tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo các nhà lãnh đạo thật sự làm gì

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH KHOA SAU ĐẠI HỌC  - ĐỀ TÀI CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO THẬT SỰ LÀM GÌ? Môn : NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO GVHD : TS NGUYỄN HỮU LAM LỚP : K19.QTKD - ĐÊM NHÓM : 02 Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P Kotter Tp.HCM, 06/2011 12 Nhóm 02 Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P Kotter DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHĨM 02 STT Họ & Tên Lớp/ Khóa Ngũn Hoàng Minh Trí QTKD – Đêm K19 Đào Thị Minh Loan QTKD – Đêm K19 Trần Thị Tuyết Nhung QTKD – Đêm K19 Nguyễn Thị Phương Trúc QTKD – Đêm K19 Nguyễn Thành Trung QTKD – Đêm K19 12 Nhóm 02 Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P Kotter Nhóm 02 CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO THỰC SỰ LÀM GÌ? Họ không đưa kế hoạch, họ không giải vấn đề, chí khơng tổ chức người Những nhà lãnh đạo thực làm chuẩn bị cho sự thay đổi giúp tổ chức đối phó với sự thay đởi đó Đây là bài viết được in lại theo nguyên bản gốc, , xem đóng góp quan trọng cho tranh luận năm 1977, giáo sư trường Kinh doanh Harvard Abraham Zaleznik đăng báo HBR với tiêu đề tưởng nhẹ nhàng "Các nhà quản lý Các nhà lãnh đạo: Họ có khác không?” Tác phẩm tạo nên làn sóng phản ứng tại các trường kinh doanh Nó tranh luận rằng nhà lý thuyết khoa học quản lý, với sơ đồ tổ chức nghiên cứu thời gian vận động họ, bị nửa hình ảnh – phần nửa của cảm hứng, tầm nhìn, quang phổ đầy đủ sự cố gắng và mong muốn của người Nghiên cứu lãnh đạo không giống từ “Các nhà lãnh đạo thực làm ", xuất lần đầu vào năm 1990, góp phần làm sâu sắc mở rộng hiểu biết báo năm 1977 Giới thiệu ý tưởng hoàn toàn mà trước đó chưa rõ ràng, giáo sư nghỉ hưu trường Kinh doanh Harvard John Kotter đề xuất quản lý lãnh đạo khác bổ sung cho nhau, giới thay đổi, khơng thể hoạt động mà khơng có Sau Ơng liệt kê đối chiếu nhiệm vụ nhà quản lý nhà lãnh đạo Điểm mấu chốt ông nhắc lại: nhà quản lý thúc đẩy ổn định nhà lãnh đạo trọng vào thay đổi, có tổ chức bao quát hai phía mâu thuẫn phát triển mạnh thời kỳ hỗn loạn 12 Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P Kotter Nhóm 02 LÃNH ĐẠO THÌ KHÁC với quản lý, lý hầu hết người nghĩ Lãnh đạo khơng phải cái gì bí ẩn huyền bí Khơng phải là “có uy tín” hay có những đặc điểm tính cách khác lạ Nó lĩnh vực vài lựa chọn Cũng lãnh đạo thiết phải giỏi quản lý thay cho quản lý Thay vào đó, lãnh đạo quản lý hai hệ thống hoạt động riêng biệt bổ sung cho tổ chức Mỗi có chức riêng với hoạt động đặc trưng Cả hai cần thiết cho thành công môi trường kinh doanh ngày phức tạp dễ thay đổi Hầu hết công ty Hoa Kỳ quản lý không mức Họ cần phải phát triển lực họ để thực vai trò lãnh đạo Các công ty thành công không chờ đợi nhà lãnh đạo Họ tích cực tìm kiếm người có tiềm lãnh đạo cho họ tiếp cận với những kinh