bài giảng hành vi tổ chức - chương 8 lãnh đạo trong một nhóm

HÀNH VI TỔ CHỨC LÃNH ĐẠO TRONG MỘT NHÓM © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–2 Kết thúc chương này chúng ta có thể: 1. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý. 2. Tóm tắt những kết luận của lý thuyết cá tính điển hình. 3. Tìm hiểu về các học thuyết hành vi. 4. Mô tả mô hình của Fiedler. 5. Giải thích lý thuyết tình huống của Hersey và Blanchard. 6. Mô tả lý thuyết đường dẫn-mục tiêu MỤC TIÊU HỌC TẬP © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–3 Lãnh đạo là gì? Lãnh đạo là gì? Lãnh đạo Khả năng ảnh hưởng đến một nhóm nhằm đạt được các mục tiêu Quản lý Sử dụng quyền lực theo sự sắp xếp chính thức để đạt được sự tuân thủ của các thành viên trong tổ chức © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–4 Các học thuyết cá tính điển hình Các học thuyết cá tính điển hình Các học thuyết cá tính điển hình của người lãnh đạo Các lý thuyết này xem xét tính cách, đặc điểm trí tuệ, xã hội, thể chất để phân biệt giữa người lãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–5 Các học thuyết cá tính điển hình Các học thuyết cá tính điển hình Các đặc điểm lãnh đạo: Các đặc điểm lãnh đạo: • Tham vọng và sinh lực Tham vọng và sinh lực • Mong muốn lãnh đạo Mong muốn lãnh đạo • Trung trực và liêm chính Trung trực và liêm chính • Tự tin Tự tin • Thông minh Thông minh • Có kiến thức liên quan công việc Có kiến thức liên quan công việc Các đặc điểm lãnh đạo: Các đặc điểm lãnh đạo: • Tham vọng và sinh lực Tham vọng và sinh lực • Mong muốn lãnh đạo Mong muốn lãnh đạo • Trung trực và liêm chính Trung trực và liêm chính • Tự tin Tự tin • Thông minh Thông minh • Có kiến thức liên quan công việc Có kiến thức liên quan công việc © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–6 Các học thuyết cá tính điển hình Các học thuyết cá tính điển hình Những hạn chế: Những hạn chế: • Không có cá tính nào chung nhất để dự đoán Không có cá tính nào chung nhất để dự đoán người lãnh đạo trong mọi tình huống. người lãnh đạo trong mọi tình huống. • Cá tính điển hình dự đoán hành vi tốt hơn trong Cá tính điển hình dự đoán hành vi tốt hơn trong tình huống “yếu” chứ không phải “mạnh” tình huống “yếu” chứ không phải “mạnh” • Không có bằng chứng rõ ràng về nhân quả Không có bằng chứng rõ ràng về nhân quả trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và cá tính điển trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và cá tính điển hình. hình. Những hạn chế: Những hạn chế: • Không có cá tính nào chung nhất để dự đoán Không có cá tính nào chung nhất để dự đoán người lãnh đạo trong mọi tình huống. người lãnh đạo trong mọi tình huống. • Cá tính điển hình dự đoán hành vi tốt hơn trong Cá tính điển hình dự đoán hành vi tốt hơn trong tình huống “yếu” chứ không phải “mạnh” tình huống “yếu” chứ không phải “mạnh” • Không có bằng chứng rõ ràng về nhân quả Không có bằng chứng rõ ràng về nhân quả trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và cá tính điển trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và cá tính điển hình. hình. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–7 Các học thuyết cá tính điển hình Các học thuyết cá tính điển hình Những hạn chế: Những hạn chế: • Cá tính điển hình dự đoán tốt hơn về vẻ bề ngoài Cá tính điển hình dự đoán tốt hơn về vẻ bề ngoài của người lãnh đạo thay vì dự đoán được người của người lãnh đạo thay vì dự đoán được người lãnh đạo làm việc có hiệu quả hay không hiệu lãnh đạo làm việc có hiệu quả hay không hiệu quả. quả. Những hạn chế: Những hạn chế: • Cá tính điển hình dự đoán tốt hơn về vẻ bề ngoài Cá tính điển hình dự đoán tốt hơn về vẻ bề ngoài của người lãnh đạo thay vì dự đoán được người của người lãnh đạo thay vì dự đoán được người lãnh đạo làm việc có hiệu quả hay không hiệu lãnh đạo làm việc có hiệu quả hay không hiệu quả. quả. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–8 Các học thuyết về hành vi Các học thuyết về hành vi Các học thuyết hành vi lãnh đạo Các học thuyết này cho rằng một số hành vi cụ thể sẽ giúp phân biệt giữa người lãnh đạo và không phải người lãnh đạo © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–9 Các nghiên cứu của bang Ohio Các nghiên cứu của bang Ohio Chú trọng nhiệm vụ Phạm vi người lãnh đạo có thể xác định và tổ chức vai trò của mình cũng như vai trò của cấp dưới để tìm cách đạt được mục tiêu Quan tâm Phạm vi người lãnh đạo có thể có mối quan hệ công việc dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm đến tình cảm của họ © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–10 Nghiên cứu của đại học Michigan Nghiên cứu của đại học Michigan Người lãnh đạo quan tâm đến nhân viên Nhấn mạnh đến mối quan hệ giữa mọi người; quan tâm đến nhu cầu của nhân viên và chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên trong nhóm Người lãnh đạo quan tâm đến công việc Người lãnh đạo nhấn mạnh đến khía cạnh kỹ thuật và nhiệm vụ của công việc . hướng thành tựu Hành vi lãnh đạo - Chỉ huy - Hỗ trợ - Tham gia - Định hướng thành tựu Các yếu tố tình huống môi trường - Cơ cấu nhiệm vụ - Hệ thống quyền lực chính thức - Nhóm làm vi c Các. reserved. 11 8 Các học thuyết về hành vi Các học thuyết về hành vi Các học thuyết hành vi lãnh đạo Các học thuyết này cho rằng một số hành vi cụ thể sẽ giúp phân biệt giữa người lãnh đạo và không. chung của nhóm hoặc tổ chức © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–19 Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu Hành vi lãnh đạo - Chỉ huy - Hỗ trợ - Tham gia - Định