kê ]

“Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong tổ chức thành mộtthể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành rõ ràng nhằm tạo nên một môi

trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận hướng tới hoànthành mục tiêu chung của tổ chức”.

Theo Jame H.Donnelly Jr, Jame L.Gibson và John M.Iranclevich (2001) [Quản trị học căn bản – NXB Thống kê]

“Cơ cấu tổ chức, tương tự như các bộ phận của một cơ thể sống, tạo ra mộtkhuôn khổ trong đó sẽ diễn ra các hành động sôi nổi và các quá trình làm việc của conngười”

Hay: “Cơ cấu tổ chức là tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khácnhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, chuyên môn hóa theo những mụctiêu, chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các

mục tiêu chung đã được xác định” – [Bài giảng Quản trị học – trường Đại học Thương Mại].

c Vai trò của cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức cho phép sử dụng hợp lý các nguồn lực

Cơ cấu tổ chức cho phép xác định rõ vị trí, vai trò của các đơn vị, cá nhân cũngnhư mối liên hệ giữa các đơn vị và cá nhân này, hình thành các nhóm chính thức trong

tổ chức

Cơ cấu tổ chức giúp phân định rõ ràng các dòng thông tin, góp phần quan trọngtrong việc ra các quyết định quản trị

1.1.3 Khái niệm phân quyền

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) – [ Quản trị học – NXB Thống kê]

“Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho bộ phận hay

cá nhân trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó”

- Nhiệm vụ được hiểu là những công việc hay những phần công việc mà các thànhviên trong tổ chức phải thực hiện để đạt mục tiêu

- Quyền hạn được hiểu là quyền được sử dụng các nguồn lực của tổ chức để thực hiệncác nhiệm vụ

- Trách nhiệm được hiểu là nghĩa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành đúngvới yêu cầu của người giao

Khái niệm tầm hạn quản trị:

Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm dùng để chỉ số

nhất, tức là việc quản trị, giao việc, kiểm tra, hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên dướiquyền một cách thỏa đáng và có kết quả Theo kinh nghiệm quản trị, tầm hạn quản trịtốt nhất cho một nhà quản trị bình thường là khoảng 4 – 8 nhân viên thuộc cấp Tuynhiên, con số này có thể tăng lên 12 hay 15 trong trường hợp nhân viên dưới quyềnchỉ làm những việc đơn giản, và rút xuống còn 2 – 3 người khi công việc mà cấp dướicủa nhà quản trị thực hiện là phức tạp.

1.2 Các nội dung về cơ cấu tổ chức và phân quyền

1.2.1.2 Các nguyên tắc cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Vai trò và ảnh hưởng của người quản lý với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là rấtquan trọng, việc áp dụng một mô hình tổ chức nào đó để tiến hành hoạt động sản xuấtkinh doanh là tùy thuộc vào nhà quản trị Để xây dựng một cơ cấu hợp lý đáp ứng đầy

đủ mọi yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải tuân thủ một số nguyêntắc:

Đáp ứng được yêu cầu của chiến lược sản xuất kinh doanh: Cơ cấu tổ chức xác

định công việc phải làm và làm như thế nào với một chiến lược hay các chiến lượcnhất định Như vậy, cơ cấu tổ chức liên quan đến các quá trình thực hiện các nhiệm vụcủa doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức đáp ứng đáp ứng được chiến lược của công ty khi nó gắn kết được conngười với chức năng nhiệm vụ và kết nối các hoạt động của những con người vào các

bộ phận khác nhau Mỗi một chức năng trong tổ chức cần phải phát triển một năng lựcgây khác biệt thông qua một hoạt động tạo giá trị theo hướng tăng hiệu quả, chấtlượng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng Như vậy, mỗi chức năng cần có trong cơ cấu

tổ chức phải được thiết kế rõ ràng, qua đó có thể chuyên môn hóa, phát triển các kỹnăng và đạt năng suất cao hơn Và khi các chức năng trở nên chuyên môn hóa caohơn, mỗi bộ phận lại thường theo đuổi các mục tiêu của riêng mình do vậy cần rất chú

