mặt cứng của quản trị sự thay đổi

• Cuối cùng, và cũng là quan trọng nhất là các công ty có thể thay đổi các yếu tố này một cách nhanh chóng Vài yêu tố “cứng” ảnh hưởng đến sự chuyển đổi là “thời gian” time cần thiết để

HAVARD BUSINESS REVIEW MẶT “CỨNG” CỦA QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

(Nghiên cứu bởi Harold L Sirkin, Perry Keenan, and Alan Jackson)

Các công ty phải chú ý đến mặt “cứng” (hard) của quản trị thay đổi như họ làm với các khía cạnh mềm Bằng cách tập trung chặt chẽ vào 4 yếu tố quan trọng, họ có thể có được lợi thế để thành công

Harold L Sirkin là phó chủ tịch cấp cao (senior vice president) và nhà lãnh đạo hoạt động thực tiễn toàn cầu (global operations practice) của tập đoàn tư vấn Boston có trụ sở tại Chicago (BCG) Ông là đồng tác giả của tác phẩm “Fix the Process, Not the Problem” (xuất bản 8 – 1990) và “Innovating for Cash” (xuất bản 9 – 2003)

Perry Keenan cũng là phó chủ tịch BCG và nhà lãnh đạo về chương trình quản trị chặt chẽ (rigorous program) đặt trụ sở tại Auckland, New Zealand.

Alan Jackson là một phó chủ tịch cấp cao của BCG ở Sydney, Úc.

Khi tiểu thuyết gia người Pháp Jean -Baptiste Alphonse Karr viết “Plus ça change, plus c’est la même chose,” (Sự vật thay đổi càng nhiều, chúng chàng không đổi), Ông có thể đã viết để châm biếm về Quản trị thay đổi Trong hơn 3 thập kỷ qua, các học giả (academics), các nhà quản lý (managers), các nhà tư vấn (consultants) nhận thấy rằng thay đổi tổ chức là khó khăn đã mổ xẻ xem xét vấn đề này

Họ hát vang ca ngợi các nhà lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn và hiện thực hóa lời nói của mình để làm những nỗ lực thay đổi thành công Họ đã thánh hóa tầm quan trọng của việc thay đổi văn hóa tổ chức và thái độ của nhân viên

Họ giảm nhẹ mâu thuẫn giữa những nỗ lực chuyển đổi từ trên xuống và phương pháp tiếp cận nhấn mạnh sự cùng tham gia Và họ cũng hô hào các công ty khởi động chiến dịch thu hút trái tim và tâm trí nhân viên

Tuy nhiên, các nghiên cứu cho thấy rằng trong hầu hết các tổ chức, 2 phần

3 sáng kiến thay đổi đều thất bại “Sự vật thay đổi càng nhiều, chúng càng không đổi”

Quản lý thay đổi là khó, nhưng một phần của vấn đề là có rất ít sự thống nhất về những nhân tố ảnh hưởng nhiều nhất đến sự chuyển đổi

Thử yêu cầu 5 nhà quản trị nêu ra một yếu tố quyết định cho sự thành công các chương trình thay đổi này, và bạn sẽ nhận được 5 câu trả lời khác nhau Đó là bởi vì mỗi nhà quản trị nhìn một sáng kiến theo quan điểm (viewpoint) của riêng họ, dựa trên kinh nghiệm cá nhân, tập trung vào các

yêu tố thành công khác nhau Các chuyên gia, cũng đưa ra các kết quả khác nhau

Một thử nghiệm tìm kiếm sách trên Amazon.com về chủ đề “thay đổi và quản trị” (change and management) đã cho ra kết quả 6,153 tựa đề khác nhau

Các sách này đưa ra nhiều gợi ý, nhưng đều có chung quan điểm là yêu cầu các công ty phải giải quyết những vấn đề cấp thiết một cách đồng thời,

mà yêu cầu phải dàn mỏng nguồn lực và năng lực Thêm vào đó, các nhà điều hành sử dụng các phương pháp tiếp cận khác nhau trong các bộ phận khác nhau để mà dàn xếp sự lộn xộn thường đi kèm với sự thay đổi

