tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo công việc của lãnh đạo

Tác giả không chỉ đưa ra khái niệm mang tính đột phá của sự thayđổi thích ứng - một sự thay đổi ngắn xảy ra khi con người hoặc tổ chức bị ép buộc phảiđiều chỉnh để thích nghi với một môi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA SAU ĐẠI HỌC

-CÔNG VIỆC CỦA LÃNH ĐẠO

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Giảng viên : TS NGUYỄN HỮU LAM

Sinh viên 1 TRẦN THỊ SIÊU

CÔNG VIỆC CỦA LÃNH ĐẠO

Đôi khi một bài báo xuất hiện và biến những suy nghĩ thông thường về một chủ

đề nào đó không phải theo cách đảo lộn vấn đề mà là tìm hiểu tường tận nó Bài báo doRonald Heifetz và Donald Laurie viết được xuất bản vào tháng 1/2007có thể xem làmột bước ngoặt lớn Tác giả không chỉ đưa ra khái niệm mang tính đột phá của sự thayđổi thích ứng - một sự thay đổi ngắn xảy ra khi con người hoặc tổ chức bị ép buộc phảiđiều chỉnh để thích nghi với một môi trường hoàn toàn bị thay đổi - họ thách thứcnhững hiểu biết truyền thống về quan hệ lãnh đạo và cấp dưới

Lãnh đạo là người hướng dẫn, theo cách nghĩ thông thường, bảo vệ cấp dưới của

họ tránh khỏi những tác động từ môi trường bên ngoài khắc nghiệt Không những vậy,theo tác giả, lãnh đạo còn là người thực sự quan tâm tới cấp dưới giúp họ thoát khỏinhững khó khăn về điều kiện và yêu cầu thực tế của họ từ đó tạo nên một sự hưởngứng, thay vì đem lại sự đảm bảo không thật thì cách tốt nhất là giúp họ vượt qua bằngchính sức của họ, thay vì tìm cách xoa dịu những xung đột, thì lãnh đạo thúc đẩy cuộctranh luận làm xung đột xuất hiện

Trong khi mô hình hóa tính chính trực mà nhà lãnh đạo cần phải thể hiện, tác giả

đã không che giấu chi phí xúc cảm của sự thay đổi thích ứng Dường như rất ít ngườicảm ơn những nhà lãnh đạo do việc khuấy động những lo lắng và mở ra những xungđột mà nhà lãnh đạo đã tạo ra Nhưng các nhà lãnh đạo, những người đã tu luyện sứcchịu đựng về mặt cảm xúc rồi sẽ sớm nhận ra những gì họ có thể đạt được khi tối đahóa sự thỏa mãn của cấp dưới thay vì sự thoải mái của họ

Cấp dưới muốn thoải mái, ổn định và có được sự chỉ dẫn từ các nhà lãnh đạo của họ Nhưng đó là công việc của người giữ trẻ Người lãnh đạo thực sự luôn tạo ra môi trường xung đột để kéo cấp dưới ra khỏi sự thoải mái Sau đó họ quản lý theo cách nghiêm ngặt hơn.

Tác giả Ronald A Heifetz and Donald L Laurie

Để sống, Jack Pritchard đã phải thay đổi cuộc sống của anh ta Bác sĩ phẫu thuậttim nói rằng, việc phẫu thuật tim 3 lần và thuốc điều trị có thể có tác dụng, nhưngchẳng có một phương pháp kỹ thuật nào có thể giải phóng anh ta ra khỏi những tráchnhiệm để thay đổi thói quen trong cuộc sống của mình Anh ta đã phải bỏ thuốc lá, cảithiện chế độ ăn uống, tập thể dục và dành thời gian giải trí, điều không được quên là hítthở sâu mổi ngày Bác sĩ của Pritchard có thể cung cấp duy trì giám định kỹ thuật vàđưa ra hoạt động hỗ trợ nhưng chỉ có bản thân Pritchard mới có thể điều chỉnh các thóiquen đã ăn sâu để cải thiện sức khỏe về lâu dài của anh ta Bác sĩ đã phải đối mặt vớinhiệm vụ lãnh đạo của việc huy động các thay đổi hành vi quan trọng của bệnh nhân;Jack Pritchard phải đối mặt với việc thích ứng để tìm ra những thay đổi cụ thể và làmthế nào để kết hợp chúng vào cuộc sống của anh ta

