TẠO ĐỘNG lực CHO đội NGŨ GIẢNG VIÊN tại TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH tế tài CHÍNH TỈNH VĨNH LONG

Đây cũng là vấn đề tác giả quan tâm đối với trường Cao đẳng Kinh tế tài chính Vĩnh Long, vì vậy đã chọn đề tài “Tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại Trường Cao đẳng kinh tế tài chính

TRẦN THỊ MAI PHƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAOTẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆCCHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ TÀI CHÍNH TỈNH

VĨNH LONG Ngành: Quản trị kinh doanh tổng hợp

ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN THỊ HOÀI DUNG

NĂM 2011

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ TÀI CHÍNH

TỈNH VĨNH LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN THỊ HOÀI DUNG

NĂM 2011

Để thực hiện đề tài nghiên cứu này, trước tiên tôi xin chân thành cảm ơn tất

cả Quý Thầy Cô của Khoa QTKD Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân nói chung vàQuý Thầy Cô trực tiếp giảng dạy tôi nói riêng đã giúp đỡ, cung cấp nhiều kiến thứcquý báu giúp tôi hoàn thành luận văn này

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Nguyễn Thị Hoài Dung, người đãtận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong rất nhiều mặt để tôi hoàn thành được luậnvăn tốt nghiệp của mình

Để hoàn thành luận văn này, bên cạnh sự nổ lực của bản thân Tôi xin cảm

ơn đến Ban Giám hiệu trường Cao đẳng kinh tế tài chính Vĩnh Long và các anh chịgiảng viên của nhà trường đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành đề tàinghiên cứu của mình

Sau cùng tôi xin kính chúc Quý thầy cô Khoa QTKD Trường Đại học Kinh

tế Quốc Dân dồi dào sức khỏe, luôn thành công trong công việc Đặc biệt, tôi xinkính chúc Cô Nguyễn Thị Hoài Dung sức khỏe, thành đạt và ngày một tiến xa hơnnữa trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học của mình và gặt hái được nhiều thành côngmới

Trân trọng kính chào!

Tôi xin cam đoan luận văn “Tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại Trường Cao đẳng kinh tế tài chính Vĩnh Long” là do tôi tự nghiên cứu và hoàn thành Các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực.

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này.

Ngày tháng 11 năm 2011

Học viên thực hiện

Trần Thị Mai Phương

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 3

1 Tiền lương ii

2 Khen thưởng và phúc lợi ii

3 Phân công lao động ii

4 Đánh giá thành tích ii

5 Xây dựng môi trường làm việc tích cực ii

6 Điều kiện làm việc ii

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 2

2 Mục tiêu nghiên cứu :MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: 4

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứuĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 4

4 Phương pháp nghiên cứu :PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: 5

5.Đóng góp khoa học của luận văn: ĐÓNG GÓP KHOA HỌC CỦA LUẬN VĂN 5

6 Kết cấu của luận vănKẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 5

Chương 1 7

: 7

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ 7

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCHO NGƯỜI LAO ĐỘNGNGƯỜI LAO ĐỘNG 7

1.1 7

TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở NƯỚC NGOÀI 7

ĐÁNG GIÁ TÌNH HÌNHCÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU TRONG NƯỚC VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCÓ LIÊN QUAN 7

1.2 10

Danh sách các đề tài nghiên cứu 10

Những kết quả nghiên cứu điển hình 10

NHỮNG VẤN ĐỀ CÒN TỒN TẠINhững vấn đề còn tồn tại 10

NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ TÀI CHÍNH VĨNH LONG 10

NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN TIẾP TỤC NGHIÊN CỨU 10

Chương 2 13

: 13

LÝ LUẬN CHUNGCƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG CHO 13

NGƯỜI LAO ĐỘNGNGƯỜI LAO ĐỘNG 13

2.1 13

KHÁI QUAN NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNGNGƯỜI LAO ĐỘNG 13

2.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 14

Môi trường bên ngoài 14

Môi trường của doanh nghiệp 14

Bản thân công việc 14

Bản thân người lao động 14

CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 14

2.3 21

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNGNGƯỜI LAO ĐỘNG 21

2.4 26

CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNGNGƯỜI LAO ĐỘNG26 2.5 34

Đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến 34

KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCHO NGƯỜI LAO ĐỘNGNGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA MỘT SỐ NHÀ KINH DOANH NGHIỆP TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC 34

Chương 3 39

: 39

THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCHO NGƯỜI LAO ĐỘNGĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ TÀI CHÍNH VĨNH LONG 39

3.1 GIỚI THIỆU SƠ NÉT VỀ ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNHTỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ TÀI CHÍNH VĨNH LONG 39

HIỆU TRƯỞNG 41

CÁC PHÓ HIỆU TRƯỞNG 41

HIỆU TRƯỞNG 41

CÁC PHÓ HIỆU TRƯỞNG 41

CÁC KHOÁ - LỚP SINH VIÊN, HỌC SINH 41

3.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ TÀI CHÍNHKTTC VĨNH LONG 43

3.2.2.4 Luôn đổi mới để thích nghi với trong công việc 52

3.2.2.5 Sự tham gia vào quá trình ra quyết định 52

3.2.3 Thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc của cho đội ngũ cán bộ giảng viên tại Trường Cao đẳng Kinh tế tài chính Vĩnh Long 52

Chương 4 78

: 78

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAOTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNGĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ TÀI CHÍNH VĨNH LONG 78

4.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ TÀI CHÍNH VĨNH LONG 78

4.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠIKIẾN NGHỊ VỚI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ TÀI CHÍNH VĨNH LONG 84

4.2.2.6 Hoàn thiện cơ chế đề bạt, điều động, luân chuyển nhân viên, nhân viên, giảng viên 91

4.2.3 Giải pháp hỗ trợ 91

Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần đối với người lao động 91 4.2.4 Một số kiến nghị 4.3 KIẾN NGHỊ VỚI NGÀNH VÀ CƠ QUAN QUẢN LÝ CẤP TRÊN 91

