Luận văn thạc sỹ: Tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại Trường cao đẳng sư phạm Đắk Lắk

Động lực làm việc là một trong những vấn đề được các tổ chức quan tâm hàng đầu, bởi đây chính là nguồn gốc thúc đẩy tăng năng suất lao động. Nâng cao chất lượng nguồn lực con người. Một tổ chức có thể đạt được năng suất lao động cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên. Tuy nhiên, công tác tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn nhiều bật cập do những hạn chế về nhận thức đến việc tạo động lực cho người lao động. Đặc biệt là đội ngũ giảng viên tại các trường Đại học, Cao đẳng đây là đội ngũ lao động rất quan trọng. là đội ngũ nòng cốt trong việc thực hiện mục tiêu giáo dục đào tạo. Trong một trường học muốn nâng cao chất lượng đào tạo, tạo được uy tín của nhà trường thì việc tạo ra đội ngũ giảng viên có trình độ chuyên môn cao, nhiệt tình với công việc, sáng tạo trong công tác giảng dạy là điều đáng phải quan tâm. Chính vì vậy trong các trường học cần quan tâm tạo động lực làm việc nhằm phát huy năng lực góp phần làm cho giáo dục nước nhà phát triển.Đối với trường CĐSP Đắk Lắk việc tạo động lực làm việc cho người lao động là sự cần thiết đang được ban Giám hiệu quan tâm. Bởi công tác này tạo điều kiện cho nhà trường phát huy và khai thác những nguồn lực hiện có để đạt được những mục tiêu quan trọng giúp nhà trường vượt qua những khó khăn trước mắt cũng như lâu dài.Trong những năm qua Trường cao đẳng Sư phạm Đắklắk đã quan tâm đến công tác tạo động lực cho đôi ngũ giảng viên nhưng vẫn còn nhiều hạn chế nhất định chưa đáp ứng kịp thời với yêu cầu phát triển của giai đoạn mới hiện nay cũng như đến đời sống tinh thần .

- -ĐỖ THỊ MỸ DUYÊN

TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM ĐẮKLẮK

Chuyªn ngµnh: qu¶n trÞ DOANH NGHIÖP

ngêi híng dÉn khoa häc: pgs.ts TR¦¥NG §OµN THÓ

Hµ Néi - 2014

Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sỹ quản trị Kinh doanh và Quản lý “Tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại Trường Cao đẳng Sư phạm Đắk Lắk” là công

trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Trương Đoàn Thể

Các thông tin, số liệu và tài liệu mà tác giả sử dụng trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và không vi phạm các quy định của pháp luật

Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công

bố trong bất kỳ các ấn phẩm, công trình nghiên cứu nào khác

Tác giả

Đỗ Thị Mỹ Duyên

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trường Đại học Kinh

tế quốc dân đã tận tình giảng dạy tôi trong suốt thời gian học tập tại trường

Tôi xin chân thành cảm PGS.TS Trương Đoàn Thể, Thầy đã dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu, giúp tôi hoàn thành luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Viện Đào tạo Sau đại học, khoa Quản trị Kinh doanh về những ý kiến đóng góp cho luận văn

Cảm ơn Ban lãnh đạo Trường Cao đẳng Sư phạm Đắk Lắk, cán bộ viên chức tại các Khoa, Phòng, Tổ bộ môn thuộc trường đã hỗ trợ tôi rất nhiều trong quá trình thực hiện khảo sát và điều tra thu thập số liệu

Cuối cùng tôi xin được cảm ơn anh chị em học viên lớp Cao học K21 Tây Nguyên đã ủng hộ, động viên, chia sẻ và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập cũng như khi thực hiện luận văn này

Kính chúc quý Thầy Cô, đồng nghiệp, bạn bè và gia đình sức khỏe và hạnh phúc!

Hà Nội, ngày tháng năm 2014

2 Hoàn thiện công tác quỹ tiền lương vii

3 Hoàn thiện công tác khen thưởng và phúc lợi viii

4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực viii

5 Xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc viii

6 Xây dựng môi trường làm việc tích cực viii

7 Điều kiện làm việc viii

2.4.2.4 Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, thân thiện 37

UBND : Ủy ban nhân dân

GD&ĐT : Giáo dục và Đào tạo

CNH – HĐH : Công nghiệp Hóa – Hiện đại hóa

SƠ ĐỒ

2 Hoàn thiện công tác quỹ tiền lương vii

2 Hoàn thiện công tác quỹ tiền lương vii

3 Hoàn thiện công tác khen thưởng và phúc lợi viii

3 Hoàn thiện công tác khen thưởng và phúc lợi viii

4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực viii

4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực viii

5 Xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc viii

5 Xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc viii

6 Xây dựng môi trường làm việc tích cực viii

6 Xây dựng môi trường làm việc tích cực viii

7 Điều kiện làm việc viii

7 Điều kiện làm việc viii

2.4.2.4 Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, thân thiện 37

Hµ Néi - 2014

Ngày nay, vai trò nguồn nhân lực được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức Trong một trường đại học hay cao đẳng, giảng viên chính là bộ mặt của nhà trường, là đội ngũ tạo nên uy tín và chất lượng đào tạo Để lực lượng này lao động có hiệu quả, nhà trường cần có những tác động phù hợp nhằm làm tăng động lực làm việc của đội ngũ này Đây cũng là vấn đề tác giả quan tâm đối với trường Cao đẳng Sư phạm Đắk Lắk, vì vậy

tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại Trường Cao đẳng Sư phạm Đắk Lắk”

Đề tài tập trung nghiên cứu 04 vấn đề chính:

- Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

- Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động

- Thực trạng về tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại trường CĐSP Đắk Lắk

- Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho giảng viên tại Trường CĐSP Đắk Lắk

Cụ thể như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài:

Tác giả nghiên cứu một số đề tài luận văn thạc sỹ của một số tác giả như:

Nghiên cứu của Trịnh Văn Nguyên (2011) “ Tạo động lực cho người lao động tại Công ty may Núi thành – Quảng Nam” Luận văn thạc sỹ , Trường Đại Học Đà

công ty Bảo Việt Sơn La” Luận văn thạc sỹ, Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Nghiên cứu của Trần Thị Thanh Huyền(2006) “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ viễn thông tin học (COMIT CORP) ” Luận văn thạc sỹ, Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.

Chương 2: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động

Tác giả nghiên cứu về khái niệm động lực, tạo động lực và các học thuyết như học thuyết Hệ thống nhu cầu của maslow; học thuyết Tăng cường tích cực của Skinner; học thuyết Công bằng của J.Stacy Adams; học thuyết Hệ thống hai yếu tố của Herzberg để làm cơ sở nghiên cứu đề tài và đưa ra giải pháp cho công tác tạo động lực cho giảng viên Trường Cao đẳng Sư phạm Đắk Lắk vì bản chất của tạo động lực là thỏa mãn nhu cầu và lợi ích của người lao động

Bên cạnh đó tác giả nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực và nội dung hoạt động tạo động lực cho người lao động như:

* Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động

- Môi trường bên ngoài

- Môi trường bên trong

- Bản thân công việc

- Bản thân người lao động

* Nội dung hoạt động tạo động lực cho người lao động

- Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng

- Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp

- Xây dựng hệ thống phúc lợi

- Tăng cường tính hấp dẫn của công việc

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Tạo cơ hội thăng tiến

- Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi

Chương 3: Thực trạng về tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Sư phạm Đắk Lắk.

