điều chỉnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp dệt may trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế năm 2008

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ Doanh nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kin

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

KHỦNG HOẢNG KINH TẾ NĂM 2008

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Vũ Quốc Huy

Hà Nội – 2010

4

MỤC LỤC

Danh mục các chữ viết tắt i

Danh mục các bảng ii

Danh mục các hình vẽ iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1.1 Các quan điểm 4

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với Doanh nghiệp 6

1.1.3 Một số chiến lược kinh doanh chủ yếu 7

1.2 ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 9 1.2.1 Các tác động đến chiến lược kinh doanh từ môi trường bên ngoài 9

1.2.2 Các tác động đến chiến lược kinh doanh từ nhu cầu bên trong của Doanh nghiệp 15

1.2.3 Thay đổi chiến lược kinh doanh nhằm thích nghi phát triển với điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi 18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY TRONG KHỦNG HOẢNG KINH TẾ 22

2.1 TÁC ĐỘNG CỦA KHỦNG HOẢNG KINH TẾ TOÀN CẦU ĐỐI VỚI DỆT MAY VIỆT NAM 22

2.1.1 Bối cảnh chung của ngành dệt may thế giới trong khủng hoảng 22

2.1.2 Tác động của khủng hoảng tới ngành dệt may Việt Nam 24

2.1.3 Phân tích SWOT 47

2.2.ỨNG PHÓ CỦA DOANH NGHIỆP DỆT MAY VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 51

5

2.2.1 Phản ứng của nhà nước và Hiệp hội Dệt May Việt Nam 51

2.2.2 Phản ứng của các doanh nghiệp dệt may 57

2.3 KẾT QUẢ CỦA VIỆC ĐIỀU CHIÊN LƯỢC 64

2.3.1 Một số kết quả đạt được sau khi điều chỉnh chiến lược 64

2.3.2 Một số nhận xét rút ra 82

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG VIỆC ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY VIỆT NAM 86

3.1 TỪ PHÍA DOANH NGHIỆP 86

3.1.1.Tăng cường các hoạt động phân tích môi trường làm căn cứ xây dựng chiến lược 86

3.1.2 Giải pháp về nguồn vốn 87

3.1.3 Giải pháp nâng cao năng lực sản xuất 88

3.1.4 Giải pháp nâng cao khả năng tiếp cận, mở rộng thị trường 90

3.1.5 Giải pháp về nhân lực 94

3.2 TỪ PHÍA CƠ QUAN QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC 95

3.2.1 Giải pháp về nguồn vốn, công nghệ 95

3.2.2 Giải pháp về vùng nguyên phụ liệu 96

3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực sản xuất 98

3.2.3 Giải pháp thúc đẩy phát triển thị trường 99

3.2.4 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 101

KẾT LUẬN 103

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

PHỤ LỤC

i

DANH MỤC CÁC CHŨ VIẾT TẮT

CLKD Chiến lược kinh doanh

GDP Tổng sản phẩm quốc nội

GMC Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn

FOB Giao hàng lên tàu

LNST Lợi nhuận sau thuế

NPS Công ty Cổ phần May Phú Thịnh - Nhà Bè

ROA Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản

ROE Tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu

SXKD Sản xuất kinh doanh:

TCM Công ty Cổ phần Dệt may - Đầu tư - Thương mại Thành Công TNG Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE ) 12

3 Bảng 2.1 Đầu tư nước ngoài vào ngành dệt may theo năm 27

4 Bảng 2.2 Khả năng thanh toán của một số Doanh nghiệp năm

5 Bảng 2.3 Khả năng sinh lợi của một số Doanh nghiệp năm 2008 34

6 Bảng 2.4 Cơ cấu tài sản, nguồn vốn của một số Doanh nghiệp

7 Bảng 2.5 Cơ cấu doanh thu của TNG trong năm 2007, 2008 38

8 Bảng 2.6 Tình hình đầu tư vào ngành dệt may trong thời gian qua 42

9 Bảng 2.7 Một số phần mền được ứng dụng tại các Doanh nghiệp 43

10 Bảng 2.8 Mục tiêu phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm

12 Bảng 2.10 Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của TCM, GMC, NPS 65

13 Bảng 2.11 Tỷ lệ tăng trưởng của một số Doanh nghiệp 77

14 Bảng 2.12 Kim ngạch xuất khẩu dệt may của Việt Nam theo mặt

15 Bảng 2.13 Kim ngạch xuất khẩu dệt may của Việt Nam theo thị

16 Bảng 2.14 Cơ cấu chi phí theo doanh thu của một số Doanh nghiệp 80

17 Bảng 2.15 Năng lực sản xuất ngành dệt may Việt Nam năm 2009 81

18 Bảng 2.16 Tổng hợp kết quả SXKD so với kế hoạch 82

3 Hình 1.3 Các giai đoạn quản trị chiến lược 20

4 Hình 2.1 Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may từ 2000 đến 2009 25

5 Hình 2.2 Nhập khẩu nguyên phụ liệu dệt may từ 2000 - 2009 27

6 Hình 2.3 Số liệu các vụ kiện chống bán phá giá từ năm 2000

7 Hình 2.4 Số liệu các vụ kiện chống bán phá giá từ năm 2000

8 Hình 2.5 Thị trường tiêu thụ hàng dệt may trong năm 2008 40

9 Hình 2.6 Nhập khẩu bông, xơ, sợi và vải của Việt Nam trong

10 Hình 2.7 Cơ cấu nguyên vật liệu theo quốc gia của TNG trong

11 Hình 2.8 Nhu cầu nâng cao kiến thức và nhu cầu đào tạo cho

đội ngũ hiện tại của ngành dệt may trong năm 2008 46

12 Hình 2.9 Khả năng thanh khoản của TCM 66

13 Hình 2.10 Hàng tồn kho và vòng quay hàng tồn kho của NPS 67

14 Hình 2.11 Các khoản phải thu và vòng quay khoản phải thu của

15 Hình 2.12 Vòng quay tài sản cố định, vòng quay tổng tài sản,

vòng quay vồn chủ sở hữu và doanh thu của TCM 69

16 Hình 2.13 Vốn chủ sở hữu và tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu của

17 Hình 2.14 Tỷ số nợ trên Tổng tài sản và Tổng tài sản của NPS 72

18 Hình 2.15 Tỷ suát lợi nhuân trên doanh thu, tỷ suất sinh lời căn

19 Hình 2.16 Lợi nhuận sau thuế, tỷ lợi nhuận trên tài sản và tỷ

suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của TCM 74

20 Hình 2.17 Tốc độ tăng trưởng doanh thu của TCM, NPS 75

21 Hình 2.18 Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế của TCM,

22 Hình 2.19 Tỷ số tăng trưởng bền vững của TCM, NPS, GMC 76

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới (WTO), và trong bối cảnh hội nhập ngày càng trở nên sâu rộng như hiện nay,

áp dụng chiến lược kinh doanh hợp lý luôn đóng vai trò quan trong sự tồn tại

và phát triển của Doanh nghiệp Việc lựa chọn chiến lược kinh doanh của mỗi Doanh nghiệp là hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực trạng, sự chủ động sắc bén khi đưa ra giải pháp hợp lý và kịp thời

Những năm qua ngành dệt may đã trở thành một trong những ngành xuất khẩu hàng đầu của Việt Nam, góp phần không nhỏ vào quá trình phát triển đất nước Tuy nhiên đa phần các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam có quy mô nhỏ, nguồn vốn sản xuất thấp, trang thiết bị lạc hậu nên gặp không ít khó khăn trước sự cạnh tranh của các đối thủ Đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế đang khủng hoảng, tài chính thắt chặt, tiêu dùng giảm sút việc lựa chọn chiến lược kinh doanh hợp lý có ý nghĩa sống còn với doanh nghiệp Vì

lý do đó, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu: “Điều chỉnh chiến lược kinh

doanh của Doanh nghiệp Dệt may trong bối cảnh khùng hoảng kinh tế năm 2008 ”