Các công ty ngày nay cũng đối mặt với các thử thách tương tự như Pritchard vàbác sĩ của anh ta Họ đối mặt với sự thích ứng thay đổi Thay đổi trong xã hội, thịtrường, khách hàng, đối thủ, kỹ thuật trên toàn cầu buộc các tổ chức phải làm rõ nhữnggiá trị này, phát triển chiến lược mới và học cách để điều hành Thông thường, nhiệm

vụ khó khăn nhất của nhà lãnh đạo cho sự thay đổi hiệu quả là huy động con ngườitrong tổ chức thực hiện những công việc thích ứng

Công việc thích ứng được yêu cầu khi niềm tin sâu sắc bị thách thức, khi các giátrị giúp ta thành công trở nên ít liên quan và khi quan điểm cạnh tranh hợp pháp chưaxuất hiện Chúng ta nhìn thấy những thách thức thích ứng diễn ra mỗi ngày ở mọi cấp

độ tại nơi làm việc- là khi những công ty cơ cấu lại, phát triển hoặc thực hiện chiếnlược hoặc hợp nhất kinh doanh Chúng ta nhìn thấy những thách thức thích ứng khiMaketing có khó khăn trong hoạt động, hoặc là khi các đội liên chức năng không làmtốt công việc, hay là khi các nhà điều hành cấp cao phàn nàn: “ Dường như chúng takhông thể hoạt động một cách hiệu quả” Vấn đề thích ứng là một vấn đề có tính hệthống không phải luôn lúc nào cũng có câu trả lời sẵn

Huy động một tổ chức để thích ứng với những hành vi của nó cho sự phát triểnmạnh của môi trường kinh doanh là điều quan trọng Nếu như không có những thayđổi như vậy, bất kì công ty nào cũng sẽ bị gián đoạn Thực vậy, việc dẫn dắt người tađến sự thích ứng là đặc điểm của lãnh đạo trong thế giới cạnh tranh Nhưng theo hầuhết các nhà điều hành cấp cao, việc tạo ra sự lãnh đạo, không chỉ đối với những chuyêngia có thẩm quyền, là một vấn đề nan giải

Giải pháp cho những thách thức thích ứng không chỉ tập trung ở bộ phận điềuhành mà còn ở một tập hợp các sáng kiến của nhân viên ở mọi cấp bậc (người được sữdụng như là nguồn lực và tiếp thu các giải pháp của lãnh đạo)

Tại sao lại như vậy? Ta có 2 lí do:

Thứ nhất, để thay đổi xảy ra, nhà điều hành phải phá bỏ các thói quen hành vi đãtồn tại rất lâu của họ: lãnh đao luôn đưa ra hướng giải quyết vấn đề Đây là xu hướngthông thường bởi vì nhiều nhà điều hành đạt được vị trí quyền hạn này là do khả nănggánh vác trách nhiệm và giải quyết vấn đề Nhưng việc nhận trách nhiệm trong giảiquyết vấn đề khi công ty đối mặt với thách thức thích ứng phải được chuyển giao chotất cả mọi người

Thứ hai, thay đổi thích ứng gây trở ngại cho những người thực hiện công việc đó

Họ phải đóng một vai trò mới, có mối quan hệ mới, giá trị mới, hành vi mới và phươngpháp tiếp cận mới trong công việc Nhiều người lao động cảm thấy mâu thuẫn giữaviệc nổ lực thực hiện và sự hy sinh được yêu cầu từ họ, họ mong muốn nhà điều hànhcấp trên giải quyết khó khăn dùm họ, nhưng những hy vọng này phải được từ bỏ Thay

vì đáp ứng mong đợi trả lời những câu hỏi, nhà lãnh đạo thậm chí còn phải đưa ranhững câu hỏi khó cho nhân viên của mình Thay vì bảo vệ nhân viên của mình khỏinhững mối nguy từ bên ngoài, nhà lãnh đạo nên để những nhân viên đó cảm thấy sựngột ngạt của cuộc sống thực tế, có như vậy mới kích thích họ đi đến sự thích nghi .Thay vì định hướng cho vai trò hiện tại, nhà lãnh đạo phải làm họ đi chệch hướng, cónhư vậy thì những mối quan hệ mới mới có thể phát triển được Thay vì xóa bỏ xungđột, nhà lãnh đạo phải tạo ra xung đột Thay vì duy trì những cái thông thường, nhà

lãnh đạo phải thách thức “cách thức chúng ta làm kinh doanh” và giúp cấp dưới phânbiệt giá trị không thay đổi từ các công việc trước.

