tiểu luận quản trị nguồn nhân lực tác động của lãnh đạo vào sự gắn kết của nhân viên sự khác biệt giữa người lãnh đạo là chủ sở hữu và lãnh đạo cấp cao

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  BÀI TẬP NHĨM MƠN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GVHD : TS Bùi Thị Thanh Học viên : Nguyễn Thị Ngọc Yến (7701221812) Nguyễn Thị Minh Chi (7701220096) Lớp : QTKD_ Đêm _ K22 TP Hồ Chí Minh, tháng 12/2013 MỤC LỤC Bài tập 1: .2 1 Tóm tắt 2 Giới thiệu 3 Lý thuyết 4 Mục tiêu nghiên cứu .9 Giả thuyết nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu 12 Phát 16 Thảo luận 23 Kết luận 25 10 Hạn chế nghiên cứu 28 Bài tập 2: .29 Giới thiệu 29 2 Tổ chức ARGO 29 Vấn đề xảy 30 Các khái niệm 31 Thu thập xử lý liệu 32 Kết 33 Đề xuất kiến nghị 35 Tài liệu tham khảo: .37 Phụ lục: 42 Leadership‟s impact on employee engagement 42 Subordinate expectations of leadership within a cleaned-up bureaucracy 42 Bài tập 1: Tên báo: Tác động lãnh đạo vào gắn kết nhân viên Sự khác biệt người lãnh đạo chủ sở hữu lãnh đạo cấp cao 1 Tóm tắt Mục đích - Mục đích nghiên cứu khảo sát tương đồng khác thực tiễn quản lý doanh nghiệp người lãnh đạo quản trị gia cấp cao chủ sở hữu doanh nghiệp khảo sát tác động lãnh đạo lên gắn bó cấp thơng qua hài lịng, cam kết, động lực, hiệu làm việc họ Thiết kế / phương pháp / cách tiếp cận – Bài nghiên cứu sử dụng phân tích nhân tố, phân tích tương quan phân tich mơ hình tương quan Phát - Hai khía cạnh lãnh đạo tìm thấy có ảnh hưởng là: phải người điều phối tốt đề xuất sứ mệnh Mặc dù người quản lý / cố vấn tốt quan trọng chứng minh cho hai loại CEO , hiệu phát triển tầm nhìn cấp kiểm duyệt loại hình cơng ty Giám đốc điều hành dẫn đầu Khơng có khác biệt đáng kể tìm thấy phong cách lãnh đạo cho hai loại CEO áp dụng, ngoại trừ bình tĩnh tự sở hữu Ý nghĩa thực tiễn - Kết đưa câu hỏi khác mong đợi cấp từ chủ sở hữu giám đốc điều hành, trái ngược với lãnh đạo cấp cao, đưa số đặc điểm cần phát triển để nâng cao hiệu lãnh đạo hai nhóm nhà quản lý hàng đầu Độc đáo/giá trị - Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng việc đề xuất phát triển tầm nhìn đắn công ty điều hành người chủ sở hữu người làm việc cho công ty mong đợi định hướng nhiều từ nhà lãnh đạo Đồng thời, nghiên cứu cho nhà quản lý cố vấn tốt cần thiết loại công ty nào, nhằm phát triển đội ngũ quản lý hàng đầu cam kết, động có hiệu quả, điều mang lại thành công công ty Giới thiệu Hiệu phong cách lãnh đạo nhà lãnh đạo cấp cao (CEO) phần lớn tranh luận, coi có nhiều mức độ ảnh hưởng nhân viên Những tác động trực tiếp gián tiếp Giám đốc điều hành người mong đợi đưa định hướng, tầm nhìn sắc cơng ty Vai trị cịn bật công ty chủ sở hữu người sáng lập quản lý Trong báo này, cố gắng làm sáng tỏ ảnh hưởng phong cách lãnh đạo nhà lãnh đạo cấp cao CEO đến gắn kết nhân viên, công ty chủ sở hữu người sáng lập họ so với công ty điều hành nhà lãnh đạo cấp cao CEO Giả thuyết nghiên cứu giả định chủ sở hữu /giám đốc điều hành doanh nghiệp không khác với người lãnh đạo chuyên nghiệp lĩnh vực kinh doanh truyền thống chẳng hạn chịu trách nhiệm rủi ro, xu hướng, tầm nhìn, tâm, lòng tự trọng , vv ( Baum Locke, năm 2004, Kuratko Hodgetts , 2004), mà cách mà họ nhận thức đáp ứng mong đợi cấp trực tiếp Điều có nghĩa nhóm làm việc cho giám đốc điều hành cấp cao CEO mong đợi phong cách lãnh đạo Giám đốc điều hành khác nhau, công ty điều hành chủ sở hữu, trái ngược với điều hành Giám đốc điều hành chuyên nghiệp Nghiên cứu dựa liệu khảo sát 50 giám đốc điều hành thực Hy Lạp vào năm 2004, phần giai đoạn II dự án GLOBE ( Lãnh đạo toàn cầu dự án nghiên cứu hiệu hành vi tổ chức ) ( Den Hartog cộng sự, 1999; Nhà et sự, 2001a; Papalexandris , 2006) Giai đoạn II dự án lãnh đạo tồn cầu ban đầu nhằm mục đích nghiên cứu tác động hành vi giám đốc điều hành (CEO) trạng thái tâm lý cấp trực tiếp, phân biệt công ty điều hành người chủ sở hữu Giám đốc điều hành chuyên nghiệp Các khía cạnh trạng thái tâm lý đánh giá hài lòng, động lực, hiệu cam kết cấp Giám đốc điều hành [ ] Lý thuyết Kỹ kinh doanh lãnh đạo Kỹ kinh doanh kiến thức tương đối mới, đòi hỏi sáng tạo lĩnh vực riêng biệt, khác với vấn đề giá thường tranh luận (Shane Venkatraman, 2000) Nếu kết nghiên cứu kinh doanh không đủ sáng tạo, nghiên cứu thêm tượng thuộc lĩnh vực tồn xây dựng sở nghiên cứu, ví đời công ty quản lý doanh nghiệp nhỏ Một số thuộc tính xuất kỹ kinh doanh lĩnh vực khác nghiên cứu kỹ kinh doanh tác động đến tâm lý kinh tế, góp phần vào việc tạo sắc riêng biệt ( Vecchio , 2003) Vì vậy, kỹ kinh doanh, lĩnh vực, dựa kinh tế túy , xem :  Cơ chế chuyển đổi thông tin kỹ thuật cho sản phẩm dịch vụ (Arrow , 1969);  Cơ chế cho phép phát giảm thiểu thiếu hiệu kinh tế ( Kirzner , 1997),  Sự sáng tạo thay đổi sản phẩm dịch vụ ( Schumpeter , 1934) Tuy nhiên , tiếp cận kỹ kinh doanh từ quan