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Đi sâu khảo sát, nghiên cứu, phân tích, đánh giá những tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu tới các Doanh nghiệp dệt may Phản ứng của các Doanh nghiệp dệt may trong bối cảnh nền kinh tế suy giảm, thắt chặt tín dụng, thị trường tiêu thụ gặp khó khăn, nhu cầu tiêu dùng sụt giảm Tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu chủ yếu của các doanh nghiệp và nghiên cứu những cơ hội, những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài sẽ tác động đến công ty Từ đó liên kết các yếu tố lại để tận dụng các cơ hội và né tránh

2

những rủi ro, đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả trong việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp nhằm chủ động hơn trong những điều kiện bất lợi

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu sự tác động của môi trường đối với hoạt động của các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam Nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của các Doanh nghiệp trong thời gian qua và hướng phát triển trong thời gian tới

Tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động của các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam trong giai đoạn 2007 - 2009 để đề ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả trong việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp

4 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở các dữ liệu đã được xử lý (Số liệu thống kê, thu thập tài liệu của Hiệp hội dệt may, Tổng công ty dệt may Việt Nam và một số doanh nghiệp tiêu biểu, các bài phỏng vấn lãnh đạo ngành và doanh nghiệp ) Tác giả sử dụng các phương pháp: Phân tích thống kê, tổng hợp và so sánh định lượng, mô hình, đồ thị, SWOT nhằm tạo ra một tổng thể phương pháp cho phép tiếp cận nhanh và hiệu quả đối tượng và mục tiêu nghiên cứu của đề tài

5 Những đóng góp mới của luận văn

Qua thu thập thông tin, thu thập số liệu, phân tích và đánh giá các chỉ tiêu Tuy chỉ phân tích tại một số doanh nghiệp dệt may hàng đầu của Việt Nam như: Công ty Cổ phần May Phú Thịnh - Nhà Bè (NPS), Công ty Cổ phần Dệt may - Đầu tư - Thương mại Thành Công (TCM), Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn (GMC), Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG (TNG), nhưng luận văn cũng đã cho thấy được bối cảnh của toàn ngành Dệt May Việt Nam hiện nay

3

Từ việc phân tích đánh giá trên, đã chỉ ra đƣợc những mặt mạnh, mặt yếu của các doanh nghiệp trên và những cơ hội, nguy cơ bên ngoài tác động đến công ty Luận văn cũng cho thấy những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy

cơ của toàn ngành Dệt May

Luận văn đã đánh giá có căn cứ khoa học về chiến lƣợc kinh doanh của các Doanh nghiệp dệt may trong giai đoạn khủng hoảng Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả trong xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh của Doanh nghiệp

6 Bố cục của luận văn

Chương 1: Lý luận chung về chiến lƣợc kinh doanh và điều chỉnh chiến

lƣợc kinh doanh của Doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng việc thay đổi chiến lƣợc kinh doanh của các

Doanh nghiệp dệt may trong khủng hoảng kinh tế

Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của thay đổi chiến lƣợc

kinh doanh của các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam

4

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Các quan điểm

Chiến lược kinh doanh (CLKD) của một Doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của Doanh nghiệp Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ Doanh nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh Do đó có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về CLKD do xuất phát từ nhiều các tiếp cận khác nhau:

Theo Raymond Alain – ThiesTart [27, tr 30], Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan đến việc lựa chọn và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu nhất định

Theo Alfred.D Chandler [27, tr 30], Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của Doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó

Theo William.J Glueck [27, tr 30], CLKD là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của Doanh nghiệp sẽ được thực hiện

Theo Fred R David [18, tr 30] Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

5

Theo Arthur A Thompson, Jr và A.J Strickland III [27, tr 31], CLKD

là một chuổi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công Chiến lược kinh doanh thực sự là kế hoạch của nhà quản lý nhằm cũng cố vị trí của tổ chức, thoả mãn nhu cầu của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn

Theo Michael E Porter [27, tr 31]

Thứ nhất, Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh

Thứ hai, Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện

Thứ ba, Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Doanh nghiệp Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng

Qua các khái niệm trên có thể hiểu CLKD là một chương trình hành động tổng quát, bao gồm việc xác định mục tiêu dài hạn, cơ bản của Doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoạt động và các chính sách thích ứng trong việc

sử dụng nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu được đề ra một cách hiệu quả, giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp trên thị trường và trước đối thủ cạnh tranh Như vậy, có thể nói CLKD bao hàm những nội dung sau:

Việc xác định các mục tiêu phải được thể hiện trong CLKD của Doanh nghiệp Mục tiêu vừa là xuất phát điểm để hình thành chiến lược nhưng cũng

là “cái đích” để các chiến lược được đề ra phải hướng đến

6

Các phương thức hành động gồm các chính sách và kế hoạch để thực hiện chiến lược phải bảo đảm tính khả thi và là phương án tối ưu trong việc huy động mọi nguồn lực của Doanh nghiệp

CLKD được đề ra cần tạo ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp nhằm tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ và trên thị trường

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với Doanh nghiệp

Ngày nay môi trường kinh doanh luôn biến động phức tạp, nguồn tài nguyên ngày càng khan hiếm, bên cạnh đó là sự cạnh tranh khốc liệt của đối thủ hiện thời và các đối thủ tiềm ẩn Sự thành công của Doanh nghiệp không chỉ bằng nội lực và quản trị điều hành, mà phụ thuộc vào khả năng thích ứng với môi trường bên ngoài, biết tận dụng những cơ hội và né tránh những nguy

cơ Tất cả những điều này không thể đạt được nếu Doanh nghiệp không có khả năng quản trị chiến lược tốt

Trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị phải cân nhắc và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và thời gian đạt mục tiêu đề ra Các nhà quản trị phải quán triệt mọi nhân viên trong tổ chức cùng nhận thức, hiểu rõ mục tiêu của tổ chức và nhiệm vụ từng người Từ đó tạo nên sự thống nhất hành động của từng bộ phận trong Doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu ngắn hạn, phục vụ cho mục tiêu dài hạn

Môi trường kinh doanh luôn biến động và điều này có thể tạo ra cơ hội, cũng như nguy cơ đối với Doanh nghiệp Trong suốt quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị phải luôn phân tích và dự báo các khả năng có thể xẩy

ra trong tương lai Điều này sẽ giúp nhà quản trị nắm lấy và tận dụng những

cơ hội, đồng thời né tránh những nguy cơ có thể gây thiệt hại cho Doanh nghiệp

7

Các Doanh nghiệp có CLKD rõ ràng thường có kết quả sản xuất kinh doanh (SXKD) tốt hơn so với các Doanh nghiệp không có, hoặc có CLKD không rõ ràng

Theo GREENLEY [27, tr 32], quản trị chiến lược đem lại những ích lợi chủ yếu sau: Cho phép các nhà quản trị sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội Cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị Tối thiểu hóa các hoạt động của những điều kiện và những thay đổi có hại Cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hổ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập Thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định Tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt Cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới

1.1.3 Một số chiến lược kinh doanh chủ yếu

1.1.3.1 Theo các cấp chiến lược kinh doanh

Chiến lược cấp Doanh nghiệp: Chiến lược cấp Doanh nghiệp xác định

rõ mục đích, các mục tiêu của Doanh nghiệp, các hoạt động kinh doanh mà Doanh nghiệp theo đuổi, phân bố các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của Doanh nghiệp

Chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lược cấp kinh doanh của Doanh

nghiệp xác định mục tiêu mỗi đơn vị kinh doanh phải hoàn thành để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp Doanh nghiệp Chiến lược này hoạch định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ Doanh nghiệp, các thủ thuật cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành

8

Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng tập trung các

lĩnh vực tác nghiệp, lĩnh vực kinh doanh nhằm hỗ trợ vào việc bố trí chiến lược của Doanh nghiệp Nhằm phát huy năng lực và nâng cao kết quả hoạt động của các bộ phận chức năng để đạt tới mục tiêu của chiến lược kinh doanh của từng đơn vị kinh doanh cũng như chiến lược cấp công ty của cả tổng thể công ty

Chiến lược kinh doanh quốc tế: Hiện nay toàn cầu hoá đang diễn ra

mạnh mẽ trên phạm vi cả thế giới Các Doanh nghiệp hình thành các chiến lược kinh doanh không chỉ trong phạm vi trong nước, mà phải có ảnh hưởng đến thế giới bên ngoài Chiến lược kinh doanh quốc tế hình thành trên cơ sở tính toán và cân nhắc để hoàn thiện dây chuyền giá trị và phát triển lợi thế cạnh tranh

1.1.3.2 Theo nội dung chiến lược kinh doanh

Chiến lược thương mại: Được áp dụng cho toàn bộ các hoạt động

thương mại của Doanh nghiệp từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của Doanh nghiệp đó

Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: Định hướng cho công tác nghiên

cứu phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của Doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạnh tranh cho Doanh nghiệp

Chiến lược tài chính: Bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình

thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư

Chiến lược con người: Thể hiện phương hướng, biện pháp huy động

và sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên

9

1.1.3.3 Theo quá trình chiến lược

Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hướng lớn về mục

tiêu của Doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu

đó Được xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường bên ngoài và phân tích nội bộ Doanh nghiệp Chiến lược này định hướng, xây dựng phương án hoạt động cơ bản của Doanh nghiệp

Chiến lược hành động: Bao gồm các phương án hành động của Doanh

nghiệp trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược Chiến lược hành động có thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xây dựng chiến lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn

từ chiến lược nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lược định hướng

1.2 ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH

NGHIỆP

1.2.1 Các tác động đến chiến lược kinh doanh từ môi trường bên ngoài

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tế: là một yếu tố quan trọng luôn chứa dựng những cơ hội

và đe dọa khác nhau đối với từng Doanh nghiệp trong các ngành khác nhau,

và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của Doanh nghiệp Yếu tố kinh

tế được thể hiện đặc trưng bởi các biến số cơ bản như: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, tỉ lệ lạm phát, lãi suất, tỉ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế, hệ thống thuế, các biến động trên thị trường chứng khoán, thất nghiệp, đầu tư nước ngoài,… chủ yếu ảnh hưởng đến kinh doanh của các Doanh nghiệp là lãi suất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ Một số yếu tố cơ bản trong môi trường kinh tế vĩ mô mà các Doanh nghiệp cần quan tâm đó là: Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và Tổng sản phẩm quốc dân Mức lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế, sự thay đổi tỷ giá hối đoái, mức thu nhập thực tế bình

10

quân đầu người Tình trạng lạm phát cao hay thiểu phát, hệ thống thuế và sự thay đổi mức thuế

Yếu tố chính trị, luật pháp và chính phủ: Môi trường chính trị bao

gồm cả hệ thống quan điểm, đường lối chính sách, xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và hệ thống luật pháp hiện hành Chính phủ có vai trò điều tiết nền kinh tế vĩ mô và có mối quan hệ với các Doanh nghiệp Trong mối quan hệ này thì chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, lại vừa là khách hàng đối với các Doanh nghiệp trong các khoản chi tiêu của chính phủ, và chính phủ cũng còn là nhà cung cấp các dịch vụ thông tin, dịch vụ công cộng… Sự ổn định hay không về chế độ chính trị, hệ thống pháp luật và các chính sách điều tiết vĩ mô của chính phủ… tác động đến việc hoạch định chiến lược và chương trình hành động của Doanh nghiệp Bên cạnh đó các Doanh nghiệp cần phải hiểu rõ và tuân thủ tốt những quy định của luật pháp Nhạy cảm với những tín hiệu biến động phức tạp trong môi trường chính trị và luật pháp Từ đó có sự điều chỉnh phù hợp để tận dụng các cơ hội và ngăn ngừa những nguy cơ

Yếu tố văn hoá xã hội (VHXH) và dân cư: Bao gồm những chuẩn

mực, giá trị, trình độ dân trí, phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng, dân số,

tỷ lệ tăng dân số, nghề nghiệp và phân phối thu nhập, tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên và sự phân bố dân cư Có tác động trong phạm vi khá rộng như việc xác định cách thức sống của con người trong xã hội đó Ảnh hưởng đến cách thức làm việc, phương thức sản xuất, cách thức tiêu dùng các sản phẩm và dịch vụ

Sự thay VHXH có ảnh hưởng đến các yếu tố vĩ mô khác, sự tác động này mang tính chất dài hạn, tinh tế và khó nhận biết Nắm được môi trường VHXH tức là nắm được các quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, và biết được các phong tục, tập quán, truyền thống, học vấn, trình độ nhận thức, thị

11

hiếu và mức độ ưu tiên của xã hội…Từ đó thiết kế những chiến lược kinh doanh phù hợp với từng môi trường VHXH biến đổi khác nhau

Yếu tố tự nhiên: Gồm vị trí địa lý, khí hậu, các nguồn tài nguyên và

yêu cầu bảo vệ môi trường sinh thái Sự thay đổi môi trường, nguồn tài nguyên cạn kiệt và trách nhiệm xã hội về sự xuống cấp và ô nhiểm của môi trường sinh thái…do vậy Doanh nghiệp cần xem xét, cân nhắc kỹ về yếu tố công nghệ, sản phẩm, nguyên liệu đầu vào… Môi trường tự nhiên có thể tạo lợi thế cạnh tranh cho một số ngành SXKD trên quốc gia đó Các Doanh nghiệp khi hoạch định CLKD, cần tranh thủ khai thác các yếu tố này nhằm đem lại lợi thế cho Doanh nghiệp mình Đồng thời phải tuân thủ theo luật môi trường ban hành nhằm bảo đảm sự bảo vệ môi trường, tái tạo các điều kiện tự nhiên, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường Tất cả các vấn đề này khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định

Yếu tố khoa học - công nghệ: Được xem là yếu tố rất năng động, hàm

chứa nhiều cơ hội và đe doạ đối với Doanh nghiệp Áp lực và đe doạ của yếu

tố công nghệ như: Công nghệ mới làm xuất hiện các sản phẩm thay thế đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu, sự phát triển của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời tạo áp lực đổi mới công nghệ lên Doanh nghiệp nhưng tạo điều kiện thuận lợi cho những người mới xâm nhập ngành Sự bùng nổ của công nghệ mới làm rút ngắn vòng đời công nghệ tạo

áp lực rút ngắn thời gian khấu hao so với trước đây ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm Bên cạnh những đe dọa thì sự phát triển của công nghệ cũng tạo ra

cơ hội cho Doanh nghiệp trong việc tạo ra sản phẩm chất lượng hơn, phát triển các sản phẩm hoàn thiện hơn, có nhiều tính năng tác dụng hơn, giá rẻ hơn làm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời cũng có thể tạo ra thị trường mới cho sản phẩm và dịch vụ của Doanh nghiệp

12

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE): Là bảng tóm tắt và

đánh giá mức độ tác động của các yếu tố của môi trường đến sự phát triển của ngành và phản ứng của Doanh nghiệp trước những tác động đó Quy trình đánh giá các yếu tố bên ngoài bao gồm năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các cơ hội và đe doạ có ảnh hưởng quyết định đến sự thành công trong ngành đã được nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố môi trường