nghiệm nghề nghiệp để phát triền các tiềm đó Thật vậy, với việc chọn lựa cẩn thận, ni dưỡng, khuyến khích, nhiều người đóng vai trị lãnh đạo quan trọng tổ chức kinh doanh Trong quá trình cải thiện lực lãnh đạo cho họ, công ty nên nhớ rằng, lãnh đạo giỏi lực quản lý vẫn yếu thì không có gì là tốt hơn, đơi chí cịn tồi tệ là ngược lại Thách thức thực phải kết hợp lãnh đạo giỏi quản lý giỏi sử dụng để cân Tất nhiên, làm tốt hai vai trị lãnh đạo quản lý Một số người có khả trở thành nhà quản lý xuất sắc nhà lãnh đạo giỏi Một số người khác có tiềm lãnh đạo tuyệt vời, lý khác nhau, họ có khó khăn lớn việc trở thành nhà quản lý giỏi Những công ty thông minh coi trọng hai loại người nỗ lực để biến họ thành phần tổ chức Nhưng chuẩn bị người cho vị trí điều hành, công ty bỏ qua tài liệu gần nói người quản lý lãnh đạo Họ cố gắng phát triển nhà quản lý - lãnh đạo Một công ty hiểu rõ khác biệt 12 Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P Kotter Nhóm 02 lãnh đạo quản lý, họ bắt đầu chuẩn bị người đứng đầu họ để cung cấp cho hai vị trí Sự khác Quản lý Lãnh đạo Quản lý đối phó với phức tạp Việc thực hành thủ tục chủ yếu đáp ứng cho phát triển quan trọng kỷ 20: lên tổ chức lớn Nếu không quản lý tốt, doanh nghiệp phức tạp có xu hướng trở nên hỗn loạn và đe dọa tồn chúng Quản lý tốt mang lại mức độ trật tự thống cho nhân tố then chốt chất lượng lợi nhuận sản phẩm Lãnh đạo, ngược lại, đối phó với thay đổi Một phần lý trở nên quan trọng năm gần giới kinh doanh trở nên cạnh tranh dễ thay đổi Thay đổi công nghệ nhanh hơn, cạnh tranh quốc tế lớn hơn, việc bãi bỏ quy định thị trường, suất dư thừa ngành công nghiệp cần nhiều vốn, liên minh dầu mỏ không ổn định, những cuộc thôn tính với trái phiếu rủi ro cao, thay đổi số liệu thống kê, số nhiều yếu tố góp phần vào thay đổi Kết cuối làm làm ngày hơm qua, hay làm tốt 5%, khơng cịn công thức cho thành công Những thay đổi lớn cần và rất cần để tiếp tục tồn cạnh tranh cách có hiệu môi trường Thay đổi nhiều cần nhiều lãnh đạo Xem xét phép loại suy quân đội đơn giản: Một quân đội thời bình thường tiếp tục tồn với quyền tốt quản lý lên xuống hệ thống phân cấp, kết hợp với lãnh đạo tốt tập trung đầu hệ thống Tuy nhiên, quân đội thời chiến cần lãnh đạo giỏi tất cấp Chưa có nghĩ cách để quản lý người cách có hiệu vào trận chiến, họ phải lãnh đạo Hai chức khác - đối phó với phức tạp đối phó với thay đổi – định hướng hoạt động đặc trưng quản lý lãnh đạo Mỗi hệ thống tổ chức liên quan đến việc định cần phải thực hiện, tạo mạng lưới mối quan hệ và người để thực hiện cơng việc, sau cố gắng để đảm bảo 12 Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P Kotter Nhóm 02 người thực thực cơng việc Tuy nhiên hệ thống hồn thành ba nhiệm vụ theo cách khác Các công ty quản lý phức tạp kế hoạch ngân sách - thiết lập mục tiêu cho tương lai (thường cho tháng năm sau), thiết lập bước chi tiết để đạt mục tiêu đó, sau phân bổ nguồn lực để thực