nghệ thuật xử thế toàn thư (tập 2)

Chương VI: Hãy làm một thỏi nam châm Bạn hãy là một thỏi nam châm để thu hút cấp dưới, để họ vây xung quanh bạn và thực hiện việc đó. I. Mưu sự tại thân Trong giới công thương có câu: “Nhân tài tức kinh doanh”. Trong kinh doanh, nguồn lực về tài chính đương nhiên là rất quan trọng, song quan trọng hơn cả chính là con người. Chỉ cần có nhân tài, tự nhiên sẽ có cách để làm giàu.Vì vậy việc bồi dưỡng và sử dụng nhân tài, phát huy cao nhất khả năng của họ là rất quan trọng. Là một doanh nghiệp vừa và nhỏ, quy mô có hạn, vậy muốn vượt qua được các doanh nghiệp lớn thì nhân lực không thể tính bằng phép cộng mà phải dùng phép nhân, tức là 5 người thì phải phát huy hết khả năng tương đương với 25 người. Vì thế, trong doanh nghiệp phải biết coi trọng tính tích cực của mỗi người, tận dụng triệt để tài năng và sở trường đặc biệt của mỗi người. a. Phải biết đứng trên đôi chân của mình. Nhiều cấp trên thường kêu ca cấp dưới làm việc không linh hoạt, thiếu hiệu quả. Thông thường mà nói, đây cũng là hiện tượng bình thường, bởi vì cấp trên cũng là “thời gian trôi qua, nàng dâu rồi cũng sẽ thành mẹ chồng”, bắt đầu là một người làm thuê, rồi dần đạt được những địa vị cao. Đối với công việc, nhân viên làm mãi rồi cũng quen, song họ lại thiếu kinh nghiệm và kỹ thuật nên khó tránh khỏi những sai sót. Là cấp trên, không nên chỉ biết trách móc cấp dưới mà phải nhìn thấy những điểm tốt của họ. Mỗi người đều có sở trường riêng, vì vậy cấp trên cần tạo những điều kiện thuận lợi để nhân viên phát huy hết sở trường của bản thân. Có những cấp trên không chỉ biết quan tâm đến nhiều phương diện của nhân viên như lương bổng, cảm giác thoải mái, cũng như tiền đồ của họ… mà còn mang lại thanh danh cho nhân viên. Ví dụ: Một người chuyên làm nhiệm vụ chuyển phát thư và văn kiện, được gọi với cái tên khá hay là “trợ lý văn thư”. Điều này sẽ khiến anh ta có cảm giác tự hào, để từ đó sẽ làm việc tốt hơn và có trách nghiệm hơn. Muốn phát hiện được sở trường đặc biệt của cấp dưới, cần phải tạo cho họ quyền tự do nhất định. Nếu chỉ biết sai bảo cấp dưới một cách quá cụ thể, khi đó cấp dưới sẽ trở thành nỗi hổ thẹn của cấp trên, như vậy sẽ không thể khiến cấp dưới thể hiện hết khả năng vốn có của mình. Ví dụ: Trong một công ty nọ, cấp trên chỉ cần giao phó cho nhân viên phải liên hệ với đối tác trước một vài ngày là được, thậm chí anh ta phải sắp xếp công việc ra sao, trước tiên phải liên lạc với đối tác qua điện thoại hay bằng cách nào đấy, tất cả đều do nhân viên tự quyết định. Như vậy có thể khiến anh ta vận dụng trí óc trước thực tế công việc, đồng thời tích lũy thêm kinh nghiệm cho bản thân. b. Cần cho ngựa uống nước đúng lúc. Trước đây quân lính thường sử dụng ngựa chiến nên rất chú ý tới vấn đề cho ngựa uống nước. Ngựa là loại động vật ăn cỏ, rất dễ tiêu hóa và hấp thụ thức ăn nên ngựa có ruột rất dài. Kết quả này chỉ thích hợp với việc ăn cỏ và sinh sống trên các thảo nguyên rộng lớn. Nhưng khi được con người thuần dưỡng ăn ngũ cốc, sống trong những cái chuồng chật hẹp lại thường mắc nhiều bệnh rồi chết. Đối với quân đội, khi ngựa sinh bệnh thì sẽ làm giảm sức mạnh chiến đấu, cho nên bắt buộc phải thận trọng khi làm việc với “loại binh khí sống” này. Khi ngựa mắc bệnh, người nuôi ngựa sẽ cảm thấy rất lo lắng. Nếu ngựa chết thì càng rắc rối, khi đó sẽ trở thành vấn đề trách nhiệm. Vì vậy, muốn phòng bệnh cho ngựa thì cần phải thường xuyên cho chúng uống nước. Loài ngựa vốn rất thích uống nước. Chúng ta thường ví một người phàm ăn tục uống như trâu như ngựa. Loài ngựa tuy rất thích uống nước, nhưng đôi khi vì nhiều nguyên nhân mà chúng tuyệt đối không uống nước. Giả dụ khi chúng cảm thấy khó chịu, lúc này dù có làm thế nào, thậm chí cạy miệng chúng cũng không uống. Xưa có câu: “Có thể dắt ngựa đến bên hồ nước, song không thể ép chúng uống nước”. Qua đó có thể thấy tự cổ chí kim con người đã phải nhiều phen phiền phức về vấn đề này. Theo đám tân binh, thấy họ lúng túng không biết làm cách nào để ngựa uống nước. Lúc này người trưởng đội nói: “Hãy dắt ngựa chạy một vòng quanh doanh trại”. Dù trong lòng cảm thấy không vui nhưng đây là mệnh lệnh nên các tân binh chỉ còn biết làm theo. Nhưng về mặt chạy bộ thì sức người làm sao có thể bì với ngựa được, nên cuối cùng họ thường kiệt sức, mệt mỏi dắt ngựa về chuồng. Thật khó tin nổi, lúc này đây ngựa lại kéo người tới chỗ uống nước. Nó vục mõm vào vũng nước trong trạng thái dây cương siết chặt. Khi đó lượng nước được bổ sung dường như vẫn không thể đủ. Thực ra người đội trưởng muốn nhân cơ hội này để rèn tập cho các tân binh: “Nhất nhất việc gì cũng không thể cưỡng ép, chỉ cần làm cho ngựa cảm thấy khát thì nó sẽ tự uống nước”. Giám đốc một xí nghiệp Nhật Bản nổi tiếng đã từng nói rằng: “Khi cuộc sống quá dư thừa sẽ làm cho mọi người lười lao động. Dù là người hay ngựa, chỉ cần đã no đủ thì sẽ không muốn ăn uống nữa. Nếu như không làm việc là chết, khi đó dù là người lười biếng đến đâu thì cũng phải cố mà làm việc”. Cho nên bí quyết khiến mọi người chăm chỉ lao động chính là gây ra cảm giác thiếu hụt. Trên một bến cảng đã từng xảy ra điều như thế này: Những người công nhân bốc vác do làm việc chăm chỉ nên được thưởng rất nhiều tiền, nhưng ngày hôm sau tất cả được nghỉ việc, nguyên nhân là vì họ được thưởng quá nhiều tiền. Mục đích làm việc của họ chỉ là để có tiền uống rượu. Khi đã có nhiều tiền thì họ sẽ không làm việc nữa. Nếu muốn họ làm việc, mức tiền công và tiền thưởng không được vượt qua số tiền uống rượu hàng ngày, khi họ đến làm việc cũng chỉ nên phát cho họ số tiền lương. Đây chính là biện pháp phù hợp nhất với họ. Nói xa hơn, phương pháp này cũng là để tốt cho họ. Trên phương diện xí nghiệp, nếu như phát lương quá cao cho nhân viên độc thân, họ chưa phải lo lắng nhiều, khi đó cũng rất dễ tạo ra tình huống tương tự. Có một người làm lãnh đạo, vào dịp cuối năm, lo lắng sợ công nhân kéo dài đợt nghỉ Tết, tất cả số nhân viên nữ đều không tới làm việc. Anh ta vô cùng thất vọng khi nhận được kết quả như vậy. Mười ngày sau, tất cả số nhân viên lại tiếp tục tới làm việc, sau này anh ta mới biết tất cả bọn họ đều đi du lịch. Đối với nhân viên khi phát lương cao còn phải giáo dục họ biết cách sử dụng tiền lương hợp lý. c. “Những chú vịt trời hoang dã thích đối đầu”. Khi xây dựng một doanh nghiệp cần phải đào tạo con người như thế nào. Đây là vấn đề đáng quan tâm. Thông thường, những nhà quản lý ở độ tuổi trung niên thường được ủng hộ nhiều hơn. Bởi vì họ đều là những “lão thần” trong công ty, họ hiểu rõ tình hình công ty cũng như thói quen và tính khí của giám đốc, công việc sẽ rất thuận lợi khi có họ. Họ thường không mắc phải những sai lầm lớn. Họ có tác phong làm việc nghiêm túc và cẩn thận. Tuy nhiên trong thời đại đầy ắp sự cạnh tranh như hiện nay, cần có những nhân tài dám “đương đầu” với thử thách. Họ có đặc điểm là: Không bằng lòng với hiện tại, luôn tìm tòi khám phá những cái mới, họ thường có sự hoài nghi đối với cách làm và chế độ hiện tại. Theo cách nói của giám đốc công ty IBM nổi tiếng, họ là “những con vịt trời hoang dã, thích đối đầu với thách thức”. Đây là những nhân tài hiếm có của công ty. Đạo lý rất đơn giản, vịt trời có thể thuần phục, khi đó chúng không còn bản tính hoang dã nữa và sẽ không thể bay xa được. Ơ cương vị lãnh đạo, đối với những nhân viên giỏi, chỉ cần sử dụng hợp lý, phát huy hết sở trường của họ thì sẽ rất có lợi cho sự phát triển của công ty. Nếu những nhân viên chỉ biết bảo sao nghe vậy, không dám đương đầu với những khó khăn, chỉ biết dựa vào sự xoay sở của cấp trên thì