Bươc 2: Phân loại mức độ quan trọng của từng yếu tố trên từ mức 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) sao cho tổng mức độ quan trọng của các yếu tố bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 về mức độ phản ứng của Doanh nghiệp đối với từng yếu tố Trong đó, 1 là kém, 2 là trung bình, 3 là khá tốt và 4 là tốt

Bước 4: Xác định số điểm quan trọng theo từng yếu tố bằng cách nhân cột mức độ quan trọng với cột phân loại tương ứng

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng và đánh giá dựa vào ba mức điểm cơ bản 4, 2,5 và 1 Nếu tổng số điểm quan trọng bằng 4, điều đó chứng tỏ Doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt trước những cơ hội và đe dọa của môi trường, bằng 2,5 là trung bình, còn bằng 1 là rất kém, CLKD vủa Doanh nghiệp không còn phù hợp với môi trường

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE )

Liệt kê các yếu tố

của môi trường

Mức độ quan trọng

Phân loại ( 1 – 4 )

Số điểm quan trọng 1…

2…

3…

n…

Tổng số điểm quan trọng

13

1.2.1.2 Môi trường vi mô

Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: Với tất cả các ngành, nhà cung

cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô , sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các Doanh nghiệp mặc

dù họ có số lƣợng lớn nhƣng họ lại thiếu tổ chức Áp lực từ nhà cung cấp phụ thuộc vào các yếu tố: Số lƣợng và quy mô nhà cung cấp; Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp; Thông tin về nhà cung cấp

14

phân phối với giá thấp còn người dân Việt Nam khi mua sản phẩm đó ở nước ngoài thì phải chịu những cái giá cắt cổ so với sản phẩm cùng chủng loại ở trong nước

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là các Doanh

nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu

sẽ phụ thuộc vào các yếu tố: Sức hấp dẫn của ngành; Những rào cản gia nhập ngành; Các yếu tố thương mại; Các nguồn lực đặc thù

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay

thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, và các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế

Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Các Doanh nghiệp đang kinh doanh

trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ: Tình trạng ngành; Cấu trúc của ngành: Tập trung hay phân tán; Các rào cản rút lui

Áp lực từ các bên liên quan mật thiết: Đây là áp lực không được đề

cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách " Strategic Management & Business Policy" của Thomas L Wheelen và J David Hunger

có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết như: Chính phủ, cộng đồng, các hiệp hội, các chủ nợ, nhà tài trợ, cổ đông, các nhà cung cấp sản phẩm bổ sung cho một hoặc nhiều ngành khác

Sau khi phân tích xong mô hình 5 áp lực, chúng ta có thể sử dụng nhóm chiến lược để mô tả các Doanh nghiệp trong ngành trên một đồ thị với các

15

tiêu chí như: Giá, chất lượng, công nghệ, thương hiệu, thị phần … Việc này giúp phân biệt và định vị các Doanh nghiệp trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp các Doanh nghiệp có thể xác định vị trí của mình trên thị trường

1.2.2 Các tác động đến chiến lược kinh doanh từ nhu cầu bên trong của

Doanh nghiệp

1.2.2.1 Dây chuyền giá trị của Doanh nghiệp

Các hoạt động chủ yếu: Các hoạt động này gắn trực tiếp với các sản

phẩm hoặc dịch vụ của Doanh nghiệp, bao gồm những hoạt động sau:

Các hoạt động đầu vào: Gồm các hoạt động nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào Khi các hoạt động này càng đạt mức hoàn thiện thì chi phí sản xuất giảm và tăng năng suất

Vận hành: Là những hoạt động chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng Khi các hoạt động này hoàn thiện sẽ tạo nên hiệu suất cao hơn, sản phẩm đạt chất lượng tốt hơn và có những phản ứng nhanh theo yêu cầu thị trường

Các hoạt động đầu ra: Nhằm đưa sản phẩm đầu ra đến với khách hàng của Doanh nghiệp, bao gồm quản lý tồn trữ hàng hóa và các hoạt động phân phối, xử lý các đơn hàng

Marketing và bán hàng: Các hoạt động chủ yếu là hỗn hợp sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, quảng cáo và hoạt động hỗ trợ Các hoạt động này gắn liền với khâu tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp

Dịch vụ: Gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, cung cấp các linh kiện hay bộ phận, điều chỉnh sản phẩm, phục vụ khách hàng sau bán hàng Dịch vụ khách hàng ngày càng xem là một trong những hoạt động quan trọng của Doanh nghiệp

16

Các hoạt động hỗ trợ: Các hoạt động hỗ trợ tác động một cách gián

tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ của Doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động sau:

Quản trị nguồn nhân lực: Hoạt động tuyển mộ, huấn luyện, phát triển

và tiền công cho người lao động Cần phải coi trọng công tác đào tạo, nâng cao kỹ năng và có chính sách thu nhập thỏa mãn cho người lao động

Phát triển công nghệ: Tạo lợi thế cho Doanh nghiệp phát triển sản phẩm, tăng sản lượng và chất lượng, giảm chi phí sản xuất Tuy nhiên khi thực hiện phát triển công nghệ, Doanh nghiệp phải đầu tư nguồn lực và điều này cũng có thể dẫn đến rủi ro

Mua sắm: Hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào Nó quan trọng đối với các hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hỗ trợ và ảnh hưởng năng lực lợi nhuận của Doanh nghiệp

Tài chính và kế toán: Việc thiết lập ngân sách, năng lực tăng vốn, quản

lý danh mục vốn đầu tư, phân bổ nguồn vốn thực hiện các mục tiêu của Doanh nghiệp và thực hiện có hiệu quả các hệ thống kế toán chi phí phù hợp

Những vấn đề luật pháp và quan hệ với chính quyền: Trách nhiệm pháp

lý của Doanh nghiệp đối với các đối tác kinh doanh, nghĩa vụ với Nhà Nước

do Luật Pháp quy định Vấn đề này có ảnh hưởng tới khả năng tồn tại và phát triển lâu dài của Doanh nghiệp

Hệ thống thông tin: Gồm những hoạt động thu thập thông tin, xử lý, truyền các dữ liệu Nó mang tầm quan trọng như một nguồn lực tăng cường vị thế cạnh tranh của Doanh nghiệp

Quản lý chung: Bao gồm cả cấu trúc và hệ thống hỗ trợ các hoạt động trong dây chuyền giá trị Doanh nghiệp Tổ chức có ít tầng quản lý trung gian

sẽ có quá trình ra quyết định, thực hiện quyết định đúng đắn và nhanh chóng

17

1.2.2.2 Tình hình tài chính của Doanh nghiệp

Tỷ số thanh khoản: Tỷ số đo lường khả năng thanh toán nợ ngắn hạn

của Doanh nghiệp, gồm: Tỷ số thanh khoản hiện thời và Tỷ số thanh khoản nhanh Cả hai loại tỷ số này được xác định từ dữ liệu của bảng cân đối tài sản,

và rất quan trọng vì nó giúp ta đánh giá được khả năng thanh toán nợ của Doanh nghiệp

Tỷ số quản lý tài sản hay tỷ số hiệu quả hoạt động: Đo lường hiệu quả

quản lý tài sản của Doanh nghiệp đánh giá các tài sản được Doanh nghiệp sử dụng hợp lý không gồm: Tỷ số hoạt động tồn kho; Kỳ thu tiền bình quân; Vòng quay tài sản cố định; Vòng quay tổng tài sản

Tỷ số quản lý nợ: Mức độ sử dụng nợ để tài trợ cho hoạt động của

Doanh nghiệp gọi là đòn bẩy tài chính Đòn bẩy tài chính có tính hai mặt, một mặt nó giúp gia tăng lợi nhuận cho cổ đông và nó cũng làm gia tăng rủi ro Các tỷ số quản lý nợ bao gồm: Tỷ số nợ trên tổng tài sản; Tỷ số nợ trên VCSH

