tiểu luận môn quản trị bán hàng phân tích tình huống và đề xuất giải pháp cho công ty

Ông đã quan sát một cách tỉ mỉ những người sau: Viếng thăm khách hàng Những khách hàng mà ông ấy trao đổi, cụ thể là các đối tác quan trọng nói rằng họ hài lòng với chất lượng của sản ph

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

KHOA MARKETING

CASE STUDY 10

PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG VÀ ĐỀ

XUẤT GIẢI PHÁP CHO CÔNG TY

MEAD ENVELOPE

GVHD: Phạm Quốc Luyến

Nhóm thực hiện: Nhóm 10

MỤC LỤC

1 Bài dịch 2

2 Phân tích tình huống và đề xuất giải pháp 6

2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Mead Envelope 6

2.2 Những thuận lợi trong hoạt động quản lý bán hàng tại công ty 6

2.3 Những khó khăn trong hoạt động quản lý bán hàng tại công ty 7

2.4 Đề xuất giải pháp cho hoạt động quản lý bán hàng tại công ty 9

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2014

1 Bài dịch

CÔNG TY MEAD ENVELOPE

Công ty Mead Envelope là công ty trị giá 100 triệu đô, chuyên sản xuất giấy in và phong bì thư theo tiêu chuẩn thị trường và chuyên biệt theo yêu cầu của khách hàng

Đây là công ty có thật trong ngành nhưng đã được thay đổi tên và một số chi tiết khác Mead Envelope bán hàng cho các khách hàng trực tiếp (ngân hàng, công ty bảo hiểm, công ty dịch vụ công cộng, những đơn vị có nhu cầu gửi thư, tờ rời quảng cáo…đến khách hàng) và nhà phân phối Cho đến 1997, doanh nghiệp này đạt mức tăng trưởng doanh số vững chắc, từ 5-6% một năm Thông qua việc nghiên cứu marketing, ban quản trị cấp cao của công ty tin rằng họ có thể đạt mức tăng trưởng về doanh số từ 10-12% hằng năm

Để thực hiện bước đầu trong việc đẩy mạnh sự tăng trưởng, nhà quản trị đã thuê phó giám đốc kinh doanh mới tên là Hal Jone Jones đã gặp trực tiếp các khách hàng quan trọng và bộ phận bán hàng để trực tiếp tìm hiểu nguyên nhân tại sao công ty chỉ tăng trưởng một nửa so với mức tiềm năng được đánh giá Ông đã quan sát một cách tỉ mỉ những người sau:

Viếng thăm khách hàng

Những khách hàng mà ông ấy trao đổi, cụ thể là các đối tác quan trọng nói rằng họ hài lòng với chất lượng của sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng của Mead, cũng như là mối quan hệ với chuyên viên kinh doanh

Chuyên viên kinh doanh

Mead có 45 chuyên viên kinh doanh theo từng khu vực có nhiệm vụ liên lạc các khách hàng với quy mô khác nhau, từ các ngân hàng địa phương đến những chuyên gia marketing tầm cỡ muốn hướng tới việc tương tác với khách hàng qua thư Công ty không có các chương trình khách hàng toàn quốc hay các chương trình khách hàng lớn Các nhân viên bán hàng nói với Jones rằng việc lên kế hoạch tới các khách hàng là do họ tự thực hiện và công ty không đưa ra bất kì chương trình đào tạo nào để hỗ trợ hoàn thiện các kế hoạch này, bất kể quy mô ra sao

Nhìn chung, chuyên viên kinh doanh phải làm việc cật lực trong tình trạng đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ ở địa phương và trên toàn quốc Mead đã khuyến khích các chuyên viên làm việc chăm chỉ bằng hình thức trả lương có thêm hoa hồng theo doanh số Trung bình bảng lương của nhân viên gồm 50% lương cơ bản

và 50% là hoa hồng Trong đó, công ty sẽ trả thêm 3% hoa hồng trên tổng doanh

số bán hàng cho các nhân viên vượt mức cơ bản Mức cơ bản này dựa trên doanh

số bán hàng thực tế của năm trước cộng với phần tăng thêm được điều chỉnh khi tăng giá Trung bình một chuyên viên kinh doanh của công ty kiếm được 70,000

đô, trong khi mức lương hằng năm của nhân viên kinh doanh thông thường dao động trong khoảng từ 40,000 đến 150,000 đô