lãnh đạo sẽ rất vất vả. d. Không nên đố kỵ với những người tài. Ở cương vị một tư lệnh quân đội, tuy không phải đích thân ra trận nhưng khó khăn chính là phải biết điều binh khiển tướng. Tương tự trong một doanh nghiệp, lãnh đạo cũng cần phải có những quyết sách đúng đắn và khả năng trọng dụng nhân tài. Vị vua sáng lập ra triều Hán, Lưu Bang, thực không hổ danh là một vị minh quân. Ông biết rằng về mặt dùng binh ông không sánh nổi với Hàn Tín, về mưu kế ông không bằng Trương Lương, về mặt quản lý công việc ông không bằng Tiêu Hà, nhưng ông ta đã biết áp dụng sở trường của các đại thần, cái dũng mãnh của một vị tướng giỏi, vì thế ông đã đánh bại được Hạng Vũ, lập nên triều đại nhà Hán. Một doanh nghiệp cũng giống như một vương quốc, chỉ khác nhau ở quy mô to hay nhỏ mà thôi. Một người chủ không thể việc gì cũng ôm vào mình, trong khi không hiểu hết công việc, trong doanh nghiệp cần phải có những người tài ở bên cạnh. Có được những trợ thủ đắc lực thì công ty mới có thể mở rộng các mối quan hệ ngoài xã hội. Điều này rất có lợi cho công ty mà bản thân giám đốc cũng không phải quá vất vả. Khi phòng bán hàng hoạt động tốt, chiếm lĩnh được thị trường, có mạng lưới tiêu thụ rộng khắp thì sẽ không phải vất vả tìm đầu ra cho sản phẩm. Khi có được người quản lý tài chính tin cậy sẽ giảm bớt nhiều công việc thừa, không phải lo lắng quá về việc quay vòng cho đồng vốn. Là giám đốc trong một doanh nghiệp cần phải quan tâm đến tình hình ở các phòng ban mà trực tiếp lãnh đạo sẽ là trưởng ban, trưởng phòng. Vì vậy việc sử dụng những người này là vô cùng quan trọng. Khi giám đốc biết ai giỏi về mặt nào và khai thác triệt để sở trường của họ thì sẽ rất có lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp. e. Khi còn nghi ngờ thì không nên dùng. Xưa kia ở Trung Quốc có câu chuyện: “Có một vị tướng quân đánh trận bên ngoài, sau khi về triều được vua ban thưởng cho một cái hộp, ông ta tưởng đó là hộp châu báu rất có giá trị, nhưng khi về nhà mở ra xem thì hóa ra đó là các bản tấu biểu dâng lên vua. Sau khi đọc xong, ông ta hiểu ra rằng trong khi ông dẫn quân xuất chinh, trong triều có rất nhiều kẻ thù đã dâng tấu tố cáo cách dùng binh và việc ông có mưu đồ tạo phản. Khi giao tranh rất lâu mà vẫn không giành được thắng lợi, họ thúc giục nhà vua hạ lệnh lui quân song ông vẫn kiên trì chiến đấu và cuối cùng đã giành thắng lợi. Lúc đó các bản tấu công kích ông bay đến tới tấp nhưng nhà vua chẳng thèm để ý. Sau khi ông về triều, nhà vua đã đem tất cả các bản tấu đó đưa cho ông. Ông vô cùng cảm kích, ông biết rằng sự tin tưởng của nhà vua còn quý giá gấp trăm lần so với vàng bạc châu báu”. Trong việc dùng người, khi đã nghi ngờ thì không dùng mà khi đã dùng thì không nên nghi ngờ, đây là điều không hề dễ dàng. Thông thường, một nhân tài không bao giờ an phận là một kẻ tầm thường, tài năng luôn đi đôi với khát vọng quyền lực. Điều này cũng rất dễ gây ra sự nghi ngờ của cấp trên. Ở cương vị lãnh đạo, khi đã giao nhiệm vụ cho ai thì phải tuyệt đối tin tưởng họ, tạo điều kiện cho họ thể hiện và thi thố tài năng. Chỉ có như vậy mới có thể phát huy hết sở trường của họ. g. Trăm năm trồng người Việc bồi dưỡng cấp dưới cũng là vấn đề mà mỗi nhà quản lý cần lưu tâm. Bởi bất luận là được thăng cấp hay phải về hưu, bạn luôn cần có người thay thế mình, nhưng việc bồi dưỡng người kế vị vẫn không phải là chuyện một sớm một chiều. Cái gọi là “mười năm trồng cây, trăm năm trồng người” chính là để chỉ ra rằng, đào tạo một nhân tài cần phải mất rất nhiều thời gian và công sức. Bồi dưỡng lớp kế cận cần phải nhẫn nại và có tầm nhìn xa trông rộng, mặt khác cần phải tuân theo đạo lý: “Đường xa mới biết sức ngựa, sống lâu mới biết lòng người”. Hiện nay, có nhiều bạn trẻ vì muốn nhanh chóng thành đạt mà lại không muốn chịu