Trong những năm gần đây, nhiều nhà quản trị lỗi lạc đã tập trung các khía cạnh mềm, như là văn hóa (culture), lãnh đạo (leadership) và động lực (motivation) Rõ ràng các yếu tố này là quan trọng để thành công nhưng chỉ quản lý các mặt này thôi thì không đủ để thực hiện sự chuyển đổi

Một vài yếu tố “mềm” không ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của nhiều chương trình thay đổi Ví dụ, lãnh đạo theo tầm nhìn (visionary leadership) thường là rất quan trọng cho sự chuyển đổi, nhưng không phải luôn luôn như thế Điều tương tự là sự trao đổi với nhân viên Hơn nữa, không dễ dàng gì để thay đổi thái độ (attitudes) và các mối quan hệ (relationships), chúng đã ăn sâu vào tổ chức và con người Và mặc dù cho rằng cấp độ văn hóa và động lực (culture & motication levels) có thể được đo lường thông qua khảo sát và phỏng vấn, nhưng khó mà có được dữ liệu đáng tin cậy Những gì cỏn bỏ sót, tin rằng đó là việc tập trung vào các mặt “cứng” của

sự thay đổi Các yếu tố này có 3 đặc điểm riêng biệt:

• Đầu tiên, chúng có thể được đo lường một cách trực tiếp hay gián tiếp

• Thứ hai, các công ty có thể truyền tải những điều quan trọng của

họ cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức

• Cuối cùng, và cũng là quan trọng nhất là các công ty có thể thay đổi các yếu tố này một cách nhanh chóng

Vài yêu tố “cứng” ảnh hưởng đến sự chuyển đổi là “thời gian” (time) cần thiết để hoàn thành, “nguồn nhân lực” (people) yêu cầu để thực hiện và kết quả tài chính (finacial result) dự kiến sẽ đạt được Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng, các dự án thay đổi đều không thể cất cánh nổi (get off the ground) nếu các công ty bỏ qua yếu tố “cứng” Điều này không có nghĩa là

các nhà quản trị có thể lờ đi các yếu tố mềm, đó sẽ là một sai lầm nghiêm trọng

Tuy nhiên, nếu các công ty không chú ý đến các yếu tố “cứng” trước tiên thì quá trình chuyển đổi sẽ gặp khó khăn trước khi các yếu tố “mềm” đạt được hiệu quả

Đó là bài học mà chúng tôi đã rút ra được trong quá trình xác định các mẫu thức chung (common denominators) của sự thay đổi Vào năm 1992, chúng tôi bắt đầu nghiên cứu với giả thuyết trái ngược rằng các tổ chức thực hiện việc chuyển đổi theo các cách khá tương đồng nhau Chúng tôi nghiên cứu dự án trong một số ngành công nghiệp và quốc gia khác nhau

để tìm ra các yếu tố chung

Nghiên cứu 225 công ty đầu tiên cho thấy một mối tương quan phù hợp (consistent correlation) giữa kết quả (thành công hay thất bại) của sự thay đổi và 4 yếu tố sau:

• Thời gian của dự án (project duration), đặc biệt là thời gian giữa các lần đánh giá dự án

• Năng lực đội dự án (performance integrity)

• Cam kết (commitment) của cả nhà quản trị cấp cao và nhân viên những người chịu ảnh hưởng nhất bởi sự thay đổi

• Nỗ lực (effort) mà nhân viên phải cố gắng thêm để đối phó với sự thay đổi

Chúng tôi gọi tắt các yếu tố này là DICE Chúng có thể hỗ trợ sự thành công của sự án

Chúng tôi đã hoàn thành nghiên cứu sau 2 năm, và trong 11 năm sau đó, BCG đã dùng 4 yếu tố đó để dự đoán kết quả, và hướng dẫn thực hiện của hơn 1000 sáng kiến thay đổi trên toàn thế giới Không chỉ là do sự tương quan vẫn tiếp tục tồn tại, mà không có các yếu tố khác (hay các cách kết hợp yếu tố khác) có thể dự đoán được kết quả của những thay đổi như thế