Nhân viên chăm sóc khách hàng

Mười lăm nhân viên chăm sóc khách hàng có nhiệm vụ liên hệ với các đối tác khi chuyên viên kinh doanh vì quá bận mà không thể gặp thăm hỏi thường xuyên, giải thích các quyết định liên quan tới việc bán hàng Thông thường, các khách hàng liên lạc với nhân viên chăm sóc khách hàng để đặt hàng tiếp, hỏi họ về các đơn hàng giao thiếu hoặc hỏi thêm thông tin về sản phẩm mới Một vài nhân viên phản ánh với Jones rằng họ không đủ người để giải quyết tất cả các vấn đề nên họ nói với khách hàng rằng chuyên viên kinh doanh sẽ đảm nhận việc đó Mead trả lương cho các nhân viên này theo lương hàng tháng, không bao gồm chiết khấu bán hàng

Quản lý bán hàng khu vực

Ba quản lý bán hàng theo khu vực này dành phần lớn thời gian để trao đổi với chuyên viên kinh doanh về các cơ hội bán hàng quan trọng Thời gian còn lại để phân tích và thiết lập kế hoạch bán hàng Họ là những người có năng lực trong việc đào tạo, là người truyền động lực và cũng là người huấn luyện cho những nhân viên khác Trong đó, 2 quản lý đã chia sẻ với Jones họ tin rằng kết quả bán hàng sẽ cao hơn nếu chúng ta tập trung phục vụ một số đối tượng khách hàng nhất định ví

dụ những đơn vị có nhu cầu sử dụng quảng cáo thông qua hình thức gửi thư, tờ rơi, hoặc các công ty dịch vụ công cộng Công ty trả lương cho quản lý khu vực cộng

thêm 1% hoa hồng dựa trên mức doanh số vượt của các chuyên viên kinh doanh

mà họ quản lý Năm ngoái, mức lương trung bình của các quản lý là 125,000 đô

Nhà quản lý sản phẩm nghĩ như thế nào?

Khi Jones trở về từ chuyến khảo sát, ông đã yêu cầu người quản lý sản phẩm đến gặp ông để trao đổi thêm về tình hình Người quản lý dòng sản phẩm thông thường của công ty nói rằng mức doanh số hiện tại nằm trong kế hoạch của năm và bà ấy hài lòng với những nỗ lực của nhân viên năm ngoái và cả năm nay Nhưng người quản lý dòng sản phẩm chuyên biệt có quan điểm ngược lại Ông ấy cho rằng kết quả bán hàng của dòng sản phẩm chuyên biệt trung bình dưới 50% so với kế hoạch Ông nói thêm, năm ngoái, Mead đã đầu tư khoảng khá lớn cho bộ phận sản xuất và thiết kế nhằm gia tăng doanh số của dòng sản phẩm chuyên biệt Người quản lý này băn khoăn rằng bộ phận bán hàng cảm thấy không thoải mái với thiết

kế quá máy móc của bìa thư- yếu tố quan trọng khi bán hàng- khi mà những khách hàng đã tin tưởng đặt hàng trước Ông cũng chỉ ra rằng đối với các khách hàng lớn yêu cầu thiết kế sản phẩm chuyên biệt mà công ty mới kí kết, ông phải giữ vai trò quan trọng trong hoạt động bán hàng, cụ thể là trong việc phân tích nhu cầu, giải pháp về thiết kế và các vấn đề liên quan đến giá

Phân tích ngắn gọn về tình hình bán hàng

Sau khi trao đổi với các quản lý sản phẩm, Jones đã xem xét lượng hàng bán được trong năm và các kế hoạch tăng trưởng mà ban quản trị cấp cao đề ra cho phó giám đốc kinh doanh tiền nhiệm Điều này làm ông cảm thấy nản lòng Đội ngũ nhân viên bán hàng đã không hoàn thành được mục tiêu 106 triệu đô trong năm Doanh

số của các sản phẩm thông thường theo kế hoạch chiếm 80% trong hoạt động kinh doanh, còn lại là sản phẩm chuyên biệt chiếm 20% , nhưng thực tế, doanh số đối với sản phẩm chuyên biệt lại quá thấp so với mức 21 triệu đô (20%) trong kế hoạch Theo đúng nhận định mà quản lý sản phẩm chia sẻ, doanh thu thật sự chỉ được một nửa so với mục tiêu của năm Nhưng điều mà Jones lo lắng hơn đó là các