Theo kinh nghiệm từ các nhà quản lý trên thế giới, chúng tôi đưa ra 6 nguyên tắchướng dẫn cho công việc thích ứng:

- Nắm được cục diện từ bên ngoài

- Xác định các thách thức thích ứng

- Điều chỉnh áp lực

- Duy trì sự chú ý có kỷ luật

- Trả lại công việc cho mọi người

- Bảo vệ quyền lực của lãnh đạo

Chúng tôi sẽ minh họa những nguyên tắc này với một ví dụ về sự thay đổi thích ứngcủa KPMG- một công ty dịch vụ chuyên nghiệp ở Hà Lan

Nắm được cục diện từ bên ngoài

Sự vĩ đại của Earvin Johnson trong việc lãnh đạo đội bóng của anh ấy được tạo ra

từ khả năng tốt trong việc nắm giữ tình hình cuộc chơi ngay cả khi đứng trong đámđông hay bên ngoài sân chơi Bobby Orr chơi khúc côn cầu cũng giống cách như vậy.Những người chơi khác có thể không nhận thấy được mô hình lớn hơn của trò chơi cái

mà Johnson và Orr đã hiểu, bởi vì họ chỉ tập trung vào trò chơi để có thể thắng Sự chú

ý của họ bị thu hút bởi sự chuyển động nhanh chóng, tác động vật lý, tiếng động từđám đông và áp lực chiến thắng Trong thể thao, hầu hết người chơi có thể không biếtđược ai mở ra con đường, tạo nền tảng ,hoặc làm thế nào tấn công và phòng thủ trongđội Johnson Và Orr là những người đã thấy được việc này và họ hành động để tìm raphương hướng dẫn dắt đội bóng

Nhà lãnh đạo trong kinh doanh phải xem xét sơ đồ chiến thuật ngay khi họ còn ởngoài lề, để giúp họ thoát khỏi việc bị phân tâm khi vào trận đấu, nhà lãnh đạo phảinhìn thấy hoặc tạo ra sự thay đổi Họ nên cung cấp cho nhân viên một ý thức mạnh mẽ

về lịch sử của doanh nghiệp và những gì tốt đẹp về quá khứ của công ty, cũng như ýtưởng của các lực lượng thị trường tại nơi làm việc ngày hôm nay và trách nhiệm mà

mọi người phải có trong việc hình thành tương lai Các nhà lãnh đạo phải có khả năngxác định cuộc đấu tranh trên giá trị và quyền lực, nhận ra dấu hiệu của việc tránh làmviệc, và xem cho nhiều phản ứng khác chức năng và rối loạn chức năng để thay đổi.Nếu không có khả năng di chuyển qua lại giữa các lĩnh vực hành động và ban công, đểphản ánh ngày sang ngày, thời điểm tới thời điểm, trên nhiều phương diện, trong đónhững thói quen của một tổ chức có thể phá hoại công việc thích ứng, một nhà lãnhđạo cách dễ dàng và miễn cưỡng có thể trở thành tù nhân của một hệ thống một cách

dễ dàng và miễn cưỡng Sự năng động của việc thay đổi thích ứng là quá phức tạp đểtheo dõi, cho phép ảnh hưởng đơn độc, nếu các nhà lãnh đạo chỉ dừng lại ở việc dạochơi

Chúng tôi đã gặp một số lãnh đạo, một số người mà chúng tôi thảo luận trong bàiviết này, người mà quản lý sao cho dành nhiều thời gian quý báu của họ trên ban công,khi họ hướng dẫn tổ chức của họ thông qua sự thay đổi Nếu không có quan điểm đó,

họ sẽ không thể vận động người dân để làm công việc thích ứng Bắt trên ban công lànhư vậy, đây là một điều kiện tiên quyết trong năm nguyên tắc tiếp theo sau đây