vất vả, việc không đáng làm thì lại làm. Những người như vậy cho dù là có năng lực song cũng không phải là đối tượng để chọn lựa. Mặt khác, những người có sự thành thực, trung thành, luôn nghiêm túc, cẩn thận trong công việc, luôn hoàn thành tốt công việc trong một khoảng thời gian nhất định, đây mới chính là đối tượng mà các nhà quản lý có thể lựa chọn để bồi dưỡng. Bởi vì nhà quản lý hành chính không cần phải giàu kiến thức về mặt khoa học kỹ thuật và phản ứng nhanh nhạy, đặc điểm lớn nhất của nhà quản lý là năng lực quản lý và điều phối, phải nắm bắt được tình hình của nhân viên và doanh nghiệp. Quan trọng hơn là phải có lòng yêu nghề, mà tất cả các điều này đều phải thông qua một khoảng thời gian rèn luyện nhất định mới có thể đạt được. II. Cần phải biết nhìn xa trông rộng Giả sử bạn là một nhà quản lý, một nhà lãnh đạo, liệu bạn có thể hiểu hết các đồng nghiệp và nhân viên quanh bạn hay không? Đặc biệt bạn lại là người mới đến? Sau khi được bổ nhiệm làm trưởng phòng, trước hết bạn phải xem xét lại cách nhìn của những người xung quanh đối với mình. Phải có con mắt tỉnh táo để xem xét là mục đích và hướng đi của công ty cũng như trọng tâm công việc của mình và phương diện giữa cấp trên với cấp dưới trong công ty. Có thể bạn đã làm việc lâu trong công ty và đã hiểu hết mọi việc trong công ty nhưng do dùng con mắt chủ quan nên trước đây bạn không chú ý đến. Ngoài ra, bạn cũng cần xem xét lại các mối quan hệ đối nhân xử thế dưới góc độ con người. Phó giám đốc chính là cầu nối giữa giám đốc và nhân viên, phải hiểu được tính cách của cấp trên và cấp dưới để xử lý. Hiểu được cá tính của cấp trên không có nghĩa là phải tâng bốc, bợ đỡ cấp trên. Mục đích chủ yếu là vận dụng sở trường của cấp trên và của mình. Vì vậy cần phải hiểu rõ cá tính của cấp trên, đặc biệt là sở trường, sở đoản, sắc thái tình cảm của họ. Đương nhiên quan trọng nhất là phải biết đối xử với cấp dưới như thế nào. Mọi người đều biết rằng, một chú khỉ trong rạp xiếc vì muốn được ăn nên thường rất nghe lời người điều khiển, biểu diễn các tiết mục để nhận được những tràng vỗ tay. Thực ra con người chúng ta cũng vậy. Khi cấp dưới không thể ứng phó trước một vấn đề nào đó mà cảm thấy buồn bực, là cấp trên bạn nên cung cấp cho họ một vài biện pháp theo kinh nghiệm của mình. Tuy cấp trên muốn dùng phương thức ôn hòa để truyền đạt cho cấp dưới nhưng trong giọng điệu vẫn ẩn chứa sự ra lệnh, khi đó bề ngoài cấp dưới tỏ ra tiếp thu nhưng trong lòng họ không phục, vì vậy cần đặc biệt chú ý điểm này. Cần biết rằng, khi cấp dưới vì bất lực mà cảm thấy buồn khổ, nếu như cấp trên nhân đó mà can dự vào, họ sẽ cảm thấy mình không được tín nhiệm. Trong trường hợp này chúng ta đừng ngần ngại mà nói với họ rằng: “Nếu là tôi thì tôi sẽ làm thế này, thế này… Còn anh?”. Với cách làm này, không những có thể bảo vệ được lập trường của mình, đồng thời còn có thể truyền đạt cho cấp dưới ý kiến chủ quan của mình. Thậm chí cấp dưới sẽ cho rằng cấp trên cũng cùng một suy nghĩ với mình. Như vật khả năng đạt được mục đích sẽ càng cao. Nếu như cứ cứng nhắc buộc cấp dưới phải dựa vào phương pháp đã đề ra để làm việc, khi đó ngoài việc phải phục tùng ra họ sẽ chẳng còn sự lựa chọn nào khác. Nếu chỉ cần biết phục tùng mệnh lệnh của cấp trên, bản thân không phải động não suy nghĩ, vô cùng thoải mái, sao họ lại không tự nguyện làm? Tuy nhiên trên thực tế, phương pháp này không mang lại hiệu quả. Nếu như cấp trên có thể chỉ ra nhiều phương pháp để bản thân cấp dưới tự suy nghĩ, khi đó cấp dưới sẽ cho rằng cấp trên giữ thể diện cho mình, mặt khác sẽ là tăng sự tự tin đối với bản thân. Ngoài ra khi hướng dẫn công việc, đôi khi cũng có thể thay đổi cách nói chuyện và giọng điệu. Ví dụ có thể nhấn manh, trước tiên hãy xem xét lập trường của đối phương để họ hiểu được lợi ích của công ty cũng chính là lợi ích của họ. Như vậy công việc sẽ trở nên thống nhất, đơn giản, sao họ lại có thể không vui vẻ mà làm được? Ông Tâm giám đốc một công ty máy tính được phái ra nước ngoài công tác mười ngày. Bình thường ông Tâm luôn làm việc rất cẩn trọng, luôn tự mình chỉ đạo và nghiệm thu công việc. Tuy dưới quyền cũng có một vài người có thể đảm đương công việc, song ông chưa từng giao cho họ, bởi ông cho rằng: “Họ làm việc còn thiếu hiệu suất”. Chính vì như vậy, ông ta khó mà tưởng tượng được trong mười ngày này công ty sẽ xảy ra những chuyện gì. Trước khi đi công tác, ông Tâm đã cố gắng giải quyết toàn bộ công việc, đồng thời ông đã ghi chép rất cẩn thận những việc có thể phát sinh trong thời gian này, sau đó ông mới yên tâm ra nước ngoài. Nhưng vì lý do cần thiết ông đã phải kéo dài cuộc hành trình lên một tháng. Ông Trần luôn lo lắng những “cấp dưới không đáng tin cậy” trong thời gian này đã làm những gì. Cho nên trong khoảng thời gian rỗi ông đều tranh thủ gọi điện liên lạc với họ, trực tiếp chỉ đạo công việc. Ông nghĩ liệu khi về nước công ty có lộn xộn chăng? Nhưng sau khi về nước, ông nhận ra rằng trong thời gian mình đi vắng, mọi việc công ty hoàn toàn không bị ảnh hưởng gì. Ngược lại cấp dưới của ông đã làm việc một cách có ý thức hơn. Sau chuyện này, giám đốc Trần đã vỡ lẽ được nhiều điều trong công việc. Ở vào địa vị một lãnh đạo, bạn nên cố gắng tạo ra cho cấp dưới những cơ hội. Ông Đặng, trưởng phòng một doanh nghiệp vừa và nhỏ, là người rất nhanh nhẹn, chăm chỉ và luôn thân mật với mọi người. Nhưng ngược lại, những ưu điểm này đã mang lại không ít rắc rối, bởi từ cấp trên cấp dưới cho đến các đồng nghiệp ở phòng khác đều dựa dẫm, ỷ lại vào ông. Các nữ nhân viên dù chỉ là một vấn đề nhỏ cũng tìm đến ông ta. Sau này hễ có việc gì là mọi người đều tìm ông nhờ vả, trong khi ông không hề từ chối bất kỳ ai. Mọi người đều có tâm lí ỷ lại, khi họ biết rằng ông Đặng có thể giúp mình, thậm chí ngay cả việc bản thân cũng có thể giải quyết được, họ cũng tìm đến ông nhờ giúp đỡ. Kết quả nhân viên mãi mãi không thể tự lập, trong khi ông Đặng đã ôm hết mọi việc mà cấp dưới nên làm. Đương nhiên hàng ngày ông đều phải căng mình ra làm việc. Tuy sự chăm chỉ và giúp đỡ mọi người là rất tốt, nhưng nếu luôn thỏa mãn yêu cầu người khác thì sẽ chỉ mang lại sự vất vả cho mình. Đã là trưởng phòng thì chỉ cần đảm đương công việc trong phòng mình, còn hãy để cho họ tự gánh vác trách nhiệm của họ. Trong doanh nghiệp, khi đã cất nhắc ai thì sẽ không thể tùy tiện mà giáng chức họ được. Song nếu như cất nhắc người không có thực lực thì sẽ gây ra nhiều vấn đề rắc rối về sau. Cho nên khi sử dụng nhân tài cần đặc biệt chú ý tới vấn đề này. Ngày xưa có một anh chàng đánh xe lừa lên chợ, khi đến giữa đường đột nhiên chú lừa chẳng chịu đi tiếp, dù anh chàng kia đã làm tất cả những gì có thể. Khi đó có một ông lão đi qua, thấy vậy ông liền lấy ngay một củ cải cho chú lừa ăn rồi nói với chàng trai: “Bây giờ anh có thể dùng roi được rồi”. Chàng trai bán tín bán nghi, dùng roi đánh con lừa một cái, quả nhiên con lừa đã rú lên một tiếng rồi tiếp tục kéo xe ra chợ. Trong công ty, việc xen lẫn giữa thưởng và phạt đem lại hiệu quả rất cao. Nếu như con người làm việc với tất cả sự hăng say, khi đó sẽ có thể phát huy hết khả năng ẩn chứa bên trong. Đặc biệt là khi tất cả một tổ chức đều có tinh thần hăng say làm việc, khi đó sẽ tự bổ sung và khích lệ lẫn nhau, tạo ra hiệu quả bất ngờ. Giả sử bạn là một lãnh đạo hay một nhà quản lý, nếu muốn cấp dưới hăng say làm việc thì có thể cho họ thấy rõ mục đích và hiệu quả lao động. Đây chính là điều vô cùng quan trọng. Theo kinh nghiệm của một tổng giám đốc ở Nhật Bản, năng lực làm việc của một người cao hơn rất nhiều so với tưởng tượng