dự án chuyên biệt sẽ được hoạch định chiếm 20% trong hoạt động kinh doanh của năm nay và dự đoán trong năm tới sẽ tăng lên tới khoảng 30% và mục tiêu cho

toàn công ty sẽ là 118 triệu đô Tức là mục tiêu cho các sản phẩm chuyên biệt sẽ lên tới khoảng 35-36 triệu đô hoặc nhiều hơn gấp 3 lần doanh số của nó hiện nay Jones thấy rằng mọi người đều nghĩ các vấn đề xung quanh năng suất bán hàng luôn liên quan tới mức lương Ít nhất, hôm nay, ông chắc rằng đó chưa phải là cách

để hoàn thiện doanh số “Tôi không cho rằng lương bổng là vấn đề lúc này” - ông nghĩ Ngay sau đó, điện thoại reng trong văn phòng của Jones Thư ký của ông chủ công ty gọi điện thoại cho ông và nói ông muốn gặp Jones vào 9h sáng thứ 2 tuần tới Jones được thuê để hoàn thiện quá trình tăng trưởng doanh thu Liệu anh ta sẽ nói gì với ông chủ đây?

2 Phân tích tình huống và đề xuất giải pháp

2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Mead Envelope

Mead Envelope là công ty trị giá 100 triệu đô, chuyên sản xuất giấy in và phong bì thư theo tiêu chuẩn thị trường và chuyên biệt theo yêu cầu của khách hàng Mead bán hàng cho khách hàng trực tiếp (ngân hàng, công ty bảo hiểm, công ty dịch vụ công cộng, những đơn vị có nhu cầu gửi thư và tờ rơi quảng cáo) và nhà phân phối

Cho đến năm 1997, công ty đạt mức tăng trưởng doanh số vững chắc, từ 5-6 %/ một năm Ban quản trị cấp cao của công ty tin rằng họ có thể đạt mức tăng trưởng

về doanh thu từ 10-12 % hằng năm

Theo kế hoạch, dòng sản phẩm thông thường chiếm 80% doanh số và còn lại là dòng sản phẩm chuyên biệt chiếm 20% Tuy nhiên đội ngũ nhân viên bán hàng đã không hoàn thành được mục tiêu đã đề ra là 106 triệu đô trong năm Thực tế Doanh số của các sản phẩm thông thường đúng như kế hoạch đã đề ra (chiếm 80% tổng doanh số), trong khi dòng sản phẩm chuyên biệt lại có doanh số quá thấp so với kế hoạch là 21 triệu đô, doanh thu thật sự chỉ đạt được một nữa so với mục tiêu

đã đề ra Trong Chiến lược hoạch định cho năm tới thì dòng sản phẩm chuyên biệt

sẽ chiếm 30% trong tổng doanh số của công ty và mục tiêu toàn công ty sẽ là 118 triệu đô, khi đó mục tiêu cho dòng sản phẩm chuyên biệt sẽ lên đến khoảng 35-36 triệu đô

2.2. Những thuận lợi trong hoạt động quản lý bán hàng tại công ty.

- Chất lượng sản phẩm của công ty được khách hàng đánh giá cao dẫn đến sự hài lòng của khách hàng

- Công ty có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, tạo được mối quan hệ mật thiết với khách hàng Cụ thể là công ty có 45 chuyên viên kinh doanh theo khu vực, thuận lợi trong việc quản lý thông tin và liên hệ với khách hàng Đồng thời, công ty có 15 nhân viên chăm sóc khách hàng, đảm bảo việc giải thích các vấn

đề liên quan đến việc bán hàng như cách thức đặt hàng, giao hàng hay thông tin về sản phẩm, giúp khách hàng dễ dàng hơn trong việc tìm kiếm thông tin và mua sản phẩm

- Bên cạnh đó, công ty có bộ phận quản lý bán hàng theo khu vực, có sự trao đổi

và hỗ trợ các chuyên viên kinh doanh, có sự phân tích và thiết lập kế hoạch bán hàng, từ đó có những định hướng kinh doanh phù hợp và thống nhất trong hoạt động bán hàng