KẾT LUẬN CHUNG 93

PHỤ LỤC 98

LỜI CẢM ƠN 3

1 Tiền lương ii

2 Khen thưởng và phúc lợi ii

3 Phân công lao động ii

4 Đánh giá thành tích ii

5 Xây dựng môi trường làm việc tích cực ii

6 Điều kiện làm việc ii

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 2

2 Mục tiêu nghiên cứu :MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: 4

5.Đóng góp khoa học của luận văn: ĐÓNG GÓP KHOA HỌC CỦA LUẬN VĂN 5

6 Kết cấu của luận vănKẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 5

Chương 1 7

: 7

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ 7

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCHO NGƯỜI LAO ĐỘNGNGƯỜI LAO ĐỘNG 7

1.1 7

TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở NƯỚC NGOÀI 7

ĐÁNG GIÁ TÌNH HÌNHCÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU TRONG NƯỚC VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCÓ LIÊN QUAN 7

1.2 10

Danh sách các đề tài nghiên cứu 10

Những kết quả nghiên cứu điển hình 10

NHỮNG VẤN ĐỀ CÒN TỒN TẠINhững vấn đề còn tồn tại 10

NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ TÀI CHÍNH VĨNH LONG 10

NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN TIẾP TỤC NGHIÊN CỨU 10

Chương 2 13

: 13

LÝ LUẬN CHUNGCƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG CHO 13

NGƯỜI LAO ĐỘNGNGƯỜI LAO ĐỘNG 13

2.1 13

KHÁI QUAN NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNGNGƯỜI LAO ĐỘNG 13

2.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 14

Môi trường bên ngoài 14

Môi trường của doanh nghiệp 14

Bản thân công việc 14

Bản thân người lao động 14

CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 14

2.3 21

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNGNGƯỜI LAO ĐỘNG 21

2.4 26

CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNGNGƯỜI LAO ĐỘNG26 2.5 34

Đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến 34

KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCHO NGƯỜI LAO ĐỘNGNGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA MỘT SỐ NHÀ KINH DOANH NGHIỆP TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC 34

Chương 3 39

: 39

THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCHO NGƯỜI LAO ĐỘNGĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ TÀI CHÍNH VĨNH LONG 39

3.1 GIỚI THIỆU SƠ NÉT VỀ ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNHTỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ TÀI CHÍNH VĨNH LONG 39

HIỆU TRƯỞNG 41

CÁC PHÓ HIỆU TRƯỞNG 41

HIỆU TRƯỞNG 41

CÁC KHOÁ - LỚP SINH VIÊN, HỌC SINH 413.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ TÀI CHÍNHKTTC VĨNH LONG 433.2.2.4 Luôn đổi mới để thích nghi với trong công việc 523.2.2.5 Sự tham gia vào quá trình ra quyết định 523.2.3 Thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc của cho đội ngũ cán bộ giảng viên tại Trường Cao đẳng Kinh tế tài chính Vĩnh Long 52Chương 4 78: 78MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAOTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNGĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ TÀI

CHÍNH VĨNH LONG 784.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ TÀI CHÍNH VĨNH LONG 784.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠIKIẾN NGHỊ VỚI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ TÀI CHÍNH VĨNH LONG 84 4.2.2.6 Hoàn thiện cơ chế đề bạt, điều động, luân chuyển nhân viên, nhân viên, giảng viên 914.2.3 Giải pháp hỗ trợ 91 Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần đối với người lao động 91 4.2.4 Một số kiến nghị 4.3 KIẾN NGHỊ VỚI NGÀNH VÀ CƠ QUAN QUẢN LÝ CẤP TRÊN 91KẾT LUẬN CHUNG 93PHỤ LỤC 98

DANH MỤC BẢNG – BIỂU – SƠ ĐỒ

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy hành chính của Trường Cao

đẳng kinh tế tài chính vĩnh long.

36 Hình 3.1: Cơ cấu trình độ chuyên môn của giảng viên nhà trường năm 2011

39 Hình 3.2: Cơ cấu độ tuổi của giảng viên nhà trường năm 2011

40 Hình 3.3: Mức độ trung thành của giảng viên đối với nhà trường

62 Bảng 3.1: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 38

Bảng 3.2: Cơ cấu giảng viên của trường chia theo giới tính 39

Bảng 3.3: Cơ cấu giảng viên của trường chia theo độ tuổi 39

Bảng 3.4: Cơ cấu giảng viên của trường chia theo thâm niên làm việc 40

Bảng 3.5: Đánh giá của giảng viên về sự yêu thích muốn gắn bó với công việc 41

Bảng 3.6: Đánh giá về sự quan tâm của giảng viên đến kết quả công việc 42

Bảng 3.7: Đánh giá về tính chủ động, sáng tạo của giảng viên trong công việc 43 Bảng 3.8 Hệ số lương theo trình độ chuyên môn của trường CĐKTTC Vĩnh Long 45 Bảng 3.9: Hệ số lương theo công việc, trách nhiệm quản lý của trường CĐKTTC

Vĩnh Long 45

Bảng 3.10: Hệ số thâm niên công tác được tính từ năm thứ 3 trở đi 46

Bảng 3.11: Đánh giá của giảng viên về tiền lương 48

Bảng 3.12: Đánh giá của giảng viên về phúc lợi 50

Bảng 3.13: Đánh giá của giảng viên về điều kiện làm việc 51

Bảng 3.14: Đánh giá việc bố trí, thuyên chuyển giảng viên 52

Bảng 3.15: Kết quả giảng viên được đưa đào tạo qua các năm 54

Bảng 3.16: Đánh giá về công tác đào tạo 55

Bảng 3.17: Bảng đánh giá của giảng viên về công tác đánh giá thực hiện công việc 59 Bảng 3.18: Đánh giá của giảng viên về phong cách lãnh đạo của nhà trường 60

Bảng 3.19: Đánh giá của giảng viên về văn hóa của trường cao đẳng kinh tế tài chính vĩnh long 61