kế hoạch Ngược lại, dẫn đầu tổ chức để xây dựng thay đổi bắt đầu cách thiết lập phương hướng – phát triển tầm nhìn tương lai (thường tương lai xa) với chiến lược cho sản xuất, thay đổi cần thiết để đạt tầm nhìn Quản lý phát triển lực để đạt kế hoạch cách tổ chức biên chế nhân sự, tạo cấu tổ chức nhóm cơng việc để hồn thành u cầu kế hoạch, bố trí nhân cho cơng việc với cá nhân có trình độ, truyền đạt kế hoạch đến người này, ủy thác trách nhiệm cho việc thực kế hoạch, đặt hệ thống để giám sát việc thực Tuy nhiên, hoạt động lãnh đạo tương đương việc xếp người Điều có nghĩa truyền đạt phương hướng tới người tạo liên minh hiểu tầm nhìn tận tụy với thành tích Cuối cùng, quản lý đảm bảo việc hồn thành kế hoạch cách kiểm sốt giải vấn đề - kiểm tra kết so với kế hoạch vài chi tiết, thức khơng thức, thơng qua báo cáo, họp, công cụ khác, xác định sai lệch; sau lập kế hoạch tổ chức để giải vấn đề Nhưng lãnh đạo, việc đạt tầm nhìn đòi hỏi động viên truyền cảm hứng - giữ cho người di chuyển theo hướng đúng, bất chấp trở ngại lớn để thay đổi, cách hấp dẫn điều thường chưa khai thác nhu cầu, giá trị, cảm xúc người Nghiên cứu kỹ hoạt động giúp làm sáng tỏ kỹ mà nhà lãnh đạo cần Quản lý là đối phó với sự phức tạp Lãnh đạo là đối phó với sự thay đổi 12 Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P Kotter Nhóm 02 Đặt định hướng với việc lên kế hoạch lập ngân sách Vốn dĩ chức nhà quản lý tạo thay đổi nên thiết lập định hướng cho thay đổi tảng Đặt định hướng không giống với lên kế hoạch hay kế hoạch dài hạn, dù vẩn thường nhầm hai chức Lên kế hoạch quy trình quản lý dựa suy diễn nhằm đạt kết theo trình tự định Đặt định hướng mang tính quy nạp Nhà quản lý phải tập hợp lượng lớn số liệu tìm mẫu, mối liên hệ liên kết để giải thích định hướng Hơn nữa, cơng đoạn đặt định hướng quản lý không tạo kế hoạch mà đưa tầm nhìn chiến lược mô tả đặc điểm kinh doanh, công nghệ hay văn hóa doanh nghiệp theo hướng dài hạn khả thi để đạt mục tiêu đề Hầu hết trao đổi tầm nhìn có khuynh hướng khơng rõ ràng Tức tầm nhìn bí ẩn mà lập luận đơn hay chí người tài giỏi chưa có Tuy nhiên, việc phát triển định hướng kinh doanh tốt giải thích Việc khó chí phải khai thác hết quy trình tập hợp phân tích thơng tin có Người tạo định hướng người phù phép mà người sáng kiến chiến lược sẵn sàng mạo hiểm Tầm nhìn chiến lược khơng phải sáng kiển bật, thực tế sáng kiến bật khơng thiết tầm nhìn Những tầm nhìn kinh doanh đắn thường gần gũi bình thường, bao gồm ý tưởng khơng mẻ Sự kết hợp cụ thể hay bắt chước ý tưởng cũ tạo điều mẻ, kết hợp hay bắt chước ý tưởng có đổi chưa tầm nhìn Chẳng hạn Jan Carlzon đưa tầm nhìn giúp SAS (mạng lưới hàng khơng Scandinavi) trở thành hãng hàng không tốt giới lữ khách doanh nhân, thật ông ta khơng đưa ý tưởng xa lạ với giới hàng không Các lữ khách doanh nhân sử dụng hãng thường xuyên hãng hàng không khác chí 12 Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P Kotter Nhóm 