Tỷ số khả năng sinh lợi: Kết quả của các chính sách và quyết định liên

quan đến thanh khoản, quản lý tài sản và quản lý nợ cuối cùng sẽ có tác động

và được phản ánh ở khả năng sinh lợi của Doanh nghiệp bao gồm: Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu; Tỷ số sức sinh lợi căn bản; Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA); Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE)

Tỷ số tăng trưởng: Cho thấy triển vọng phát triển của Doanh nghiệp

trong dài hạn, bao gồm: Tỷ số tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, tài sản , vốn;

Tỷ số lợi nhuận tích lũy: Tỷ số tăng trưởng bền vững

18

1.2.3 Thay đổi chiến lược kinh doanh nhằm thích nghi phát triển với

điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi

1.2.3.1 Ma trận SWOT

Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của Doanh nghiệp: Đó là

những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp Các yếu tố thường cần phải quan tâm đến như: Chi phí sản xuất, hiệu suất các hoạt động SXKD, quản lý việc mua sắm, hệ thống kênh phân phối, phương thức bán hàng, hệ thống thông tin, quan hệ về chính trị - pháp lý, công tác nghiên cứu - phát triển, mức

độ tăng trưởng

Liệt kê các cơ hội và các mối đe dọa chủ yếu môi trường bên ngoài:

Các điều kiện chủ yếu bên ngoài các Doanh nghiệp cần quan tâm như: Những

cơ hội phát triển thị trường, tăng thị phần, hỗ trợ của chính phủ, tỷ giá hối đoái, lãi suất, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, những thay đổi về qui định mới về môi trường, tình hình ổn định chính trị, chính sách xuất nhập khẩu của chính phủ

Bảng 1.2: Ma trận SWOT

Điểm mạnh (S)

Kết hợp S – O: Tận dụng thế mạnh giành lấy

cơ hội

Kết hợp S – T: Dùng thế mạnh vượt qua khó khăn

Điểm yếu (W)

Kết hợp W – O: Khắc phục các điểm yếu nắm lấy cơ hội

Kết hợp W – T: Phòng thủ chặt điểm yếu, tránh nguy cơ

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sự kết hợp

giữa các yếu tố để hình thành các phương án chiến lược là một công việc hết

Bước 2: Kết hợp từng cặp một của các ô trên:

Kết hợp S-O: Nhằm sử dụng mặt mạnh của Doanh nghiệp để khai thác tốt nhất các cơ hội có được từ bên ngoài

Kết hợp S-T: Nhằm sử dụng mặt mạnh của Doanh nghiệp để đối phó với các đe dọa từ môi trường bên ngoài

Kết hợp W-O: Tập trung khắc phục những yếu kém để tận dụng những

cơ hội, hoặc cần khai thác những cơ hội nào để cải thiện dần những yếu kém hiện thời

Kết hợp W-T: Cần phải khắc phục những mặt yếu kém nào để giảm bớt những nguy cơ xảy đến cho Doanh nghiệp

Bước 3: Sự kết hợp giữa bốn yếu tố S + W + O + T:

Kết hợp bốn yếu tố để hình thành chiến lược mang tính khả thi giúp

Doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, cải thiện những yếu kém để giảm bớt những nguy cơ

Bước 4 : Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược

Kiểm tra lại các sự kết hợp trên, tạo thành chiến lược phải đảm bảo tính toàn diện và tính hệ thống Phối hợp các nhóm chiến lược thành một hệ thống

20

hình có thể đòi hỏi sự thay đổi một hoặc nhiều thành phần khác trong mô hình

Hình 1.2: Mô hình quản lý chiến lƣợc toàn diện thông tin phản hồi

1.2.3.3 Các giai đoạn trong quản trị thay đổi chiến lược kinh doanh

phân tích

Đƣa ra quyết định

Thực hiện

Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

Đề ra chính sách Phân phối các

So sánh

điều chỉnh

Hình 1.3: Các giai đoạn quản trị chiến lƣợc

Giai đoạn hình thành chiến lược: Quá trình thiết lập sứ mạng kinh

doanh, tiến hành nghiên cứu, xác định các mặt mạnh, mặt yếu chủ yếu, cơ hội

và đe dọa đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những chiến lƣợc

Giai đoạn thực hiện chiến lược: Các nhà quản trị phổ biến cho toàn bộ

công nhân viên hiểu rõ mục tiêu của Doanh nghiệp, cùng đồng tâm hiệp lực

để thực hiện thành công các chiến lược đã lựa chọn Hoạt động cơ bản trong giai đoạn này: Thiết lập và thực hiện các mục tiêu dài và ngắn hạn, đưa ra các chính sách, tận dụng và phân phối các nguồn lực để đạt được mục tiêu đề ra Bên cạnh đó các hoạt động hỗ trợ cùng tiến hành như: Marketing, nghiên cứu

và phát triển các hệ thống thông tin …

Đánh giá kiểm tra chiến lược: Các yếu tố bên trong và bên ngoài thay

đổi thường xuyên, do vậy các chiến lược có thể phải điều chỉnh hoặc thay đổi trong tương lai tùy thuộc từng tình huống cụ thể Giai đoạn này cần xem xét các yếu tố cơ sở trong chiến lược hiện tại, đo lường những kết quả đạt được, phân tích tìm nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả, đưa ra những biện pháp tích cực phát huy hiệu quả tốt và khắc phục những điểm không phù hợp ảnh hưởng đến thực hiện chiến lược của Doanh nghiệp

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Với cơ sở lý luận của chương này đã đưa ra một cái nhìn tổng quan về chiến lược, CLKD Trên cơ sở nhận thức rõ chiến lược là những quyết định, những phương tiện để thực hiện nhằm đạt tới mục tiêu và kế hoạch đề ra trong ngắn và dài hạn Xác định các loại hình chiến lược, những thuận lợi và khó khăn của Doanh nghiệp, kết hợp với những giải pháp mang tính sáng tạo thông qua chiến lược cụ thể và thích ứng với thục tiễn nhằm đạt mục tiêu cuối cùng trong hoạt động SXKD của Doanh nghiệp

22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY TRONG KHỦNG

HOẢNG KINH TẾ 2.1 TÁC ĐỘNG CỦA KHỦNG HOẢNG KINH TẾ TOÀN CẦU ĐỐI

VỚI DỆT MAY VIỆT NAM

2.1.1 Bối cảnh chung của ngành dệt may thế giới trong khủng hoảng

Cuộc khủng hoảng tài chính kinh tế toàn cầu bắt đầu nổ ra giữa năm

2007, những tổ chức tài chính đầu tiên của Hoa Kỳ liên quan đến tín dụng nhà

ở thứ cấp bị phá sản, số khác thì rơi vào tình trạng cổ phiếu của mình mất giá mạnh, giá chứng khoán Hoa Kỳ bắt đầu giảm dần Nhiều người gửi tiền ở các

tổ chức tín dụng này đã lo sợ và đến rút tiền, gây ra hiện tượng đột biến rút tiền gửi khiến cho các tổ chức đó càng thêm khó khăn, Nguy cơ khan hiếm tín dụng hình thành, cuộc khủng hoảng tài chính thực sự chính thức nổ ra Sự đổ

vỡ tài chính lên đến cực điểm vào tháng 10 năm 2008 khi ngay cả những ngân hàng khổng lồ và lâu đời từng sống sót qua những cuộc khủng hoảng tài chính

và kinh tế trước đây như: Lehman Brothers, Morgan Stanley, Citigroup, AIG,

… cũng lâm nạn Từ Mỹ, rối loạn bắt đầu lan sang các quốc gia khác, rồi lan

ra toàn cầu Những nước châu Âu bị rối loạn tài chính nặng nhất là Anh, Iceland, Ireland, Bỉ và Tây Ban Nha Các nền kinh tế Mỹ Latinh cũng có quan

hệ mật thiết với kinh tế Hoa Kỳ, nên cũng bị ảnh hưởng tiêu cực khi các dòng vốn ngắn hạn rút khỏi khu vực và khi giá dầu giảm mạnh Các nước phát triển

là thị trường nhập khẩu quan trọng của nhiều nước, do đó khi kinh tế suy thoái, xuất khẩu của nhiều nước bị thiệt hại, nhất là những nước theo hướng xuất khẩu ở Đông Á Một số nền kinh tế ở đây như Nhật Bản, Đài Loan, Singapore và Hồng Kông rơi vào suy thoái Tình trạng tồi tệ của các tổ chức tài chính đã khiến cho tình trạng đói tín dụng xảy ra ở nhiều nước, ảnh hưởng nghiêm trọng tới khu vực sản xuất thực Khủng hoảng tài chính toàn cầu đã