Bảng 4.1: Chỉ tiêu tuyển sinh dự kiến giai đoạn 2011-2015 67

Bảng 4.2: Quy mô đào tạo giai đoạn 2011-2015 theo dự kiến 68

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

TRẦN THỊ MAI PHƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ TÀI CHÍNH

TỈNH VĨNH LONG

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

NĂM 2011

TÓM TẮT LUẬN VĂNNgày nay, vai trò nguồn nhân lực được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định đến sựthành công hay thất bại của một tổ chức Trong một trường đại học hay cao đẳng, giảng viên chính là

bộ mặt của nhà trường, là đội ngũ tạo nên uy tín và chất lượng đào tạo Để lực lượng này lao động cóhiệu quả, nhà trường cần có những tác động phù hợp nhằm làm tăng động lực làm việc của đội ngũnày Đây cũng là vấn đề tác giả quan tâm đối với trường Cao đẳng Kinh tế tài chính Vĩnh Long, vì vậy

đã chọn đề tài “Tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại Trường Cao đẳng kinh tế tài chính Vĩnh Long”

Đề tài tập trung nghiên cứu 04 vấn đề chính:

(1) Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động

(2) Tổng hợp lý thuyết về tạo động lực cho người lao động

(3)Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng kinh

tế tài chính Vĩnh Long để làm cơ sở đề xuất giải pháp

(4)Đề xuất giải pháp tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng kinh tế tài chínhVĩnh Long:

Để có thông tin phục vụ cho nghiên cứu, tác giả thực hiện điều tra 65 mẫu bằng phiếu câu hỏi gởitrực tiếp đến các giảng viên trong trường cao đẳng KTTC Vĩnh long, ngoài ra tác giả còn sử dụngthông tin thứ cấp qua Báo cáo Hội nghị Cán bộ Công chức của trường, qua tài liệu về Chiến lược pháttriển nhà trường giai đoạn 2011 – 2015, qua các luận văn, bài viết của một số tác giả

Phân tích và dựa vào cơ sở lý luận để nêu bật lên được những vấn đề cần nghiên cứu và giải quyết;Phương pháp phân tích số liệu bằng thống kê tần suất

Kết quả nghiên cứu rút ra các hạn chế trong công tác tạo động lực cho giảng viên trường cao đẳngKTTC Vĩnh long sau:

(1)Điều kiện nghiên cứu chuyên môn chưa thuận lợi

(2)Bầu không khí làm việc căng thẳng

(3)Một lực lượng giảng viên còn phân vân trong việc phục vụ lâu dài cho nhà trường hay nóikhác hơn là mức độ trung thành không đảm bảo mặc dù mức lương của nhà trường so vớimặt bằng chung là cao

Cuối cùng đề tài đưa ra các giải pháp để tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường cụthể các giải pháp gồm:

1 Tiền lương

2 Khen thưởng và phúc lợi

3 Phân công lao động

4 Đánh giá thành tích

5 Xây dựng môi trường làm việc tích cực

6 Điều kiện làm việc

Nghiên cứu đưa ra kiến nghị sau:

* Kiến nghị với Bộ giáo dục và đào tạo

- Xem xét tăng chế độ tiền lương và phụ cấp nghề nghiệp cho giảng viên trong thời kỳ lạm phát

- Thành lập trung tâm bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm cho đối tượng giảng viên bậc cao đẳng, đạihọc theo khu vực vì trong thời gian qua việc bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm do một số trường tự mở nêntính chuyên nghiệp chưa cao

* Kiến nghị với Ủy ban Nhân dân tỉnh Vĩnh Long

Xem xét chính sách nhà ở cho đội ngũ giảng viên, đặt biệt là giảng viên có trình độ thạc sĩ, tiến

sĩ để thu hút lực lượng lao động có trình độ cao tham gia vào lĩnh vực giáo dục và nghiên cứu khoahọc

Lý do chọn đề tài PHẦN MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Có thể nói trong các lĩnh vực quản trị của một tổ chức thì quản trị nhân sự làquan trọng nhất, “Quản trị suy cho cùng là quản lý con người” Điều đó cho thấynógiữ quản trị nhân sự có vai trò trung tâm trong họat động quản trị và chi phối cáchọat động quản trị khác Cho dù doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại đếnđâu, nguồn tài chính dồi dào đến mấy nhưng con người không có trình độ chuyênmôn, thiếu kỹ năng nghề nghiệp, yếu kém về năng lực cũng khó phát huy được thếmạnh đó Mặt khác nếu chất lượng của nguồn nhân lực yếu kém, doanh nghiệp khóhình thành và tổ chức thực hiện thắng lợi những chính sách, chiến lược một cáchhiệu quả

Trong quản lý con người có nhiều hoạt động như hoạch định nhu cầu nhânlực, đào tạo phát triển,…trong đó vấn đề động lực trong lao động cũng rất quantrọng Khi người lao động có động lực làm việc cao, họ sẽ say mê làm việc, tìm tòi

và sáng tạo trong công việc, họ sử dụng mọi kỹ năng, kỹ xảo của mình để thực hiệncông việc, họ luôn muốn cống hiến cho tổ chức Ngược lại, khi người lao độngkhông có động lực làm việc hoặc suy giảm động lực, họ sẽ không còn tha thiết vớicông việc, làm việc cầm chừng, không chủ động và kém hiệu quả, năng suất laođộng của tổ chức giảm và mục tiêu của tổ chức không đạt được.Những doanhnghiệp thành công trong và ngòai nước đều quan tâm đặc biệt đến nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp, trong tổ chức của mình như: Mac Donalds, Công ty phân bónBình Điền, Dược Hậu Giang, Nông trường Sông Hậu,… Hãng Mac Donalds đăcbiệt quan tâm đến công tác tuyển dụng đào tạo, huấn luyện nhân sự và việc tạodựng nền nếp văn hóa của doanh nghiệp Hãng Mac Donalds cho rằng: “phải làmsao cho mọi nhân viên luôn cảm thấy thân thiết, ấm áp, thấy mình là một thành viêntrong đại gia đình Mac Donalds, không có gì phải đối phó, giữ kẻ” (Tài hoa trẻ số