02 sẵn sàng trả tiền vé cao Vì vậy, việc tập trung vào đối tượng khách hàng doanh nhân giúp đem lại lợi nhuận cao, kinh doanh ổn định tăng trưởng đáng kể cho hãng Trong ngành công nghiệp mang tính độc quyền khơng có công ty dám đưa ý tưởng đơn giàn thực tế để củng cố tình hình kinh doanh, SAS làm điều thành công Tầm quan trọng tầm nhìn chiến lược khơng phải nguồn gốc xuất phát mà việc đáp ứng sở thích, thị hiếu, nhu cầu người sử dụng – khách hàng, cổ đơng, nhân viên bình thường tầm nhìn phải dễ dàng chuyển thành chiến lược cạnh tranh thực tế Một tầm nhìn cõi thường bỏ qua nhu cầu quyền lợi đáng người sử dụng – khách hàng, cổ đơng Hoặc có tầm nhìn khơng có chiến lược Khi doanh nghiệp chưa thắng đối thủ cạnh tranh cỏi ngành hàng muốn trở thành doanh nghiệp đứng đầu mộng hão huyền, khơng phải tầm nhìn Một lỗi thông thường doanh nghiệp hay gặp quản lý mức hay chưa quản lý việc thực thi ấp ủ việc lập kế hoạch dài hạn phương cách cứu vãn cho việc thiếu định hướng khơng thể thích ứng với môi trường kinh doanh động ngày cạnh tranh Những cách làm chứng tỏ hiểu sai chất việc định hướng đem lại hiệu Lập kế hoạch dài hạn ln nhiều thời gian Bất lúc có vấn đề phát sinh kế hoạch phải ngưng thực thi Trong môi trường kinh doanh động, điều không mong muốn thường trở thành quy luật việc hoạch định kế hoạch dài hạn trở thành gánh nặng Đó lý hầu hết doanh nghiệp thành công thường hạn chế cố định thời gian cho việc lập kế hoạch, thực tế số doanh nghiệp chí cịn xem việc lập kế hoạch dài hạn dao hai lưỡi 12 Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P Kotter Nhóm 02 Một tổ chức khơng có định hướng, dù thiết lập sẵn kế hoạch ngắn hạn tốn nhiều thời gian công sức để vận hành tốt Thiếu tầm nhìn chiến lược để xốy quanh quy trình lập kế hoạch dẫn dắt kế hoạch thứ xem kế hoạch Trong tình này, kế hoạch tiêu tốn nhiều thời gian không tập trung vào việc làm cần thiết, khơng có định nghĩa rõ ràng phương hướng hoạt động mà công ty cần Với cách này, nhà quản trị chắn trở nên độc đốn việc lên kế hoạch trở nên thối trào thành trị chơi trị Việc lên kế hoạch thay cho việc lập phương hướng hoạt động lại bổ sung cho phương hướng Q trình hoạch định hồn chỉnh hỗ trợ kiểm tra việc làm tạo nên phương hướng Cũng vậy, trình đề phương hướng tốt giúp việc lập kế hoạch có tính khả thi Giúp nhận kiểu hoạch định cần thiết kiểu không phù hợp Sắp xếp với việc tổ chức bố trí nhân viên Đặc điểm tổ chức đại phụ thuộc lẫn nhau, khơng hồn thành cơng việc mình, hầu hết cơng việc nhân viên gắn chặt với với công việc, công nghệ, hệ thống quản lý cấu tổ chức Mối liên hệ ẩn chứa thử thách tổ chức muốn nổ lực thay đổi Nếu cá nhân không nối tiếp chuyển đổi theo phương hướng chung, người này sẽ ngã và kéo theo người khác Hướng người theo định hướng chung gây vấn đề tổ chức tổ chức gồm người có trình độ q chênh lệch Việc cần làm bố trí cơng việc khơng phải tổ chức người Các nhà quản trị thực việc “tổ chức” để tạo hệ thống nhân thực thi kế hoạch cách xác hiệu Đa phần việc làm đòi hỏi định phức tạp Một tổ chức phải lựa chọn hệ thống công việc, mối quan hệ báo cáo cơng việc bố trí nhân viên phù hợp với loại công việc huấn luyện thêm cho nhân viên, trao đổi kế hoạch với đội ngũ nhân viên cân nhắc thẩm quyền để giao phó, ủy nhiệm Động kinh tế xây dựng nhằm hoàn thành kế hoạch, hệ thống để giám sát việc thực thi Việc vạch tổ chức tương tự 12 Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P Kotter Nhóm 02 định kiến trúc Đó giải pháp cho vấn đề bối cảnh cụ thể Sắp xếp thì khác Nó có phần thiên về thử thách truyền đạt là một vấn đề đã được xây dựng sẵn Sắp xếp liên quan đến việc trao đổi với cá nhân việc tổ chức Đối tượng khơng cấp mà cịn cấp quản lý, đồng nghiệp, tất nhân viên tổ chức, kể nhà cung cấp, quan nhà nước hay chí khách hàng Đối tượng thực thi hay phác thảo tầm nhìn, chiến lược Nỗ lực để người nhận thức tầm nhìn tương lai thay đổi thách thức giao tiếp việc thực thi nhằm hoàn thành kế hoạch ngắn hạn Nó giống với việc tiền vệ cố gắng hình dung đội sau hai hay ba trận tiếp theo so với việc cố gắng giải thích cho đội cách tiếp cận mới sẽ được áp dụng cho nữa sau của mùa giải Dùng dùng lời nói hay vài biểu tượng chọn lọc kỹ lưỡng, không phải người ta hiêu là người ta chấp nhận các thông điệp này Một thách thức quan trọng khác quản lý tín nhiệm – làm cho người tin tưởng vào thơng điệp Có nhiều yếu tố tạo nên tín nhiệm: vị người đưa thơng điệp, nội dung thơng điệp, danh người phát ngơn mặt hội nhập tính cách đáng tin cậy quán hành động lời nói Sau việc xếp dẫn đến trao quyền theo cách mà việc tổ chức ít làm Một lý khiến vài tổ chức gặp khó khăn việc thích ứng với thay đổi nhanh chóng thị trường hay cơng nghệ nhiều nhân viên tổ chức cảm thấy khơng có quyền hạn Họ nhận họ nhận thức thay đổi bên ngồi thực thi phù hợp họ dễ đụng chạm đến cấp cao, những người mà không hề đề cao việc họ làm Và có thể họ sẽ nhận những khiển trách “điều mâu thuẫn với sách cơng ty”, hay “chúng ta khơng thể đáp ứng được điều này” “im lặng làm theo đi” Sắp xếp giúp khắc phục vấn đề phát sinh trao quyền hai điểm Thứ nhất, định hướng trao đổi rõ ràng tồn tổ chức nhân viên cấp thấp đưa hành động thực thi mà không bị khiển trách mức độ Miễn cách ứng xử họ quán với tầm nhìn tổ 12 Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P Kotter Nhóm 02 chức cấp họ khó mà khiển trách họ Thứ hai, người hướng đến mục tiêu nên khả mà sáng kiến người bị bát bỏ mâu thuẫn với sáng kiến người khác Thật khơng dễ muốn hướng người theo cùng định hướng định Nhưng nhà điều hành cần biết cách đặt người vào chỗ không nên tổ chức họ Động viên người so với kiểm soát giải vấn đề Bởi thay đổi chức lãnh đạo, việc tạo hành vi mạnh mẽ để vượt qua rào cản ngăn chặn thay đổi quan trọng Với cách xây dựng định hướng đường phù hợp đến hành động, với cách liên kết bố trí người việc đưa họ bước đường đấy, động viên tốt đảm bảo họ có đủ lượng để vượt qua trở ngại Theo logic quản lý, chế kiểm soát thực so sánh hành vi thực so với kế hoạch, hành động có sai biệt Ví dụ nhà máy quản lý tốt, q trình lập kế hoạch để thiết lập mục tiêu chất lượng hợp lý, trình tổ chức xây dựng tổ chức mà đạt mục tiêu đấy, quy trình kiểm sốt bảo đảm sai sót chất lượng phát sửa chữa, 30 60 ngày Với số lý vậy, việc kiểm soát thiên quản lý tập trung, hành vi động viên hay truyền cảm hứng không liên quan Quy trình quản lý phải tiến gần tới mức an tồn khơng có rủi ro Điều có nghĩa họ phải đối mặt với trường hợp bất thường hay khơng làm Mục đích toàn hệ thống cấu để giúp người thực hiện theo cách bình thường để hồn thành cơng việc thơng thường cách thành cơng, ngày qua ngày Nó khơng thú vị hay hấp dẫn Nhưng quản lý Lãnh đạo khác Việc đạt tầm hình lớn ln địi hỏi nguồn lượng lớn Tạo động lực truyền cảm hứng cho người, cách đẩy họ 12 Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P Kotter Nhóm 02 hướng chế kiểm soát , mà đáp ứng nhu cầu người mong muốn, cảm giác phụ thuộc, cơng nhận, tự trọng, cảm giác kiểm sốt sống nguời khác, lý tưởng sống người Cảm xúc chạm vào lòng khơi gợi phản ứng mạnh mẽ Lãnh đạo tốt động viên người nhiều cách Đầu tiên, họ ln ln nói rõ tầm nhìn tổ chức theo cách thức nhấn mạnh giá trị người nghe mà họ hướng tới Điều làm cho công việc quan trọng cá nhân Nhà lãnh đạo thường xuyên cho nhiều người tham gia vào việc định cách để đạt tầm nhìn tổ chức (hoặc phần liên quan đến cá nhân cụ thể) Điều cho người cảm giác kiểm soát Một kỹ thuật tạo động lực quan trọng khác để nhân viên nhận tầm nhìn cách huấn luyện, phản hồi, mơ hình hóa vai trị, cách giúp người phát triển chuyên nghiệp nâng cao lòng tự trọng họ Cuối cùng, nhà lãnh đạo tốt công nhận khen thưởng thành công, không cho người ta cảm giác hoàn thành mà làm cho họ cảm thấy tổ chức quan tâm họ Khi tất điều thực hiện, công việc lại động lực Càng thay đổi đặc điểm môi trường kinh doanh, nhà lãnh đạo phải phải động viên người Khi chuyện diễn tốt đẹp, lãnh đạo xu hướng mở rộng toàn tổ chức, với người giữ nhiều vài trò lãnh đạo hệ thống phân cấp Điều có giá trị, đối phó với thay đổi nhu cầu kinh doanh phức tạp đòi hỏi sáng kiến từ nhiều người Không thể đơn giản Tất nhiên, lãnh đạo từ nhiều nguồn khơng dễ mà hịa hợp Ngược lại, dễ dàng xung đột Nếu nhiều lãnh đạo làm việc nhau, hành động người phải phối hợp cách cẩn thận chế khác so với chế truyền thống quản lý nhân viên khác Mạng lới mối quan hệ khơng thức mạnh - hay tìm thấy cơng ty có văn hóa lành mạnh - giúp phối hợp hoạt động lãnh đạo theo cách mà cấu thức phối hợp hoạt động quản lý Điểm khác biệt mạng lưới khơng thức phù hợp với với nhu cầu phối hợp mà không thường xuyên thay đổi Vô số kênh liên kết niềm tin cá nhân, kết nối kênh liên 12 Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P Kotter Nhóm 02 kết đó, cho q trình liên tục thích nghi thích ứng Khi mâu thuẫn phát sinh vai trò, mối