bài giảng môn quản trị chiến lược thiết lập chiến lược

Ma trận SPACE- Sức mạnh của ngành Industry Strength - IS: Mức tăng trưởng, mức lợi nhuận tiềm năng; sự ổn định tài chính, bí quyết công nghệ, quy mô vốn, sự dễ dàng thâm nhập thị trường,

Trang 1

Mô hình quản trị chiến lược

Xác định mục tiêu

Hình thành chiến lược

Thực hiện chiến lược

Trang 2

THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC

Trang 3

5.1 Giai đoạn 1: tóm tắt các thông tin cần thiết

Sử dụng thông tin từ

- ma trận EFE,

- ma trận hình ảnh cạnh tranh,

Trang 4

5.2 Giai đoạn 2: thiết lập các chiến lược

Sử dụng các công cụ: ma trận SWOT,

ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận

IE và ma trận chiến lược chính.

Trang 6

5.2.1 Ma trận SWOT

- S/O: sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- S/T: sử dụng những điểm mạnh bên trong để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.

Trang 7

5.2.1 Ma trận SWOT

- W/O: cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.

- W/T: làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa

Trang 8

5.2.1 Ma trận SWOT

Lưu ý:

Ghi ký hiệu, ví dụ “S1, O2” sau mỗi chiến lược trong ma trận SWOT

Trang 9

5.2.2 Ma trận vị trí chiến lược và

đánh giá hoạt động (SPACE)

lược mà DN cần theo đuổi Các trục:

- Sức mạnh tài chính (Financial Strength - FS): Doanh lợi đầu tư, khả năng thanh toán, vốn luân chuyển, lưu thông tiền mặt

Trang 10

5.2.2 Ma trận SPACE

Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage CA): Thị phần, chất lượng SP, chu kỳ sống của SP, lòng trung thành của khách hàng, bí quyết công nghệ, sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và phân phối.

Trang 11

-5.2.2 Ma trận SPACE

- Sự ổn định của môi trường (Environmental stability - ES): Sự thay đổi công nghệ, tỷ lệ lạm phát, sự biến đổi của nhu cầu, loại giá của những SP cạnh tranh, hàng rào thâm

Trang 12

- Sức mạnh của ngành (Industry Strength - IS): Mức tăng trưởng, mức lợi nhuận tiềm năng; sự ổn định tài chính, bí quyết công nghệ, quy mô vốn, sự dễ dàng thâm nhập thị trường, sử dụng năng suất, công suất.

Trang 13

lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là phù hợp nhất cho

Trang 14

5.2.2 Ma trận SPACE.

FS +6 +5 +4 +3 +2 +1 0

-1 -2 -3 -4 -5 -6 ES

CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS

Thận trọng Tấn công

Phòng thủ Cạnh tranh

Trang 15

Các bước hình thành

ma trận SPACE

B1: Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES),

Trang 16

ma trận SPACE

B2: Ấn định giá trị bằng số:

- từ +1: xấu nhất đến +6: tốt nhất cho các biến số thuộc FS và IS,

- từ - 1: tốt nhất đến - 6: xấu nhất cho các biến số thuộc ES và CA.

Trang 18

ma trận SPACE

B4: Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS,

ES, CA trên trục thích hợp của ma trận SPACE.

B5: Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên X, cộng 2 số điểm của trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY.

Trang 19

ma trận SPACE

B6: Vẽ véc tơ có hướng từ điểm gốc của

ma trận SPACE qua giao điểm mới Véctơ này biểu thị loại chiến lược cho doanh nghiệp: tấn công, cạnh tranh,

Trang 20

Ma trận SPACE

Ví dụ về các hình ảnh của chiến lược sau khi đã phân tích ma trận SPACE.

Trang 21

và ổn định

+4, +4

Trang 22

+1, +5

Trang 23

có lợi thế cạnh tranh lớn

-2, +4

Trang 24

-5, +2

Trang 25

trưởng cao

+5, -1

Trang 26

+1, -2

Trang 27

âm và ổn định

-5, -1

Trang 28

-1, -5

Trang 29

công: các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển

SP, kết hợp, đa dạng hóa đều có thể khả thi tùy thuộc vào hoàn cảnh của

Trang 30

Khi véctơ có hướng nằm ở góc thận trọng: DN không nên liều lĩnh quá Các chiến lược thận trọng thường là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển SP

Trang 31

Khi véctơ có hướng nằm ở góc cạnh tranh: các chiến lược kết hợp, thâm nhập thị trường, phát triển thị

Trang 32

phòng thủ: các chiến lược hạn chế chi tiêu, thu hồi vốn đầu tư, thanh

lý là phù hợp

Trang 35

5.2.3 Ma trận BCG

- Tỷ lệ tăng trưởng của ngành

trên trục Y, cho biết các SBU

đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn.