Để có thông tin phục vụ cho nghiên cứu, tác giả thực hiện điều tra 129 mẫu bằng phiếu câu hỏi gởi trực tiếp đến các giảng viên trong trường cao đẳng Sư phạm Đắk Lắk, ngoài ra tác giả còn sử dụng thông tin thứ cấp qua Báo cáo Hội nghị Cán

bộ Công chức của trường, qua tài liệu về Chiến lược phát triển nhà trường giai đoạn

2010 – 2020 và qua các luận văn của một số tác giả

Phân tích dựa vào cơ sở lý luận và thực trạng để nêu bật lên được những vấn

đề cần nghiên cứu và giải quyết; tác giả sử dụng phương pháp phân tích số liệu bằng thống kê mô tả

Tác giả nghiên cứu đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng tới hoạt động tạo động lực cho đội ngũ giảng viên nhà trường tập trung vào hai yếu tố

Đặc điểm về nhân sự và đặc điểm về phong cách lãnh đạo, văn hóa của nhà trường

Bên cạnh đó tác giả nghiên cứu các hoạt động tạo động lực cho đội ngũ giảng viên nhà trường cụ thể như:

- Tiền lương

- Thưởng và phúc lợi

- Điều kiện làm việc an toàn, thoải mái

- Bố trí, thuyên chuyển giảng viên

- Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

- Đánh giá thực hiện công việc

Kết quả nghiên cứu rút ra các thành công và hạn chế trong công tác tạo động lực cho giảng viên trường cao đẳng Sư phạm Đắk Lắk như sau:

Thành công:

- Việc trả lương tương đối hợp lý, lương và thưởng cơ bản đảm bảo được cuộc

sống của giảng viên, so với mặt bằng chung về các trường cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp trong tỉnh thì trường Cao đẳng Sư phạm Đắk Lắk có mức lương bình quân cao hơn Việc trả lương cao do hoạt động đào tạo của nhà trường cũng đã tạo được uy tín nhất định khu vực Tây Nguyên vì vậy việc mở lớp đào tạo cũng tương đối thuận lợi từ hệ chính quy, hệ vừa làm vừa học, liên thông tại trường và liên kết với các trường có uy tín như Đại Học Phú yên, Đại học Quy Nhơn, Đại học LĐ XH

cơ sở II tại Tp.HCM…

- Chế độ khen thưởng, phúc lợi được đảm bảo đầy đủ như chế độ bảo hiểm, thai sản, hiếu, hỷ,…được thực hiện tốt do sự quan tâm của Đảng ủy, Ban giám hiệu nhà trường

- Điều kiện làm việc khá tốt, nhà trường khang trang sạch đẹp, thoáng mát đã tạo cho giảng viên tâm lý tích cực khi đến trường Lãnh đạo nhà trường quan tâm đến mỹ quan của trường, được quét dọn và chăm sóc cây cảnh thường xuyên Từ nguồn kinh phí của ngân sách cấp cùng với kinh phí từ nguồn đào tạo của nhà trường đã đầu tư sửa chữa cho điều kiện làm việc ngày càng tốt

- Lãnh đạo nhà trường quan tâm đến công tác đào tạo bồi dưỡng để đủ lực lượng giảng viên nhằm góp phần đáp ứng được điều kiện nâng trường lên thành trường đại học

- Lãnh đạo nhà trường quan tâm đến kết quả đánh giá, quan tâm đến sự công bằng trong đánh giá, có xây dựng tiêu chí đánh giá nên việc đánh giá có cơ sở

- Nhà trường đã đầu tư mua phần mềm đào tạo từ năm 2013 đưa vào sử dụng

giúp cho công tác quản lý giảng dạy và học tập theo hệ thống tín chỉ được thuận lợi

và chính xác

- Việc chuyển đổi từ học phần sang học tín chỉ đã tạo sự đồng thuận và quyết tâm trong toàn thể GV trong việc áp dụng mô hình giảng dạy mới Đội ngũ GV nhà trường cũng được chú trọng đầu tư nâng cao nghiệp vụ, trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu giảng dạy

Hạn chế:

Qua nghiên cứu và khảo sát cho thấy nhà trường còn một số hạn chế trong

công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên như sau:

Đãi ngộ về vật chất chưa thoả đáng, Một số giảng viên chưa hài lòng với mức

lương, thưởng và phúc lợi hiện tại của nhà trường, ngoài tiền lương, tiền thưởng không đáng kể, chỉ mang tính chất động viên Thu nhập thấp khiến đời sống của

GV mà đặc biệt là những GV công tác dưới 5 năm chỉ ở mức trung bình thấp trong

xã hội

Việc thực hiện thanh toán theo quy chế chi tiêu nội bộ của nhà trường được điều chỉnh hàng năm cũng còn bất cập, như giáo viên tham gia giảng dạy học sinh chính quy của nhà trường, là những sinh viên được ngân sách cấp kinh phí nhưng nếu vượt quá 200 tiết thì không được thanh toán Số giờ coi thi, chấm thi sau khi quy đổi đưa vào cân đối chung với các nhiệm vụ, số giờ vượt mới được thanh toán theo quy chế chi tiêu nội bộ

Việc đánh giá kết quả lao động của GV ở từng bộ phận còn mang tính trừu tượng, chưa cụ thể, cần có tiêu chí rõ ràng, khi thực hiện phải mang tính đồng nhất Môi trường làm việc và điều kiện làm việc chưa đáp ứng nhu cầu giảng dạy Nguồn tài liệu giáo trình ở thư viện chưa được cập nhật đổi mới theo yêu cầu đào tạo, việc tổ chức, quản lý, phục vụ nhu cầu người học của thư viện còn nhiều bất cập chưa xây dựng được thư viện điện tử, chưa khai thác mạng interner phục vụ sinh viên tự học

Hiện nay số phòng học còn thiếu, vẫn còn tình trạng dạy thêm vào các ngày thứ 7 và chủ nhật Nhà trường chưa có phòng chuyên dụng cho sinh viên tự học, tự làm việc nhóm như: Phòng nhạc gần phòng học lý thuyết gây tiếng ồn làm ảnh hưởng đến các phòng học xung quanh Phòng học không đủ hệ thống máy chiếu, hệ thống âm thanh còn hỏng hóc làm ảnh hưởng nhiều thời gian trong giờ học Cơ sở vật chất chưa đáp ứng được đầy đủ là một trở ngại lớn trong quá trình thích ứng của sinh viên với phương thức đào tạo mới vì vậy cần phải bổ sung mua mới thêm trang thiết bị, phương tiện dạy học

Cần phải có chính sách nhà công vụ cho giảng viên có trình độ cao nhưng

chưa có khả năng mua nhà.