ý tới yêu cầu truyền thông và phối hợp với các chức năng khác

Tính tối ưu: Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp

các hoạt động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy

đủ các kỹ năng và năng lực của họ Để có lợi ích từ sự cộng hưởng giữa các bộ phận,nhà quản trị phải thiết kế các cơ chế cho phép mỗi bộ phận có thể truyền thông và chia

sẻ các kỹ năng và hiểu biết của mình

Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức hữu hiệu tạo ra tính ổn định cho công ty để nó

thực hiện thành công các chiến lược và duy trì lợi thế cạnh tranh hiện tại, đồng thờicũng cung cấp tính linh hoạt cần thiết để phát triển các lợi thế cạnh tranh cho chiếnlược tương lai Nói cách khác, tính ổn định của cơ cấu cung cấp cho công ty khả năngquản trị các công việc hằng ngày một cách kiên định và có thể dự báo trước, trong khi

đó tính linh hoạt của cơ cấu cung cấp các cơ hội khai thác các khả năng cạnh tranh,phân bổ nguồn lực cho các hoạt động nhằm định dạng lợi thế cạnh tranh của công ty

để nó thành công trong tương lai

Tính tin cậy: Khi cơ cấu trực tuyến và quyền lực kéo dài, vấn đề thông tin bị

bóp méo phát sinh Đi dọc xuống phía dưới hay chuyển dịch lên phía trên của cơ cấu

tổ chức, các nhà quản trị ở các cấp khác nhau có thể hiểu sai thông tin, hoặc là cắt xénmột cách tình cờ các thông điệp hoặc là chủ ý phục vụ lợi ích cá nhân Trong cả haitrường hợp đó thông tin không thể không bị ảnh hưởng khi đi đến được địa chỉ của nó

Do vậy cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác của thông tin trong hệthống, nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụcủa tất cả bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp

Tính kinh tế: Cấu trúc tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí và

nâng cao hiệu quả kinh tế Cơ cấu càng phức tạp chí phí quản lý càng cao.Khi công tychuyên môn hóa cao, các nhà quản trị càng đóng vai trò đặc biệt và càng cần cácnguồn lực để mỗi nhà quản trị thực hiện vai trò một cách hiệu lực.Lúc đó càng cầnnhững nhà quản trị có trình độ cao, trả lương cao và càng cần nhiều nhân viên, cuốicùng chi phí quản lý cao

1.2.2 Một số mô hình cơ cấu tổ chức căn bản

1.2.2.1 Mô hình tổ chức đơn giản (Mô hình trực tuyến)

Sơ đồ 1.1: Mô hình tổ chức đơn giản

Tổng giám đốc

Giám đốc tuyến 1 Giám đốc tuyến 2 Giám đốc tuyến 3

Đặc điểm: Đây là một trong những loại hình cơ cấu đầu tiên và là dạng của tổ

chức trong đó quyền hành tập trung cao độ vào tay một người Có ít cấp quản trị trunggian, số lượng nhân viên không nhiều.Mọi thông tin đều tập trung về người quản lýcao nhất xử lý và mọi quyết định cũng phát ra từ đó

Ưu điểm: Bộ máy quản trị gọn nhẹ, chi phí quản lý thấp,kiểm soát và điều

chỉnh dễ dàng

Nhược điểm: Với mô hình tổ chức này, mỗi nhà quản trị phải làm nhiều công

việc khác nhau cùng một lúc, có thể làm cho bộ máy quản trị rơi vào tình trạng quá tải

Do đó, mô hình này chỉ áp dụng với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và việc quản lýkhông quá phức tạp

1.2.2.2 Mô hình tổ chức chức năng

Sơ đồ 1.2: Mô hình tổ chức chức năng

Đặc điểm: Chia tổ chức thành các “tuyến” chức năng, mỗi tuyến là một bộ phận

hay đơn vị đảm nhận thực hiện một hay một số chức năng, nhiệm vụ nào đó của tổchức Các chức năng giống hoặc gần giống nhau được tập trung lại trong một tuyếnchức năng như hoạt động sản xuất, nhân sự, tài chính…