Trang 36

Thấp Thị phần tương đối Cao

Cao

Tỷ lệ tăng trưởng của ngành

Thấp

Dấu chấm hỏi Ngôi sao

Trang 37

SBU - Dấu chấm hỏi

SBU có thị phần tương đối thấp nhưng ở trong ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn

SBU này có thể trở thành SBU ngôi sao nếu được đầu tư lớn Thường nhu cầu tiền mặt của những SBU này cao và phát sinh tiền mặt thấp

Trang 38

SBU - Dấu chấm hỏi

DN phân vân giữa đầu tư hay là bán đi Nếu bán sẽ làm giảm áp lực vốn đầu tư

Nếu đầu tư có thể theo đuổi chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển SP

Trang 39

SBU - Ngôi sao

SBU sáng chói, dẫn đầu, có thị phần tương đối lớn và ở ngành tăng trưởng cao Chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn

Trang 40

SBU - Ngôi sao

thường cần lượng vốn đầu tư lớn để củng cố vị thế dẫn đầu

Các chiến lược kết hợp, phát triển thị trường, phát triển SP, liên doanh đều thích hợp.

Trang 41

SBU - Con bò sữa

nhưng lại có thị phần cao Vị thế cạnh tranh mạnh nhờ có ưu thế về lợi thế theo quy mô và đường cong kinh nghiệm

SBU này ít cơ hội phát triển vì tăng

trưởng ngành thấp, nhu cầu vốn đầu tư

Trang 42

SBU - Con bò sữa

Các SBU này thường làm ra tiền vượt quá

nhu cầu của chúng và thường bị vắt sữa Cần duy trì sự vững mạnh của chúng càng lâu càng tốt

Các chiến lược phát triển SP hay đa dạng

hóa phù hợp cho các con bò sữa vững mạnh Nếu con bò sữa nào đó yếu đi, chiến lược

giảm bớt chi tiêu hay thanh lý là những chiến lược thích hợp.

Trang 43

SBU – Con chó

SBU có thị phần thấp trong những ngành tăng trưởng chậm Triển vọng rất kém vì đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn

Trang 44

SBU – Con chó

Đ ầu tiên chiến lược cắt giảm chi tiêu

là thích hợp vì một số con chó có thể phục hồi sau khi vốn hoạt động có hiệu quả.

Nếu sau một thời gian vẫn không phát triển thì chiến lược thanh lý là phù hợp.

Trang 45

tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức

sử dụng một cách tốt nhất vốn đầu tư, nhằm tối đa hóa cấu trúc KD của DN Chỉ

ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc

Trang 46

SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, đơn giản và một số trường hợp bị sai lầm

VD: thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do DN thực hiện khác biệt hóa SP

Trang 47

5.2.4 Ma trận các yếu tố bên

trong - bên ngoài (IE)

Tương tự BCG, ma trận IE cũng được gọi là ma trận danh mục vốn đầu tư

Sự khác nhau giữa BCG và IE:

- Các trục khác nhau,

- Chiến lược rút ra từ mỗi ma trận khác

Trang 48

5.2.4 Ma trận IE

quan trọng của IFE trên trục X và EFE trên trục Y Các SBU phải thiết lập ma trận EFE

và ma trận IFE cho mình Tổng số điểm quan trọng của các SBU là cơ sở thiết lập

ma trận IE ở cấp độ DN

Trang 49

quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của IFE biểu thị sự yếu kém bên trong, từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, từ 3,0 đến 4,0

là vững mạnh

Trang 50

Tương tự trên trục Y, tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của EFE là thấp, từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, từ 3,0 đến 4,0 là cao.

Trang 51

VIII V

VI IX

Mạnh

3,0 đến 4,0

Trung bình 2,0 đến 2,99

Yếu

Trang 52

Ma trận IE được chia thành 3 phần lớn, mỗi phần bao gồm các chiến lược khác nhau

- Các SBU nằm trong các ô I, II, IV được cho

là phát triển Sử dụng các chiến lược chuyên sâu hay kết hợp có thể thích hợp

Trang 53

- Các SBU nằm trong các ô III, V, VII được cho là nắm giữ và duy trì Các chiến lược xâm nhập thị trường, phát triển SP thường được sử dụng

- Các SBU nằm trong các ô VI, VIII, IX được cho là cần loại bớt Sử dụng các chiến lược thanh lý hay cắt giảm chi tiêu

Trang 54

5.2.5 Ma trận chiến lược chính

cụ để hình thành các chiến lược DN hay các SBU nằm ở một trong 4 góc chiến lược của ma trận

Ma trận chiến lược chính được hình thành dựa trên vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường

Trang 55

1 Các chiến lược chuyên sâu

2 Kết hợp theo chiều ngang

3 Thu lại vốn đầu tư

1 Giảm bớt chi tiêu

2 Các chiến lược đa dạng hóa

3 Thu lại vốn đầu tư

Trang 56

Các DN ở góc I: vị trí chiến lược tốt Tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại (phát triển thị trường, thâm nhập thị trường) và SP (phát triển SP) là những chiến lược thích hợp

Trang 57

Khi DN có thừa nguồn lực thì các chiến lược kết hợp có thể là những chiến lược tốt Sự đa dạng hóa đồng tâm có thể làm giảm rủi ro nếu DN quá tập trung vào một SP riêng lẻ