Xác định các thách thức thích ứng

Khi môt con báo đe dọa một nhóm tinh tinh, con báo hiếm khi thành công trongviệc chọn ra một chú tinh tinh đi lạc Lòai tinh tinh biết làm thế nào để ứng phó vớimối đe dọa loại này Nhưng khi một người với một khẩu súng trường tự động đến gần,những ứng phó của chúng thất bại Tinh tinh có nguy cơ tuyệt chủng trong một thế giớicủa sự xấm lấn nếu chúng không tìm ra làm thế nào để giải quyết các mối đe dọa mới.Tương tự, khi doanh nghiệp không thể học một cách nhanh chóng để thích ứng vớinhững thách thức mới, họ có thể phải đối mặt với 1 dạng tuyệt chủng

Hãy xem xét những trường hợp nổi tiếng của British Airway Quan sát nhữngthay đổi của cuộc cách mạng trong ngành hàng không những năm 1980, sau đó trưởngđoàn Coline Marshall nhận thức rõ sự cần thiết phải chuyển một hãng hàng không cóbiệt danh Bloody Awful bởi chính hành khách của nó thành một mẫu mực của dịch vụkhách hàng Ông ấy cũng hiểu rằng tham vọng này sẽ đòi hỏi nhiều hơn bất cứ điều gì

khác thay đổi về giá trị, thực hành, và các mối quan hệ trong công ty Tổ chức có ngườibám vào silo chức năng và có giá trị làm đẹp lòng ông chủ của họ nhiều hơn làm hàilòng khách hàng không có thể trở thành "của các hãng hàng không trên thế giới yêuthích" Marshall cần một tổ chức dành riêng cho những người phục vụ, hành động trên

sự tin tưởng, tôn trọng cá nhân, và làm việc theo nhóm xảy ra qua các biên giới Giá trịphải thay đổi trong suốt British Airways Mọi người đã phải học cách hợp tác và pháttriển một ý thức tập thể của trách nhiệm chỉ đạo và thực hiện của các hãng hàng không.Marshall xác định các thách thức thích ứng cần thiết tạo ra sự tin tưởng của tổ chức.Ông là một trong những giám đốc điều hành đầu tiên mà chúng ta biết đã làm cho "tạo

ra sự tin tưởng" trở thành một ưu tiên

Lãnh đạo British Airway, Marshall đã phải có được đội ngũ điều hành của mình

để hiểu được bản chất của mối đe dọa được tạo ra bởi khách hàng không hài lòng: Ýcủa nó đại diện cho một thách thức kỹ thuật, thách thức là thích ứng? Xin chuyên gia tưvấn và điều chỉnh kỹ thuật trong thói quen cơ bản là đủ, hoặc mọi người sẽ thông quacác công ty phải học những cách khác nhau của việc kinh doanh, phát triển năng lựcmới, và bắt đầu làm việc chung?

Marshall và nhóm của ông đặt ra để chẩn đoán cụ thể hơn những thách thức của

tổ chức Họ nhìn vào ba nơi

Đầu tiên, lắng nghe những ý tưởng và quan tâm của mọi người trong và ngoài tổchức cuộc họp với các đội trên các chuyến bay, hiển thị trong các trung tâm đặt phòng350-người ở New York, lang thang quanh khu vực xử lý hành lý tại Tokyo, hoặc đithăm các hành khách lang thang ở bất cứ sân bay nào họ dự tính có mặt Câu hỏi chínhcủa họ là , giá trị, niềm tin, thái độ, hoặc hành vi của ai sẽ phải thay đổi để cho tiếntrình diễn ra? Những gì thay đổi trong những ưu tiên, nguồn lực, và quyền lực là cầnthiết? Hy sinh những gì sẽ phải được thực hiện và bởi ai?