61 ngày 5/12/1998 – trang 24), phong cách quản lý này là một trong những bí quyết

thành công trong quản trị kinh doanh của Mac Donalds đã đưa Mac Donalds vào vịtrí thứ 4 sau Microsoft, General Electric và Nokia trong 10 doanh nghiệp hàng đầu(Top Ten) thế giới năm 2001 về chất lượng sản phẩm dịch vụ, sáng kiến đáp ứngyêu cầu khách hàng, năng lực quản lý dài hạn, sự lành mạnh về tài chính (Tài hoatrẻ số 196 ngày 30/01/2002 trang 58) Không riêng gì với các doanh nghiệp nướcngòai, các doanh nghiệp trong nước như Nông trường Sông Hậu, Dược Hậu Giangcũng đặc biệt quan tâm đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong một bài báophỏng vấn bà Phạm Việt Nga – Giám đốc Công ty Dược Hậu Giang đã ghi rằng

“Chị Viêt Nga hiểu công ty và công nhân của mình như lòng bàn tay, chị chăm chút

và thuyết phục họ bằng tấm lòng của một người chị Chị lắng nghe và chia sẽ tất cảnhững nỗi niềm của các nữ công nhân” (Trích báo phụ nữ số xuân 1995), với phongcách quản lý tạo môi trường làm việc thân thiện và những chính sách đầu tư đúngmức cho nguồn nhân lực đã góp phần đưa Công ty Dược Hậu Giang ngày càng pháttriển

Trong lĩnh vực giáo dục, đội ngũ giáo viên rất quan trọng, đây là đội ngũnòng cốt trong thực hiện mục tiêu giáo dục đào tạo Trong một trường học muốnnâng cao chất lượng đào tạo, tạo được uy tín của nhà trường thì việc tạo đội ngũ cótrình độ chuyên môn cao, nhiệt tình với công việc, sáng tạo trong công tác giảngdạy là điều đáng phải quan tâm Chính vì vậy trong các trường học cần quan tâmtạo động lực làm việc tốt sẽ phát huy được năng lực làm việc của đội ngũ này gópphần làm cho giáo dục nước nhà phát triển

Như vậy, có thể nói trong nhiều yếu tố ảnh hưởng đế sự thành công của mộtdoanh nghiệp thì quản trị nguồn nhân lực sự là yếu tố quyết định, trong đó việc tạomôi trường làm việc thân thiện, kích thích tinh thần làm việc của nhân viên hay nóikhác rộng hơn là tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những yếu tốquan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực Đối với trường Cao đẳng Kinh

tế tài chính Vĩnh Long việc tạo động làm việc là vấn đề cần được đánh giá lại đểnâng cao hơn vấn đề này bởi lẻ lực lượng cán bộ và giáong viên của trường còn hạn

chế về số lượng, làm việc còn ít sáng tạo, lực lượng giángo viên tại trường hàngnăm đều có tỷ lệ giảm do nghỉ việc, như vậy việc tạo động lực làm việc như thếnào, chính sách nào để nâng cao hơn động lực làm việc của đội ngũ cán bộ, giảngviên nhà trường là điều cần thiết và đó là lý do tôi chọn đề tài “Một số giải pháp nâng caoTạo động lực làm việccho người lao độngđội ngũ giảng viên tại Trường Cao đẳng kinh tế tài chính Vĩnh Long” để làm luận văn cao học kinh tế

của mình nhằm góp phần giúp nhà trường tạo được động lực làm việc hiệu quả đểhoàn thành được mục tiêu của nhà trường đề ra

2 Mục tiêu nghiên cứu :MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

(1)Mục tiêu chung của đề tài nhằm phân tích đánh giá thực trạng

về tạo động lực làm việc tại Trường Cao đẳng Kinh tế tài chính VĩnhLong để thấy được những hạn chế qua đó nghiên cứu đề xuất giải phápnhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc góp phần thúc đẩy nhàtrường ngày càng phát triển

(2)Để đạt được mục tiêu chung, đề tài cần thực hiện các mục tiêu

(3) Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việccho người lao độngđội ngũ giảngviên tại trường Cao đẳng kinh tế tài chính Vĩnh Long như:

+ Giải pháp tài chính

+ Giải pháp phi tài chính

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứuĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN

CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: của đề tài là cCác công cụ tạo động lực và các giải

pháp nâng caotạo động lực làm việc tại trường Cao đẳng kinh tế tài chínhVĩnh Long.cho người lao độngđội ngũ giảng viên

- Phạm vi nghiên cứu:của đề tài chủ yếu là

+ Về không gian: nNghiên cứu, đánh giá về công táchoạt động tạođộng lực làm việccho người lao độngđội ngũ giảng viên tại trường Caođẳng kinh tế tài chính Vĩnh Long

+ Về thời gian: từ nămThông tin nghiên cứu được tập hợp trongkhoảng thời gian từ 20049 - 20101

4 Phương pháp nghiên cứu :PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

- Thống kê: Phương pháp này được sử dụng để thống kê về thông tin nhân sựnhư trình độ học vấn, bằng cấp, thâm niên công tác, độ tuổi, …với sự hỗ trợ củachương trình SPSS (chạy tầng suất)

- Tổng hợp so sánh: phương pháp này sử dụng để tổng hợp so sánh đốichiếu các thông tin đã thu thập được để thấy rõ thực trạng công tác tạo động lực làmviệc

- Phân tích: phương pháp này dùng để tìm ra được những nguyên nhân dẫnđến các hạn chế trong công tác tạo động lực từ đó đưa ra giải pháp tạo động lực làmviệc mang tính khả thi

- Khảo sát: phương pháp này dùng để tìm hiểu ý kiến của cán bộ, giảng viêncủa trường về các vấn đề liên quan đến động lực làm việc