điểm đặc điểm doanh nghiệp hành vi kinh doanh phát triển trình kinh doanh, kỹ kinh doanh rút từ hành vi tổ chức tâm lý học nói chung Trong nỗ lực trả lời câu hỏi cần thiết, mặt liên quan đến kỹ kinh doanh mặt liên quan đến trình kinh doanh, số phương pháp tiếp cận trường phái tư tưởng xuất (Cunningham Lischeron , 1991) Theo mục đích báo nghiên cứu nay, tập trung vào gọi "Lãnh đạo Trường phái Tư tưởng Kỹ kinh doanh" (Cunningham Lischeron, 1991), điều mà trì doanh nhân, nhà lãnh đạo nhân viên, phụ thuộc vào người khác để đạt mục đích mục tiêu Vì vậy, để thành công, họ cần phải động viên, đạo lãnh đạo nhân viên họ Trường phái lãnh đạo kỹ kinh doanh, trường phái quản lý tiếp cận phi kỹ thuật, cho thấy doanh nhân thành đạt phải có nhà lãnh đạo/người cố vấn hiệu quả, người xác định tầm nhìn đạt thu hút người để chuyển tầm nhìn thành thực Hơn nữa, người sáng lập đảm nhiệm nhà lãnh đạo / nhà quản lý tồn q trình họ tham gia liên tục việc tạo văn hóa cơng ty (Schein , 1983) Sau năm 1980, đặc tính quản lý lãnh đạo doanh nhân chủ doanh nghiệp nhỏ quan tâm lý thuyết có liên quan (Ratnatunga Romano , 1997), trường phái theo dõi chặt chẽ tiến lý thuyết lãnh đạo nói chung Như vấn đề thực tế, có nhiều tác giả xác định chủ đề hội tụ trùng lắp lý thuyết nguyên tắc lãnh đạo kỹ kinh doanh ( Cogliser Brigham , 2004; Vecchio , 2003) Phương pháp tiếp cận để lãnh đạo Một số giả thuyết xem trọng ngày đầu lãnh đạo, giả thuyết số áp dụng việc nghiên cứu kỹ kinh doanh sau ( Cogliser Brigham , 2004) Cụ thể nên đề cập đến: Giả thuyết đặc điểm ( Stogdill , 1948), quản lý giả thuyết động lực (McClelland , 1965), phương hướng nhiệm vụ/quan hệ định hướng hành vi (Likert , 1961), lưới điện quản lý (Blake Mouton , 1964) , Giả thuyết đường - mục tiêu (House, 1971) Giả thuyết dự phòng ( Fiedler , 1971) Mặc dù số phương pháp áp dụng nghiên cứu kỹ kinh doanh, khơng sử dụng để điều tra hồ sơ cá nhân lãnh đạo doanh nghiệp, mà để trả lời câu hỏi Trường phái Tư tưởng kỹ kinh doanh, chẳng hạn trường phái đặc điểm tâm lý hay cổ điển tư tưởng (Ratnatunga Romano, 1997) Ví dụ, giả thuyết quản lý Động lực McClelland sử dụng rộng rãi kỹ kinh doanh, chủ yếu áp dụng hồ sơ hình ảnh động để giải thích định "thực hiện" (Apospori et al , 2005) Gần đây, số lý thuyết lãnh đạo sau áp dụng rộng rãi nghiên cứu công ty kinh doanh và, nữa, thỏa thuận với khái niệm Trường phái Lãnh đạo kỹ Doanh nhân Lý thuyết lãnh đạo Đặc Sủng ( House, 1977; Nhà cộng sự, 2001b), Chuyển đổi lãnh đạo (Bass, 1985), có tầm nhìn lãnh đạo ( Westley Mintzberg , 1998), Lãnh đạo đích thực (Luthans Avolio, 2003) lãnh đạo chung (Ensley et al, 2003 ) Chúng phát triển ngắn gọn số lý thuyết áp dụng chúng nghiên cứu kỹ kinh doanh, chúng giúp làm sáng tỏ chủ đề nghiên cứu Lãnh đạo uy tín, có khả thay đổi có tầm nhìn xa Với tác phẩm “Work of House” (1977), năm 1970 thể loại lý thuyết lãnh đạo xuất tài liệu tổ chức, cách khác gọi " Lôi ", " khả biến chuyển ", " nhìn xa trơng rộng " " truyền cảm hứng " (Housse Shamir, 1993; Conger Kanungo , 1987; House cộng sự, 2001b ; Shamir cộng sự, 1993 ; Den Hartog cộng sự, 1999 ; Waldman Yammarino năm 1999; Podsakoff cộng sự, 1996) Sự kết hợp lý thuyết tập trung vào nhà lãnh đạo người mà tạo hiệu ứng cho người quyền họ Các nhà lãnh đạo chuyển đổi giá trị, nhu cầu, sở thích nguyện vọng cấp từ lợi ích cá nhân đến lợi ích tập thể ,đến lúc, chúng tạo cam kết cấp sứ mệnh nhà lãnh đạo để họ "thực theo cam kết, gọi nhiệm vụ " ( Nhà Shamir , 1993 , p 577 ) Các yếu tố kết nối lý thuyết lãnh đạo tầm nhìn lãnh đạo việc áp dụng tầm nhìn từ cấp Như Baum et al (1998) nói, tất phương pháp tiếp cận chia sẻ ba thành phần phổ biến: ( ) giao tiếp tầm nhìn; (2) có hành động khác để thực tầm nhìn ( ) sở hữu phong cách cá tính lơi Đối với lãnh đạo uy tín, tầm nhìn truyền đạt tầm nhìn hiệu giúp nhân viên hiểu sâu vấn đề cần làm Đối với lãnh đạo có khả thay đổi, ngược với lãnh đạo kinh doanh, nhà lãnh đạo nhân viên nỗ lực để đạt mục tiêu cao dẫn đến thay đổi lớn, định tầm nhìn (Ensley et al , 2006 , Visser et al , 2005 , Ardichvili , 2001) Mặt khác, lãnh đạo kinh doanh tập trung vào mối quan hệ trao đổi nhà lãnh đạo nhân viên cấp dưới: nhà lãnh đạo làm rõ mong đợi, khen thưởng, trừng phạt giám sát chặt chẽ cấp để đảm bảo mục tiêu thực Cuối cùng, lãnh đạo nhìn xa trơng rộng thực thơng qua tầm nhìn nhà lãnh đạo Các khái niệm lãnh đạo uy tín có khả thay đổi sử dụng để điều tra thành công doanh nhân nhà lãnh đạo thiết lập nghiên cứu khác Để thấy điều đó, ý đến nghiên cứu khung lý thuyết tác động lãnh đạo có khả thay đổi liên doanh mới, cá nhân tổ chức ( Ensley et al, 2006 ; Waldman Yammarino năm 1999; Ardichvili , 2001) Đặc biệt, tầm nhìn phát triển tầm nhìn, nghiên cứu rộng rãi yếu tố định thành công doanh nghiệp nhà lãnh đạo ( Baum Locke, 2004; Baum et al , 1998; Tarabishy cộng sự, 