- Công ty có sự trả lương rõ ràng, tạo động lực cho nhân viên Bên cạnh việc trả tiền lương cơ bản, nhân viên còn có thêm tiền hoa hồng dựa theo doanh số bán hàng, do đó khuyến khích và thúc đẩy năng suất làm việc của nhân viên

2.3 Những khó khăn trong hoạt động quản lý bán hàng tại công ty

 Theo nhận xét của chuyên viên kinh doanh

Công ty không có các chương trình khách hàng toàn quốc hay các chương trình khách hàng lớn

Việc lên kế hoạch tới các khách hàng là do họ tự thực hiện và công ty không đưa ra bất kì chương trình đào tạo nào để hỗ trợ hoàn thiện các kế hoạch này, bất kể quy mô ra sao

Chuyên viên kinh doanh phải làm việc cật lực trong tình trạng công ty đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ ở địa phương và trên toàn quốc

Tức là:

Công ty vẫn chưa thật sự xem trọng, triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng toàn diện cũng như để tạo mối quan hệ một cách thân thiết hơn, đặc biệt là khách hàng lớn Ở đây công ty chỉ dừng lại ở mức chăm sóc riêng

lẻ, tức là nhân viên giải quyết các câu hỏi khi nào khách hàng yêu cầu Điều này là một thiếu sót lớn cũng như không tạo được bất kì lợi thế nào giúp nhân viên cảm thấy tin tự hơn, ít thấy sức ép cạnh tranh hơn khi làm việc với khách hàng

Việc thường xuyên phải làm việc cật lực trong môi trường cạnh tranh khốc liệt

đã phần nào ảnh hưởng đến tinh thần và tâm trạng của nhân viên Bên cạnh đó, việc không được đào tạo một cách bài bản ắt hẳn mang đến nhiều trở ngại cho nhân viên khi làm việc

 Theo nhận xét của nhân viên chăm sóc khách hàng

Bộ phận chăm sóc khách hàng không đủ người để giải quyết tất cả các vấn đề nên khi có vấn đề xảy ra mà không kịp xử lý, họ lại phải đẩy qua chuyên viên kinh doanh

Tức là:

Bộ phận chăm sóc khách hàng không đủ nguồn lực dẫn đến làm việc quá tải, không thể giải quyết hết các vấn đề của khách hàng nên khách hàng lại phải liên hệ với chuyên viên kinh doanh để bàn về vấn đề đó Điều này sẽ tạo nên cảm giác không thoải mái cho cả nhân viên chăm sóc khách hàng, chuyên viên kinh doanh và khách hàng

 Quản lý bán hàng khu vực

Họ đã chia sẻ với Jones họ tin rằng kết quả bán hàng sẽ cao hơn nếu tập trung phục vụ một số đối tượng khách hàng nhất định ví dụ những đơn vị có nhu cầu

sử dụng quảng cáo thông qua hình thức gửi thư, tờ rơi, hoặc các công ty dịch

vụ công cộng

Tức là:

Công ty chưa tập trung chủ yếu vào một dòng sản phẩm nào có tiềm năng để tạo lợi thế cạnh tranh về sự khác biệt

 Quản lý sản phẩm

Người quản lý dòng sản phẩm chuyên biệt cho rằng kết quả bán hàng của dòng sản phẩm chuyên biệt trung bình dưới 50% so với kế hoạch Ông nói thêm, năm ngoái, Mead đã đầu tư khoảng khá lớn cho bộ phận sản xuất và thiết kế nhằm gia tăng doanh số của dòng sản phẩm chuyên biệt Người quản lý này băn khoăn rằng bộ phận bán hàng cảm thấy không thoải mái với thiết kế quá máy móc của bìa thư- yếu tố quan trọng khi bán hàng- khi mà những khách hàng đã tin tưởng đặt hàng trước Ông cũng chỉ ra rằng đối với các khách hàng lớn yêu cầu thiết kế sản phẩm chuyên biệt mà công ty mới kí kết, ông phải giữ vai trò quan trọng trong hoạt động bán hàng, cụ thể là trong việc phân tích nhu cầu, giải pháp về thiết kế và các vấn đề liên quan đến giá

Tức là:

Dù công ty đã đầu tư về khâu sản xuất và thiết kế nhưng hiệu quả đem lại thấp

Các thiết kế cho dòng sản phẩm chuyên biệt theo yêu cầu khách hàng được bộ phận bán hàng đánh giá chưa cao