Ưu điểm: Mô hình này thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng, tạo điều kiện cho

mỗi cá nhân phát huy đầy đủ năng lực,sở trường của mình, đồng thời có điều kiện đểtích lũy kiến thức và kinh nghiệm cho bản thân Giảm bớt gánh nặng quản lý chongười lãnh đạo chung, những công việc quản lý được chuyên môn hóa một cách sâusắc và thành thạo hơn Thu hút được chuyên gia vào công tác lãnh đạo.Mô hình nàycũng sẽ giúp giảm đi sự trùng lặp về nguồn lực và vấn đề phối hợp trong nội bộ lĩnhvực chuyên môn.Thúc đẩy việc đưa ra các giải pháp mang tính chuyên môn hóa và cóchất lượng cao

Nhược điểm: Chỉ có nhà quản trị cao nhất mới có trách nhiệm về lợi nhuận còn

các nhà quản trị cấp thấp hơn chỉ có trách nhiệm với bộ phận, chức năng do mình phụ

C

trách Điều này dẫn đến sự hạn chế về tầm nhìn của họ, làm giảm tính phối hợp giữacác bộ phận chức năng và tính linh hoạt của tổ chức kém.

1.2.2.3 Mô hình tổ chức theo trực tuyến – chức năng

Sơ đồ 1.3: Mô hình tổ chức trực tuyến – chức năng

Đặc điểm: Đây là sự kết hợp của hai cơ cấu tổ chức là trực tuyến và chức năng,

do đó mối liên hệ giữa cấp dưới và lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời dẫn dắt và kiểm tra

sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến

Ưu điểm: Tận dụng ưu điểm của hai mô hình trực tuyến và chức năng đã tạo

điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp theo yêu cầu của các hoạt động để hoàn thành các mục tiêu chung, đảm bảo được sự thích nghi theo yêu cầu của khách hàng nhưng đồng thời vẫn tiết kiệm được chi phí Phát huy năng lực, chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời đảm bảo được quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao trong tổ chức

Phòng KinhDoanh

Phòng Chăm SócKhách HàngGiám đốc

Sơ đồ 1.4: Mô hình tổ chức theo sản phẩm

Đặc điểm: Chia tổ chức thành các “nhánh”, mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt

động kinh doanh theo các loại hoặc nhóm sản phẩm nhất định Mỗi nhánh vẫn có thể

sử dụng các bộ phận chức năng hoặc các chuyên gia chuyên môn tập hợp xung quanhcác giám đốc bộ phận để hỗ trợ hay giúp việc

Ưu điểm: Khác với mô hình chức năng, với mô hình tổ chức này trách nhiệm

lợi nhuận thuộc về các nhà quản trị cấp dưới, rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho họ Môhình này vừa giúp phối hợp tốt hơn giữa các bộ phận vừa linh hoạt trong việc đa dạnghóa

Nhược điểm: Cần nhiều hơn nhà quản trị tổng hợp, công việc có thể bị trung lắp

ở các bộ phận khác nhau Thêm nữa mô hình này cũng có thể dẫn đến tình trạng khókiểm soát, cạnh tranh nội bộ về nguồn lực

1.2.2.5 Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý

Sơ đồ 1.5: Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý

Đặc điểm: Mô hình này chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận thực

hiện hoạt động của tổ chức theo từng khu vực địa lý.Mỗi nhà quản trị sẽ đại điện ở khuvực chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm và dịch vụ theo một vùng địa lý cụ thể

Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý giúp các nhà quản trị cấp thấp

thấy rõ trách nhiệm của mình Thêm nữa, nó được thiết kế với sự chú ý tới những đặcđiểm của thị trường địa phương, giúp tận dụng tốt các lợi thế theo vùng, quan hệ tốtvới các đại diện địa phương và còn tiết kiệm thời gian đi lại cho nhân viên

Nhược điểm: Do mỗi khu vực có một giám đốc nên sẽ cần nhiều nhà quản trị

tổng hợp Công việc cũng có thể bị trùng lặp ở các khu vực khác nhau, phân tánnguồn lực và khó khăc ho việc kiểm soát hơn

1.2.2.6 Mô hình tổ chức định hướng khách hàng

Sơ đồ 1.6: Mô hình tổ chức định hướng khách hàng

Đặc điểm: Cơ cấu tổ chức theo khách hàng chia tổ chức thành các nhánh, mỗi

nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh doanh nhằm phục vụ một đối tượng kháchhàng nào đó Mỗi đơn vị khách hàng tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của từngnhóm khách hàng chuyên biệt