2005) Lãnh đạo chia sẻ Khái niệm tầm quan trọng lãnh đạo chia sẻ, dòng kiến thức lý thuyết lãnh đạo, cho lý thuyết lãnh đạo niềm tin lãnh đạo khơng có nhiều ảnh hưởng nhiều đến tất vấn đề quan tâm mà lý thuyết đề cập (Ensley et al , 2003) Quan tâm lãnh đạo chia sẻ xuất phát từ việc tiếp nhận vai trò đội ngũ đặc biệt đội ngũ quản lý hàng đầu thành công kinh doanh ( Ensley et al , 2000) Nghiên cứu lãnh đạo chia sẻ đội ngũ phát triển sản phẩm đội ngũ kinh doanh (Ensley , 1999) cho thấy lãnh đạo chia sẻ quan trọng hiệu đội ngũ lãnh đạo biểu qua người lãnh đạo Lãnh đạo kinh doanh Cuối cùng, thuật ngữ mới, giới thiệu số nghiên cứu "lãnh đạo kinh doanh" Một nghiên cứu thực Gupta cộng , năm 2004 giới thiệu có hiệu định nghĩa khái niệm lãnh đạo kinh doanh Nghiên cứu dựa liệu Globe phase I ( đạt kết luận hữu ích toàn cầu) đề xuất cấu trúc lãnh đạo kinh doanh (Gupta cộng , 2004) Cấu trúc bao gồm hai chức nhà lãnh đạo kinh doanh, ví dụ văn phương pháp văn đội ngũ Trước bao gồm giới hạn tầm nhìn, truyền đạt khơng rõ ràng làm rõ tầm nhìn cho nhân viên, sau bao gồm xây dựng cam kết xác định giới hạn hành vi nhân viên Tầm quan trọng phong cách lãnh đạo Giám đốc điều hành Như thể từ phân tích trên, phong cách lãnh đạo nhà lãnh đạo công ty kinh doanh thu hút quan tâm nhiều lãnh đạo nhà nghiên cứu kinh doanh khứ Nó cho thấy phong cách lãnh đạo Giám đốc điều hành theo khía cạnh (Hoffman Hegarty , Năm 1993; Waldman cộng năm 2001; Baum Locke , 2004; Baum et al , 2001; Tarabishy et al 2005), đội ngũ quản lý hàng đầu (Hambrick Mason, 1984; Ensley cộng sự, 2000; Ensley cộng sự, 2003), mặt khác, quan trọng cho hiệu tổ chức Khái niệm thỏa thuận chung với Thuyết cấp bậc cổ điển ( Hambrick Mason , 1984) Những ảnh hưởng lãnh đạo giám đốc điều hành đến hiệu tổ chức, đề xuất nhiều nghiên cứu (Podsakoff cộng sự, 1996.) lại nghiên cứu giới hạn vài nghiên cứu (Tarabishy et al., 2005) Như vấn đề thực tế, lãnh đạo giám đốc điều hành quan trọng hai ảnh hưởng riêng biệt đến hiệu tổ chức: (1) Ảnh hưởng đến hiệu tổ chức, kết lãnh đạo từ xa, tức bỏ qua lãnh đạo cấp trung liên hệ trực tiếp với quản lý cấp thấp ( Yammarino năm 1994; Waldman Yammarino , 1999) (2) Ảnh hưởng đến hiệu tổ chức thực kết việc nâng cao hiệu đội ngũ quản lý cao xung quanh Giám đốc điều hành, ảnh hưởng trực tiếp lãnh đạo Giám đốc điều hành đến nhà quản lý hàng đầu đội ngũ quản lý hàng đầu Đối với mục tiêu nghiên cứu này, tập trung vào tác động thứ hai, tức ảnh hưởng lãnh đạo Giám đốc điều hành đến cam kết, hiệu quả, động lực, hài lòng cấp trực tiếp / cộng tác viên người đó, tức nhà quản lý hàng đầu công ty Như kết nghiên cứu trước ( Podsakoff cộng sự, 1996; Pearce cộng , 1997), phong cách lãnh đạo Giám đốc điều hành ảnh hưởng đến tất biện pháp hoạt động cấp Vì lợi ích tiết kiệm khoảng trống để tránh lặp lại, xem tập hợp đặc điểm / trạng thái cộng tác viên Giám đốc điều hành "Sự gắn kết" Chúng tin gắn kết đó, " trạng thái tâm lý tích cực, thỏa mãn, liên quan đến công việc đặc trưng sức sống, cống hiến thu hút" ( Salanova Schaufeli , 2008 ), miêu tả thành công trạng thái tổng hợp "cam kết, hiệu quả, động lực hài lòng ", sử dụng nghiên cứu Mặt khác, người đọc cần lưu ý có loạt tài liệu cam kết giá trị nghiên cứu, nằm phạm vi viết Mục tiêu nghiên cứu Theo quan điểm trên, nghiên cứu đặt mục tiêu sau : (1) Đo lường khía cạnh lãnh đạo Giám đốc điều hành (2) Thiết lập khía cạnh lãnh đạo Giám đốc điều hành có hiệu lực dựa cam kết, hiệu quả, động lực, hài lòng (sự gắn kết) cấp (3) Điều tra mối quan hệ khía cạnh lãnh đạo gắn kết cấp bị ảnh hưởng kiểu Giám đốc điều hành khác (tức chủ sở hữu / chủ doanh nghiệp quản lý trả lương/chuyên gia quản lý ) Giả thuyết nghiên cứu Dựa lãnh đạo có khả chuyển đổi lý thuyết lãnh đạo kinh doanh phát triển trên, mục tiêu để xác nhận hành vi lãnh đạo Giám đốc điều hành bao gồm hai trục khác nhau: chuyển đổi hiệu ứng giao dịch (chuyển đổi/ cách tiếp cận giao dịch lãnh đạo), hoặc, không, văn phương pháp văn đội ngũ ( gọi phương pháp lãnh đạo kinh doanh) Điều dẫn đến đề xuất sau giả thuyết nhằm mục đích nghiên cứu xác nhận: P1 Hành vi lãnh đạo giám đốc điều hành bao gồm hai khía cạnh lớn, phù hợp với lý thuyết lãnh đạo kinh doanh: liên quan với việc làm rõ kỳ vọng, khen thưởng, giám sát số khác có liên quan với tầm nhìn, truyền đạt tầm nhìn ảnh hưởng uy tín 28 dụng , phát triển tầm nhìn rõ ràng thách thức thực cho CEO chuyên nghiệp Thực tế, công ty điều hành quản trị gia cấp cao thay đổi thực chuyển đổi với tốc độ không ngừng phát triển, gắn kết cấp có xu hướng địi hỏi ngày nhiều hiểu biết tốt tham gia vào kế hoạch tầm nhìn tương lai cơng ty, bảo đảm nhà lãnh đạo phải đưa tầm nhìn chiến lược Hơn thủ trưởng đơn vị phận hoạt động nội doanh nghiệp, thường khuyến khích nên áp dụng phong cách lãnh đạo nhấn mạnh vào đặc điểm nhìn xa trơng rộng thường