23

dẫn tới suy thoái kinh tế ở nhiều nước, khiến Doanh nghiệp phải thu hẹp sản xuất, sa thải lao động, cắt giảm các hợp đồng nhập đầu vào Thất nghiệp gia tăng ảnh hưởng tiêu cực đến thu nhập và qua đó tới tiêu dùng của các hộ gia đình lại làm cho các Doanh nghiệp khó bán được hàng hóa Nhiều Doanh nghiệp bị phá sản hoặc có nguy cơ bị phá sản

Ngành dệt may thế giới hiện nay chịu tác động bởi người mua hơn là nhà sản xuất, và các nhà bán lẻ hàng dệt may lớn ở các nền kinh tế phát triển dẫn đầu về lượng người mua như Wal-Mart, Sears, JC Penny, Liz Claiborne

và Gap… đang nắm vai trò chủ đạo trong việc thúc đẩy sự phát triển của thị trường Các nhà bán lẻ này cũng được mô tả như các nhà sản xuất không có nhà máy Giá trị gia tăng và lợi nhuận của họ có được từ việc nghiên cứu, phát triển sản phẩm, thiết kế, kinh doanh, tiếp thị và khả năng phản ứng nhanh chóng theo xu hướng tiêu thụ mới của khách hàng Các mạng lưới tìm kiếm nguồn hàng trọn gói đang phát triển mạnh trên toàn cầu Các hãng dệt may mang thương hiệu lớn của Mỹ thường chủ yếu tìm nguồn sản xuất của họ

ở Mêhicô và khu vực Caribê, các công ty EU xây dựng mạng lưới mua hàng ở Bắc Phi và Đông Âu, Nhật Bản và những nền kinh tế công nghiệp mới của châu Á tập trung vào những khu vực có mức lương thấp hơn tại châu Á

Trên thị trường dệt may toàn cầu, Trung Quốc vẫn là lực lượng chính,

là nước xuất khẩu hàng dệt may lớn nhất thế giới nhưng không phải là không

có đối thủ cạnh tranh Việc kết thúc hạn ngạch đối với các mặt hàng dệt may nhập khẩu từ Trung Quốc vào các thị trường lớn như Mỹ và châu Âu là rất quan trọng, tuy nhiên, các mức lương cao hơn của người lao động và đồng nhân dân tệ tăng giá đã khiến sản phẩm dệt may Trung Quốc không còn sức hấp dẫn về giá như trước Nhiều nguồn phân tích thương mại cho rằng xuất khẩu dệt may của Trung Quốc dự kiến sẽ giảm trong các năm tới Nhiều nước xuất khẩu hàng dệt may khác có chi phí lao động thấp hơn Trung Quốc như

24

Bangladesh, Sri Lanka và Việt Nam đã bắt đầu mở rộng thị phần Bên cạnh

đó, nhiều thị trường nhập khẩu lớn trên thế giới như Mỹ, EU và Nhật Bản cũng muốn giảm sự phụ thuộc nhập khẩu hàng dệt may từ Trung Quốc và đã chuyển hướng hợp tác sang các nhà sản xuất châu Á khác

Mức tiêu thụ hàng dệt may của thế giới có xu hướng tăng nhanh hơn tốc độ tăng dân số, dân số tăng 1,4 lần trong khi tiêu thụ hàng dệt tăng 5 lần

Dự kiến thập niên đầu thế kỷ 21, kinh tế thế giới tăng 3,5%/năm, mức tiêu thụ chung tăng (6–7)% / năm, trong khi đó mức tiêu thụ hàng dệt may tăng (11–12)%/ năm [58] Bên cạnh đó suy thoái kinh tế đã khiến người tiêu dùng hàng dệt may ở nhiều nước chuyển hướng sang tìm kiếm những sản phẩm có giá trị nhưng ở mức giá cạnh tranh Tadashi Yanai [58], chủ của Fast Retailing và là một trong những người Nhật giầu có nhất, gần đây nói rằng:

"Khi lương không tăng, đó là lúc người ta muốn nghiêng sang mua những thứ càng rẻ càng tốt"

2.1.2 Tác động của khủng hoảng tới ngành dệt may Việt Nam

2.1.2.1 Cơ hội đối với ngành dệt may Việt Nam

Do ảnh hưởng suy thoái kinh tế, thắt chặt chi tiêu nên người tiêu dùng chuyển từ hàng tiêu dùng cao cấp sang hàng sản phẩm thấp cấp hơn, vì vậy các sản phẩm đơn giá thấp, chất lượng, đang có lợi thế tại giai đoạn này Hàng dệt may của Việt Nam là hàng bình dân, có giá cả cạnh tranh nên khi kinh tế gặp khó khăn người tiêu dùng sẽ có xu hướng điều chỉnh cơ cấu tiêu dùng, thay thế đồ xa xỉ đắt tiền bằng hàng bình dân giá cạnh tranh Đây là cơ hội cho Doanh nghiệp dệt may trong nước tăng xuất khẩu hàng dệt may giá

rẻ Bên cạnh đó thị trường trong nước với hơn 86 triệu dân, tỉ lệ tăng dân số khoảng 1,3%/năm cùng với nền kinh tế phát triển và không bi ảnh hưởng nhiều từ khủng hoảng kinh tế Các Doanh nghiệp có cơ hội thuận lợi để tăng trưởng thị trường nội địa và đây cũng là nguồn lực lao động dồi dào có thể

ra, ngành dệt may đang được khuyến khích đầu tư phát triển và đổi mới công nghệ, mở rộng quy mô sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh

Hình 2.1: Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may từ 2000 đến 2009

Nguồn: Tổng Doanh nghiệp dệt may Việt Nam 2010

Xuất khẩu thuận lợi, hạn ngạch xuất khẩu tăng: Những năm qua ngành dệt may Việt Nam đã có những bước phát triển mạnh mẽ, nhiều năm liền đứng hàng thứ hai trong số những mặt hàng xuất khẩu của cả nước, uy tín và chất lượng các sản phẩm dệt may Việt Nam được chấp nhận trên thị trường thế giới Hiện nay EU đã bỏ hạn ngạch nhập hàng dệt may Việt Nam vào thị trường EU và việc xóa bỏ hạn ngạch đối với thị trường Hoa Kỳ khi gia nhập

26

chính thức vào tổ chức thương mại thế giới WTO từ tháng 01/2007, điều này góp phần tạo cơ hội cho các Doanh nghiệp mở rộng thị trường, đặc biệt là thị trường có sức tiêu thụ lớn như thị trường Hoa Kỳ