Ưu điểm: Tạo sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, phục vụ các dạng khách hàng

khác nhau Toàn bộ hoạt động của tổ chức hướng vào hoạt động bán hàng để đạt đượckết quả cuối cùng.Và rèn luyện kỹ năng tổn hợp cho các nhà quản trị

Nhược điểm: Cơ cấu này tạo ra nhiều sự trùng lắp ở các bộ phận khách hàng

khác nhau, khó kiểm soát và cạnh tranh nội bộ về nguồn lực

loại 3

Sơ đồ 1.7: Mô hình tổ chức ma trận

Đặc điểm: Cấu trúc ma trận là sự kết hợp các cấu trúc tổ chức trên để tận dụng

các ưu điểm của mỗi loại và hạn chế tối đa những nhược điểm của chúng Cấu trúc màtrận có hai hệ thống chỉ huy cặp đôi (theo chức năng và theo sản phẩm hoặc theo khuvực địa lý, theo khách hàng) vì vậy tồn tại cùng lúc hai tuyến chỉ đạo trực tuyến

Ưu điểm: Cho phép tổ chức đạt được đồng thời nhiều mục đích, trách nhiệm

của từng bộ phận được phân định rõ, sự phối hợp các bộ phận cũng tốt hơn Ngoài racấu trúc ma trận còn giúp rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị

Nhược điểm: Do tồn tại song song hai tuyến chỉ đạo trực tuyến nên dễ nảy sinh

mâu thuẫn trong việc thực hiện mệnh lệnh và có sự tranh chấp quyền lực giữa các bộphận

1.2.2.8 Mô hình tổ chức hỗn hợp

Giám đốc marketing

Giám đốc marketing

Giám đốc tài chính

Giám đốc tài chính

Giám đốc nhân sự

Giám đốc nhân sự

Sơ đồ 1.8: Mô hình tổ chức hỗn hợp

Đặc điểm: Cấu trúc tổ chức hỗn hợp cho phép kết hợp các loại cấu trúc để khai

thác hiệu quả mọi nguồn lực trong tổ chức, tận dụng các ưu điểm và khắc phục nhữnghạn chế của các cấu trúc được kết hợp

Ưu điểm: Cho phép chuyên môn hóa một số cấu trúc tổ chức và rèn luyện cho

các nhà quản trị kỹ năng tổng hợp

Nhược điểm: Cấu trúc tổ chức trở nên phức tạp hơn, quyền lực và trách nhiệm

của các nhà quản trị có thể bị trùng lặp nhau, tạo ra sự xung đột và khó kiểm soát

1.2.3 Nội dung và các yêu cầu của phân quyền

1.2.3.1 Các hình thức phân quyền trong doanh nghiệp

a Phân quyền theo chức năng: Là hình thức phân quyền theo các chức năng,

nhiệm vụ của tổ chức, chẳng hạn như sản xuất, cung ứng, marketing, nhân sự, tàichính…

b Phân quyền theo chiến lược: Là hình thức phân quyền cho các bậc trung gian

phía dưới để thực hiện các chiến lược, chẳng hạn như xác định giá cả, chọn lựa đầu tư,

Giám đốc khu vực 2

Giám đốc khu vực 1

Giám đốc khu vực 1

Giám đốc khu vực 2Giám đốc khu vực 2

- Rộng rãi với cấp dưới, sẵn sàng cho họ cơ hội để tự khẳng định mình Tuy

nhiên sự rộng rãi này không được làm mất sự uy nghiêm của nhà quản trị

- Sẵn sàng giao cho nhà quản trị cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể cả

quyền ra những quyết định

Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức để kiểm soát các hoạt động tạo ragiá trị tốt nhất, gọi là phân công theo chiều dọc Quyết định phân bổ con người vànhiệm vụ cho các chức năng và bộ phận để tăng giá trị của họ, đó là các lựa chọn phâncông theo chiều ngang

- Tin tưởng vào cấp dưới Cốt lõi của vấn đề phân quyền là "Cần phải tin vào

nhân viên của mình" Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải trao quyền quyết địnhcho các cấp càng thấp càng tốt để phát huy tính tự chủ của họ tránh trường hợp traoquyền rồi, vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ cấp dưới, thường xuyên can thiệp, ngăncản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao quyền