Lãnh đạo còn tập trung quyền lực, ít chia sẽ quyền lực và nghiêm khắc trong việc xử lý khi không hoàn thành nhiệm vụ trong khi đó nhiệm vụ, trách nhiệm giao cho giảng viên thì nhiều vì vậy giảng viên cảm thấy áp lực và quá tải đối với công việc, tâm lý hoàn thành nhiệm vụ là nặng nề và làm việc thiếu sáng tạo

Đầu tư cơ sở vật chất phục vụ cho công tác giảng dạy của nhà trường chưa được Tỉnh tâm đầu tư đúng mức

Định biên biên chế của nhà trường còn bị khống chế nên còn một số ngành giảng viên chưa đủ số lượng

Bằng các biện pháp tác động như lương, thưởng, phúc lợi, chính sách đào tạo, tạo điều kiện làm việc thuận lợi đã đem lại những kết quả nhất định Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu vẫn còn tồn tại một số hạn chế làm ảnh hưởng đến động lực làm việc cho giảng viên Do đó cần phải có giải pháp hoàn thiện nhằm tăng động lực làm việc cho giảng viên nhà trường

Nguyên nhân của những hạn chế

Nguyên nhân khách quan: về chính sách tiền lương đối với giảng viên thì bắt

buộc phải tuân thủ theo quy định và cơ chế chung của Nhà nước, việc điều chỉnh là vượt quá thẩm quyền của lãnh đạo nhà trường Nhiều công việc còn phụ thuộc vào chỉ đạo và quy định của cơ quan cấp trên như chỉ tiêu tuyển dụng mới, triển khai xây dựng thêm phòng học mới, trang bị thêm điều kiện làm việc tốt hơn, Vì những quy định khá chặt chẽ về quản lí các khoản chi do cơ quan cấp trên ban hành

mà nhiều chính sách hỗ trợ về mặt vật chất và cải thiện điều kiện làm việc cho cán

bộ GV không được thực hiện

Chính sách ràng buộc tuyển sinh các ngành sư phạm phải là người có hộ khẩu tại tỉnh trong khi tuyển dụng viên chức cho các ngạch GV cấp tiểu học và Trung học cơ sở thì không ràng buộc hộ khẩu địa phương nào nên tỷ lệ sinh viên sau khi

ra trường không xin được việc làm khá cao, điều này làm ảnh hưởng đến tâm lý của sinh viên lẫn giảng viên

Nguyên nhân chủ quan: từ phía các cấp lãnh đạo nhà trường thì thấy chính sách

đãi ngộ về vật chất đối với cán bộ GV phụ thuộc vào cái tâm, cái tài của người đứng đầu Khi người lãnh đạo quan tâm tới đời sống, tâm tư nguyện vọng của cán bộ thì họ

sẽ có cách để hỗ trợ thu nhập cho anh em mà vẫn phù hợp với quy định, với cơ chế Người lãnh đạo tài giỏi, có phương pháp quản lí, điều hành khoa học thì mọi việc trong trường từ chuyên môn đến chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho GV đều được thực hiện tốt và ngược lại Đồng thời, vai trò của cấp quản lí trung gian như phó Hiệu trưởng, Trưởng/Phó phòng, khoa cũng khá quan trọng trong việc động viên, khuyến khích cán bộ GV thông qua việc phân công công việc, nhận xét đánh giá cán bộ và tạo không khí làm việc tích cực cho tập thể Nếu tại một bộ phận nào đó GV kém hài lòng hơn những GV thuộc các bộ phận khác thì nguyên nhân cần được xem xét là phong cách quản lí, năng lực làm việc của người lãnh đạo trực tiếp

Ngoài ra, một nguyên nhân không kém phần quan trọng khiến cho công tác tạo động lực chưa hiệu quả là xuất phát từ phía GV Có những người không hài lòng với các chính sách động viên của nhà trường là do họ đòi hỏi quá nhiều mà chưa làm tròn trách nhiệm hoặc không có ý thức xây dựng Có những cán bộ năng lực làm việc hạn chế, phương pháp làm việc thiếu khoa học, giao tiếp kém, không biết cách giải toả căng thẳng dẫn đến hiệu quả làm việc thấp mà sinh ra chán nản, giảm động lực lao động

Chương 4: Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại Trường Cao đẳng Sư phạm Đắk Lắk.

Căn cứ vào thành công, hạn chế và những nguyên nhân hạn chế của công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại trường, tác giả đưa ra một số giải pháp cụ thể như sau:

1 Hoàn thiện công tác quỹ tiền lương, thưởng, phúc lợi

2 Hoàn thiện công tác quỹ tiền lương

3 Hoàn thiện công tác khen thưởng và phúc lợi

4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

5 Xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc

6 Xây dựng môi trường làm việc tích cực

7 Điều kiện làm việc

Nghiên cứu đưa ra kiến nghị sau:

Kiến nghị đối với Tỉnh Đắk Lắk

- Tỉnh cần quan tâm nhiều hơn nữa để tạo điều kiện giúp nhà trường thực hiện tốt đề án nâng cấp trường thành trường Đại học Sư phạm Đắk Lắk

- Có chính sách cụ thể, rõ ràng để đãi ngộ đối với đội ngũ lao động có trình

độ, đem lại hiệu quả cao trong công việc

- Thực hiện chính sách cầu tài “chiêu hiền đãi sỹ” đối với những sinh viên tốt nghiệp đại học loại giỏi, có học vị thạc sĩ, tiến sĩ tham gia vào lĩnh vực giáo dục và nghiên cứu khoa học cho tỉnh nhà

- Thực hiện triệt để cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm nhất là về tài chính và nhân sự, tạo điều kiện để cho trường thực hiện tốt nhiệm vụ đào tạo của mình

- Tổ chức hội thi giáo viên dạy giỏi các trường Cao đẳng trong tỉnh, để cán bộ, giảng viên của các trường trao đổi học tập kinh nghiệm lẫn nhau

- Có cơ chế tạo điều kiện thuận lợi cho trường thực hiện quan hệ hợp tác với các doanh nghiệp để sinh viên có cơ hội cọ sát thực tế, cũng như có mối quan hệ liên kết để sinh viên được thực tập tại các doanh nghiệp nhất là các ngành như Kế toán, Tài chính ngân hàng, Quản trị văn phòng… qua đó chất lượng đào tạo sẽ tốt hơn, giảng viên cũng hứng thú hơn trong công tác giảng dạy

Tỉnh Đắk Lắk cần có những chính sách thiết thực khi tuyển dụng viên chức ngạch giáo viên cho các trường học cấp tiểu học và trung học cơ sở tại Tỉnh Khi tuyển sinh các ngành sư phạm yêu cầu của Trường chỉ tuyển thí sinh có hộ khẩu tại Tỉnh Đắk Đắk Nhưng khi tuyển dụng thì không ràng buộc hộ khẩu ở địa phương nào Chính vì thế tình trạng sinh viên tại trường sau khi ra trường bị thất nghiệp

hiện đang chiếm tỷ lệ rất cao.