của họ, đôi khi là do sự phấn đấu của mình họ hoặc do sự tác động từ bên ngoài cũng như từ phía cấp trên, tất cả đều có thể nâng cao năng lực. Ngoài ra, quan hệ giữa tiền thưởng và công việc cũng rất đáng chú ý. Dù có làm việc hay không cũng đều nhận được tiền thưởng cũng như chế độ khen thưởng như nhau, phải trải qua một khoảng thời gian dài mới thể hiện ra, tất cả những điều này không thể khiến con người có khát vọng làm việc. Làm cấp dưới có thể hăng say đối với công việc chính là mục tiêu hàng đầu, song đây hoàn toàn không phải là điều dễ thực hiện. Tuy nhiên nếu có thể thực hiện được những nguyên tắc dưới đây thì bất cứ ai cũng có thể dễ dàng đạt được mục đích. Ngược lại nếu không thể thực hiện những điều này thì dù có ưu việt thế nào đi nữa cũng không thể tiến hành một cách triệt để. Nguyên tắc thứ nhất: Cho và lợi ích (khen thưởng và khích lệ). Nguyên tắc thứ hai: Sự nghiêm ngặt (áp lực và sự trừng phạt) Nguyên tắc thứ ba: Phối hợp giữa lý tính và tình cảm của cấp dưới một cách có hiệu quả Lợi ích là cái có thể khiến con người ta hành động, nhưng lúc này sự chi phối chỉ là lý trí của con người, nếu như mất đi sự kích thích thì hành động sẽ lập tức bị đình lại. Nếu muốn cấp dưới phát huy và duy trì được năng lực, ngoài lợi nhuận ra còn cần phải sử dụng những nhân tố khác. Cái gọi là “vừa đấm vừa xoa”, về mặt tâm lý mà nói chính là “động cơ thúc đẩy”, là động cơ bên trong. Lợi ích là động cơ bên ngoài, tuy có thể khiến con người hành động, nhưng lại không thể khiến họ có sự hăng say làm việc một cách thực sự vì vậy cần phải có động cơ từ bên trong. Ví dụ: “Đây là một công việc vô cùng khó khăn, ngoài bạn ra không ai có thể đảm đương nổi và nhất định bạn sẽ làm được. Hãy thử xem.” Tuy hiểu rằng sự tâng bốc này không đúng với sự thật, nhưng phần lớn mọi người vẫn thấy cảm động. Gọi thẳng tên của cấp dưới thường mang lại hiệu quả ngoài mong đợi. Khi cấp trên trên gọi: “Này, anh kia!” và khi gọi “Bác Lý”, “Anh Trương” , hai cách gọi này đối với người nghe mà nói có sự khác biệt rất lớn. Nếu được cấp trên gọi tên thật và khen ngợi, dù đó là những lời khen hơi quá, song bất cứ ai cũng cảm thấy vui mừng. Thiết nghĩ, việc gọi thẳng tên của cấp dưới chẳng có gì khó khăn, hi vọng mọi người cũng có thể rèn luyện thành thói quen. Khi đi trong hành lang mà gặp phải một nhân viên vừa kết hôn hoặc mới sinh con thì có thể vỗ nhẹ vào vai họ cười và nói rằng: “Xin chúc mừng”, “Cháu có khỏe không?”…… Tuy có thể những lời lẽ đó hơi thông thường, nhưng phần lớn mọi người sẽ cảm thấy rất vui mừng, ít ra điều này cũng khiến họ cảm thấy giữa lãnh đạo và nhân viên không tồn tại một khoảng cách quá xa. III. "Cây to cho nhiều bóng mát" Tục ngữ có câu: “Cây to cho nhiều bóng mát”, nếu như bạn có thể mang lại cho cấp dưới “một chỗ mát mẻ”, khi đó cấp dưới của bạn sẽ cảm kích trước điều này mà phục vụ công ty. Khi đám diều hâu bay lượn vòng trên bầu trời, khi đó chúng ta sẽ thấy gà mẹ giang rộng đôi cánh ấm áp của mình để che chở cho đàn con. Thực ra, giữa lãnh đạo và cấp dưới cũng nên làm như vậy. Đầu tiên, hãy mang đến cho cấp dưới của bạn một cảm giác an toàn. Trước khi bắt tay vào công việc, nếu như lãnh đạo gặp cấp dưới để truyền đạt cho họ ý đồ của mình, đồng thời cùng họ thảo luận, tạo cơ hội cho họ đưa ra kiến nghị thì sẽ giúp rất nhiều cho công việc của cấp dưới. Sau khi cấp dưới tham gia giải quyết vấn đề, dần dần họ sẽ nhận ra vấn đề khiến cho cấp trên phải đau đầu, đồng thời họ sẽ nhận ra rằng ý kiến của mình đã giúp ích rất nhiều khi giải quyết vấn đề, lúc đó trong lòng sẽ cảm thấy rất hài lòng. Tuy làm như vậy có đôi chút khó khăn, nhưng những vấn đề như thế thường xảy ra rất nhiều trong mỗi doanh nghiệp. Tạo cơ hội cho cấp dưới cùng tham gia giải quyết công việc đó có thể sẽ khiến họ cảm