miêu tả chủ doanh nghiệp Cuối không quan trọng, nghiên cứu lần nhấn mạnh tầm quan trọng yếu tố lãnh đạo bản, mà họ gọi " quản lý/ tư vấn tốt " Đây yếu tố dự báo tốt cho gắn kết cấp dưới, loại hình cơng ty Với phương thức quản lý tốt hiệu hành chính, đồng thời khuyến khích cấp để phát triển ý tưởng, chủ động đóng góp sáng tạo để cải thiện hiệu suất công ty họ Điều nhấn mạnh lần cần thiết phải phát triển quản lý lãnh đạo Chương trình phát triển lực lãnh đạo thiết kế tốt chương trình truyền thơng nội bộ, hội tương tác chia sẻ sứ mệnh mục tiêu 10 Hạn chế nghiên cứu Với hạn chế nghiên cứu này, phải thừa nhận phải đối mặt với hạn chế nghiêm trọng cỡ mẫu nhỏ phổ biến nghiên cứu liên quan đến việc thu thập thông tin từ nhiều nguồn, để tránh thiên vị nguồn phổ biến Tuy nhiên, cho kiến nghị đưa từ liệu có có tác động đáng kể mặt lý thuyết, đề xuất họ nên tiếp tục thử nghiệm mẫu lớn hơn, tốt môi trường xuyên quốc gia, để xác nhận kết Ngoài ra, thực tế tác giả sử dụng phương pháp luận câu hỏi phát triển số học giả (Dự án tồn cầu) ngụ ý kết tiếp tục sử dụng so sánh liệu xuyên quốc gia lấy thông tin hữu ích liên quan đến hành vi doanh nhân - Giám đốc điều hành cách thức nâng cao thiết lập quốc tế 29 Bài tập 2: Tình tổ chức ARGO việc xây dựng lý thuyết mong đợi cấp lãnh đạo tổ chức quan liêu cần làm Giới thiệu Mục đích nghiên cứu để trình bày lý thuyết trình lãnh đạo quản lý cấp tổ chức quan liêu cần làm Các mục tiêu nghiên cứu khám phá mối quan tâm cấp máy quan liêu làm dẫn đến nhìn cụ thể họ lãnh đạo, từ giải thích q trình hành vi liên quan đến lãnh đạo giải mối quan tâm Phát chúng tơi có số ý nghĩa thiết thực cho nhà quản lý Đầu tiên, họ cảnh báo nhà quản lý cần quan tâm đến mong đợi cấp Thứ hai, trách nhiệm trao quyền nhà quản lý cho cấp Thứ ba, thông báo cho nhà quản lý kỳ vọng cấp mối quan hệ lãnh đạo – cấp Tình liên quan đến tổ chức khu vực cơng ARGO nằm bang phía đơng Úc Tổ chức khu vực công coi phù hợp cho nghiên cứu sau tranh luận Warhurst Thompson (1998), tổ chức trở nên quan liêu kiểm soát chuyên gia, người đưa cách để kiểm soát quản lý chặt chẽ 2 Tổ chức ARGO ARGO tổ chức khu vực công nằm mộ bang phía đơng ÚC, đời từ năm đầu 1900 đường xá cầu lần xây dựng người lái xe xe họ lần cấp giấy phép Nó phát triển năm thập niên 1900 phịng ban phủ tiểu bang tách làm hai riêng biệt, quản lý đường giao thông, quản lý giấy phép người lái xe xe họ Các chức kết hợp tổ chức phủ năm 1989 Như vậy, văn hóa ARGO phát triển gần kỷ bối cảnh quan phủ phân cấp, quan liêu quản lý kỹ sư ARGO tổ chức phức tạp liên quan đến số yếu tố, chẳng hạn chức năng, quy mô, phân tán , hệ thống phân cấp Nó chịu trách nhiệm cho phát triển 30 mạng lưới đường nhà nước quốc gia quản lý lưu lượng giao thơng, thúc đẩy an tồn đường quy định giao thông, cấp phép lái xe đăng ký xe tiểu bang Tổ chức trì 20.000 km đường giao thơng, 4.000 cầu , bến phà, vô số đèn giao thơng, vịng xoay dấu hiệu đường Tổng chi phí chương trình đường giao thơng hàng năm khoảng 1,4 tỷ USD Nó cấp giấy phép bốn triệu lái xe đăng ký xe, xử lý 75.000 đăng ký cấp giấy phép giao dịch ngày ARGO có gần 6.500 nhân viên làm viên tồn thời gian vào năm 2002, lan rộng khắp văn phòng kho 200 địa điểm tiểu bang ARGO tổ chức theo chín chức kinh doanh riêng biệt Lần lượt chức nhóm lại thành bốn nhóm bao quát - hỗ trợ doanh nghiệp, nhà tài trợ , thu mua, nhà cung cấp Có mười cấp hệ thống phân cấp ARGO từ Giám đốc điều hành xuống người lao động cơng trường ARGO hoạt động mơi trường trị mạnh mẽ, đáng kể chế ngự hoạt động tự Giám đốc điều hành Năm 1989, ARGO hợp chia thành khu vực, giám đốc điều hành khu vực riêng Mỗi khu vực có mức độ tự chủ cao, quản lý nhiều chức riêng mình, có nguồn nhân lực (HR) , phát triển tính linh hoạt thành tích hiệu suất sở phân biệt với vùng lân cận Vấn đề xảy Giữa năm 90, trước áp lực áp lực phải nâng cao hiệu tài – cách tốt để làm việc việc giảm thiểu chất thải tiết kiệm tiền với áp lực trị mạnh mẽ, ARGO phá vỡ phân quyền quyền tự chủ khu vực, thay vào đó, giám đốc điều hành bổ nhiệm, quyền lực quy trụ sở trụ sở nơi đưa tiêu chuẩn nhân sự, chiến lược chương trình khác Quản lý cấp cao đưa hợp đồng dựa hiệu ngắn hạn, triển khai mục tiêu tiêu thông qua hệ thống phân cấp Các thỏa thuận dịch vụ đấu thầu cạnh tranh áp đặt quan điểm chi phí hiệu cứng nhắc cho nhân viên hoạt động nội từ năm 1999 31 Quá trình “làm sạch” tổ chức quan liêu liệu có đem lại hiệu quả? Các khái niệm Thực tiễn lãnh đạo nhận thức cấp lãnh đạo bị ảnh hưởng nghiêm trọng tác động bối cảnh tổ chức ( Bryman cộng sự, 1996; Jones McLean năm 1998; Leavy Wilson , 1994; Stace Dunphy , 1994) - Có nghiên cứu q trình lãnh đạo nằm tình cụ thể, cần thiết phải làm giải trình cách dứt khoát tài liệu ( Alvesson năm 1996; Biggart Hamilton , 1987; Bryman , 1992) - Lãnh đạo có chuyển đổi, lơi có tầm nhìn bối cảnh