quan hệ giúp giải xung đột Có lẽ quan trọng nhất, q trình đối thoại thích nghi đưa tầm nhìn theo hướng liên kết tương thích thay từ xa cạnh tranh Tất điều đòi hỏi thỏa thuận dựa trao đổi để phối hợp vai trò quản lý, khơng giống Cơ cấu thức, mạng lưới khơng thức mạnh có thể xử lý Các quan hệ khơng thức số loại tồn tất tổng cơng ty Tuy nhiên, thường yếu - số người kết nối hầu hết không - hay rời rạc - mạng lưới mạnh mẽ tồn bên nhóm marketing bên R & D khơng phải toàn tổ chức Việc dẹp bỏ mạng không hỗ trợ tốt cho sáng kiến lãnh đạo Trong thực tế, mở rộng mạng lưới khơng thức quan trọng chúng khơng tồn cần tạo sớm sáng kiến lãnh đạo lớn Động lực truyền cảm hứng, cách đẩy họ hướng đáp ứng nhu cầu người Tạo văn hóa lãnh đạo Mặc dù tính quan trọng vai trò lãnh đạo thành công kinh doanh ngày càng tăng, mặt kinh nghiệm làm việc hầu hết người dường tố chất cần thiết lãnh đạo ngày càng suy yếu Tuy nhiên, số công ty liên tục thể khả phát triển người thành nhà lãnh đạo xuất sắc hàng đầu Việc tuyển dụng người có tố chất lãnh đạo bước Điều quan trọng không quản lý mẫu mực nghề nghiệp họ Cá nhân người có ảnh hưởng sâu rộng đến vai trò lãnh đạo thường chia số kinh nghiệm nghề nghiệp họ Có lẽ điển hình quan trọng thách thức to lớn ban đầu nghề nghiệp Các nhà lãnh đạo ln ln có hội tuổi hai mươi ba mươi để thử nghiệm thực tế để lãnh đạo, chấp nhận rủi ro để học hỏi từ 12 Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P Kotter Nhóm 02 thành công thất bại Việc học hỏi dường cần thiết cho việc phát triển sâu rộng kỹ quan niệm lãnh đạo Những hội dạy người ta điều khó khăn lãnh đạo khả để tạo thay đổi Sau nghiệp họ, số điều quan trọng tương tự diễn với mở rộng Những người tạo lãnh đạo hiệu công việc quan trọng người trước ln ln có hội để tham gia vào công việc này, để phát triển vượt xa tảng hạn hẹp đặc trưng nghề nghiệp quản lý Đây thường kết phía nghề nghiệp mang lại thăng tiến trước nhiệm vụ phi thường Đôi phương tiện khác nhiệm vụ đặc nhiệm hay khóa quản trị đại cương dài hạn có ích Bất trường hợp nào, kiến thức sâu rộng phát triển cách dường hửu ích khía cạnh lãnh đạo Do mạng lưới lãnh đạo thường bao gồm bên bên ngồi cơng ty Khi người ta có đủ hội vậy, mối quan hệ thiết lập giúp tạo nên hệ thống thân mật, mạnh mẽ cần thiết để củng cố quyền lực lãnh đạo Những công ty mà làm tốt mức trung bình việc phát nhà lãnh đạo nhấn mạnh vào việc tạo hội thử thách cho nhân viên tương đối trẻ Trong nhiều công ty, phân quyền chủ yếu Bằng định nghĩa, đẩy trách nhiệm thấp vào tổ chức q trình tạo nhiều công việc thử thách mức độ thấp Johnson & Johnson 3M, Hewlett-Packard, General Elictric nhiều công ty tiếng khác sử dụng cách tiếp cận hồng tồn thành cơng Một số người công ty tạo nhiều phần nhỏ đến mức để nhờ có nhiều công việc quản lý mức thử thách thấp Đôi lúc công ty phát triển thêm hội thử thách cách nhấn mạnh tăng trưởng qua sản phẩm dịch vụ Trong năm gần nay, 3M có sách tối thiểu 25% doanh