Kiến nghị đối với Trường CĐSP Đắk Lắk

* Về cơ sở vật chất:

Nâng cấp cơ sở vật chất để đáp ứng nhu cầu đào tạo theo phương thức tín chỉ của sinh viên, như mở rộng các phòng học, có phòng dành cho sinh viên tự học và làm việc nhóm, các phòng đều được lắp đặt các thiết bị hiện đại phục vụ cho giảng dạy

Thư viện cần liên tục bổ sung nguồn tài liệu mới, xây dựng thư viện điện tử, trang bị các thiết bị phục vụ việc tra cứu thông tin nhanh chóng, chính xác, đồng thời cần có đội ngũ cán bộ thư viện phục vụ chuyên môn hóa cáo

* Về nguồn nhân lực đã và đang công tác tại trường

+ Đảm bảo đủ số lượng cán bộ từng bộ phận, phát huy năng lực hoạt động của từng người

+ Cán bộ, giảng viên tham gia công tác quản lý thì 100% đều qua đào tạo về nghiệp vụ quản lý

+ Đối với đội ngũ giảng viên: Đảm bảo đủ chuẩn đứng lớp theo đúng tiêu chuẩn giảng viên Cao đẳng và đảm bảo đủ số lượng đáp ứng nhu cầu đào tạo các ngành của nhà trường

- Về phương thức đào tạo: Đào tạo chính quy, không chính quy, mở các lớp tập huấn; khuyến khích người học lấy thêm chứng chỉ hoặc chưa

có việc làm sẽ tiếp tục học thêm văn bằng hai, dưới hình thức học thêm thời gian cho chuyên ngành cùng khối để nhanh chóng có đội ngũ lao động đảm bảo chất lượng đào tạo theo chương trình quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo

- Nhà trường cần xem xét chính sách nhà công vụ cho đội ngũ giảng viên, đặt

biệt là giảng viên mới tuyển dụng chưa có nhà ở nhằm thu hút và tạo tâm lý ổn định cho lực lượng lao động có trình độ cao tham gia vào lĩnh vực giáo dục

Với việc đề xuất những kiến nghị và giải pháp tăng cường công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại Trường CĐSP Đắk Lắk cả về mặt vật chất lẫn tinh thần Tác giả hy vọng trong thời gian tới động lực lao động của cán bộ GV nhà

trường sẽ từng bước được nâng cao

- -ĐỖ THỊ MỸ DUYÊN

TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM ĐẮKLẮK

Chuyªn ngµnh: qu¶n trÞ DOANH NGHIÖP

ngêi híng dÉn khoa häc: pgs.ts TR¦¥NG §OµN THÓ

Hµ Néi - 2014

PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Động lực làm việc là một trong những vấn đề được các tổ chức quan tâm hàng đầu, bởi đây chính là nguồn gốc thúc đẩy tăng năng suất lao động Nâng cao chất lượng nguồn lực con người

Một tổ chức có thể đạt được năng suất lao động cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên Tuy nhiên, công tác tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn nhiều bật cập do những hạn chế về nhận thức đến việc tạo động lực cho người lao động Đặc biệt là đội ngũ giảng viên tại các trường Đại học, Cao đẳng đây là đội ngũ lao động rất quan trọng là đội ngũ nòng cốt trong việc thực hiện mục tiêu giáo dục đào tạo

Trong một trường học muốn nâng cao chất lượng đào tạo, tạo được uy tín của nhà trường thì việc tạo ra đội ngũ giảng viên có trình độ chuyên môn cao, nhiệt tình với công việc, sáng tạo trong công tác giảng dạy là điều đáng phải quan tâm Chính vì vậy trong các trường học cần quan tâm tạo động lực làm việc nhằm phát huy năng lực góp phần làm cho giáo dục nước nhà phát triển

Đối với trường CĐSP Đắk Lắk việc tạo động lực làm việc cho người lao động là sự cần thiết đang được ban Giám hiệu quan tâm Bởi công tác này tạo điều kiện cho nhà trường phát huy và khai thác những nguồn lực hiện có để đạt được những mục tiêu quan trọng giúp nhà trường vượt qua những khó khăn trước mắt cũng như lâu dài

Trong những năm qua Trường cao đẳng Sư phạm Đắklắk đã quan tâm đến công tác tạo động lực cho đôi ngũ giảng viên nhưng vẫn còn nhiều hạn chế nhất định chưa đáp ứng kịp thời với yêu cầu phát triển của giai đoạn mới hiện nay cũng như đến đời sống tinh thần

Từ thực tiễn đó, nhận thức được tầm quan trọng công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trong tình hình hiện nay nên sau một thời gian nghiên cứu, tìm

hiểu tôi đã chọn đề tài “ Tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại Trường cao đẳng sư phạm ĐắkLắk ” để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của

mình Góp phần thực hiện nhiệm vụ chiến lược về xây dựng động lực cho đội ngũ giảng viên nhằm phát huy sức mạnh tập thể, tạo ra một tập thể vững mạnh bằng cách sử dụng các chính sách cụ thể để thắt chặc hơn sợi dây liên kết, gắn bó đội ngũ giảng viên với nhà trường

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về tạo động lực cho giảng viên tại các trường cao đẳng và đại học tạo khung lý thuyết cho nghiên cứu đề tài

Phân tích thực trạng việc tạo động lực cho giảng viên tại Trường CĐSP ĐắkLắk trong thời gian qua

Đề xuất các giải pháp tạo động lực cho đội ngủ giảng viên tại Trường CĐSP ĐắkLắk trong thời gian tới

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu:

Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại các Trường cao đẳng và đại học

Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại Trường

CĐSP ĐắkLắk

Về thời gian: Các tài liệu liên quan sử dụng trong luận văn được tập hợp trong

khoảng thời gian từ 2011- 2013 và giải pháp đề xuất đến năm 2020

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

+ Phương pháp thu thập dữ liệu

• Dữ liệu thứ cấp

- Thông tin chủ yếu thu tập từ giáo trình, sách tham khảo, chuyên khảo, các hội thảo khoa học, các bài đăng trên các tạp chí và công trình nghiên cứu khoa học

đã công bố, luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ có liên quan

- Các dữ liệu thứ cấp lấy từ các báo cáo tổng kết đánh giá tình hình hoạt động

và hoạt động tạo động lực làm việc cho cán bộ giáo viên của Trường CĐSP ĐắkLắk

• Dữ liệu sơ cấp

- Nguồn dữ liệu sơ cấp thu thập thông qua khảo sát, phỏng vấn và trả lời phiếu điều tra xã hội học Phiếu điều tra sẽ được gửi đến các giảng viên, cán bộ quản lý đang làm việc tại Trường CĐSP ĐắkLắk

+ Phương pháp xử lý dữ liệu

Luận văn sử dụng một số phương pháp như: Phân tích số liệu, Đối chiếu so sánh, Ngoại suy, Thống kê để phân tích xử lý dữ liệu, ngoài ra luận văn còn xử dụng Excel để làm công cụ phân tích

Các số liệu, kết quả được trình bày bằng bảng số liệu, biểu đồ

5 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Đề tài nghiên cứu các nội dung chính sau:

Phần mở đầu

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Chương 2: Cơ sở lý luận về tạo động cho người lao động làm việc

Chương 3:Thực trạng tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại Trường cao đẳng

Sư Phạm Đắklắk

Chương 4: Một số giải pháp nhằm tạo động lực việc cho đội ngũ giảng viên tại Trường cao đẳng Sư Phạm Đắklắk

CHƯƠNG I

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI

1.1 Các công trình nghiên cứu có liên quan

Trong thời gian qua, lĩnh vực tạo động lực cho người lao động đã có nhiều đề tài, công trình nghiên cứu Tuy nhiên, tùy từng đặc thù của từng đơn vị và địa bàn hoạt động nên mỗi đơn vị có những thuận lợi và khó khăn khác nhau như :

Nghiên cứu của Trịnh Văn Nguyên ( 2011) “ Tạo động lực cho người lao

động tại Công ty may Núi thành – Quảng Nam – Luận văn thạc sỹ , Trường Đại Học Đà Nẵng Đề tài đã đưa ra được hệ thống lý thuyết và phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động vì đây là Công ty may mặc có số lao động nữ chiếm 96.52% trong tổng số lao động trong Công ty Nhưng mức lương quá thấp so với mức sống hiện nay có đến 18.7% người lao động có mức thu nhập dưới 2 triệu đồng/ tháng và 55,2% người lao động có mức thu nhận từ 2-3 triệu đồng/tháng Cuối cùng đề tài đã đưa ra được những giải pháp đặc thù cho công ty như sau:

- Tăng thu nhập bình quân tháng cho người lao động

- Cải tiến hình thức trả lương hợp lý

- Điều chỉnh kết cấu tiền lương hợp lý

- Xây dựng chế độ giờ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý

- Phân công hợp lý phù hợp với trình độ chuyên môn

- Khuyến khích một số hình thức phúc lợi tự nguyện

Nghiên cứu của Lê Ngọc Hưng ( 2012) “ Tạo động lực cho người lao động

tại Công ty điện toán và truyền số liệu – Luận văn thạc sỹ , Trường Học Viện Bưu Chính Viễn Thông

Đề tài tập trung nghiên cứu các nội dung sau: Xác định nhiệm vụ và tiêu

chuẩn thực hiện công việc Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn Tạo động lực từ công tác tuyển chọn, bố trí, sắp xếp lại lao động Điều kiện làm việc và môi trường làm việc Tạo động lực thông qua công tác đãi ngộ như; Lương, thưởng, phúc lợi

Những thành công mà đề tài đã thực hiện là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Được thực hiện theo quy chế của VNPT/VDC Đã giải quyết các nhu cấu cấp bách về đào tạo nguồn nhân lực

Công ty phát huy được bản sắc văn hóa doanh nghiệp với tinh thần “ Đổi mới, sáng tạo, hiệu quả” , không tách rời truyền thống văn hóa người Bưu điện là “ Trung thành, dũng cảm, tận tụy, sáng tạo, nghĩa tình” do đó công ty luôn có bầu không khí vui vẻ, hợp tác trong lao động

Công tác tiền lương của công ty đang hướng đến trả lương theo chức danh vị trí công việc cũng đã có sự công bằng nhất định và đảm bảo được đời sống người lao động

Chính sách phúc lợi và các chế độ hỗ trợ rất tốt đã hỗ trợ người lao động trong giai đoạn khó khăn đã giúp người lao động gắn bó hơn với công ty

Công tác thi đua khen thưởng đáp ứng được đúng theo các Quy chế, quy định của tập đoàn Tập trung vào những thành tích phấn đấu nổi bật của tập thể, cá nhân lao động

Công tác điều kiện và môi trường làm việc được thực hiện rất tốt, đảm bảo

vệ sinh an toàn lao động chế độ bồi dưỡng độc hại thực hiện đúng quy định

Bên cạnh những thành công đề tài còn có những hạn chế sau:

Việc đánh giá thực hiện công việc của người lao động không thường xuyên, dẫn đến việc so sánh phân loại giữa người lao động với nhau mang tính chủ quan của người đánh giá, làm xảy ra hiện tượng sang bằng và chung chung hay thiên vị

về đánh giá chất lượng lao động đây là điểm yếu của công ty, chưa tạo động lực làm việc cho người lao động khi họ không được đánh giá và thừa nhận đúng mức

độ cống hiến

Theo đánh giá số lượt cán bộ được đào tại tại công ty còn thấp, chưa đáp ứng được đầy đủ nhu cầu đào tạo, chưa giúp hình thành một đội ngũ lao động chất lượng cao có trình độ ngang hàng với đối thủ cạnh tranh Nhu cầu đào tạo chưa thỏa mãn của người lao động khiến họ cảm thấy ít có cơ hội học hỏi, nâng cao trình độ

kỹ năng làm việc do đó khó gắn bó lâu dài với công ty.

Công tác tuyển chọn, bố trí cán bộ có chuyên môn về quản lý nguồn nhân lực còn hạn chế, lãnh đạo các đơn vị chưa có tiếng nói chung về quản trị nhân sự nên sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng chưa chặt chẽ làm ảnh hưởng đến việc giải quyết các tinhd huống nhạy cảm về nhân sự trong giai đoạn tái cơ cấu

Công ty chưa có chính sách khuyến khích thu hút, sử dụng nhân tài, nhân lực

có trình độ chuyên môn cao

Khen thưởng chưa thực sự hiệu quả do nguồn kinh phí có hạn, tổ chức các phong trào thi đua mang tính hình thức, chưa tập trung thúc đẩy khắc phục các mặt còn yếu kém trong lao động sản xuất

Nghiên cứu của Đoàn Ngọc Viên (2013) Giải pháp nâng cao động lực thúc

đẩy người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt – Hàn – Luận văn thạc sỹ, Trường Đại Học Đà Nẵng Đề tài có tính logic cao giữa chương lý thuyết, thực trạng và giải pháp Tác giả đã hệ thống nên một khung lý thuyết hoàn chỉnh và căn cứ trên đó, phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty

Qua 5 năm hoạt động tại Việt Nam, Công ty đã xây dựng cho mình một hệ thống chính sách, bao gồm từ các chính sách lương, thưởng, phúc lợi gần tương đương với các công ty khác, các hoạt động tập thể như tổ chức thi thể thao đã tạo thêm bầu không khí thân thiện, thoải mái trong công ty Thái độ và sự hoà đồng của người Hàn ngày càng tốt hơn

- Trong công tác tạo thuận lợi cho người lao động làm việc dưới các hiện trường sản xuất, với chính sách bảo dưỡng thường xuyên, máy móc, công cụ tại các hiện trường nhìn chung được đảm bảo đầy đủ và ở trạng thái làm việc tốt

- Hoạt động đào tạo, nhằm nâng cao năng lực cho người lao động, cũng có nhiều điểm đáng ghi nhận, hoạt động đào tạo tiếng Hàn miễn phí, cơ hội đào tạo tại nước ngoài, sự quan tâm giúp đỡ của cán bộ lãnh đạo văn phòng với nhau… là những hoạt động mang lại hiệu quả cao, có tác động giữ chân và tạo động lực cho người lao động khá lớn

Bên cạnh những thành công luận văn còn một số hạn chế sau:

- Về chế độ lương, thưởng : chế độ lương của công ty thấp hơn so với nhiều công ty khác, với mức lương hiện tại, người lao động gặp nhiều khó khăn trong sinh hoạt Các phần thưởng gắn với kết quả thực hiện công việc không nhiều, công ty chưa hề chú ý sử dụng, khai thác được công cụ có nhiều ưu điểm này trong việc nâng cao quyết tâm làm việc cho người lao động Do lãnh đạo công ty quá quan tâm tới việc tiết kiệm chi phí, luôn né tránh, ít quan tâm tới việc nâng cao lương thưởng cho người lao động.