Cuộc khủng hoảng kinh tế còn giúp cho Việt Nam tiếp cận được với nguồn nguyên liệu đầu vào cũng như máy móc thiết bị rẻ hơn rất nhiều so với trước đây Điều này đã giúp cho nền kinh tế tạm thời giải tỏa được các áp lực

về lạm phát, mất cân đối cán cân thanh toán, và sự mất giá của đồng Việt Nam trong điều kiện chính sách tài khóa và tiền tệ vẫn tiếp tục được nới lỏng

2.1.2.2 Thách thức đối với các doanh nghiệp dệt may Việt Nam

Khách hàng: Thất nghiệp gia tăng ảnh hưởng tiêu cực đến thu nhập và

qua đó tới tiêu dùng của các hộ gia đình làm cho các Doanh nghiệp khó bán được hàng hóa Nhu cầu may mặc trên thị trường ngày càng phong phú, đa dạng, thị hiếu luôn thay đổi, nếu Doanh nghiệp không đáp ứng được nhu cầu khách hàng thì họ sẽ nhanh chóng rời bỏ và tìm Doanh nghiệp khác có thể đáp ứng nhu cầu của họ tốt hơn Ngày càng có nhiều Doanh nghiệp cả trong

và ngoài nước có khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường với nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau, giá cả rất cạnh tranh, chính sách hấp dẫn Điều này

đã gây áp lực lớn và đòi hỏi các Doanh nghiệp phải đưa ra sản phẩm có chất lượng ngày càng tốt với giá cả phù hợp buộc các Doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến, thay đổi chủng loại hàng hóa để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Tài chính: Sự thắt chặt tín dụng, sự thu hẹp nhu cầu và áp lực cạnh

tranh mạnh mẽ trên thị trường đã khiến một loạt các Doanh nghiệp dệt may ở nhiều nước rơi vào phá sản, đóng cửa tạm thời hay vĩnh viễn hoặc SXKD cầm chừng Các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam cũng không tránh khỏi sự tác động tiêu cực đó Bên cạnh đó, sự thắt chặt tín dụng và khó khăn về tài chính

Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam 2009

Ta có thể thấy số lượng các dự án cũng như vốn đầu tư vào ngành dệt may tăng dần qua các năm đặc biệt trong năm 2007, số dự án đầu tư tăng hơn 23% còn số vốn tăng 43%, tăng cao nhất trong các năm Đến năm 2008 do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính và sự thắt chặt tín dụng nên số dự án đầu tư vào ngành trong năm 2008 đã giảm mạnh với hơn 65% và số vốn đầu

tư cũng giảm hơn 68% so với năm 2007

Nguồn nguyên liệu: Nguồn nguyên liệu, hoá chất thuốc nhuộm, máy

móc thiết bị, phụ tùng vẫn chưa chủ động được mà phải nhập ngoại: Nguồn nguyên liệu xơ bông trong nước không đủ cung cấp cho các Doanh nghiệp Dệt- Sợi trong nước, phải nhập thêm xơ bông nước ngoài tới 90%, hóa chất thuốc nhuộm hoàn toàn nhập ngoại, máy móc thiết bị, phụ tùng 80% [60]

Hình 2.2: Nhập khẩu nguyên phụ liệu dệt may từ 2000 - 2009

Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam 2010

28

Như vậy, giá trị thực tế mà ngành may thu được không hề cao so với con số kim ngạch xuất khẩu, Điều này một lần nữa giải tại sao tuy giá trị xuất khẩu của ngành may cao nhưng cả chủ và thợ trong ngành lại không mặn mà lắm với công việc Nhiều Doanh nghiệp may đã có sự chuyển hướng sang các ngành nghề, lĩnh vực khác như đầu tư và kinh doanh bất động sản, đầu tư tài chính v,v, nhằm tăng thêm thu nhập

Đối thủ cạnh tranh gay gắt trong và ngoài nước: Cuộc khủng hoảng

kinh tế nổ ra làm các nền kinh tế tăng trưởng chậm lại, tình trạng đói tín dụng xảy ra ở nhiều nước, ảnh hưởng nghiêm trọng tới khu vực sản xuất thực, khiến Doanh nghiệp phải thu hẹp sản xuất, sa thải lao động, cắt giảm các hợp đồng nhập đầu vào Thất nghiệp gia tăng ảnh hưởng tiêu cực đến thu nhập và qua đó tới tiêu dùng của các hộ gia đình lại làm cho các Doanh nghiệp khó bán được hàng hóa, đối với ngành dệt may Việt Nam thị trường xuất khẩu chủ yếu là Hồng Kông, EU, Nhật Bản, Mỹ đều bị khủng hoảng và rơi vào suy thoái khiến cho thị trường xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam gặp nhiều khó khăn

Ngành dệt may Việt Nam còn gặp phải sự cạnh tranh rất khốc liệt với các cường quốc dệt may như Trung Quốc, Ấn Độ, Pakistan, Bangadesh, Mexico, Indonesia… đặc biệt Trung Quốc đứng đầu và chiếm thị phần lớn trên các thị trường Mỹ (50%), Nhật (70%), EU(60%) [59], cũng là những thị trường ngành dệt may Việt Nam tập trung khai thác Bên cạnh đó Trung Quốc

đã và đang có chương trình phát triển mới, đổi mới công nghệ, thiết bị, khuyến khích đầu tư, nâng cao chất lượng và giảm giá thành sản phẩm Đây là một đối thủ lớn và là thách thức lớn, lâu dài cho ngành Dệt-May Việt Nam Trong nước các đối thủ cạnh tranh cùng ngành cũng ngày càng lớn mạnh, các Doanh nghiệp không ngừng phát triển và những Doanh nghiệp liên doanh,

29

100% vốn nước ngoài đầu tư tại Việt Nam ngày càng có quy mô và mặt hàng cũng rất đa dạng, chất lượng cao và giá cả cũng rất cạnh tranh

Mất rào cản thuế quan: Khi Việt Nam gia nhập chính thức tổ chức

thương mại thế giới WTO, nguy cơ hàng ngoại sẽ tràn vào thị trường Việt Nam Đầu năm 2007, mức thuế nhập khẩu ngành hàng dệt may giảm từ mức bình quân 37,3% xuống còn 13,7% và riêng hàng quần áo may sẵn giảm mức

từ 50% xuống còn 20% [5] Đây là thách thức lớn nhất mà các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam phải có bước chuẩn bị thật cẩn thận, chu đáo để tránh nguy

cơ phá sản

Xuất khẩu còn có nhiều rào cản: Hoạt động xuất khẩu lệ thuộc theo

các đơn hàng nên thường bị gây sức ép không nhỏ như: Ép giảm giá, chất lượng, nguồn nguyên vật liệu, thời gian giao hàng bên cạnh đó còn bị ảnh hưởng do các chính sách bảo hộ thương mại, các yêu cầu về an toàn, môi trường tại các thị trường nhập khẩu EU, Mỹ đã xóa bỏ hạn ngạch nhập hàng dệt may Việt Nam khi Việt Nam gia nhập chính thức vào tổ chức thương mại thế giới (WTO) trong từ 01/2007 và từ đầu năm 2009, nhiều nền kinh tế phát triển đã không còn áp dụng hạn ngạch đối với nhập khẩu hàng dệt may Nhưng các Doanh nghiệp dệt may muốn xuất khẩu hàng sang thị trường các nước vẫn gặp phải những rào cản kỹ thuật mà hầu hết các nước có hàng Việt Nam nhập khẩu đều đưa ra những rào cản kỹ thuật