BỐN YẾU TỐ CHÍNH

Nếu bạn nghĩ về nó, các cách kết hợp bốn yếu tố khác nhau các doanh nghiệp sử dụng để tạo ra một sự liên tục – từ các dự án được thiết lập để đi đến thành công tới các dự án thất bại Ở một thái cực, một dự án ngắn được dẫn dắt bởi một đội ngũ lành nghề, có động lực làm việc tốt và liên kết chặt chẽ, được dẫn dắt bởi lãnh đạo cấp cao và được áp dụng trong một bộ phận mà có khả năng tiếp nhận sự thay đổi và phải cần thêm ít nguồn lực

bổ sung, chắc chắn sẽ thành công Ở một thái cực khác, một dự án kéo dài, được thực hiện bởi một đội ngũ không thành thạo, nôn nóng và rời rạc, không được hậu thuẫn bởi lãnh đạo và nhắm vào một bộ phận không thích

sự thay đổi và phải cần phải làm thêm nhiều công việc, thì sẽ thất bại Các công ty dễ thấy được sự thay đổi ở hai thái cực (end of the spectrum) nhưng hầu hết các sáng kiến tập trung chủ yếu ở khoảng giữa (middle ground) nơi mà khả năng thành công hay thất bại rất khó đánh giá

Các nhà Quản trị phải nghiên cứu kỹ 4 yếu tố DICE để xem là các chương trình thay đổi đặt ra sẽ cất cánh hay là chết yểu (fly or die)

Thời gian (Duration) Các công ty thường nhầm lẫn đặt hết các lo lắng của

mình vào thời gian cần để áp dụng các chương trình thay đổi Họ cho rằng một sáng kiến thay đổi yêu cầu càng nhiều thời gian để thực hiện thì khả năng thất bại càng cao – sức đẩy ban đầu sẽ dần biến mất, các cánh cửa

cơ hội sẽ đóng lại, các mục tiêu sẽ dần đi vào quên lãng, những người ủng

hộ chủ chốt sẽ rời bỏ hoặc không còn nhiệt tình nữa, và các vấn đề sẽ tích

tụ thành núi Tuy nhiên đi ngược lại với nhận định trên, các nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng một dự án kéo dài mà được đánh giá định kỳ có khả năng thành công cao hơn dự án ngắn không được đánh giá thường xuyên Do đó, thời gian giữa những lần đánh giá quan trọng hơn đối với sự thành công của dự án so với tuổi thọ của dự án

Các công ty nên đánh giá chính thức các dự án thay đổi ít nhất hai tháng một lần do, như kinh nghiệm của chúng tôi, khả năng các sáng kiến thay đổi

sẽ gặp khó khăn tăng lên mạnh mẽ nếu thời gian giữa những lần đánh giá vượt quá tám tuần Việc đánh giá nên được thực hiện thương xuyên hơn hay không phụ thuộc vào khoảng thời gian mà các nhà điều hành cảm thấy

dự án thay đổi có thể hoạt động đúng hướng Các dự án phức tạp nên được đánh giá hai tuần một lần; các dự án quen thuộc và đơn giản hơn có thể đánh giá từ sáu đến tám tuần một lần

Đưa ra các mốc thời gian và đánh giá ảnh hưởng của chúng là cách tốt nhất để các nhà điều hành kiểm soát được quá trình thực hiện dự án, xác định các lỗ hổng, và nhận định các nguy cơ mới Các mốc thời gian hữu hiệu nhất là các mốc thể hiện các hoạt động và kết quả chính thay vì các mốc thể hiện các hoạt động thường ngày Chúng giúp các nhà điều hành cấp cao và chủ đầu tư dự án khẳng định rằng dự án có sự tiến triển kể từ lần đánh giá trước đó Mốc thời gian tốt bao gồm số lượng nhất định các công việc mà đội dự án phải hoàn thành Ví dụ, mô tả một mốc công việc cụ thể như sau: “Hoàn thành quá trình tư vấn với các bên liên quan” thì tốt hơn

là “tư vấn với các bên liên quan” vì nó thể hiện kết quả đạt được và cho thấy rằng dự án có sự tiến triển Hơn thế nữa nó thể hiện rằng một số hoạt động đã được hoàn thành – xác định các bên liên quan, đánh giá nhu cầu của họ, nói chuyện với họ về dự án Khi một mốc có vẻ như sẽ không đạt được đúng thời điểm, đội dự án phải cố gắng hiểu được nguyên nhân tại sao, đưa ra các động thái điều chỉnh và rút kinh nghiệm để tránh lặp lại lỗi lầm

Việc đánh giá các điểm mốc như thế - được chúng tôi gọi là “mốc học tập” – không phải là một đánh giá ứng khẩu theo kiểu họp giao ban sáng thứ hai

Nó phải là một đánh giá chính thức trong đó các nhà quản lý cấp cao và đội

dự án đánh giá hiệu quả hoạt động của đội dự án trên tất cả các phương diện có liên quan đến thành công hay thất bại của dự án Đội dự án phải cung cấp một báo cáo xúc tích về tiến độ hoạt động, và các thành viên cũng như các chủ đầu tư phải kiểm tra xem đội dự án đang trong quá trình hoàn thành hay đã hoàn thành tất cả công việc của mốc thời gian đó Họ cũng phải quyết định xem việc đạt được điểm mốc đó có mang lại ảnh hưởng mong đợi đến công ty hay không; thảo luận những khó khăn mà đội dự án phải đối mặt để đạt mốc; và xác định xem việc đạt mốc này sẽ có ảnh hưởng như thế nào đến giai đoạn tiếp theo của dự án Chủ đầu tư và đội

dự án phải có khả năng chỉ ra các điểm yếu của dự án Khi cần thiết họ có thể thay đổi các quy trình, thống nhất huy động thêm nguồn lực hoặc các nguồn lực khác, hoặc đưa ra hướng đi mới Tại các cuộc họp này, các nhà điều hành cấp cao phải đặc biệt chú ý đến sự năng động trong các đội, những thay đổi trong nhận thức của tổ chức về sáng kiến thay đổi, và hệ thống truyền thông từ trên xuống

Năng lực đội dự án (Performance intergrity) Với thuật ngữ năng lực đội

dự án, chúng tôi muốn nói tới mức độ tin tưởng mà các công ty có thể đặt vào các đội quản lý, giám sát và nhân viên rằng họ có thể thực hiện thành công các dự án thay đổi Trong một môi trường hoàn hảo, mỗi đội sẽ hoàn hảo, tuy nhiên, không có doanh nghiệp nào có đủ người giỏi để đảm bảo điều đó Bên cạnh đó, giám đốc điều hành cấp cao thường không muốn cho phép những nhân viên ngôi sao tham gia vào nỗ lực thay đổi bởi vì điều đó

có thể ảnh hưởng đến chất lượng các công việc thường lệ Do sự thành công của dự án thay đổi phụ thuộc vào chất lượng của các đội, công ty buộc phải sử dụng các nhân viên giỏi nhất, đồng thời phải đảm bảo các hoạt động hằng ngày không bị trì trệ Chúng tôi phát hiện ra rằng: trong các công ty đã thực hiện thành công các dự án thay đổi, nhân viên của họ đã nỗ lực hơn để đảm bảo thực hiện các công việc hằng ngày

Các đội dự án phải xử lý nhiều loại hoạt động cũng như các nguồn lực, áp lực, các kích thích bên ngoài, và những trở ngại không lường trước được,

do đó họ phải được gắn kết và lãnh đạo tốt Điều đó không thể hiện ở việc nhà lãnh đạo tán gẫu với nhân viên về việc một đội nào đó có thực hiện tốt công việc hay không Nhà lãnh đạo phải làm rõ vai trò, cam kết và trách nhiệm của các thành viên Nhà lãnh đạo phải chọn đội trưởng để lãnh đạo đội, nghiên cứu và xây dựng các thành phần của đội