- Chấp nhận thất bại của cấp dưới Để khai thác được tối đa nguồn lực chất

xám trong doanh nghiệp, người lãnh đạo cần phải giao quyền tự quyết định giải quyếtcác vấn đề cho các cấp.Họ phải học cách tự mình gỡ rối và nếm trải cả thành công lẫnthất bại.Và khi đó, nhà quản trị cần biết chấp nhận thất bại của người dưới quyền

- Biết cách kiểm tra, theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ của cấp dưới Cơ

cấu tổ chức gắn con người với nhiệm vụ, vai trò và chỉ rõ cách thức những con ngườinày kết hợp với nhau Tuy nhiên cơ cấu tổ chức không tự nó hàm chứa cơ chế độngviên con người Vì thế cần có kiểm soát, mục đích là để cung cấp cho nhà quản trị mộtcông cụ để hướng nhân viên làm việc hướng đến mục tiêu của tổ chức, nhận rõ cácphản hồi giúp tổ chức và các thành viên của nó thực hiện tốt

b Nguyên tắc

- Chức trách và quyền hạn rõ ràng: nhà quản trị khi giao chức trách quyền hạn

cho người dưới quyền mình, phải có quy định rõ ràng và được công bố công khai

- Không giao quyền vượt cấp: nhà quản trị khi trao quyền, chỉ có thể trao cho

từng cấp, không thể vượt cấp

- Đảm bảo khống chế có kết quả: nhà quản trị thông qua việc định ra các tiêu

chuẩn công tác, chế độ sát hạch, chế độ báo cáo và biện pháp giám sát, đôn đốc rõràng để nắm được kết quả công việc của người dưới quyền

- Ứng biến quyền hành: nhà quản trị khi giao quyền cho cấp dưới cần phải phù

hợp với tính chất, quy mô, phương pháp kiểm soát của tổ chức cũng như khả năng củahọ

1.2.3.3 Quá trình phân quyền trong doanh nghiệp

Bước 1: Xác định mục tiêu phân quyền

Các mục tiêu chính của phân quyền trong doanh nghiệp:

- Cho phép nhà quản trị cấp cao dành nhiều thời gian hơn cho các quyết địnhmang tính chiến lược Các nhà quản trị cấp cao giao quyền hạn cho nhà quản trị trunggian, và các nhà quản trị cơ sở, họ giảm được sự quá tải của thông tin, tập trung vàocác quyết định chiến lược, do đó nâng cao hơn hiệu quả các quyết định của họ

- Tăng tính linh hoạt và thích ứng với các điều kiện địa phương của cơ cấu tổchức Phân quyền sẽ nâng cao trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn, nhà quản trịkhu vực, cho họ được quyền quyết định một cách tức thời, nhanh chóng

- Giảm chi phí quản lý Khi các nhà quản trị cấp thấp hơn được giao quyền racác quyết định quan trọng sẽ có ít nhà quản trị giám sát họ và nói với họ phải làm gì

Ít nhà quản trị hơn kéo theo giảm chi phí quản lý

Như vậy phân quyền giúp nhà quản trị giảm nhẹ được công việc phải làm để tậptrung vào những khâu then chốt, vừa kích thích tính tự chủ, sáng tạo và tinh thần tráchnhiệm cấp dưới qua đó hoàn thành công việc trong phạm vi chức trách tốt hơn

Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ

Nhà quản trị tiến hành phân quyền chính là trao quyền cho người khác để họthay mình thực hiện (giải quyết) các nhiệm vụ Do vậy khi giao quyền phải gắn vớitrách nhiệm và nghĩa vụ tương ứng

Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ

Mỗi nhà quản trị trong hệ thống tổ chức đều có quyền, trách nhiệm theo quyđịnh và chỉ được sử dụng quyền hạn trong phạm vi chức trách của mình Sử dụngquyền lực phải tránh xu hướng lạm dụng hay né tránh quyền lực đều có thể hậu quảxấu

Bước 4: Tiến hành kiểm tra theo dõi việc thưc hiện nhiệm vụ

Khi phân quyền cần tránh hai xu hướng: thứ nhất là tập trung quá nhiều vào cấptrên, dẫn đến mệt mỏi, công việc không chạy, hiệu quả thấp, và thứ hai là thiếu sự

quyền để đánh giá các hoạt động xem nó có được thực hiện một cách hiệu lực và hiệuquả hay không Nhờ đó thực hiện hành động sửa chữa để cải tiến sự thực hiện nếu nókhông thực sự hữu hiệu.