Thứ hai, Marshall và nhóm của ông đã nhìn thấy xung đột là những đầu mối, cáctriệu chứng của thách thức thích ứng Các cuộc xung đột chức năng đã được thể hiệnchỉ là những hiện tượng bề mặt ; những xung đột trong vùng đã được chẩn đoán Tranh

chấp các vấn đề kỹ thuật như quy trình, lịch trình, và các tuyến của cơ quan trong thực

tế đuợc ủy quyền cho các cuộc xung đột tiềm ẩn về giá trị và chuẩn mực

Thứ ba, Marshall và nhóm của ông đã tổ chức một máy nhân bản về bản thân họ,nhận ra rằng họ thể hiện những thách thức phải đối mặt với các tổ chức Sớm nhất làtrong việc chuyển đổi của hãng hàng không British Airways, các giá trị cạnh tranh vàđịnh mức đã được diễn ra trong đội điều hành theo những cách khác thường mà bị suygiảm khả năng của phần còn lại của công ty hợp tác trên các chức năng và các đơn vịtạo ra thương mại cần thiết Không nhà điều hành nào có thể giấu từ thực tế là nhómmình phản ánh tốt nhất hay tồi tệ nhất các giá trị và định mức của công ty, và do đócung cấp một trường hợp tại điểm nhìn sâu sắc vào bản chất của công tác thích ứng ởphía trước

Như vậy, xác định các thách thức thích ứng của nó là rất quan trọng trong nỗ lực củaBritish Airways để trở thành hãng hàng không đuợc yêu thích trên thế giới Đối với cácchiến lược để thành công, của công ty nhà lãnh đạo cần thiết để hiểu chính họ, ngườidân của họ, và các nguồn tiềm năng của xung đột Marshall nhận ra rằng chiến lượcphát triển bản thân yêu cầu công việc thích ứng

Điều chỉnh áp lực

Công việc thích ứng sẽ tạo ra căng thẳng Trước khi đặt mọi người thực hiệnnhững công việc đầy thách thức mà không có giải pháp có sẵn, một nhà lãnh đạo phảinhận ra rằng mọi người có thể chỉ học quá nhiều quá nhanh Đồng thời, họ phải cảmthấy cần phải thay đổi khi thực tế mang lại thách thức mới Họ không thể học cách thứcmới khi cảm thấy quá choáng ngợp, nhưng việc loại trừ căng thẳng có thể xóa bỏ độnglực thực hiện những công việc thích ứng Bởi vì một nhà lãnh đạo phải đấu tranh giànhlấy một cân bằng mong manh giữa việc có người cảm thấy cần phải thay đổi và nhữngngười có cảm thấy bị choáng ngợp bởi sự thay đổi, lúc này lãnh đạo đang đứng ở mộttình thế khá nan giải

Một nhà lãnh đạo phải tham gia vào ba nhiệm vụ cơ bản để giúp duy trì một mức

độ hiệu quả của sự căng thẳng Tôn trọng các nhiệm vụ này sẽ cho phép anh ta hoặc cô

ta để động viên mọi người mà không cần vô hiệu hóa chúng Đầu tiên, một nhà lãnhđạo phải tạo ra những gì có thể gọi là một môi trường đang nắm giữ Để sử dụng tương

tự của một nồi áp suất, lãnh đạo một nhu cầu điều chỉnh áp suất bằng cách chuyển lênsức nóng trong khi cũng cho phép một số hơi nước thoát ra ngoài Nếu áp lực vượt quákhả năng của bếp, nồi có thể thổi lên Tuy nhiên, không có vật gì có thể nấu mà khôg

có sức nóng

Trong giai đoạn đầu của việc thay đổi một tổ chức, để giữ vững được môitrường tạm thời thì nhà lãnh đạo cần tạo ra các điều kiện để các nhóm thảo luận vớinhau về những thách thức mà họ phải đối mặt, đặt ra các vấn đề và tranh luận và làm rõnhững giả định đằng sau các viễn cảnh và giá trị Theo thời gian, nhiều vấn đề có thểđược làm rõ trong từng giai đoạn Ví dụ như tại hãng hàng không Anh Quốc, công việctheo ca được chú trọng từ bên trong nội bộ đã được thay đổi bằng việc chú trọng đếnkhách hàng từ hơn 4 đến 5 năm nay và việc đối phó với những vấn đề quan trọng được

kế thừa như: xây dựng một đội ngũ đáng tin cậy, truyền đạt với một tổ chức rời rạc, xácđịnh các biện pháp mới về hiệu suất và sự đền bù, phát triển hệ thống tinh vi Trongsuốt thời gian này, các nhân viên phải biết xác định là họ cần phải thay đổi như thế nào