thu đạt từ sản phẩm giới thiệu năm năm qua Điều khuyến khích mạo hiểm mà tạo nên hàng trăm hội để kiểm chứng mở rộng tiềm lãnh đạo người trẻ 12 Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P Kotter Nhóm 02 Sự rèn luyện thế, hầu hết thân họ, chuẩn bị cho việc lãnh đạo doanh nghiệp vừa nhỏ Nhưng việc phát triển người cho vị trí lãnh đạo quan trọng địi hỏi nhiều cơng việc phía nhân viên cấp cao, thường q dài hạn Cơng việc thường bắt đầu với nổ lực nhằm chọn trước người có nhiều tố chất lãnh đạo nghề nghiệp họ để xác định cần thiết để bồi dưỡng phát triển họ Nhắc lại, khơng có huyền bí quy trình Những phương pháp mà cơng ty thành cơng sử dụng thật thẳng thắn đến kinh ngạc Họ khỏi phương thức họ để làm cho nhân viên trẻ người vị trí thấp tổ chức tiếp xúc với ban quản trị cấp cao Những người quản lý cấp cao nhờ mà đánh giá có khả người cần phải phát triển Những ủy viên ban chấp hành thảo luận kết thăm dò họ với người đánh giá nhằm đưa đánh giá xác Mục tiêu rõ ràng hướng tới người có tố chất lãnh đạo đáng kể kỷ họ cần để phát triển, trợ lý công ty sau cần lập kế hoạch để phát triển Đơi lúc việc thực phần kế hoạch kế thừa thức tiến trình phát triển tiềm cao; thường hình thức Trong hai trường hợp này, điều yếu hóa đánh giá sáng suốt hội phát triển khả thi phù hợp mà ứng viên cần Để khuyến khích người quản lý tham gia vào hoạt động này, cơng ty lãnh đạo tốt có xu hướng thừa nhận thưởng cho người phát triển thành công người lãnh đạo Điều làm phần đền đáp thức hay hình thức thưởng, đơn giản q khó để đo lường thành tích cách xác Nhưng điều thật nhân tố để định thăng tiến, đặc biệt hầu hết bậc chuyên viên điều dường tạo nên khác biệt lớn Khi nói thăng tiến tương lai phụ thuộc vào mức độ định khả ủng hộ nhà lãnh đạo, chí người ta cịn nói khả lãnh đạo khơng thể phát triển cho dù có tìm cách để thực 12 Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P Kotter Nhóm 02 Những chiến lược giúp tạo nên văn hóa hợp nơi mà người đánh giá khả lãnh đạo mạnh mẽ phấn đấu để tạo Bởi cần nhiều người để lãnh đạo tổ chức phức tạp mà thống trị giới hôm nay, cần nhiều người để phát triển văn hóa mà tạo lãnh đạo Thể chế hóa văn hóa hướng trọng tâm vào lãnh đạo hành động cuối lãnh đạo Các doanh nghiệp dẫn đầu có xu hướng nhận diện và khen thưởng cho những người có công đào tạo lãnh đạo 12 ... 02 Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P Kotter Nhóm 02 CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO THỰC SỰ LÀM GÌ? Họ không đưa kế hoạch, họ không giải vấn đề, chí khơng tổ chức người Những nhà lãnh đạo. . .Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P Kotter Tp.HCM, 06/2011 12 Nhóm 02 Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P Kotter DANH SÁCH THÀNH VIÊN... khơng thể quản lý lãnh đạo Họ cố gắng phát triển nhà quản lý - lãnh đạo Một công ty hiểu rõ khác biệt 12 Các nhà lãnh đạo thật sự làm gì? John P Kotter Nhóm 02 lãnh đạo quản lý, họ bắt