Các DN thuộc góc I có khả năng tận dụng những cơ hội bên ngoài trong nhiều

Trang 59

chiến lược chuyên sâu thường là sự lựa chọn đầu tiên Tuy nhiên, nếu DN không

có thế mạnh riêng thì kết hợp theo chiều ngang thường là chiến lược thay thế Chiến lược suy giảm cũng cần được xem xét vì nó giúp các DN có vốn để mua lại

Trang 60

Các DN ở góc III: cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu Những DN này phải có những điều chỉnh mạnh mẽ và nhanh chóng để tránh những thất bại

Trang 61

Cần phải giảm vốn và hạn chế chi tiêu Khả năng phải chuyển những nguồn lực trong những hoạt động KD hiện tại sang những lĩnh vực khác cũng cần được xem xét Nếu tất cả các giải pháp đưa ra

Trang 62

Các DN nằm ở góc IV: vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức độ tăng trưởng thấp Những DN này nên đa dạng hóa vào những lĩnh vực tăng trưởng tốt hơn, có thể theo đuổi chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang hay liên kết Các DN này cũng có thể theo đuổi chiến lược liên doanh.

Trang 63

5.3 Giai đoạn quyết định

Có nhiều cách để chọn một số chiến lược tốt nhất

- GĐ hay ban GĐ tự mình lựa chọn,

- Họp những cán bộ chủ chốt của DN có liên quan đến chiến lược để lựa chọn,

- Cho điểm các chiến lược (VD: từ 1 đến 10) rồi trên cơ sở điểm để lựa chọn những chiến lược

Trang 64

Ma trận hoạch định chiến lược

có thể định lượng (QSPM)

giai đọan 1 và các chiến lược ở giai đoạn

2 để quyết định các chiến lược hấp dẫn nhất, có khả năng thay thế cao nhất

Trang 65

Ma trận QSPM

- Hàng trên gồm các chiến lược, được rút ra

từ ma trận SWOT, SPACE, BCG, IE, ma trận chiến lược chính,

- Cột bên trái gồm các yếu tố được lấy từ

ma trận EFE và IFE,

- Cột phân loại tương ứng với mỗi yếu tố

Trang 66

Ma trận QSPM

lược được tính toán bằng cách xác định ảnh hưởng tích lũy của mỗi yếu tố bên ngoài và bên trong

Lưu ý: chỉ những chiến lược trong một nhóm được so sánh với nhau Một QSPM chỉ so sánh chiến lược trong một nhóm

6 bước hình thành QSPM:

Trang 67

Ma trận QSPM

Bước 1: liệt kê các điểm mạnh, yếu và các

cơ hội, mối đe dọa (nên tối thiểu 10 yếu tố)

ở cột bên trái Các thông tin này có thể lấy

Trang 68

Các yếu tố quan trọng

Phân loại

Các CL thay thế

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Mua DN tài chính

Mua DN thựcphẩm

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong:

- Ban quản trị có 15 năm kinh

1

4 2 2 -

2

12 8 2 -

2

2 3 4 -

3

6 12 4 -

3

- 15 năm kinh nghiệm trong DN ty tài chính.

- Trị giá công ty thực phẩm gần 40 tỷ.

- DN thực phẩm đặt tại phía Bắc.

- Không ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược.

- ROI của DN thực phẩm cao hơn DN tài chính

Trang 69

Ma trận QSPM

Bước 2: phân loại cho mỗi yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài Việc phân loại giống EFE và IFE.

Trang 70

Ví dụ về ma trận QSPM

Phân loại

AS TAS AS TAS

1

4 2 2 -

2

12 8 2 -

2

2 3 4 -

3

6 12 4 -

3

Trang 71

Ma trận QSPM

Bước 3: xác định các chiến lược có thể thay thế mà DN nên xem xét để thực hiện Các chiến lược được tập hợp

Trang 72

Ví dụ về ma trận QSPM

Phân loại

Các CL thay thế Ghi ch ú

AS TAS AS TAS

1

4 2 2 -

2

12 8 2 -

2

2 3 4 -

3

6 12 4 -

3

Trang 73

Ma trận QSPM

Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn (AS) Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Số điểm hấp dẫn được phân:

1 – không hấp dẫn, 2 – ít hấp dẫn, 3 – khá hấp dẫn, 4 – rất hấp dẫn

Yếu tố nào không ảnh hưởng đến sự chọn

Trang 74

Ví dụ về ma trận PSQM

Phân loại

AS TAS AS TAS

1

4 2 2 -

2

12 8 2 -

2

2 3 4 -

3

6 12 4 -

3

Trang 75

Ma trận QSPM

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) Nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng TAS càng cao thì

Trang 76

Phân loại

AS TAS AS TAS

1

4 2 2 -

2

12 8 2 -

2

2 3 4 -

3

6 12 4 -

3

Trang 77

Ma trận QSPM

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Số điểm tổng cộng của từng chiến lược biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong

Trang 78

Phân loại

AS TAS AS TAS

1

4 2 2 -

2

12 8 2 -

2

2 3 4 -

3

6 12 4 -

3

Định dạng
Số trang	81
Dung lượng	841 KB