Người quản lý sản phẩm chuyên biệt không được giữ vai trò chủ đạo để theo dõi hoạt động bán hàng, bao bồm phân tích nhu cầu, giải pháp về thiết kế và các vấn đề liên quan đến giá- nên ông không thể kiểm soát mọi hoạt động dẫn đến doanh số kém

2.4 Đề xuất giải pháp cho hoạt động quản lý bán hàng tại công ty

- Công ty chưa xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng cho các nhân viên kinh doanh, họ phải tự lên kế hoạch tới khách hàng vì vậy trong quá trình hoạt động, chuyên viên gặp rất nhiều khó khăn Ngoài ra các chuyên viên kinh doanh cũng gặp phải sự cạnh tranh lớn từ những nhà sản xuất địa phương và những nhà sản xuất lớn trong nước Chính vì vậy công

ty phải xây dựng kế hoạch chăm sóc khách hàng cho các chuyên viên kinh doanh, mở các lớp đào tạo kỹ năng cho họ, đồng thời khuyến khích sự phối hợp giữa các nhân viên kinh doanh để tăng hiểu quả hoạt động trước các đối thủ cạnh tranh

- Trong quá trình hoạt động, nhân viên chăm sóc khách hàng thường xuyên bị quá tải vì số lượng khách hàng quá lớn, và họ không đủ người để có thể giải quyết do vậy họ thường đùng đẩy trách nhiệm cho chuyên viên kinh doanh dẫn đến tình trạng chồng chéo công việc Nên giải pháp đầu tiên cần thực hiện đó là gia tăng thêm số lượng nhân viên chăm sóc khách hàng để giảm tải công việc cho bộ phận này Thứ hai là cần phải tạo sự phối hợp trong việc thực hiện kế hoạch giữa các chuyên viên kinh doanh và các nhân viên chăm sóc khách hàng dưới sự quản lý của các quản lý khu vực

- Các quản lý bán hàng khu vực không dành nhiều thời gian cho phân tích và lập kế hoạch, mà phần lớn thời gian họ chỉ dành để trao đổi các cơ hội kinh doanh với chuyên viên kinh doanh, do đó chưa có những định hướng cụ thể cho hoạt động bán hàng Vậy để có thể giúp hoạt động kinh doanh của công

ty tốt hơn và bám sát với thực tế, các Quản lý bán hàng khu vực cần có sự

hàng, đồng thời họ nên phối hợp với chuyên viên kinh doanh trong quá trình xây dựng kế hoạch

- Công ty hiện đang phục vụ quá nhiều nhóm đối tượng khách hàng khác nhau chính vì vậy mà mà dòng sản phẩm chuyên biệt của công ty chưa thật

sự khác biệt, chúng vẫn còn mang thiết kế máy móc, giống nhau chính vì vậy mà công ty cần giới hạn những nhóm đối tượng khách hàng chuyên biệt

mà công ty muốn phục vụ

- Hơn nữa việc tách biệt giữa bộ phận sản xuất với bộ phận kinh doanh đã tạo nên sự khó khăn trong việc hợp tác: ý kiến phản hồi của khách hàng được chuyên viên kinh doanh ghi nhận lại, nhưng bộ phận sản xuất thì không hiểu

và không cải tiến sản phẩm chuyên biệt theo ý kiến của khách hàng, do đó các sản phẩm thiết kế ra chưa tạo được sự hài lòng đối với khách hàng Chính vì vậy, công ty nên cho phép Nhà Quản lý dòng sản phẩm chuyên biệt có quyền quản lý bộ phận sản xuất cho dòng sản phẩm chuyên biệt Khi

đó ý kiến của khách hàng sẽ được chuyên viên kinh doanh ghi nhận lại, đưa cho bộ phận thiết kế sản xuất 1 mẫu thử và đưa cho nhà quản lý bán hàng nhận xét, góp ý và có thể tư vấn thêm với khách hàng để tạo ra sản phẩm tốt nhất Sản phẩm cuối cùng được hoàn thành sẽ phải thông qua ý kiến của nhà quản lý dòng sản phẩm chuyên biệt nhằm đảm bảo đúng nhu cầu của khách hàng và phù hợp với chiến lược bán hàng của công ty

HẾT