Các nhà điều hành thông minh chọn đội một cách rất toàn diện Họ xác định nhân viên tài năng bằng cách tham khảo các nhân sự chủ chốt, bao gồm cả nhà quản lý nhân sự, đánh giá khả năng đáp ứng các tiêu chí đã xây dựng,

và tìm kiếm những nhân viên hàng đầu trong các bộ phận chức năng Họ không chỉ đơn thuần chọn những nhân viên ủng hộ sự thay đổi

Các nhà điều hành cao cấp phỏng vấn riêng với các ứng cử viên để họ có được danh mục kỹ năng, kiến thức và các quan hệ tham chiếu cần thiết Họ cũng quyết định các cam kết về thời gian thực hiện dự án của các thành viên tiềm năng, toàn thời gian hay không, nếu không thì phân bổ thời gian

cụ thể như thế nào vào việc thực hiện ý tưởng Nhà lãnh đạo sẽ xây dựng các thông số công khai để đánh giá hiệu suất của đội nghiên cứu và sự phù hợp của đánh giá đó với quy trình đánh giá chung của công ty Một khi dự

án được tiến hành, các nhà đầu tư phải đo lường sự gắn kết của đội bằng cách thực hiện các cuộc điều tra kín để lấy ý kiến các thành viên

Sai lầm các giám đốc điều hành thường mắc phải là cho rằng một nhà quản

lý tốt có thể trở thành một đội trưởng tốt Nghe có vẻ hợp lý, tuy nhiên các nhà quản lý tốt không có nghĩa là họ sẽ thực hiện tốt vai trò thay đổi tổ chức Thông thường, một đội trưởng tốt phải có kỹ năng giải quyết vấn đề, định hướng kết quả, có phương pháp tiếp cận riêng, khả năng chịu đựng sự

mơ hồ, hiểu biết về tổ chức, sẵn sàng chịu trách nhiệm về các quyết định của mình, và có thể kiểm soát bản thân trước ánh hào quang Một CEO, người đã thành công trong việc lãnh đạo thực hiện hai dự án chuyển đổi lớn trong mười năm qua, đã sử dụng sáu tiêu chí để hỏi các giám đốc điều hành cấp cao về phẩm chất và năng lực của các ứng cử viên cho các đội

dự án Đội ngũ quản lý hàng đầu đã loại bỏ trung bình 1/3 ứng cử viên trước khi thông qua danh sách thành viên các đội dự án

Cam kết (Commitment) Các công ty phải tăng cường sự cam kết giữa hai

nhóm khác nhau để làm nền tảng cho việc thay đổi: Dự án thay đổi phải có

sự ủng hộ rõ ràng từ các nhà quản trị có ảnh hưởng nhất (ký hiệu là C1), không nhất thiết là những người chức vụ cao nhất Ngoài ra, phải tính đến

thái độ nhiệt tình (hoặc sự thiếu nhiệt tình) của những người phải làm việc với các hệ thống mới, quy trình mới, hoặc cách làm việc mới (ký hiệu là C2)

Cần đưa ra các cam kết cao cấp nhất để đạt được cam kết từ những cá nhân thực sự làm việc Nếu nhân viên không thấy được sự lãnh đạo của công ty đằng sau dự án, họ sẽ không thay đổi Bao nhiêu hỗ trợ từ cấp quản lý cao nhất cũng không thừa Năm 1999, chúng tôi làm việc với CEO của một công ty sản phẩm tiêu dùng, ông nói với chúng tôi rằng ông đã làm nhiều hơn mức cần thiết để thể hiện sự hỗ trợ của bản thân mình cho một

dự án phức tạp Khi chúng tôi nói chuyện với các nhà quản lý trực tiếp, họ lại nói rằng CEO thể hiện rất ít sự ủng hộ đối với dự án Họ cho rằng nếu CEO muốn dự án thành công, ông ta phải hỗ trợ một cách rõ ràng hơn! Thông thường: Khi CEO muốn ca ngợi một ý tưởng thay đổi, ông ta cần thể hiện điều đó gấp 3 lần thì các nhà quản lý của ông ta mới cảm thấy sự ủng hộ