ln thay đổi bất ổn (Bass , 1985; Conger , 1989; Kotter , 1996; Kouzes Posner , 1987), tất thay đổi tổ chức liên quan đến chuyển đổi từ cấu trúc, hệ thống nguyên tắc Ví dụ, số nỗ lực thay đổi liên quan đến chuyển đổi khuôn khổ cấu trúc, hệ thống nguyên tắc có, theo nghĩa họ nhằm mục đích thắt chặt phá vỡ khái niệm (Hales , 2002) - Những gợi ý để cải cách hành mở rộng tăng cường, khởi đầu để kiểm soát quan liêu ( Alvesson năm 1995; Hilmer Donaldson , năm 1996; Whittington Mayer , 2000) - Có ý kiến cho cải cách hành thường địi hỏi thay đổi mơ hình quan liêu thay đổi kiểu mẫu triệt để thành hình thức tổ chức ( Hales , 2002) - Các dự án làm máy quan liêu đòi hỏi phải loại bỏ chậm chạp tổ chức quản lý để trì hoạt động khơng thức, hệ thống hóa kỳ vọng hiệu suất cơng việc kiểm tra, đồng thời bồi dưỡng tập trung vi trị tổ chức (Courpasson , 2000) - Những nỗ lực để làm máy quan liêu cung cấp hội để kiểm sốt quản lý cơng việc thực Duncan (1995, p 167 ) lập luận thời đại chủ nghĩa quản lý chủ nghĩa Taylor nhằm mục đích tạo mơ hình kiểm sốt hoạt động từ xuống, kỹ thuật quản lý doanh nghiệp 32 áp dụng "tăng cường làm giảm kiểm soát quan liêu cấp trao quyền cho nhà quản lý cấp cao" - Hành vi cấp phản ứng, thước đo, hiệu hoạt động lãnh đạo Cấp đánh giá lãnh đạo thông qua việc xử lý công việc họ cấp bị ảnh hưởng hành vi lãnh đạo thông qua phong cách lãnh đạo họ Thu thập xử lý liệu - Các tác giả hướng dẫn ghi chép lại 26 vấn cá nhân , với nhiều vấn khác đàm thoại, thân mật ghi nhận không ghi lại chép; 26 vấn tiến hành với cấp thấp quản lý cấp cao; 11 số vấn thực với thành viên tổ chức - người khơng có vị trí quyền lực nắm giữ thức Dữ liệu bổ sung kinh nghiệm quan sát tác giả trải qua chục năm vị trí quản lý tầm trung khác ARGO năm 1990; vấn giúp tác giả xác định chủ đề chi tiết để tạo vài suy nghĩ xung quanh vấn đề lãnh đạo chủ chốt cho cấp ARGO - Các vấn thực nơi làm việc người tham gia để họ không thấy bất tiện nhiều nhà nghiên cứu Để có loại thơng tin chúng tơi yêu cầu vấn không theo cấu trúc tập trung xung quanh hai câu hỏi lớn Người tham gia hỏi: " cho biết bạn, lãnh đạo có nghĩa gì?" " làm để bạn cảm nhận công việc bạn ? " Đôi nhà nghiên gợi ý để người tham gia giải thích thêm - Trong phân tích thơng tin cung cấp từ vấn nhận chủ yếu câu trả lời tiêu cực Các chủ đề phổ biến tất vấn tin tưởng, giao tiếp động lực - Phân tích chủ đề tâm trạng vấn 1-3 dẫn đến số định cách thức tiến hành vấn tiếp theo, loại liệu để tìm kiếm, câu hỏi để hỏi Quyết định thực để tập trung lấy mẫu thêm xung quanh ba vấn đề - phản ứng cảm xúc cấp 33 cố lãnh đạo, mối liên hệ cảm xúc hành động cấp bắt nguồn từ kinh nghiệm lãnh đạo , mong đợi cấp họ cảm thấy họ cần phải dẫn dắt Trong bốn vấn (4-7 ) cách tiếp cận có cấu trúc thơng qua vấn 1-3, nhằm đáp ứng yêu cầu ba vấn đề - Tiếp tục vấn đa dạng từ vấn, thấy thêm trở ngại tổ chức mà cấp phải đối mặt thực công việc họ Những trở ngại nhóm lại bảy nhóm lớn: khối lượng cơng việc, tương tác, đặc điểm lãnh đạo, cảm xúc cấp dưới, môi trường làm việc, nguồn lực, khả cấp Kết - Kết cho thấy "mong muốn thể hiên phát triển tiềm cấp dưới" chưa quan tâm Trong môi trường quan liêu ARGO , điều làm người tham gia cảm thấy bị bỏ rơi không đánh giá Thông qua nỗ lực riêng họ, họ tìm kiếm " cách khỏi khó khăn" Có kỳ vọng nhà lãnh đạo người can thiệp tích cực tình người tương tác với họ để tạo điều kiện phong trào hướng tới việc đạt trì tiềm họ - Kỳ vọng cấp lãnh đạo: mơ hình "MAD" lên mục lõi q trình xã hội MAD mơ hình hành vi tương tác cấp nhà lãnh đạo họ mà giải mối quan tâm cấp - Chúng tơi thấy q trình làm phân tích tạo hai loại riêng biệt cấp - "hạn chế" (hạn chế mức tiềm họ) "quá tải" (hạn chế tiềm họ) Đối với hai loại cấp chúng tơi theo dõi liên kết rõ ràng kỳ vọng, nhận thức, cảm xúc hành vi (Fondas Stewart, 1994) họ để đáp ứng với trình phát triển làm - Ví dụ minh hoa: "Giới hạn" cấp minh họa trường hợp Linda (một người quản lý đào tạo) Trước đây, có thỏa thuận tốt định vai trị Với trách nhiệm cụ thể khu vực 34 xác định cô chịu trách nhiệm tiến hành phân tích nhu cầu việc xây dựng cung cấp chương trình tùy chỉnh – thực để đáp ứng yêu cầu linh hoạt khu vực độc lập Vai trò tập trung phía khách hàng Tuy nhiên, tập trung chuẩn hóa chương trình đào tạo lấy cô nhiều thận trọng linh hoạt cơng việc Bây tìm thấy cơng việc liên quan đến việc tuân theo mệnh lệnh quản lý cấp cao cô khả tự giải vấn đề trước cô Cô liên lạc gần với khách hàng thấy khơng thể đáp ứng nhu cầu họ thông qua định riêng từ thay đổi làm Linda"khơng làm việc đạt mức tiềm " Kết là, thấy "ít thách thức cơng việc khơng thể làm xác điều [kết quả] cảm giác tình cảm thiếu trung thành "đối với tổ chức Trường hợp cấp "quá tải" tiếp tục minh họa trường hợp John Ngược lại, John (một quản trị hợp đồng) cấp "quá tải" Việc chuyển đổi sang trạng thái làm