- Công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động chưa được quan tâm đúng mức, chưa xác định cụ thể nhiệm vụ cho nhân viên, để họ nhận diện nhiệm vụ và định hướng được hành động của mình Công ty cũng như chưa có các tiêu chuẩn, để người lao động có thể theo dõi quá trình thực hiện công việc của mình, cũng như đối sánh kết quả thực hiện công việc của mình

so với tiêu chuẩn mà công ty đề ra Nguyên nhân là do lãnh đạo công ty chưa có sự quan tâm đúng mức tới vấn đề này

- Về công tác tạo bầu không khí cho người lao động : quan hệ tập thể trong

bộ phận công nhân còn tồn tại nhiều vấn đề, tỷ lệ công nhân cảm thấy đôi khi khó hoà nhập với tập thể chiếm tỷ lệ cao (55%), 13.2% công nhân trả lời là thường xuyên có mâu thuẫn, 49.75% trả lời là thỉnh thoảng có mâu thuẫn trong tập thể công nhân Nguyên nhân nổi lên của tình trạng này, đó là quan hệ giữa nhân viên phòng sản xuất tại một số hiện trường với công nhân không được tốt, thái độ và lời lẽ của nhân viên sản xuất tại một số hiện trường đó có nhiều vấn đề, tình trạng đối xử thiên vị của nhân viên sản xuất với công nhân hiện trường cũng là một nguyên nhân gây là sự bất bình và mâu thuẫn trong nội bộ công nhân với nhau

- Các quyết định nhân sự được đưa ra chưa thực sự công bằng, khách quan

và chưa thực sự gắn với kết quả thực hiện công việc của người lao động Tỷ lệ % nhân viên văn phòng và công nhân hiện trường cảm thấy các chỉ tiêu xét tăng lương không phù hợp với công việc của mình chiếm tỷ lệ rất cao Nguyên nhân là do công

ty chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên, bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chưa hoàn thiện, chưa nhận được sự

đồng thuận cao từ phía người lao động.

- Nghiên cứu của Vũ Quang Hưng (2010) “Tạo động lực cho người lao động tại công ty Bảo Việt Sơn La” Luận văn thạc sỹ, Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Đề tài nghiên cứu đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty Bảo Việt Sơn La cụ thể các vấn đề như:

+ Tạo động lực thông qua lương, thưởng, phúc lợi và các khoản phụ cấp tiền lương

+ Tạo động lực thông qua kế hoạch nguồn nhân lực như: tuyển dụng, bố trí lao động

+ Tạo môi trường làm việc cụ thể các hoạt động như: tính hấp dẫn của công việc; Khả năng thăng tiến, Quan hệ trong công việc; Xây dựng định mức lao động; Điều kiện làm việc; Đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động

+ Tạo động lực thông qua công cụ tâm lý, giáo dục, động viên

+ Các chế tài xử phạt

Cuối cùng đề tài đưa ra một số giải pháp sau:

+ Hoàn thiện công tác trả lương và các khoản phụ cấp

+ Xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất thưởng, đa dạng các hình thức thưởng và kỷ luật

+ Tăng các khoản phúc lợi

+ Các biện pháp khuyến khích cá nhân

+ Tạo không gian làm việc thoải mái

- Nghiên cứu của Trần Thị Thanh Huyền( 2006) “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ viễn thông tin học (COMIT CORP) ” Luận văn thạc sỹ, Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Đề tài

nghiên cứu đánh giá về hoạt động khuyến khích nhân viên của COMIT CORP như:

+ Chính sách thưởng:

• Thưởng cuối năm;

• Thưởng trong quá trình: thưởng theo tháng, theo từng vụ như tìm

được khách hàng mới

• Thưởng cho những ý tưởng mới được áp dụng trong công ty hoặc cho những vấn đề công ty gặp phải

+ Chế độ phúc lợi của công ty

+ Chính sách đào tạo nước ngoài: nhân viên của công ty sau một năm làm việc đều được cử sang nước ngoài để đào tạo

+ Điều kiện làm việc

Bên cạnh đó đề tài còn đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực tại công ty COMIT như phong cách lãnh đạo, đánh giá nhân viên

Cuối cùng đề tài đưa ra các giải pháp xây dựng chính sách tạo động lực như sau:

+ Thiết lập bộ phận đề khởi động và duy trì chính sách tạo động lực trong công ty

+ Lãnh đạo cùng nhân viên thiết lập mục tiêu phấn đấu

+ Đánh giá sự thực hiện công việc

+ Xây dựng môi trường văn hóa trong công ty

+ Phương pháp để các nhân viên tự tạo động lực cho bản thân

+ Xây dựng môi trường làm việc có tính tạo động lực

+ Xây dựng cơ chế khen thưởng

Đối với Trường cao đẳng Sư phạm Đắk lắk việc tạo động lực cho người lao động

mà đặc biệt là đội ngũ giảng viên tại trường là nội dung hết sức thiết thực vẫn chưa

có đề tài nào nghiên cứu

1.2 Những vấn đề cần tiếp tục giải quyết

Nhìn chung phần lớn các công trình nghiên cứu trên nghiên cứu liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động như: môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc, sự hứng thú trong công việc, phân tích công việc, công tác đánh giá và đào tạo phát triển nguồn

nhân lực Trên cơ sở những ưu điểm và nhược điểm của các công trình nghiên cứu trước đây, tác giả sẽ kế thừa những ưu điểm trong đó có việc xây dựng hệ thống lý luận có tính lô gíc cao về công tác tạo động lực cho người lao động, để làm nền tảng, cơ sở để tập trung phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại Trường Cao đẳng Sư phạm Đắk Lắk,

Bên cạnh những thành tựu của các công trình nghiên cứu còn một số vấn đề như sau:

- Đối tượng nghiên cứu chỉ mang tính đại diện cho một dạng đối tượng nhất định

- Khi phân tích sự ảnh hưởng đến động lực làm việc của các đề tài cũng chưa bao trùm hết các yếu tố tác động đến đơn vị nghiên cứu chẳng hạn một số đề tài thiếu điều kiện làm việc hoặc thiếu văn hóa tổ chức và phần lớn ít đề cập đến phong cách lãnh đạo

Các công trình nghiên cứu trên đã góp phần xây dựng cơ sở cho việc nghiên cứu đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho người lao động ở các tổ chức Mỗi

tổ chức có những hạn chế khác nhau trong công tác tạo động lực và vì vậy trọng tâm nghiên cứu của các đề tài thường nghiên về giải quyết những vấn đề cấp bách

và cần thiết trong tổ chức đó Tuy nhiên chưa có công trình nghiên cứu nào về tạo động cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Sư phạm Đắk Lắk Vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại trường cao đẳng sư phạm Đắk Lắk“ để giải quyết các vấn đề tạo động lực cho giảng viên nhà trường xoay quanh các vấn đề mà nhà trường cần quan tâm như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, chính sách đào tạo, đánh giá thành tích, văn hóa, phong cách lãnh đạo và điều kiện làm việc

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG

2.1 Quan niệm về động lực và tạo động lực cho người lao động

2.1.1 Quan niệm về động lực lao động

Động lực có tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi cá nhân Điều đó có thể lí giải tại sao một người bắt đầu làm việc trong tổ chức có trình

độ cao nhưng kết quả thực hiện công việc lại thấp hơn kì vọng của tổ chức là do người đó đã không có động lực làm việc Cùng với quá trình phát triển của tổ chức đòi hỏi chính mỗi thành viên trong đó phải nỗ lực không ngừng để nâng cao trình độ đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức Quá trình đào tạo

có tác động rất lớn đến việc nâng cao khả năng của cá nhân, khi người đó có động lực càng cao thì càng muốn học tập để phát triển bản thân, và khi khả năng tăng cũng đồng nghĩa với việc tăng động lực làm việc

Động lực lao động xuất phát từ nhu cầu và lợi ích Nhu cầu là một trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn vì một cái gì đó Lợi ích

là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể Lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu, chính lợi ích tạo ra động lực cho người lao động, một khi mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao thì động lực tạo ra càng lớn