Do đó, người lãnh đạo phải đi theo trình tự từng bước một Nhà quản lý cấp caophải thường xuyên truyền đạt những điều quan trọng nhất Họ bắt đầu thực hiện nhữngsáng kiến mới mà không phải dừng công việc kinh doanh hiện tại, hoặc họ bắt đầu thựchiện với nhiều sáng kiến cùng một lúc Họ áp đảo và làm mất phương hướng nhữngngười cần phải có trách nhiệm với công việc của họ

Thứ hai, người lãnh đạo là người hướng dẫn, bảo vệ, định hướng và quản lý xungđột, và định hình các nguyên tắc (Xem Sự thích ứng của người lãnh đạo)

Trách nhiệm của người Các kliểu tình huống

lãnh đạo Thông thường Thích ứng

hướng giải quyết

Xác định những thách thức,những câu hỏi, vấn đềchính

để xác định những vai tròmới một cách nhanh chóng

xảy ra

Tạo ra xung đột và làmchúng xuất hiện

chưa được tạo ra

Hoàn thành các trách nhiệm là rất quan trọng đối với người lãnh đạo trong cáctình huống cần phải khéo léo hoặc thông thường Nhưng đối với người lãnh đạo chọncách thích ứng với công việc thường sử dụng quyền hạn của mình để hoàn thành côngviệc theo những cách rất khác nhau Người lãnh đạo đưa ra những hướng dẫn dựa trênnhững thách thức của tổ chức và thông qua các câu hỏi, các vấn đề chính Người lãnhđạo hỗ trợ nhân viên của mình bằng cách quản lý những thay đổi Người lãnh đạo địnhhướng cho nhân viên trong những vai trò mới và những trách nhiệm thông qua làm rõviệc kinh doanh thực tế và giá trị chính Người lãnh đạo giúp đưa ra những mẫu thuẫn,xem xét chúng như một công cụ để sáng tạo và học hỏi Cuối cùng, người lãnh đạogiúp tổ chức duy trì những chuẩn mực, nguyên tắc và nó phải được tồn tại và tháchthức những gì cần phải thay đổi

Thứ ba, ngừơi lãnh đạo phải hiện diện với sự đĩnh đạc, tự tin và có lẽ đó cũng làmột trong những điều khó khăn nhất đối với công việc lãnh đạo Áp lực để khôi phụclại trạng thái cân bằng là rất lớn Cũng như các phân tử chống lại thành nồi áp suất, mọi

người chống lại lãnh đạo những người đang cố gắng duy trì áp lực của các công việckhóa khăn và đầy mâu thuẫn Mặc dù người lãnh đạo rất hiểu việc khó khăn của sựthay đổi – nỗi sợ và sự hi sinh liên quan đến việc điều chỉnh lại để thích nghi – nó cũngđòi hỏi khả năng tạo nên sự ổn định và duy trì sự căng thẳng Nếu không thì áp lực sẽkhông còn và sự khuyến khích việc học hỏi và thay đổi sẽ thất bại.

Một người lãnh đạo phải có khả năng cảm nhận được sự không chắc chắn, sự thấtvọng và khó khăn Anh ta có thể nâng sự khó khăn mà không cảm thấy lo lắng chochính mình Các nhân viên cũng như đồng nghiệp và các khách hàng sẽ quan sát các tínhiệu bằng lời và bằng việc làm của người lãnh đạo để duy trì sự ổn định Anh ta cầntruyền đạt một cách tự tin rằng anh ta và họ có thể giải quyết những nhiệm vụ còn ởphía trước

Duy trì sự chú ý có kỷ luật

Những người khác nhau trong những tổ chức giống nhau sẽ đem lại những kinhnghiệm, giả định, giá trị, niềm tin và những thói quen trong công việc Sự đa dạng nàyrất có giá trị bởi vì những sự đổi mới và học hỏi là những cái rất khác nhau Không cómột ai học bất cứ điều gì mà không có sự khác nhau giữa các quan điểm