AGRO tạo loạt việc làm hội không tồn hình thức quan liêu ban đầu John chuyển sang vị trí vùng khác tổ chức John nhận thân khơng trang bị cho vai trị Quản lý John liên tục sai lầm ơng thay hỗ trợ ơng vai trị vị trí Ơng cân nhắc rời khỏi tổ chức làm việc cho anh trai Điều buộc John thơi việc tuổi 48 tuổi ơng khơng có nhiều lựa chọn" - Quá trình làm sach quan liêu tổ chức thu kết tập trung loại bỏ linh hoạt định người cấp dưới, người mà trước phục vụ nhu cầu khu vực độc lập Theo đó, cấp thấy "nhìn lên" để đáp ứng nhu cầu mục tiêu hoạt động nhà quản lý cấp cao "nhìn ngồi" để đáp ứng nhu cầu yêu cầu khách hàng "Làm cho ông chủ bạn đánh giá tốt" thành yếu tố quan trọng văn hóa quan liêu - Cấp ni dưỡng ốn giận AGRO Họ mơ tả trước trải qua cảm xúc thực hiện, hài lòng, cam kết, nhiệt tình, hứng 35 thú ý nghĩa Tuy nhiên, trình làm cướp họ cảm xúc hành vi Đề xuất kiến nghị - Nói chung, chúng tơi thấy cấp AGRO khơng đặt câu hỏi tầm nhìn tổng thể tổ chức để đạt khả cạnh tranh lớn hơn, hiệu suất - Chúng thấy nhà lãnh đạo cần phải thể ba khiếu quan trọng nhận thức, quan tâm, vấn đề trách nhiệm "Nhận thức" đề cập đến mức độ mà nhà lãnh đạo nhận thức nhu cầu cấp họ để đạt trạng thái giải phóng Linda than phiền nhiều "cái gọi là" nhà lãnh đạo AGRO đơn giản coi người "đối tượng để thao tác người với cảm xúc" Theo Linda, chẳng hạn "nhà lãnh đạo" không quan trọng thử nghiệm nhận thức cho lãnh đạo "Quan tâm" đề cập đến mức độ mà nhà lãnh đạo thể quan tâm phúc lợi cấp Linda than phiền "ngay bạn giải thích khó khăn bạn, họ khơng nghe" Nói cách khác, nhà lãnh đạo thực nhận thức nhu cầu cấp "họ cho thấy khơng có mối quan tâm sẵn sàng hành động theo nhận thức "Vấn đề chịu trách nhiệm" đề cập đến mức độ mà nhà lãnh đạo sẵn sàng gánh vác trách nhiệm để giải nhu cầu cấp John có nhu cầu đào tạo hỗ trợ vai trị khơng nhận từ người quản lý Quản lý "đổ lỗi cho tình hình phận khác" không chấp nhận vấn đề John vấn đề mà ơng ảnh hưởng kiểm soát John khẳng định quản lý anh nhận thức tình trạng khó khăn quan tâm đến phúc lợi anh Tuy nhiên, ông coi nhà quản lý "bất lực" xu hướng ơng "đổ lỗi cho người khác" chấp nhận không chịu trách nhiệm trực tiếp giải vấn đề John - Các nhà lãnh đạo giảm thiểu khác biệt trình độ cấp hai tiểu chiến lược: Chiến lược hỗ trợ cấp chiến lược làm mềm môi trường làm việc 36 - "Chiến lược hỗ trợ cấp " cung cấp hỗ trợ khuyến khích cấp bối cảnh chăm sóc tổng thể Steve mơ tả điều "tốt đẹp để biết quản lý bên cạnh bạn" Chiến lược nhằm mục đích phát triển kiến thức, khả năng, kỹ thái độ cấp Phỏng vấn quan sát cho bốn loại chiến lược như: "đội tham gia" (phát triển kỹ xoay quanh quyền sở hữu, quan hệ đối tác đóng góp), "kỹ nâng cao" (thơng qua đào tạo thức, kinh nghiệm làm việc, hội học tập), "hướng dẫn tích cực "(thơng tin phản hồi, cố vấn, xây dựng lòng tin), và" giúp đỡ khẳng định "(hỗ trợ, lắng nghe, cho tín dụng) - "Chiến lược làm mềm mơi trường làm việc " nhằm mục đích giảm thiểu tác động hạn chế mơi trường làm việc ảnh hưởng đến hiệu suất cấp Cấp hy vọng nhà lãnh đạo trực tiếp giảm thiểu hậu bất lợi mà người quản lý ảnh hưởng đến họ Cả hai cấp bị giới hạn tải mong đợi nhà lãnh đạo trực tiếp để liên tục thể sáng kiến "làm mềm" cách sử dụng phương pháp tiếp cận chuyển công việc, cơng việc tái thiết kế quy trình, giảm rào cản giao tiếp, thiết lập chế tích hợp cấu trúc bổ sung 37 Tài liệu tham khảo: Ambrose, M.L and Kulik, C.T (1999), “Old friends, new faces: motivation research in the 1990s”, Journal of Management, Vol 25 No 3, pp 231-92 Apospori, E., Papalexandris, N and Galanaki, E (2005), “The motive and responsibility profile of Greek CEOs: comparing entrepreneurs and professionals”, Leadership & Organization Development Journal, Vol 26 No 2, pp 141-62 Ardichvili, A (2001), “Leadership styles of Russian entrepreneurs and managers”, Journal of Developmental Entrepreneurship, Vol No 2, pp 169-88 Arrow, K (1969), “Classificatory notes on the production and transmission of technological knowledge”, American Economic Review Papers and Proceedings, Vol 59 No 2, pp 29-35 Baron, R.M and Kenny, D.A (1986), “Moderator-mediator variable distinction in social psychological research: conceptual, strategic and statistical considerations”, Journal of Personality and Social Psychology, Vol 51 No 6, pp 1173-82 Bass, B.M (1985), Leadership and Performance beyond Expectations, Free Press, New York, NY Baum, R.J and Locke, E.A (2004), “The relationship of entrepreneurial traits, skill and motivation to subsequent venture growth”, Journal of Applied Psychology, Vol 89 No 4, pp 587-98 Baum, R.J., Locke, E.A and Kirkpatrick, S.A (1998), “A longitudinal study of the relation of vision and vision communication to venture growth in entrepreneurial firms”, Journal of Applied Psychology, Vol 83 No 1, pp 43-54 Baum, R.J., Locke, E.A and