Đôi khi, các nhà điều hành cấp cao không muốn ủng hộ các ý tưởng Đó là điều dễ hiểu vì chúng thường mang lại những thay đổi có thể ảnh hưởng xấu đến công việc và cuộc sống của người lao động Tuy nhiên, nếu những giám đốc điều hành cấp cao không hiểu được sự cần thiết của việc thay đổi

và ý nghĩa của việc thay đổi đối với nhân viên, họ sẽ gây nguy hiểm cho sự thành công của dự án Trong một công ty dịch vụ tài chính, các nhà điều hành cấp cao ít cam kết thực hiện dự án cải thiện thời gian chu kỳ, giảm thiểu sai sót, và cắt giảm chi phí bởi vì dự án đó dẫn đến việc sa thải nhân viên CEO cảm thấy rất khó khăn khi nói về vấn đề sa thải nhân viên trong một tổ chức luôn tự hào là nơi mà những người giỏi có thể tìm được việc

sự nghiệp cả đời Tuy nhiên, CEO nhận ra rằng ông cần phải giải quyết vấn

đề khó khăn đó để thực hiện dự án theo đúng tiến độ Ông đã nhờ một nhân viên cấp cao kỳ cựu tổ chức một loạt các buổi phát biểu và các cuộc họp để giải thích vấn đề sa thải, thời gian, những hậu quả đối với việc đảm bảo việc làm, v.v… Ngoài ra, ông bổ nhiệm một cán bộ quản lý chung có uy tín để quản lý dự án thay đổi Những hành động đó đã trấn an nhân viên và cho nhân viên thấy rằng tổ chức sẽ giải quyết vấn đề sa thải một cách chuyên nghiệp và nhân đạo

Các công ty thường đánh giá thấp vai trò của nhà quản lý và nhân viên trong nỗ lực chuyển đổi, họ thường truyền đạt thông tin về dự án với cấp dưới quá muộn hoặc không thống nhất làm cho dự án trở nên tách rời khỏi

bộ phận nhân viên bị ảnh hưởng nhất bởi những thay đổi Một số lượng lớn bất ngờ các trường hợp cho thấy: trong khi nhà lãnh đạo cho một việc là tốt

thì nhân viên của họ lại xem điều đó là một việc xấu, hoặc một thông điệp nào đó mà lãnh đạo cho rằng đã rõ ràng, thì nhân viên vẫn hiểu lầm Điều này thường xảy ra khi lãnh đạo truyền đạt các phiên bản khác nhau của những thông điệp quan trọng Ví dụ, trong một công ty áp dụng cấu trúc DICE, thực tế dự án thể hiện tỷ lệ cam kết thấp của nhân viên Những nhân viên này trở nên bối rối, thậm chí mất niềm tin vì 1 lãnh đạo nói "Sa thải sẽ không xảy ra", và một lãnh đạo khác nói "Hy vọng không xảy ra sa thải" Các công ty cũng đánh giá thấp khả năng xây dựng sự hỗ trợ của nhân viên Một nỗ lực đơn giản để tiếp cận nhân viên có thể giành được sự ủng

hộ của họ với những ý tưởng mới Ví dụ, trong những năm 1990, một nhà sản xuất năng lượng lớn của Mỹ đã không có được sự hỗ trợ của các nhà quản lý cấp trung, giám sát và công nhân trong một dự án cải thiện năng suất Sau nhiều thử nghiệm, lãnh đạo công ty quyết định thực hiện gặp riêng từng nhà quản lý cấp trung để thực hiện nỗ lực cuối cùng để giành được sự ủng hộ của họ Các cuộc đối thoại tập trung vào các mục tiêu của

dự án, tác động của nó lên nhân viên, và lý do tại sao tổ chức không thể tồn tại nếu không thay đổi Một phần nhờ sự thẳng thắn, ý tưởng này đã có được sự hỗ trợ Điều này cho phép đội dự án đạt được một loạt các chiến thắng nhanh chóng, đây là bước ngoặt của sự thay đổi

Nỗ lực (Effort)

Khi các công ty khởi động những nỗ lực chuyển đổi, họ thường xuyên không nhận ra, hoặc không biết làm thế nào để đối phó với thực tế rằng nhân viên vốn đã bận rộn với công việc mà họ chịu trách nhiệm hàng ngày Theo bảng phân công nhân sự, nhân viên ở nhiều doanh nghiệp làm việc