thấy bản thân đã làm được một điều gì đó, cảm giác này sẽ khiến cấp dưới trở nên mạnh mẽ hơn. Năm 1576, quân Nhật tấn công vào Thạch Sơn và muốn nhanh chóng chiếm được thành, nhưng họ đã gặp phải sự chống trả quyết liệt từ trong thành. Mãi đến năm 1580 mà họ vẫn chưa chiếm được thành. Một viên tướng tức giận nói: “Chúng ta đã mất đi 5 năm vô ích”, chính vì vậy mà viên tướng này đã bị cách chức và 9 năm sau đã phải chết trong cảnh lang thang nghèo đói. Nguyễn Văn Kinh, nguyên là một đại quan của triều đình. Năm 1184, ông đã dẫn quân vào kinh đô đánh Nghĩa Trọng, sau đó lại tiếp tục tấn công vào Bình Gia, đánh tan tất cả, nổi tiếng một thời. Tuy được cả triều đình ngưỡng mộ song ông không ngờ lại chị anh chị em trong nhà ghét bỏ. Sau đó, ông lánh đến Bình Nguyên, Ôn Châu rồi chết ở đó. Qua hai câu chuyện trên chúng ta có thể thấy rằng, nếu muốn để cấp dưới đảm trách “những công việc khó khăn mà có cảm giác của thành tựu”, trước hết lãnh đạo phải giúp cấp dưới tránh khỏi sự lo lắng trước thành công hay thất bại. Tuy bình thường có thể tạo dựng mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau nhưng vẫn cần có sự rõ ràng, song tốt nhất hãy nói với cấp dưới rằng: “Thành công thì sẽ được thưởng”, còn nếu như “thất bại tôi sẽ chịu trách nghiệm”. Điều này sẽ giúp cấp dưới yên tâm hơn. Khi cấp dưới bắt đầu công việc thì phải luôn khích lệ ủng hộ, như vậy mới đat được kết quả tốt. Đây chính là phương pháp vận dụng tính cách con người một cách khéo léo. Khi bạn đã làm việc được vài năm thì có thể bạn đã được thăng chức, có thể bạn đã chín chắn hơn trong công việc hay cũng có thể bạn đã đạt được những thành tích đáng kể trong công việc. Lúc này có lẽ bạn đã nhiều tuổi hoặc vẫn còn trẻ, nhưng dù sao đi nữa cái ngày bạn phải rời xa cuộc sống còn lâu mới tới. Hơn nữa, bạn cũng chưa đạt đến đỉnh cuối cùng của cuộc sống. Để bước tiếp chặng đường phía trước mong rằng bạn hãy dìu dắt, nâng đỡ cho lớp kế cận. Dìu dắt thế hệ sau có hai ưu điểm là: Thứ nhất: Để cho người có năng lực có thể phát huy hết khả năng của mình. Thứ hai: Người được bạn dìu dắt sẽ trở thành sức mạnh của bạn. Ưu điểm thứ nhất có ý nghĩa “gây dựng nhân tài cho tập thể và xã hội”, ít ra cũng giúp được cho một người. Nhưng hành động “dìu dắt” này nhất định sẽ mang lại ưu điểm thứ hai ở một mức độ khác, người được bạn dìu dắt sẽ dốc hết sức vì bạn, ít ra họ cũng mang nợ bạn mà món nợ này thì họ sẽ phải trả. Cái gọi là “dìu dắt” sẽ có rất nhiều phương thức: + Nâng đỡ Đây chính là sự dìu dắt rõ ràng và cũng dễ được chấp nhận nhất, nhưng phải dựa trên khả năng của người bạn sẽ dìu dắt. Ngược lại nếu dìu dắt một kẻ bất tài thì sẽ làm tổn hại cho chính bạn, trở thành gánh nặng của bạn. + Điều chỉnh chức vụ Đây không nhất thiết là thăng chức nhưng lại có thể giúp họ phát huy hết tài năng. + Cho họ động lực [...]... thay đổi Trong doanh nghiệp, chúng ta thư ng nghe thấy những lời than vãn từ phía các lãnh đạo: “Cũng chẳng biết phải làm sao nữa, cấp dưới của tôi luôn cáu bẳn, dường như họ có điều gì chưa hài lòng Lúc thì kêu lương thấp, lúc lại kêu là công việc không lý thú, thế này cũng không được, thế kia cũng chẳng xong, dường như ben ngoài chỗ nào cũng hơn ở đây” Chúng ta cũng thư ng nghe cấp dưới to nhỏ với nhau... cũng như phương pháp khiến họ có thể hợp tác với nhau Ông ta có thể thâu tóm toàn bộ nội các, nhưng phương pháp điều hành các thành viên của ông không gây áp lực, ông sử dụng những phương pháp mềm dẻo để khiến mọi người tự động tán thành, và ông ta là người rất kiên nhẫn Thư ng ngày tướng công Stan-đông rất coi thư ng ông ta, thư ng bỏ ngoài tai những mệnh lệnh của ông ta Mặc dù nhận thấy điều này nhưng... bạn trở nên mạnh mẽ hơn Nói tóm lại, chỉ nên là “người quá tốt” trong gia đình nhưng cũng phải là “người tốt” trong