5.Đóng góp khoa học của luận văn: ĐÓNG GÓP KHOA HỌC CỦA LUẬN

VĂN

Đề xuất, tham mưu cho lãnh đạo nhà trường về các giải pháp nhằm nângcaotạo động lực làm việccho người lao độngđội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳngkinh tế tài chính Vĩnh Long

6 Kết cấu của luận vănKẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN.

Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu và số Tài liệu thamkhảo, đề tài được kết cấu gồm theo 4 chương

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực làm việcchongười lao độngngười lao động

Chương 2: Cơ sở Llý luận chung về tạo động lực trong cho người laođộngngười lao động

Chương 3: Thực trạng về tạo động lực làm việccho người lao độngđội ngũgiảng viên tại trường Cao đẳng kinh tế tài chính Vĩnh Long

Chương 4: Một số giải pháp nâng caonhằm tạo động lực làm việccho ngườilao độngđội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng kinh tế tài chính Vĩnh Long

Chương 1

: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCHO NGƯỜI LAO ĐỘNGNGƯỜI

LAO ĐỘNG

1.1

TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở NƯỚC NGOÀI

ĐÁNG GIÁ TÌNH HÌNHCÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU TRONG NƯỚC

VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CÓ LIÊN QUAN

- Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn Trường Đại học Huế về các yếu tố ảnhhưởng đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng thương mại cổ phần Á châu,chi nhánh Huế, việc nghiên cứu tiến hành đánh giá các yếu tố như môi trường làmviệc, lương bỗng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc, sự hứng thú trong côngviệc, triển vọng phát triển Kết quả nghiên cứu được đánh giá chung là có 78,6%nhân viên hài lòng với công việc

- Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005) bằng cách khảo sátkhoảng 500 nhân viên đang làm việc toàn thời gian cho thấy mức độ thỏa mãn vềtiền lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của nhân viên Nghịch lý nàyđược giải thích do các doanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lươngthị trường, không biết cách thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học;việc trả lương, thưởng thường mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sáchqui định rõ ràng Kết quả là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng gópcho tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách tiền lương hiện nay

- Công ty tư vấn và đào tạo IBG thực hiện cuộc khảo sát mức độ hài lòng đốivới công việc trên phạm vi toàn quốc thông qua hệ thống khảo sát trực tuyến kếtthúc vào cuối ngày 8/3/2011 Đối tượng tham gia chủ yếu thuộc nhóm tuổi dưới 40

và thuộc nhiều nhóm lao động khác nhau như văn phòng, lao động sản xuất,marketing, sales, nhóm trưởng, quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp chủ yếuthuộc các lĩnh vực như: Thương mại – dịch vụ, Sản xuất tiêu thụ, Tài chính, Bấtđộng sản và Y tế - Dược phẩm Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố thu hút người laođộng là lương và môi trường làm việc đã trở thành những yêu cầu cơ bản của ngườilao động, họ muốn tìm kiếm cơ hội ở những doanh nghiệp có khả năng gia tăng trithức (chính sách đào tạo tốt), được cộng tác với những đồng nghiệp thân thiện vàdưới sự dẫn dắt của những nhà lãnh đạo tài ba

- Đề tài nghiên cứu khoa học của Tiến sĩ Phạm Bảo Dương nghiên cứu về

“Chính sách nâng cao hiệu quả hoạt động của cán bộ nghiên cứu khoa học côngnghệ lĩnh vực nông nghiệp nông thôn”, đề tài phân tích thực trạng về hệ thống

chính sách Việt Nam liên quan đến con người làm nghiên cứu như: Các chính sách

tuyển dụng, đào tạo, sử dụng và quản lý cán bộ; Các chính sách thu nhập vàphúc lợi cho cán bộ; Các chính sách tạo môi trường làm việc cho cán bộ và sau

đó có một số đề xuất giải pháp về các vấn đề đã nghiên cứu ở thực trạng

- Đề tài luận văn thạc sĩ của Đỗ Thụy Lan Hương (do TS Ngô Thị NgọcHuyền hướng dẫn) nghiên cứu về “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kếtgắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở TP HCM”, đềtài thực hiện nhằm tìm hiểu mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa của công ty vàcác mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Nghiên cứu cũng đề xuấtmột mô hình lý thuyết biểu diễn mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa với mức

độ gắn bó của nhân viên được phát triển dựa trên lý thuyết về văn hóa công ty củaRecardo và Jolly (1997) – bao gồm tám khía cạnh văn hóa: Giao tiếp trong tổ chức,Đào tạo phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Hiệu quả trong việc ra quyết định,Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, Định hướng về kế hoạch tương lai, Làmviệc nhóm, Sự công bằng nhất quán trong các chính sách quản trị

Kết quả tìm thấy có năm khía cạnh văn hóa công ty ảnh hưởng tích cực và có

ý nghĩa thống kê đến mức độ cam kết, gắn bó với tổ chức của nhân viên được xếptheo thứ tự từ cao xuống thấp như sau:

+ Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến

+ Đào tạo phát triển

+ Sự công bằng nhất quán trong các chính sách quản trị

+ Định hướng về kế hoạch tương lai

+ Giao tiếp trong tổ chức

- Đề tài luận văn thạc sĩ của Mai Quốc Bảo (do TS Vũ Thị Uyên hướng dẫn)nghiên cứu về “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại tổng công

ty xi măng Việt Nam”, đề tài phân tích thực trạng về công tác tiền lương, khenthưởng phúc lợi; về phân tích công việc, công tác đánh giá và đào tạo phát triểnnguồn nhân lực của công ty Đề tài phân tích chỉ ra những hạn chế và đề xuất nhữnggiải pháp khắc phục hạn chế về các lĩnh vực như:

+ Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu của người lao động

+ Hoàn thiện công tác phân tích công việc

+ Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc

+ Hoàn thiện hệ thống trả công lao động

+ Hoàn thiện công tác khen thưởng và công tác phúc lợi

+ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

+ Nâng cao năng lực người lãnh đạo tổ, nhóm làm việc

- Đề tài luận văn thạc sĩ của Nguyễn Hoài Bảo (do TS Nguyễn ThanhHội hướng dẫn) nghiên cứu về “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanhnghiệp vừa và nhỏ tại TP Cần Thơ đến năm 2020”, đề tài nghiên cứu tổng quan

về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ như các yếu tốảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực, nội dung phát triển nguồn nhân lực vàkinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp trong và ngoàinước Đề tài nghiên cứu thực trạng về môi trường văn hóa, điều kiện làm việc,chính sách đào tạo phát triển và động lực lao động Cuối cùng đề tài đưa ra bốn

nhóm giải pháp như sau:

+ Nhóm giải pháp về tổ chức

+ Nhóm giải pháp bảo đảm nguồn nhân lực về số lượng và cơ cấu

+ Nhóm giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

+ Nhóm giải pháp phát triển các yếu tố động viên như: Đổi mới chínhsách tiền lương, đổi mới chế độ phân phối tiền thưởng, chuẩn xác công tác đánhgiá nhân viên và định hướng nghề nghiệp

- Đề tài luận văn thạc sĩ của Dương Thất Đúng (do PGS TS Đồng Thị ThanhPhương hướng dẫn) nghiên cứu về “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồnnhân lực tại công ty Truyền tải điện 4”, đề tài nghiên cứu tổng quan về quản trịnguồn nhân lực như nội dung, chức năng quản trị nguồn nhân lực và kinh nghiệmphát triển nguồn nhân lực của Nhật Bản và Singapore Đề tài nghiên cứu thực trạng

và đưa ra các nhóm giải pháp như sau:

+ Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực

+ Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực

+ Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực

+ Giải pháp hỗ trợ như: Phát triển văn hóa phù hợp, phối hợp tổ chức côngđoàn để động viên người lao động, thiết lập hệ thống thông tin, ứng dụng công nghệthông tin

1.2

Danh sách các đề tài nghiên cứu

Những kết quả nghiên cứu điển hình

NHỮNG VẤN ĐỀ CÒN TỒN TẠINhững vấn đề còn tồn tại

NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TRƯỜNG CAO

ĐẲNG KINH TẾ TÀI CHÍNH VĨNH LONG

NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN TIẾP TỤC NGHIÊN CỨU

Nhìn chung phần lớn các công trình nghiên cứu trên nghiên cứu liên quanvềđến các yếu tố ảnh hưởng đên việc tạo động lực làm việc cho người lao độngnhư: môi trường làm việc, lương bỗng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc, sựhứng thú trong công việc, phân tích công việc, công tác đánh giá và đào tạo pháttriển nguồn nhân lực Tuy nhiênBên cạnh những thành tựu của các công trìnhnghiên cứu còn tồn tại một số vấn đề như sau:

Thứ nhất, đối tượng nghiên cứu chỉ mang tính đại diện cho một dạng đốitượng nhất định

Thứ hai, nghiên cứu mang tính địa phương nên khả năng phù hợp với từngđịa phương đơn vị là khác nhau

Thứ ba, khi phân tích sự ảnh hưởng đến động lực làm việc của các đề tàicũng chưa bao trùm hết các yếu tố tác động đến đơn vị nghiên cứu chẳng hạn một

số đề tài thiếu điều kiện làm việc hoặc thiếu văn hóa tổ chức và phần lớn ít đề cậpđến phong cách lãnh đạo

Đánh giá chung: trên chưa nghiên cứu sâu về sự ảnh hưởng của doanh

nghiệp, phong cách lãnh đạo, cơ cấu tổ chức , vì vậy những vấn đề cần tiếp tụcnghiên cứu về tạo động lực cho người lao động là:

- Sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp

tổ chức có những hạn chế khác nhau trong công tác tạo động lực và vì vậy trọngtâm nghiên cứu của các đề tài thường nghiên về để giải quyết những vấn đề cấpbách và cần thiết trong tổ chức đó Đối với đề tài “Tạo động lực làm việc cho độingũ giảng viên tại trường CĐ KTTC Vĩnh long cũng nghiên trên cơ sở nghiên cứu

về công tác tạo động lực được đúc kết thành các giáo trình của một số tác giả và tìmhiểu về các công trình nghiên cứu ở trên để giải quyết các vấn đề tạo động lực chogiảng viên nhà trường xoay quanh các vấn đề mà nhà trường cần quan tâm như: tiềnlương, tiền thưởng, phúc lợi, chính sách đào tạo, đánh giá thành tích, văn hóa,phong cách lãnh đạo và điều kiện làm việc

Chương 2 :

TRONG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNGNGƯỜI LAO ĐỘNG

2.1

KHÁI QUAN NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNGNGƯỜI LAO ĐỘNG

2.1.1 Khái Quan niệm về động lực lao động

Động lực lao động xuất phát từ nhu cầu và lợi ích Nhu cầu là một trạng thái tâm lý

mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn vì một cái gì đó.Lợi ích là mức độthoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể Lợi ích là hình thứcbiểu hiện của nhu cầu, chính lợi ích tạo ra động lực cho người lao động, một khimức độ thoả mãn nhu cầu càng cao thì động lực tạo ra càng lớn

Để biết được người lao động có động lực làm việc hay không nhà quản lýphải biết: Người lao động có hạnh phúc trong công việc hay không? Họ làm việcnhiệt tình hay miễn cưỡng? Họ nhìn thời gian để mong chóng xong việc vì mệt mỏihay đơn giản để mong chóng hoàn thành mục tiêu? Họ sáng tạo hay dập khuôntrong công việc? Đó chính là những biểu hiện của động lực lao động

Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăngcường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức

Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thờitrong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người vì vậy hành

vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiềuyếu tố như văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc tổ chức, chính sách nhân sựcũng như sự thực hiện chính sách đó