Smith, K.G (2001), “A multidimensional model for venture growth”, Academy of Management Journal, Vol 44 No 2, pp 292-303 Blake, R.R and Mouton, J.S (1964), The Managerial Grid, Gulf Publishing, Houston, TX Bourantas, D (2005), Leadership: The Road to Constant Success (Hegesia: O dromos tis diarkous epityxias), Kritiki, Athens Cogliser, C.C and Brigham, K.H (2004), “The intersection of leadership and entrepreneurship: mutual lessons to be learned”, The Leadership Quarterly, Vol 15 No 38 6, pp 771-99 Conger, J.A and Kanungo, R.A (1987), “Toward a behavioural theory of charismatic leadership in organizational settings”, Academy of Management Review, Vol 12 No 4, pp 637-47 Cunningham, J.B and Lischeron, J (1991), “Defining entrepreneurship”, Journal of Small Business Management, Vol 29 No 1, pp 45-61 Den Hartog, D.N., House, R.J., Hanges, P.J., Ruiz-Quintanilla, S.A and Dorfman, P.W (1999), “Culture specific and cross culturally generalizable implicit leadership theories: are attributes of charismatic/transformational leadership universally endorsed?”, Leadership Quarterly, Vol 10 No 2, pp 219-56 Dionne, S.D., Yammarino, F.J., Atwater, L.E and James, L.R (2002), “Neutralizing substitutes for leadership theory: leadership effects and common-source bias”, Journal of Applied Psychology, Vol 87 No 3, pp 454-64 Ensley, M.D (1999), Entrepreneurial Teams as Determinants of New Venture Performance, Garland, New York, NY Ensley, M.D., Carland, J.W and Carland, J.A.C (2000), “Investigating the existence of the lead entrepreneur”, Journal of Small Business Management, Vol 38 No 4, pp 5977 Ensley, M.D., Pearce, C.L and Hmieleski, K.M (2006), “The moderating effect of environmental dynamism on the relationship between entrepreneur leadership behavior and new venture performance”, Journal of Business Venturing, Vol 21 No 4, pp 24363 Ensley, M.D., Pearson, A and Pearce, C.L (2003), “Top management team process, shared leadership, and new venture performance: a theoretical model and research agenda”, Human Resource Management Review, Vol 13, pp 329-46 Fiedler, F.E (1971), “Validation and extension of the contingency model of leadership effectiveness: a review of empirical findings”, Psychological Bulletin, Vol 76 No 2, pp 128-48 39 Frazier, P.A., Tix, A.P and Barron, K.E (2004), “Testing moderator and mediator effects in counseling psychology research”, Journal of Counseling Psychology, Vol 51 No 1, pp 115-34 George, D and Mallery, P (2002), SPSS for Windows Step by Step A Simple Guide and Reference 11.0 Update, Pearson Education, Boston, MA Gupta, V., MacMillan, I.C and Surie, G (2004), “Entrepreneurial leadership: developing and measuring a crosscultural construct”, Journal of Business Venturing, Vol 19 No 2, pp 241-60 Hales, C (2002), “„Bureaucracy-lite‟ and continuities in managerial work”, British Journal of Management, Vol 13 No 1, pp 51-67 Hambrick, D.C and Mason, P.A (1984), “Upper echelons: the organization as a reflection of its top managers”, Academy of Management Review, Vol No 2, pp 193206 Hoffman, R.C and Hegarty, W.H (1993), “Top management influence on innovations: effects of executive characteristics and social culture”, Journal of Management, Vol 19 No 3, pp 549-74 House, R.J (1971), “A path goal theory of leader effectiveness”, Administrative Science Quarterly, Vol 16 No 3, pp 321-38 House, R.J (1977), “A 1976 theory of charismatic leadership”, in Hunt, J.G and Larson, L.L (Eds), Leadership: The Cutting Edge, Southern Illinois University Press, Carbondale, IL House, R., Javidan, M and Dorfman, P (2001a), “Project GLOBE: an introduction”, Applied Psychology: An International Review, Vol 50 No 4, pp 489-505 House, R.J and Shamir, B (1993), “Toward the integration of transformational, charismatic and visionary theories of leadership”, in Chemmers, M and Ayman, R (Eds), Leadership: Perspectives and Research Directions, Academic Press, New York, NY House, R.J., Delbecq, A., Taris, T and Sully de Luque, M (2001b), “Charismatic theory of leadership: an empirical test of CEOs”, unpublished James, L.R., Demaree, R.G and Wolf, G (1993), “An assessment of within-group 40 interrater agreement”, Journal of Applied Psychology, Vol 78 No 2, pp 306-9 Kirzner, I (1997), “Entrepreneurial discovery and the competitive market process: an Austrian approach”, Journal of Economic Literature, Vol 35 No 1, pp 60-85 Kuratko, D.F and Hodgetts, R.M (2004), Entrepreneurship: Theory, Process, Practice, Thomson South-Western, Mason, OH Likert, R (1961), New Patterns of Management, McGraw-Hill, New York, NY Luthans, F and Avolio, B.J (2003), “Authentic leadership development”, in Cameron, K.S., Dutton, J.E and Quinn, R.E (Eds), Positive Organizational Scholarship, Berrett- Koehler, San Francisco, CA McClelland, D.C (1965), “N-achievement