80 giờ / tuần Nếu, ngoài trách nhiệm hiện tại, các nhà quản lý trực tiếp và nhân viên phải đối phó thêm với những thay đổi với công việc của họ hoặc các hệ thống mà họ sử dụng, họ sẽ phản kháng

Nhóm dự án phải tính toán khối lượng công việc mà nhân viên sẽ phải làm thêm ngoài những trách nhiệm hiện tại để thực hiện thay đổi theo quy trình mới Lý tưởng nhất là không có nhân viên nào phải làm thêm lượng công việc vượt quá 10% Vượt quá tỷ lệ trên, sáng kiến có lẽ sẽ gặp rắc rối Nguồn nhân lực sẽ trở nên quá căng thẳng và bắt buộc phải thỏa hiệp thay đổi chương trình hoặc hoạt động bình thường Tinh thần nhân viên sẽ giảm,

và xung đột có thể phát sinh giữa đội và nhân viên trực tiếp Để giảm thiểu rủi ro, nhà quản lý dự án nên sử dụng một thước đo đơn giản như sự gia tăng tỷ lệ phần trăm nỗ lực của nhân viên, những người phải đối phó với các cách thức mới cảm thấy họ phải đóng góp Họ cũng nên kiểm tra xem

các nỗ lực bổ sung mà họ yêu cầu nói trên có chồng chéo với khối lượng công việc vốn đã nặng nề và xem liệu nhân viên có chống lại dự án vì nó đòi hỏi thêm thời gian vốn đã rất eo hẹp của họ hay không

Các công ty phải quyết định xem có nên lấy đi một số công việc thường xuyên của nhân viên - những người sẽ đóng vai trò quan trọng trong dự án chuyển đổi Các công ty có thể bắt đầu bằng cách giải thoát những nhân viên này khỏi những nhiệm vụ không quan trọng Ngoài ra, các công ty nên xem xét tất cả các dự án khác trong kế hoạch hành động và đánh giá những dự án nào là quan trọng cho nỗ lực thay đổi Tại một công ty, ban chỉ đạo dự án đã trì hoãn hoặc cơ cấu lại 120 trong số 250 tiểu dự án để một

số nhà quản lý trực tiếp có thể tập trung vào dự án ưu tiên quan trọng Một cách khác để giảm bớt áp lực cho công ty bằng việc sử dụng các nhân viên thời vụ, như các quản lý đã nghỉ hưu, để thực hiện hoạt động thường xuyên hoặc thuê ngoài quá trình hiện tại cho đến khi chuyển đổi hoàn tất Chuyển giao công việc thường xuyên hoặc trì hoãn dự án rất tốn kém và tốn thời gian, vì vậy công ty cần phải suy nghĩ thông qua các vấn đề như vậy trước khi bắt đầu nỗ lực chuyển đổi

Tạo khung tính điểm/ đánh giá (Creating the framework)

Khi chúng ta đã hiểu được bốn yếu tố, chúng ta tạo ra một khung mà giúp các nhà giám đốc điều hành đánh giá các sáng kiến chuyển đổi của họ và tập trung vào các can thiệp để cải thiện cơ hội thành công của họ Chúng tôi

đã phát triển một hệ thống tính điểm dựa trên các biến ảnh hưởng đến từng yếu tố Giám đốc điều hành có thể gán điểm các yếu tố DICE và kết hợp chúng để đi đến một số điểm tổng thể cho dự án (Xem phần "Tính toán Điểm DICE.")