Để biết được người lao động có động lực làm việc hay không nhà quản lý phải biết: Người lao động có hạnh phúc trong công việc hay không? Họ làm việc nhiệt tình hay miễn cưỡng? Họ nhìn thời gian để mong chóng xong việc vì mệt mỏi hay đơn giản để mong chóng hoàn thành mục tiêu? Họ sáng tạo hay ập khuôn trong công việc? Đó chính là những biểu hiện của động lực lao động

Từ những phân tích trên có thể khái quát hoá đưa ra định nghĩa chung nhất về động lực làm việc: Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực cá nhân nhằm hướng tới đạt các mục tiêu của cá nhân và

tổ chức

2.1.2 Khái niệm về tạo động lực cho người lao động

Các nhà quản trị muốn xây một đơn vị vững mạnh thì trước hết phải dùng các biện pháp kích thích người lao động, làm cho họ hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc Đây là vấn đề tạo động lực cho người lao động trong tổ chức

Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà lãnh đạo áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động, vừa thỏa mãn được mục đích của đơn vị Sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần

Vậy vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu Nhưng để đề ra được mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động

sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản trị phải biết được mục đích hướng tới của người lao động là gì Việc dự đoán và kiểm tra hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ Nhà quản trị muốn nhân viên của mình nỗ lực hết mình vì tổ chức, đơn

vị thì nhà quản trị phải biết sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của

họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên Điều đó có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức

2.1.3 Tầm quan trọng của tạo động lực cho người lao động

Nguồn nhân lực - người lao động trong các tổ chức là một trong ba yếu tố quan trọng nhất của quá trình sản xuất, để đạt mục tiêu của quá trình sản xuất, ngoài vấn đề tạo vốn để phát triển sản xuất, các tổ chức cần chú ý đến biện pháp quản lý lao động, thúc đẩy họ làm việc để tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu qủa sản xuất kinh doanh Người lao động là người trực tiếp tạo ra sản phẩm, là đối tượng quan trọng mang lại lợi ích cho tổ chức, vì vậy các biện pháp

nhằm phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động của người lao động bằng cách khuyến khích họ làm việc một cách tích cực, hăng hái là việc làm cần thiết Tuy nhiên, chỉ khi họ được hướng đến sự thoả mãn về lợi ích và nhu cầu thì

sự tác động đến hoạt động của họ mới có hiệu quả

Sự thành công của một tổ chức không chỉ phụ thuộc vào sự quản lý mà cũng còn phụ thuộc vào các thành viên của tổ chức Nhưng làm thế nào để nhân viên coi

tổ chức như gia đình của mình và coi các kế hoạch của tổ chức như công việc của chính mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, bạn cần biết cách động viên và khích lệ nhân viên sao cho có hiệu quả nhất Như vậy, lãnh đạo tổ chức phải biết cách khích lệ và động viên nhân viên hợp lý tại những thời điểm khác nhau Thực tế cho thấy tổ chức nào có lãnh đạo biết quan tâm tới nhân viên, khích lệ nhân viên, ở

đó sẽ xây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc hăng hái, nhiệt tình đồng thời đem lại được những thành công cho tổ chức của mình

Nhìn chung, nghệ thuật động viên nhân viên đồng nghĩa với việc sử dụng những nguồn lực và phương pháp sẵn có nhằm thuyết phục một ai đó làm việc chăm chỉ hơn hay phát huy tối đa sở trường đối với những công việc mà họ đang làm Bản thân việc tạo động lực làm việc có thể có thể tiến hành ở mọi hoàn cảnh, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không phụ thuộc quá nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp Các nhân viên nếu được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự khích lệ sẽ nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn Họ

sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với sự thay đổi, và qua đó giúp hoạt động của tổ chức trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn,

tỷ lệ thay thế nhân viên giảm v.v Ngược lại, nếu nhà quản lý cứ để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu nguyên nhân, vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày càng nhanh, và đến một lúc nào đó tổ chức sẽ phải đối mặt với những hậu quả quyết định sai lầm của nhân viên

Như vậy, việc tạo động lực cho người lao động ngày càng trở nên quan trọng

và cần thiết đối với tất cả các đơn vị Tạo động lực làm việc cho người lao động

tác động trực tiếp tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn đơn vị, giúp cho các đơn vị có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

2.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động

Có nhiều học thuyết về tạo động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạo động lực lao động

2.2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu được chia thành nhóm nhu cầu ở bậc thấp và bậc cao, phát triển theo hình bậc thang Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lí, an toàn và nhu cầu xã hội, còn các nhu cầu bậc cao gồm

nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện (sơ đồ )

Sơ đồ 2.1 Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow

Nguồn: Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có thể bằng tiền, Nxb Trẻ Tp Hồ Chí Minh

Nhu cầu sinh líNhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội Được tôn trọng

Tự hoàn thiện

Nhu cầu sinh lí là nhu cầu thấp nhất, mang tính căn bản giúp con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, chỗ ở, nghỉ ngơi Tại nơi làm việc người lao động cần nhận được tiền lương/tiền công để thỏa mãn những nhu cầu sống của bản thân và nuôi dưỡng thành viên trong gia đình, cần những khoảng thời gian nghỉ giữa ca để thư giãn và phục hồi sức khỏe.

Nhu cầu an toàn là việc con người muốn được đảm bảo an toàn đối với bản thân Người lao động muốn làm việc trong môi trường an toàn, có người lãnh đạo quan tâm đến an toàn và bảo hộ lao động, bảo vệ họ khỏi những điều bất chắc, muốn có sự ổn định về việc làm, không muốn bị sa thải vì lí do không chính đáng Như vậy, tổ chức cần cung cấp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho nhân viên của mình

Nhu cầu xã hội thể hiện ở mong muốn được quan hệ để thể hiện hay chấp nhận tình cảm, sự hợp tác với người xung quanh Bởi bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể, họ luôn là thành viên của một nhóm người nào đó và có những mối quan hệ ràng buộc Hơn nữa, để hoàn thành công việc của cá nhân thì cần có sự hợp tác của các đồng nghiệp Để hợp tác tốt thì mọi người cần hiểu nhau

và chia sẻ thông tin Việc cùng ăn trưa trong bếp tập thể, cùng thăm quan, giao lưu văn hóa, chơi thể thao sẽ là những hoạt động giúp người lao động có cơ hội tiếp xúc, giao lưu một cách cởi mở để thân thiện với nhau trong cuộc sống và hợp tác trong công việc, phát triển tinh thần làm việc theo nhóm

Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn có địa vị, được người khác công nhận, tôn trọng cũng như tự tôn trọng bản thân Tại nơi làm việc, người lao động được thăng tiến, được trao tặng vật có giá trị, có phòng làm việc tiện nghi, phần thưởng xứng đáng cho thành tích có thể đáp ứng được nhu cầu này vì nó thể hiện sự thừa nhận thành tích đối với những đóng góp của họ theo thời gian

Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua việc vận dụng và phát triển các khả năng cá nhân trong công việc Họ muốn được đảm nhận các công việc đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vươn lên để đạt được các thành tích mới nhằm khẳng định bản thân Do vậy, tổ chức cần tạo môi trường thuận

lợi, tăng tính tự quản để người lao động có thể phát huy sáng kiến để đạt được thành tích, kỉ lục mới