2.1.2 Khái Quan niệm về tạo động lực cho người lao độngngười lao

Động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hànhđộng Có thể nói, người lao động có động cơ làm việc một cách tự nhiên, động cơnày bắt nguồn từ thực tế là mọi người đều mong muốn khẳng định bản thân mình,được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình cũng nhưmuốn có thu nhập cao để đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc Chính vì vậy để tạođộng lực cho người lao động người quản lý cần loại trừ những hoạt động tiêu cực cóthể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của người lao động, bên cạnh đó cần pháttriển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy tất cả nhân viên làm việc

Động lực được hình thành bởi nhu cầu và lợi ích Nhu cầu là những đòi hỏicủa con người muốn có điều kiện nhất định để sống và phát triển, nó bao gồm cảnhu cầu vật chất lẫn tinh thần Lợi ích là những nhu cầu được thỏa mãn

2.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

Môi trường bên ngoài

Môi trường của doanh nghiệp

Bản thân công việc

Bản thân người lao động

CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG

2.2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiềunhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của conngười thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao

Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tạinhư thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở Trong lao động, thể hiện qua việcngười lao động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải chocác sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình

Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn

về thân thể Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện

làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằmbảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động.

Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp

gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống vàtrong công việc Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt độnggiao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động tỏng doanhnghiệp như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch,nghỉ mát

Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng haythừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Tại nơi làmviệc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người laođộng được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phầnthưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và côngnhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân

Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chânthiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trílưc Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏibản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu vàchính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theoông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp đượcthỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trởnên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động Vì thế, muốntạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại củangười lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu

đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấnchấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thờiđảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

2.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực

Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại nhữnghành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vikhông được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại Tuy nhiên, tácdụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời giangiữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian nàycàng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao.

Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăngcường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến,thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của

người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mang tính tạm

thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơhội cho họ tự sửa đổi

Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người laođộng làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau:

- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người laođộng thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vitiêu cực không nên phạm phải

- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định

ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt

- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt vàkhông tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng

- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càngsớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai

2.2.3.

Học thuyết kỳ vọng

Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cánhân như sau:

Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn

Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực- thành tích: là khả năng mà một nhân viên

nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định

Phuơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là niềm tin của nhân viên rằng

khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ được nhận một phầnthưởng tương xứng

Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào

kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc.Chất xúctác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên

Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việckhi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại mộtthành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những kết quả hoặcnhững phần thưởng mong muốn Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao độnghăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mốiquan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng,đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng vớithành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mongmuốn của người lao động

Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giảithích điều gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tạisao nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn Sau cùng,các nhà quản trị phải thưởng cho nhân viên những thứ họ đánh giá là tích cực

xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khảnăng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phầnthưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhậnthấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làmviệc chăm chỉ hơn Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng

và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích

Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xửcông bằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ

lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác

Các quyền lợi cá nhân

>=< Các quyền lợi của những người khác Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệquyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó

họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc Nhưngngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử côngbằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sựcông bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra củachính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặcthậm chí tự ý bỏ việc

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lựccho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giátốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xáccông bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phảnánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiếnhành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trênkết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối

xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dântộc hay tôn giáo

2.2.5.

Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg

Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành

hai nhóm: duy trì và thúc đẩy.

Các nhân tố duy trì (môi trường) Các nhân tố thúc đẩy (động lực)

Các chính sách và chế độ quản trị Thành tích

Sự giám sát công việc Sự công nhận thành tích

Các quan hệ con người Trách nhiệm lao động

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sựkhông thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốthơn Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng,chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc

Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ

đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn; nhưngngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãnkhông hài lòng của người lao động đối với công việc, người lao động làm việc nhưtrách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không cóđộng lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công

Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làmviệc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố duytrì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người laođộng Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc chongười lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung côngviệc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việccho người lao động; thể hiện sự ghi nhận thành tích của người lao động thông quacác việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác

2.2.65 Học thuyết đặt mục tiêu

Học thuyết này cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ

yếu của động lực lao động Qua các nghiên cứu của mình Edwin Locke đã chỉ rarằng các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn

Do đó để tạo động lực lao động cần thực hiện theo các bước sau:

- Xây dựng các mục tiêu cụ thể, mang tính thách thức và có thể đo lườngđược vì như vậy sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về sự kỳ vọng của tổ chức,xác định rõ được những gì cần phải làm để đạt được mục tiêu Đồng thời mục tiêumang tính thách thức cũng nhằm thúc đẩy người lao động phải nỗ lực làm việc

- Tiếp theo, người quản lý cần phải làm cho người lao động thấy mục tiêu đặt

ra là hợp lý, có thể thực hiện được Để thực hiện được việc này có thể thông quaviệc giải thích cụ thể rõ ràng cho người lao động về các mục tiêu được đặt ra, thuhút sự tham gia của người lao động vào việc thiết lập mục tiêu, ấn định các mứcthưởng khi hoàn thành mục tiêu, tạo ra môi trường làm việc thuận lợi để thực hiệnmục tiêu từ đó sẽ xác định được các mục tiêu phù hợp hơn với người lao động vàtạo cho người lao động cảm thấy mục tiêu đặt không chỉ đơn thuần là mục tiêu của

tổ chức mà một phần nào đó là mục tiêu của chính họ

Ngoài ra, người quản lý phải thường xuyên cung cấp các thông tin phản hồi

về kết quả quá trình thực hiện mục tiêu của người lao động như những việc đã làmđược và những việc chưa hoàn thành, nguyên nhân tại sao và đưa ra những giảipháp để người lao động có thể làm việc tốt hơn nhằm đạt mục tiêu đề ra Bên cạnh