Mặc dù được đánh giá chủ quan, hệ thống mang đến cho công ty một khung khách quan cho việc thực hiện các quyết định Hơn nữa, cơ chế tính điểm đảm bảo rằng giám đốc điều hành được thẩm định dự án và làm cho

sự đánh đổi nhất quán hơn giữa các dự án

Một công ty có thể so sánh điểm số DICE của nó vào ngày nó bắt đầu một

dự án với số điểm của dự án trước đây, cũng như kết quả của chúng, để kiểm tra các sáng kiến được thiết lập thành công hay không Khi chúng tôi tính toán điểm số của 225 dự án thay đổi trong cơ sở dữ liệu của chúng tôi

và so sánh chúng với các kết quả, phân tích hết sức thuyết phục Các dự

án rõ ràng rơi vào ba loại, hoặc khu vực: Chiến thắng (Win), bất kỳ dự án nào có số điểm trong khoảng đó có khả năng thành công cao; Lo lắng

(Worry), hàm ý kết quả của dự án là khó dự đoán, và Thảm họa (Woe), ngụ

ý rằng dự án là hoàn toàn không thể đoán trước hoặc tầm thường hay thất bại (Xem phần "Điểm DICE Dự đoán kết quả Dự án.")

Các công ty có thể theo dõi sự tiến triển của các dự án thay đổi bằng cách tính điểm theo thời gian hoặc so sánh điểm trước và sau khi họ tiến hành thay đổi cấu trúc của dự án Bốn yếu tố cung cấp một phép thử mà giám đốc điều hành có thể sử dụng để đánh giá khả năng thành công cho một dự

án, hoặc một nhóm dự án Xem xét trường hợp của một ngân hàng lớn của

Úc vào năm 1994 muốn tái cơ cấu các hoạt động văn phòng Các nhà điều hành cấp cao đã nhất trí về lý do cho sự thay đổi nhưng không nhất trí về việc liệu ngân hàng có thể đạt được mục tiêu của mình, do sự chuyển đổi yêu cầu những thay đổi lớn trong quy trình và cơ cấu tổ chức Đưa đội và điều hành cấp cao làm việc cùng nhau trong thời gian dài để làm rõ sự bất đồng quan điểm là không thể thực hiện được; vì đơn giản là mọi người đều quá bận rộn Đó là thời điểm nhóm dự án đã quyết định phân tích các sáng kiến sử dụng khung DICE

Làm cô đọng những gì có thể biến một cuộc tranh luận kéo dài hai ngày thành hai giờ thảo luận sắc bén Sự tập trung vào bốn yếu tố tạo ra một hình ảnh rõ ràng về điểm mạnh và điểm yếu của dự án Ví dụ, các nhà quản lý đã biết rằng tái cơ cấu sẽ phải mất tám tháng để thực hiện nhưng

họ đã xác định không rõ ràng các cột mốc và các đánh giá quan trọng Mặc

dù các nhóm dự án có năng lực và quản lý cấp cao cho thấy cam kết hợp lý cho nỗ lực, nhưng vẫn có thể cải tiến trong cả hai khu vực Nhân viên văn phòng kháng cự với những thay đổi được đề xuất do khoảng hơn 20% những người này sẽ bị mất việc làm Quản lý và nhân viên đồng ý rằng nhân viên văn phòng sẽ cần phải tập hợp nỗ lực nhiều hơn 10% đến 20%

so với các cam kết hiện tại của họ trong quá trình thực hiện thay đổi Trên thang đo DICE, dự án nằm sâu trong khu Thảm họa

Tuy nhiên, việc đánh giá cũng hướng dẫn nhà quản lý thực hiện các bước

để tăng khả năng thành công trước khi họ bắt đầu dự án Ngân hàng đã quyết định chia thời gian dự án thành ngắn hạn và dài hạn Làm như vậy cho phép ngân hàng lên lịch đánh giá thường xuyên hơn và tối đa hóa khả năng học hỏi từ kinh nghiệm của thành viên đội trước khi dự án trở nên quá phức tạp Để nâng cao cam kết của nhân viên, ngân hàng đã quyết định dành nhiều thời gian để giải thích lý do tại sao thay đổi là cần thiết và làm thế nào tổ chức hỗ trợ các nhân viên trong quá trình thực hiện Ngân hàng cũng đã xem xét kỹ hơn những người sẽ được tham gia dự án và thay đổi một số lãnh đạo đội khi nhận ra rằng họ thiếu các kỹ năng cần thiết Cuối cùng, nhà quản lý cấp cao đã thực hiện một nỗ lực để thể hiện sự ủng hộ