Maslow cho rằng mỗi người có nhu cầu khác nhau và cần được thỏa mãn bằng các cách khác nhau Nhu cầu ở bậc thấp được thỏa mãn thì một nhu cầu ở cấp

độ cao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy con người thực hiện những việc nào đó để thỏa mãn chúng Tuy nhiên, một số nghiên cứu cho rằng, thứ bậc nhu cầu không chỉ khác nhau theo cá nhân mà còn khác nhau theo một số khía cạnh khác Nhóm nhu cầu ở bậc cao lại quan trọng hơn nhóm nhu cầu ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để đạt được địa vị trên nấc thang quản lí Nhu cầu cá nhân còn khác nhau theo các giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa lí của tổ chức, văn hóa của mỗi nước Ở các nước đang phát triển thì nhu cầu bậc thấp chiếm đa số thời gian làm việc của họ Nhưng ở những nước phát triển, có thu nhập cao thì yếu tố văn hóa ảnh hưởng rất lớn tới việc lựa chọn công việc của họ Theo Maslow, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động, cần phải tìm hiểu rõ người lao động đang có nhu cầu gì để hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khả năng của mình

2.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực

Theo học thuyết này có những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy, có hành

vi nên bị hạn chế bằng các công cụ là phần thưởng, hình phạt hoặc làm lơ

Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại, không được thưởng (làm lơ) hoặc bị phạt có xu hướng bị loại bỏ dần Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, quyết định thăng tiến hay khoản tiền nhất định Hình phạt có thể là những lời quở trách, hay cắt giảm quyền lợi Làm lơ, coi như không biết đến việc làm sai của nhân viên, cách này chỉ phù hợp khi người quản lí nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng/ phạt càng ngắn thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi Hình phạt có tác dụng hạn chế các hành vi mang lại kết quả không kì vọng, nhưng có thể gây ra phản kháng từ phía người lao động Để giảm những biến cố này cần gắn hành vi phạt đi liền với hành vi thưởng cho thành tích tốt hay “khen trước - chê sau”

Để quản lí có hiệu quả, các nhà quản lí cần phải xác định một số hành vi cụ thể mà họ muốn người lao động thể hiện trong công việc Việc thực hiện thưởng hay phạt cần chú ý đến thời điểm gần với khi xảy ra hành vi để nâng cao tác dụng trong quản lí và đảm bảo công bằng với mọi nhân viên Tuy nhiên, không nên quá nhấn mạnh các hành vi phạt mà cần gắn với các hành vi được thưởng để hạn chế sự phản kháng từ phía người lao động.

2.2.3 Học thuyết công bằng - Stacy Adams

Học thuyết này đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử công bằng” Mọi người thường mong muốn nhận được những quyền lợi (tiền lương, phúc lợi, sự

ổn định và an toàn trong công viêc, sự thăng tiến) tương xứng với những đóng góp hay công sức (thời gian, nỗ lực, giáo dục, kinh nghiệm) mà họ bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy tổ chức trả cho họ dưới mức họ đáng được hưởng thì ngay lập tức sẽ giảm nỗ lực làm việc xuống để xác lập “sự công bằng” mới Ngược lại, nếu thấy được trả cao thì sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn Để nhìn nhận về sự đối xử, người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi

mà họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác

Các quyền lợi cá nhân Các quyền lợi của người khác

Đóng góp của cá nhân Đóng góp của người khác

Nếu người lao động nhận thấy tỉ số trên của cá nhân lớn hơn hay nhỏ hơn của những người khác thì đều có thể tác động tới hành vi lao động của cá nhân để xác định lại sự cân bằng như: thay đổi đầu vào cho công việc như giảm nỗ lực làm việc; thay đổi phần thưởng nhận được như đòi tăng lương thưởng; rời bỏ tình trạng hiện tại như bỏ việc; tác động tới thay đổi đầu vào hoặc đầu ra của người họ so sánh với như đòi tăng thêm nhiệm vụ cho đồng nghiệp Sự công bằng được thiết lập khi

cá nhân cảm thấy tỉ số giữa quyền lợi/đóng góp của họ ngang bằng với tỉ số đó của người khác

>=<

Quyền lợi được cảm nhận là công bằng có tác dụng thúc đẩy sự thỏa mãn

và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại Tuy nhiên, cũng rất khó xác lập được sự nhìn nhận công bằng giữa mọi người trong tập thể lao động do một số người có xu hướng “cường điệu hóa” thành tích của bản thân Điều khó khăn đối với người quản lí là phải kiểm soát được tình hình, loại bỏ hoặc hạn chế tối đa sự bất công xảy ra khi phân chia quyền lợi trong nhóm lao động

Để tạo động lực người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong

tổ chức thông qua lưu ý một số vấn đề sau: phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi nào những quyền lợi mà họ thấy rõ (tiền lương, phúc lợi, sự thăng tiến) được phân chia; phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lương thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau; cần loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo; cần thông báo cho người lao động rõ về cách đánh giá thành tích và cách nhìn nhận về quyền lợi hợp lí để họ xác lập đúng điểm so sánh, tránh hiểu sai hoặc

có suy nghĩ “cường điệu hóa” đóng góp của bản thân

Các học thuyết về quá trình nhận thức có những tiếp cận khác nhau về các khía cạnh cá nhân và tình huống công việc khi xem xét các yếu tố tạo nên động lực Học thuyết của Skinner nhấn mạnh việc củng cố hành vi tốt bằng công cụ thưởng Học thuyết của Adams cho rằng cá nhân có động lực phụ thuộc vào việc so sánh tình trạng về sự đối xử của tổ chức với họ với tình trạng đó của người khác Học thuyết của Vroom lại mang tính xu hướng cá nhân nhiều hơn khi so sánh chính nhận thức của họ với quyền lợi thực tế nhận được từ tổ chức Cả ba học thuyết này đều nhấn mạnh đến vai trò của phần thưởng trong tương lai với động lực và hành vi làm việc

Mỗi học thuyết được đề cập đều có những ý nghĩa vận dụng nhất định trong tạo động lực cho người lao động tuy nhiên chúng chỉ nhìn nhận một khía cạnh nhất định Trên thực tế, khía cạnh tạo động lực lại rất đa dạng do tổ chức được cấu thành bởi những người khác nhau, có những nhu cầu và mong đợi khác nhau từ sự đối xử của tổ chức với những cống hiến của họ Bởi vậy, xu hướng chung trong tạo động

lực là sự ưa chuộng mô hình tổng thể trong tạo động lực được đưa ra bởi Lyman W.Porter và Edward E Lawler

Sơ đồ 2.2 Mô hình tổng thể trong tạo động lực

Nguồn: Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có thể bằng tiền, Nxb Trẻ Tp Hồ Chí Minh

2.2.4 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg

Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành

hai nhóm: duy trì và thúc đẩy.

Các nhân tố duy trì (môi trường) Các nhân tố thúc đẩy (động lực)

Nguồn: Nguyễn Văn Điểm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nhân lực nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc Dân

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc

Động

lực

Đặc tính cá nhân

Nỗ lực làm việc

Ủng hộ của tổ chức và

ủy quyền

Kết quả thực hiện công việc

Phần thưởng bên ngoài

Phần thưởng bên trong

So sánh tính công bằng Thỏa mãn