Tuy nhiên, quản lý các cấp thường không sẵn lòng hoặc không muốn giải quyếtnhững quan điểm gây nên sự xung đột giữa họ Họ thường xuyên né tránh những vấn

đề làm phiền đến họ Họ khôi phục lại trạng thái cân bằng một cách nhanh chóng vàthường xuyên tránh làm việc Một nhà lãnh đạo cần có những nhân viên đánh đổinhững điều cứng nhắc về giá trị, các thủ tục hành chính, phong cách điều hành vàquyền lực

Điều đó luôn đúng ở các tổ chức đứng đầu, các tổ chức trung gian hay các tở chứcluôn hướng về phía trước Thật vậy, nếu nhóm điều hành của tổ chức không thể làmviệc với các mô hình quản lý thích ứng với công việc thì tổ chức đó sẽ gặp khó khăn.Nếu các nhà quản lý cấp cao không thể đề ra cách giải quyết các vấn đề chia rẽ thì làmsao người khác trong tổ chức có thể thay đổi hành vi và thay đổi các mối quan hệ củahọ? Như Jancarizon, huyền thoại của hệ thống hãng hàng không Scandinavian (SAS)

nói với chúng tôi: “một trong những sứ mạng thú vị nhất của người lãnh đạo là làm chomọi người trong nhóm điều hành có thể biết lắng nghe và học hỏi lẫn nhau Tổ chứccác cuộc tranh luận để mọi người học cách đưa ra các giải pháp chung cho tập thể khi

họ hiểu nhau Công việc của nhà lãnh đạo là có thể tạo ra các xung đột và sử dụng nónhư nguồn gốc của sự sáng tạo”

Do sự né tránh công việc đang lan tỏa trong khắp tổ chức, người lãnh đạo phảingăn chặn sự bối rối, điều mà ngăn cản mọi người đối phó với các vấn đề thích ứng.Việc trốn chạy, từ chối, chỉ tập trung vào các vấn đề kỹ thuật ngày nay, tấn công cánhân hơn là đưa ra quan điểm của họ - tất cả những hình thức né tránh việc làm – được

dự đoán trước khi tổ chức cam kết làm việc thích ứng Những sự phiền nhiễu có thểđược xác định khi chúng xảy ra để mọi người có thể lấy lại sự tập trung

Khi xảy ra xung đột nhưng lại không có kết quả, người lãnh đạo sẽ can thiệp và giúpcác nhóm xác định lại các vấn đề Cô ta phải phụ thuộc vào các câu hỏi trong cuộctranh luận, đi sâu vào các vấn đề cốt lõi của vấn đề hơn là để cuộc xung đột xảy ra đốivới những vấn đề bên ngoài Khi mọi người lo ngại về chính họ trong việc đổ lỗi chocác yếu tố bên ngoài, quản lý cao hơn, hoặc công việc trở nên nặng nhọc, người lãnhđạo phải làm tăng ý thức trách nhiệm trong việc định ra thời gian để hoàn thành côngviệc sắp tới Khi các phương án của nhóm đổ vỡ và quay lại với các phương án củatừng cá nhân thì người lãnh đạo phải chứng minh sự cần thiết trong việc hợp tác này.Mọi người phải khám phá ra các giá trị tham khảo với nhau và sử dụng chúng như mộtphương cách để giải quyết vấn đề Ví dụ như chúng ta đều biết một giám đốc điềuhành sẽ biết cách điều hành cuộc họp ra sao, mặc dù cuộc họp chỉ tập trung vào nhữngvấn đề về kỹ thuật, và nó như là một cơ hội để chỉ cho các nhóm biết làm thê nào để cóthể làm việc chung về các vấn đề mà mình phải thích ứng

Tất nhiên, chỉ có một số ít người lãnh đạo né tránh cách làm việc theo kiểu thíchứng với hoàn cảnh công việc Nói chung mọi người cảm thấy mâu thuẫn về nó mặc dù

họ muốn có hướng xử lý cho các vấn đề khó khăn hoặc tiến tới việc làm mới chúng và