and entrepreneurship: a longitudinal study”, Journal of Personality and Social Psychology, Vol 1, pp 389-92 Neck, C.P., Neck, H.M., Manz, C.C and Godwin, J (1999), “„I think I can; I think I can‟, a thought self-leadership perspective patterns, self-efficacy, and toward enhancing performance”, Journal entrepreneur of Managerial Psychology, Vol 14 Nos 5/6, pp 477-501 O‟Neil, H.M (1983), “How entrepreneurs manage growth”, Long Range Planning, Vol 16 No 1, pp 116-23 Papalexandris, N (2006), “Greece, from ancient myths to modern realities”, in Chhokar, J.S., Brodbeck, F.C and House, R.J (Eds), Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ Pearce, J.A II, Kramer, T.R and Robbins, K.D (1997), “Effects of managers‟ entrepreneurial behavior on subordinates”, Journal of Business Venturing, Vol 12 No 2, pp 147-60 Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B and Bommer, W.H (1996), “Transformational leader behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitement, trust and organizational citizenship behaviors”, Journal of Management, Vol 22 No 2, pp 259-98 Ratnatunga, J and Romano, C (1997), “A „citation classics‟ analysis of articles in 41 contemporary small enterprise research”, Journal of Business Venturing, Vol 12 No 3, pp 197-212 Salanova, M and Schaufeli, W.B (2008), “A cross-national study of work engagement as a mediator between job resources and proactive behaviour”, The International Journal of Human Resource Management, Vol 19 No 1, pp 116-31 Schein, E.H (1983), “The role of the founder in creating organizational culture”, Organizational Dynamics, Vol 12, pp 13-28 Schumpeter, J (1934), The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Interest, and the Business Cycle, Harvard University Press, Cambridge, MA Shamir, B., House, R.J and Arthur, M.B (1993), “The motivational effects of charismatic leadership: a self-concept based theory”, Organization Science, Vol No 4, pp 577-94 Shane, S and Venkatraman, S (2000), “The promise of entrepreneurship as a field of research”, Academy of Management Review, Vol 25 No 1, pp 217-26 Stogdill, R.M (1948), “Personal factors associated with leadership: a survey of the literature”, Journal of Psychology, Vol 25, pp 35-71 Tammy, A.D and Kimberly, O.B (2006), “Formal mentoring programs and organizational attraction”, Human Resource Development Quarterly, Vol 17 No 1, pp 43-58 Tarabishy, A., Solomon, G., Fernald, L.W Jr and Sashkin, M (2005), “The entrepreneurial leader‟s impact on the organization‟s performance in dynamic markets”, Journal of Private Equity, Vol 8, pp 20-9 Terpstra, D.E and Olson, P.D (1993), “Find more like this entrepreneurial start-up and growth: a classification of problems”, Entrepreneurship: Theory & Practice, Vol 17 No 3, pp 5-19 Vecchio, R.P (2003), “Entrepreneurship and leadership: common trends and common threads”, Human Resource Management Review, Vol 13 No 2, pp 303-27 42 Visser, D.J., de Coning, T.J and Smit, E.M (2005), “The relationship between the characteristics of the transformational leader and the entrepreneur in South African SMEs”, South African Journal of Business Management, Vol 36 No 3, pp 51-63 Waldman, D.A and Yammarino, F.J (1999), “CEO charismatic leadership: levels-ofmanagement and levels-of-analysis effects”, The Academy of Management Review, Vol 24 No 2, pp 266-85 Waldman, D.A., Ramirez, G.G., House, R.J and Puranam, P (2001), “Does leadership matter? CEO leadership attributes and profitability under conditions of perceived environmental uncertainty”, Academy of Management Journal, Vol 44 No 1, pp 134-43 Weber, M (1947), The Theory of Social and Economic Organization, Macmillan Publishing Co., New York, NY Westley, F and Mintzberg, H (1998), “Visionary leadership and strategic management”, in Henry, J and Walker, D (Eds), Managing Innovation, Sage, Thousand Oaks, CA Yammarino, F.J (1994), “Indirect leadership: transformational leadership at a distance”, in Bass, B.M and Avolio, B.J (Eds), Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership, Sage, Thousand Oaks, CA Phụ lục: Leadership’s impact on employee engagement Subordinate expectations of leadership within a cleaned-up bureaucracy ... Tên báo: Tác động lãnh đạo vào gắn kết nhân viên Sự khác biệt người lãnh đạo chủ sở hữu lãnh đạo cấp cao 1 Tóm tắt Mục đích - Mục đích nghiên cứu khảo sát tương đồng khác thực tiễn quản lý doanh... Vai trị cịn bật cơng ty chủ sở hữu người sáng lập quản lý Trong báo này, cố gắng làm sáng tỏ ảnh hưởng phong cách lãnh đạo nhà lãnh đạo cấp cao CEO đến gắn kết nhân viên, công ty chủ sở hữu người. .. tiễn quản lý doanh nghiệp người lãnh đạo quản trị gia cấp cao chủ sở hữu doanh nghiệp khảo sát tác động lãnh đạo lên gắn bó cấp thơng qua hài lòng, cam kết, động lực, hiệu làm việc họ Thiết kế /