đó nên có những phần thưởng tương xứng khi người lao động hoàn thành mục tiêu

để nhằm khuyến khích họ nỗ lực làm việc

2.2.67.Lý thuyết về bản chất con người của Mc Gregor

- Lý thuyết “X” giả định rằng, con người là lười biếng và không đáng tincậy Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và tìm cách

né tránh mọi trách nhiệm Tất cả những gì con người muốn là sự an toàn cho bảnthân, không phải làm bất cứ điều gì Do vậy con người cần được thúc đẩy bằng tiềnlương, thưởng, cần bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt Các nhà quản lý tôn sùngthuyết “X” có hai công cụ tạo động lực: cây gậy và củ cà rốt

- Lý thuyết “Y”: Hoàn toàn trái ngược với thuyết “X”, Mc Gregor lại tin

rằng con người luôn mong muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất củanhân loại, nhờ đó, họ tự xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển Con người không coitrọng phần thưởng thể hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầuvới khó khăn và thách thức Công việc của người quản lý là tạo điều kiện cho ướcnguyện tự phát triển và hướng chúng vào nhu cầu chung của tổ chức là hiệu quảnăng suất tối đa Do đó, các mục tiêu cơ bản của cả người quản lý và người bị quản

lý đều được đáp ứng với sự chân thành và tiềm năng rất lớn được khai thác

Như vậy theo thuyết X, con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đedọa, trừng phạt Còn theo thuyết Y, để tạo động lực cho người lao động, cần phảibiết cách khơi dậy tiềm năng ở họ Những người có động cơ hợp lý có thể đạt đượcnhững mục đích của riêng họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họvào việc hoàn thành các mục đích của tổ chức

2.3.

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNGNGƯỜI LAO ĐỘNG

2.3.1 Môi trường bên ngoài

Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Sự Những người lao động

làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì

họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc Ngược lại,đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánhgiá cao thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý

tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc Do đó để tạo độnglực cho người lao động, người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sựhứng thú trong công việc cho người lao động, tác động tới tâm lý của người laođộng để họ thực sự coi trọng và từ hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ranhững biện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xãhội đối với ngành nghề

Pháp luật của chính phủ: đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm

bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động Luật pháp càngnghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làmviệc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sứclao động, bắt ép vô lý từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc Để làm được điều này,chính phủ và các cơ quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệthống pháp luật ngày một hiệu quả hơn.

Hệ thống phúc lợi xã hội: hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ

trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn laođộng, bệnh nghề nghiệp, thai sản Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng pháttriển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo Khi người lao độngđược đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối vớicuộc sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có độnglực và đat hiệu quả cao hơn

Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Ở những nước châu Âu như

Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đếnlợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết Họ coitrọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chínhnăng lực, do đố sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao Trong khi đó ởphương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sựhợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinhthần và thái độ làm việc của người lao động Do đó, khi xây dựng chính sách quản

lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thốngdân tộc

2.3.2 Môi trường của doanh nghiệp

Công việc mà người lao động đảm nhận: Người lao động có hứng thú, có

động lực làm việc khi họ được bố trí làm những công việc phù hợp với năng lực sởtrường, có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc, được tự chủtrong công việc và nhận được phản hồi kết quả làm viêc, được hưởng những quyềnlợi xứng đáng khi hoàn thành tốt công việc được giao Tuy nhiên, cùng với thời

gian làm việc lâu dài, công việc trở nên quen thuộc với người lao động, nhiệm vụlặp đi lặp lại sẽ làm xuất hiện sự nhàm chán dẫn đến làm giảm và triệt tiêu động lựccủa người lao động Vì thế để công việc luôn tạo ra sự hứng thú cho người lao độngthì người quản lý cần phải quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việcsao cho các nhiệm vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệmphải được xác định rõ ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường củangười lao động để họ có thể phát huy tối đa năng lực.

Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động

không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động Kỹ thuật công nghệ tiên tiếnhiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nângcao mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc Điều này thúc đẩy ngườilao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại vàphát triển nếu không sẽ bị đào thải Do đó về phía doanh nghiệp cũng cần phải quantâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng chongười lao động những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặcđiểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp

Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc

trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường(khóibụi, tiếng ồn ), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả nănglàm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc Nếu người lao động đượclàm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làmviệc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suấtlao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động vàbảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao độngthoải mái, tin tưởng sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, cóđiều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại

Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiệnthuận lợi cho người lao động để tạo họ hăng say làm việc

Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Trong một tổ chức, người lãnh

đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việccủa người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới.Hiện nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại

Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền là việc người lãnh đạo đưa ra

các quyết định và bắt người lao động phải tuân thủ mà không được thắc mắc,thường tạo ra cho người lao động tâm lý căng thẳng, thực hiện công việc như mộtcái máy, không có động lực làm việc; tuy nhiên lại phát huy hiệu quả trong tìnhhuống cần quyết định nhanh, quyết đoán

Phong cách lãnh đạo dân chủ là người lãnh đạo quan tâm thu hút người lao

động vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa raquyết định cuối cùng, tao lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi khi sẽ gặp khó khăncũng như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người lãnh đạo không quyết đoán

Bản thân công việc

Quan điểm của Hackman và Oldham thì bản thân công việc có những đặctrưng thiết yếu của nó, những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đótồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suấtlàm việc tùy theo bản thân mỗi công việc vì vậy để làm tăng ý nghĩa công việc cầnphải:

- Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc

- Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động

- Trao quyền lực tự chủ cho người lao động

- Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động

2.3.4.

2.1.1 B ản thân người lao động người lao động

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích

nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng

mình Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việcphù hợp với năng lực và sở trường Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của

họ được thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác

mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn Chính vì vậy, trước hết người quản lý phảibiết được những mong muốn của người lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định

hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu,đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc

để đạt được mục tiêu chung của tổ chức Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân

và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không đạt được mục tiêu của cả hai bên Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết hướng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người lao động hiểu và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và

kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của của mình qua kết quả thực hiện công việc Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồngnghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những công việc phù hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động để tạo điều kiện cho người lao động phát huy lợi thế của mình

Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo

đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động Mỗi người lao động là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động

Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm

việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Đối với những người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp Hiện nay, thu