Như vậy, giữa phân quyền với tầm hạn quản trị có mối quan hệ mật thiết vớinhau.Việc phân quyền như thế nào còn phụ thuộc tầm hạn quản trị của nhà quản trịrộng hay hẹp.Tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có đầy đủ năng lực,khi cấp dưới có trình độ làm việc khá, cũng như khi công việc của cấp dưới ổn định,

có kế hoạch, ít thay đổi.Trong trường hợp này, cấp dưới được cấp trên ủy quyền khánhiều.Ngoài ra, khi kỹ thuật thông tin hiện đại cũng giúp cho việc mở rộng tầm hạnquản trị mà nhà quản trị vẫn có thể thông đạt và kiểm soát hữu hiệu các thuộc cấp.Ngược lại, nếu năng lực nhà quản trị hạn chế, trình độ cấp dưới cũng không cao, hoặckhi công việc của cấp dưới thường xuyên thay đổi, công việc không có kế hoạch thìtầm hạn quản trị hẹp lại thích hợp hơn

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức và phân quyền của doanh nghiệp

1.3.1 Các nhân tố chủ quan thuộc doanh nghiệp

a Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không phụ thuộc rấtlớn vào tính hữu hiệu của cơ cấu tổ doanh nghiệp Và khi chiến lược cơ bản của doanhnghiệp thay đổi theo thời gian hoạt động, cơ cấu tổ chức cũng phải thay đổi theo chophù hợp với chiến lược Trong một cuộc nghiên cứu giáo sư Alfred Chandler ở đại họcHavard, đã đưa ra kết luận: “các thay đổi trong chiến lược của doanh nghiệp dẫn đếncác thay đổi cần thiết trong cơ cấu tổ chức”, tức là “cơ cấu tổ chức phải đi theo chiếnlược hay phải phù hợp với chiến lược mới”

Sơ đồ 1.9: Mối quan hệ Cấu trúc – Chiến lược của A Chandler

Mối quan hệ này là một vòng tròn khép kín, diễn biến không ngừng.Khi môitrường thay đổi, doanh nghiệp buộc phải thay đổi chiến lược của mình để thíchnghi.Chiến lược chỉ có thể thực hiện thông qua cơ cấu tổ chức, mỗi loại chiến lược lại

Chiến lược mới được

hình thành

Chiến lược mới được

hình thành

Các vấn đề mới về quản trị xuất hiện

Các vấn đề mới về quản trị xuất hiện

Thành tích của doanh nghiệp bịgiảm sút

Thành tích của doanh nghiệp bịgiảm sút

Thành tích của doanh

nghiệp được cải thiện

Thành tích của doanh

nghiệp được cải thiện

Tái cơ cấu tổ chức

cần có một cơ cấu tổ chức tương ứng Do đó, khi doanh nghiệp áp dụng một chiếnlược mới, các vấn đề mới về quản trị xuất hiện và cơ cẩu tổ chức cũ trở nên không cònthích hợp nữa Lúc này buộc lòng doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu tổ chức nếukhông sẽ làm cho hiệu quả hoạt động giảm sút Cơ cấu tổ chức mới hình thành sẽ làphương tiện hữu hiệu để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa nhữngchức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng lựccủa họ Và kéo theo đó phạm vi quyền hạn của các thành viên trong tổ chức cũng sẽthay đổi để tương thích với nhiệm vụ được giao phó.

b Chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

Đây là cơ sở pháp lý, là căn cứ quan trọng để từng tổ chức thiết kế cấu trúc tổchức để đảm bảo thực hiện tốt nhất chức năng, nhiệm vụ của mình