xã hội “Đối xử với mọi người một cách chân thành” mới là cái gốc của đối nhân xử thế II Cần phải có sự đề phòng trước con người Mọi người khi nhắc nhở giới trẻ thư ng nói rằng: “Hại nhân chi tâm bất khả hữu, phòng nhân chi tâm bất khả vô”, nghĩa là: Làm hại người là điều không nên nhưng... nào che chiều nấy”, cho nên phương châm đối nhân xử thế của người này đều xoay quanh cái lợi Có thể vì cái lợi họ sẵn sàng phản bội lại tất cả những gì tốt đẹp nhất, dù làm tổn thư ng đến người khác Hôm nay có thể họ đối tốt với bạn, nhưng rất có thể một ngày nào đó họ sẽ hãm hại bạn Đối với loại người này, bạn chỉ nên dừng lại ở quan hệ xã giao bình thư ng là đủ, chớ có hy vọng điều gì tốt đẹp ở họ,... phải của quốc vụ hay cố vấn anh ninh Quyền hạn của Kit-sinh-gơ chỉ dừng lại ở vấn đề chiến thuật hay vận dụng những thay đổi nhỏ Việc quyết định nguyên tắc và chiến lược hoàn toàn thuộc về Tổng thống Tương tự, trách nhiệm trước sự thành bại của doanh nghiệp dù sao đi nữa vẫn phụ thuộc vào các nhà kinh doanh Vì thế, việc định ra và quyền quyết định các chính sách thuộc về các nhà kinh doanh, đây chính... được nữa Những người thông minh là những người có trí tiến thủ, ngoài vốn kiến thức sâu rộng của mình, họ còn thư ng xuyên bồi dưỡng những nhân tài để có được những người hữu dụng, có thể trở thành những trợ thủ đắc lực về sau này Những người có địa vị cao thư ng là những người luôn biết làm thế nào để dựa vào sức mạnh của người khác Khi gặp khó khăn mà bản thân không thể tự giải quyết được, họ luôn... lý do nào đó mà nhân viên của tôi đã thất lễ với ngài, bình thư ng họ đâu có như vậy Tôi xin đảm bảo là sẽ không xảy ra chuyện này nữa Một lần nữa thành thật xin lỗi ngài” Sau khi đã xin lỗi khách hàng, bạn nên gọi nhân viên tới nhắc nhở và bình tĩnh làm rõ sự việc, giả dụ: Bình thư ng nhân viên có tỏ ra kiêu ngạo với mọi người hay không? Xử lý công việc có cẩu thả tùy tiện hay không? Nếu không phải... sơ tính bản thiện" Thế giới thật phong phú đa dạng, con người cũng như vậy Trong một xã hội phức tạp và đầy biến động này, chúng ta cần phải thích ứng và xử lý mối quan hệ giữa người với người nhưng vẫn phải lấy sự thành thật làm gốc, vẫn cần phải là một người tốt, hoặc có thể giành được sự yêu mến của mọi người “Người tốt” là phải biết quý trọng và bảo vệ những gì tốt đẹp nhất, vì thế mọi người đều... quyền tốt hơn rất nhiều so với việc huấn luyện Một huấn luyện viên giỏi không thể chạy theo quả bóng (chỉ có một cầu thủ mới làm như vậy), còn các động tác kỹ thuật là việc của trợ lý Một huấn luyện viên giỏi thư ng chú tâm nhiều hơn về chiến thuật Người trợ lý giỏi luôn hiểu rằng trong bất kỳ một tổ chức nào mà chức vụ càng cao thì thời gian họ định ra để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ sẽ càng ít Một... tốt song lại rất khó khăn để có thể đạt được thành công, thậm chí thư ng cảm thấy công việc không thuận lợi, dường như có một bàn tay vô hình nào đó ngấm ngầm hại bạn, có lẽ bạn sẽ cho rằng: “Chao ôi, phải chăng đó là bàn tay của Thư ng đế?” Bạn đã nhầm, nếu như bạn thực sự ở vào hoàn cảnh này, tôi xin nhắc bạn một câu: “Chẳng có bàn tay Thư ng đế nào hết, mà chính là bàn tay của những người xung quanh . trên đôi chân của mình. Nhiều cấp trên thư ng kêu ca cấp dưới làm việc không linh hoạt, thiếu hiệu quả. Thông thư ng mà nói, đây cũng là hiện tượng bình thư ng, bởi vì cấp trên cũng là “thời. xảy ra điều như thế này: Những người công nhân bốc vác do làm việc chăm chỉ nên được thư ng rất nhiều tiền, nhưng ngày hôm sau tất cả được nghỉ việc, nguyên nhân là vì họ được thư ng quá nhiều. dựng một doanh nghiệp cần phải đào tạo con người như thế nào. Đây là vấn đề đáng quan tâm. Thông thư ng, những nhà quản lý ở độ tuổi trung niên thư ng được ủng hộ nhiều hơn. Bởi vì họ đều là những