Tại thị trường Mỹ: Chương trình giám sát chống bán phá giá của Mỹ

vẫn được áp dụng đối với hàng dệt may của Việt Nam Trong khi đó, Bộ Thương mại Mỹ vẫn chưa có hành động cụ thể nào nhằm giảm bớt tác động tiêu cực của chương trình trên đối với hàng dệt may xuất khẩu của Việt Nam Chương trình giám sát đặc biệt này được phía Mỹ đơn phương áp đặt từ đầu năm 2007 đối với năm nhóm hàng dệt may của Việt Nam gồm quần, áo sơ

mi, đồ lót, đồ bơi và áo len Yêu cầu mới về tính dễ cháy của vải có hiệu lực

30

từ ngày 22-9-2008 không chỉ đối với loại vải, mà còn đối với dây kéo, dây nơ, tua, ren trang trí Ngày 14/8/2008 Quốc hội Mỹ đã thông qua luật mới về an toàn sản phẩm nhập khẩu vào Mỹ, theo đó, tất cả các sản phẩm dệt may xuất khẩu vào thị trường Mỹ sẽ tuân thủ theo những quy định mới chính thức có hiệu lực từ tháng 2/2009 Bà Nord chủ tịch Ủy ban an toàn sản phẩm tiêu dùng Hoa Kỳ cho biết: “Nếu trước đây luật quy định buộc tái xuất các sản phẩm vi phạm an toàn khi nhập khẩu vào Mỹ thì nay quy định mới cho phép

Ủy ban an toàn sản phẩm tiêu dùng Hoa Kỳ có quyền tiêu hủy các sản phẩm

vi phạm về tính an toàn” [57] Ngoài ra, mức phạt đối với các nhà nhập khẩu hàng dệt may của Mỹ khi vi phạm cũng sẽ tăng lên đến 15 triệu USD, trước đây mức phạt này tối đa là vài triệu USD

Tại thị trường EU: EU đã bãi bỏ hạn ngạch dệt may cho Trung Quốc

từ năm 2008, điều này đẩy các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam vào thế cạnh tranh gay gắt hơn với ngành dệt may Trung Quốc Ngoài ra, Trung Quốc lại

có lợi thế về năng lực cạnh tranh lớn do chủ động được nguồn nguyên phụ liệu sản xuất và có khả năng cung cấp nhiều phẩm cấp hàng hóa

Tại thị trường Nhật Bản: Đối với thị trường Nhật Bản, hiện nay, sáu

nước trong khu vực Đông Nam Á gồm Singapore, Malaysia, Philippines, Indonesia, Brunei và Thái Lan đã được hạ mức thuế quan xuống còn 0% khi xuất khẩu hàng dệt may vào Nhật Bản Trong khi đó, hàng dệt may của Việt Nam vào thị trường này vẫn đang phải chịu mức thuế khoảng 10% [57], điều này cũng sẽ tiếp tục đẩy các Doanh nghiệp trong nước vào thế cạnh tranh khá căng thẳng với các nước trong khu vực khi xuất hàng sang thị trường này Các sản phẩm xuất khẩu sang Nhật phải có chứng chỉ sạch và thân thiện với môi trường, và đã áp dụng Hiệp định đối tác kinh tế song phương Việt- Nhật với mức thuế suất 0% hàng dệt may sang Nhật Doanh nghiệp muốn được áp mức thuế trên thì phải đáp ứng được hai yêu cầu là hàng phải được sản xuất,

31

gia công tại Việt Nam và nguồn gốc xuất xứ nguyên phụ liệu phải từ Việt Nam, Nhật hoặc ASEAN, trừ Indonesia, Philippines, Campuchia và Thái Lan

Hoạt động chống bán phá giá: Hoạt động chống bán phá giá gia tăng

đáng kể trong năm 2008 so với năm 2007 Từ đồ thị, có thể thấy hoạt động chống bán phá giá trên toàn cầu có chu kỳ chậm vào khoảng đầu những năm

2000, khoảng từ năm 2002 đến 2007

Hình 2.3: Số liệu các vụ kiện chống bán phá giá từ năm 2000 đến 2009

Nguồn: Báo cáo Bảo hộ Thương mại Toàn cầu 2009

Do vậy có thể nhận thấy ảnh hướng của suy thoái kinh tế toàn cầu sẽ dẫn đến sự gia tăng các hoạt động chống bán phá giá Sự gia tăng này tuy chưa rõ rệt nhưng cũng không quá bất ngờ khi chứng kiến xu hướng này bởi thực tế cho thấy luôn có độ trễ trước khi nền kinh tế suy giảm và đây là bằng chứng thường thấy về thiệt hại Những thiệt hại do suy thoái kinh tế gây ra không thể quy kết cho hàng hóa nhập khẩu phá giá Các điều khoản WTO yêu cầu sự tách bạch và rõ ràng giữa các nguyên nhân gây ra thiệt hại Tuy nhiên thực tế, trong điều kiện kinh tế tốt các Doanh nghiệp dường như ít có động lực trong việc đệ đơn kiện chống bán phá giá

32

Hình 2.4: Số liệu các vụ kiện chống bán phá giá từ năm 2000 đến 2009

Nguồn: Báo cáo Bảo hộ Thương mại Toàn cầu 2009

Điều đáng chú ý nhất về số liệu chống bán phá giá năm 2008 là thực tế ngành dệt may và da giày góp mặt nhiều hơn vào các cuộc điều tra chống bán phá giá so với các năm trước Việc tăng tỷ lệ phần trăm các vụ điều tra chống bán phá giá có liên quan đến ngành dệt may và da giày được thể hiện rõ trong

đồ thị dưới đây

Lao động: Ngành Dệt-May là ngành có mức thu nhập thấp so với các

ngành khác hiện đang phát triển mạnh, cho nên đội ngũ trí thức tham gia đầu

tư vào ngành ngày càng ít dần, điều này ảnh hưởng đến sự phát triển sắp tới của ngành nói chung và đối với các Doanh nghiệp nói riêng Bên cạnh đó các Doanh nghiệp nước ngoài đầu tư tại Việt Nam với nhiều ngành nghề khác có mức lương cao đã thu hút nguồn nhân lực trong nước và tình trạng chảy máu chất xám đã xảy ra nhiều ở các Doanh nghiệp nhà nước

Tỷ giá: Khi tỷ giá biến động sẽ ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của

Doanh nghiệp Thứ nhất là ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành nhập khẩu nguyên vật liệu từ đó ảnh hưởng đến giá thành của sản phẩm Thứ hai ảnh hưởng đến giá hàng hóa khi xuất khẩu có thể gây khó khăn trong xuất khẩu khi tỷ giá VND/USD lên quá cao Thứ ba là những khoản nợ dài hạn đầu tư

thống, nhiều Doanh nghiệp giảm đến 80% số lượng đặt hàng [59]

Hoạt động tài chính

Khả năng thanh toán: Các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam phát triển

mạnh theo hướng chú trọng xuất khẩu hàng FOB (Giao hàg lên tàu), do đó nguyên phụ liệu dự trữ thường rất lớn Ngoài ra, với đặc thù SXKD của ngành, giá trị hợp đồng xuất khẩu thường từ vài trăm nghìn đến hàng triệu USD, thủ tục thanh toán mất khá nhiều thời gian (lên tới cả tháng), cộng với

dự trữ nguyên phụ liệu và thành phẩm chờ xuất cho các đơn hàng lớn khiến hàng tồn kho chiếm tỷ lệ không nhỏ trong tổng tài sản (trên 20%) Bên cạnh

đó do thời gian hoàn chỉnh thủ tục bán hàng, thanh toán và nhận tiền từ khách hàng thường mất thời gian (do gần 100% sản phẩm dệt may tiêu thụ tại thị trường nước ngoài) [15], có thể lên tới cả tháng kể từ khi xuất hàng Vì vậy, các khoản phải thu của Doanh nghiệp có giá trị lớn

Bảng 2.2: Khả năng thanh toán của một số Doanh nghiệp năm 2008

Khả năng thanh toán hiện hành 1,41 6,42 0,93 1,27

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2008 của TCM, NPS, TNG, GMC