Các hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp được thể hiện bằng những côngviệc, chức năng cụ thể Những công việc này đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn,những phương tiện kỹ thuật, cách thức khác nhau trong việc sử dụng các nguồn lựccũng như phạm vi quyền hạn tương ứng để hoàn thành nhiệm vụ Cơ cấu tổ chức vàphân quyền phải thể hiện được những sự khác nhau đó Một điều rõ ràng là một doanhnghiệp thương mại không thể giống một doanh nghiệp sản xuất hay doanh nghiệp dịch

vụ về cơ cấu tổ chức và phân quyền

c Công nghệ của doanh nghiệp

Công nghệ của doanh nghiệp đòi hỏi hình thành tương ứng một phương thứcphân công nhiệm vụ, một phương thức kết hợp giữa các đơn vị thực hiện các nhiệm

vụ Trong doanh nghiệp, công nghệ được sử dụng càng hiện đại bao nhiêu, thiết bịcàng có xu hướng tự động hóa cao sẽ dẫn đến cấu trúc tổ chức càng giản đơn, tầm hạncủa nhà quản trị cũng sẽ rộng hơn

d Quy mô của doanh nghiệp

Quy mô doanh nghiệp càng lớn, cấu trúc tổ chức càng phức tạp, bởi vì quy môlớn đòi hỏi tổ chức phải có nhiều cấp, nhiều bộ phận, đơn vị nên tạo ra nhiều mối quan

hệ phức tạp trong tổ chức Và để có thể tập trung vào công tác chiến lược của công tyđòi hỏi nhà quản trị cấp cao lúc này phải tăng cường ủy nhiệm, ủy quyền cho nhà quảntrị cấp dưới Việc làm này vừa có thể giảm áp lực cho nhà quản trị cấp cao lại vừa pháthuy được tinh thần trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn

Với đội ngũ quản trị viên có trình độ, kinh nghiệm và kiến thức thì trong cơ cấu

tổ chức có thể giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối liên hệ, các bộ phận quản trị vớinhau

Với lực lượng lao động, nhân viên thừa hành có năng lực, có trình độ chuyênmôn, ý thức kỷ luật cao…làm tăng khả năng làm việc độc lập, giảm việc hướng dẫn vàkiểm soát Từ đó làm tăng tầm hạn quản trị của nhà quản trị, làm cho tổ chức ít có tầngnấc trung gian

Với trang thiết bị quản trị hiện đại, đầy đủ sẽ đáp ứng tốt hơn các yêu cầu côngviệc, vì thế mà cấu trúc tổ chức quản lý sẽ đơn giản hơn.Tuy nhiên việc đầu tư vàotrang thiết bị, đổi mới và nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất lại phụ thuộc vào khả năngtài chính của doanh nghiệp Do dó, khi đưa ra các quyết định này nhà quản trị phải tínhđến việc cân đối giữa chi phí quản lý bỏ ra và hiệu quả thu được

1.3.2 Nhân tố khách quan bên ngoài doanh nghiệp

a Môi trường chung

Môi trường kinh tế: Tính không chắc chắn ẩn chứa trong các mối quan hệ nhân

quả trên trị trường, môi trường cạnh tranh năng động và nền kinh tế toàn cầu thay đổinhanh chóng là nguyên nhân chủ yếu gây ra các khó khăn cho sự tương thích của cơcấu tổ chức với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp Điều này buộc doanh nghiệpkhông ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của mình đồng thời tạo cho nó tính linh hoạt

để thích nghi với hoàn cảnh

Môi trường pháp luật: Sự hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật sẽ tạo ra môi

trường pháp lý bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động, đảm bảo cho sự bình đẳngtrước pháp luật cho mọi loại hình doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển, ổn định

cơ cấu tổ chức Ngược lại, nếu hệ thống pháp luật thiếu hoàn thiện, thường xuyên thayđổi buộc doanh nghiệp phải có sự điều chỉnh cơ cấu tổ chức để phù hợp với pháp quy

Môi trường chính trị- xã hội: chính trị xã hội ổn định, khuyến khích hợp tác

phát triển, chính sáchkinh tế, đầu tư thông thoáng …tạo điều kiện thuận lợi cho cácdoanh nghiệp có thể đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, mở rộng quy mô, hình thành cơcấu tổ chức phù hợp để thúc đẩy sự phát triển.Và ngược lại khi môi trường chính trị xãhội bất ổn, chứa đựng nhiều rủi ro hoạt động của doanh nghiệp bị giới hạn, quy mô bị

co cụm lại