điều kiện môi trƣờng kinh doanh thay đổi
1.2.3.1. Ma trận SWOT
Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của Doanh nghiệp: Đó là
những nhân tố cốt lõi có ảnh hƣởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những mục tiêu chiến lƣợc của Doanh nghiệp. Các yếu tố thƣờng cần phải quan tâm đến nhƣ: Chi phí sản xuất, hiệu suất các hoạt động SXKD, quản lý việc mua sắm, hệ thống kênh phân phối, phƣơng thức bán hàng, hệ thống thông tin, quan hệ về chính trị - pháp lý, công tác nghiên cứu - phát triển, mức độ tăng trƣởng.
Liệt kê các cơ hội và các mối đe dọa chủ yếu môi trường bên ngoài:
Các điều kiện chủ yếu bên ngoài các Doanh nghiệp cần quan tâm nhƣ: Những cơ hội phát triển thị trƣờng, tăng thị phần, hỗ trợ của chính phủ, tỷ giá hối đoái, lãi suất, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, những thay đổi về qui định mới về môi trƣờng, tình hình ổn định chính trị, chính sách xuất nhập khẩu của chính phủ.
Bảng 1.2: Ma trận SWOT
Cơ hội (O) Thách thức (T)
Điểm mạnh (S) Kết hợp S – O: Tận dụng thế mạnh giành lấy cơ hội Kết hợp S – T: Dùng thế mạnh vƣợt qua khó khăn Điểm yếu (W) Kết hợp W – O: Khắc phục các điểm yếu nắm lấy cơ hội
Kết hợp W – T: Phòng thủ chặt điểm yếu, tránh nguy cơ
Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sự kết hợp
19
sức khó khăn, đòi hỏi các nhà quản trị chiến lƣợc trong khi phân tích SWOT cần có kỹ năng phán đoán tốt để đƣa ra các kết hợp logic.
Bước 1: Liệt kê tất cả các yếu tố chủ yếu bên trong và các điều kiện chủ yếu bên ngoài vào các ô của ma trận SWOT.
Bước 2: Kết hợp từng cặp một của các ô trên:
Kết hợp S-O: Nhằm sử dụng mặt mạnh của Doanh nghiệp để khai thác tốt nhất các cơ hội có đƣợc từ bên ngoài.
Kết hợp S-T: Nhằm sử dụng mặt mạnh của Doanh nghiệp để đối phó với các đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài.
Kết hợp W-O: Tập trung khắc phục những yếu kém để tận dụng những cơ hội, hoặc cần khai thác những cơ hội nào để cải thiện dần những yếu kém hiện thời.
Kết hợp W-T: Cần phải khắc phục những mặt yếu kém nào để giảm bớt những nguy cơ xảy đến cho Doanh nghiệp.
Bước 3: Sự kết hợp giữa bốn yếu tố S + W + O + T:
Kết hợp bốn yếu tố để hình thành chiến lƣợc mang tính khả thi giúp
Doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, cải thiện những yếu kém để giảm bớt những nguy cơ.
Bước 4 : Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược.
Kiểm tra lại các sự kết hợp trên, tạo thành chiến lƣợc phải đảm bảo tính toàn diện và tính hệ thống. Phối hợp các nhóm chiến lƣợc thành một hệ thống hỗ trợ cho nhau.
1.2.3.2. Thay đổi chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện đƣợc áp dụng rộng rãi hiện nay, thể hiện rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lƣợc. Một sự thay đổi ở bất kỳ thành phần chính nào trong mô
20
hình có thể đòi hỏi sự thay đổi một hoặc nhiều thành phần khác trong mô hình.
Hình 1.2: Mô hình quản lý chiến lƣợc toàn diện thông tin phản hồi
1.2.3.3. Các giai đoạn trong quản trị thay đổi chiến lược kinh doanh
Giai đoạn Các hoạt động
Hình thành Nghiên cứu Tổng hợp phân tích Đƣa ra quyết định Thực hiện Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn Đề ra chính sách Phân phối các nguồn lực Đánh giá, kiểm tra, điều
chỉnh Xem xét lại các yếu tố So sánh kết quả Thực hiện điều chỉnh
Hình 1.3: Các giai đoạn quản trị chiến lƣợc
Giai đoạn hình thành chiến lược: Quá trình thiết lập sứ mạng kinh
doanh, tiến hành nghiên cứu, xác định các mặt mạnh, mặt yếu chủ yếu, cơ hội và đe dọa đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những chiến lƣợc
21
thay thế khả thi. Gồm ba hoạt động chủ yếu để hình thành chiến lƣợc là tiến hành nghiên cứu, phân tích và đƣa ra quyết định. Công cụ thƣờng áp dụng là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận SWOT.
Giai đoạn thực hiện chiến lược: Các nhà quản trị phổ biến cho toàn bộ
công nhân viên hiểu rõ mục tiêu của Doanh nghiệp, cùng đồng tâm hiệp lực để thực hiện thành công các chiến lƣợc đã lựa chọn. Hoạt động cơ bản trong giai đoạn này: Thiết lập và thực hiện các mục tiêu dài và ngắn hạn, đƣa ra các chính sách, tận dụng và phân phối các nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Bên cạnh đó các hoạt động hỗ trợ cùng tiến hành nhƣ: Marketing, nghiên cứu và phát triển các hệ thống thông tin …
Đánh giá kiểm tra chiến lược: Các yếu tố bên trong và bên ngoài thay
đổi thƣờng xuyên, do vậy các chiến lƣợc có thể phải điều chỉnh hoặc thay đổi trong tƣơng lai tùy thuộc từng tình huống cụ thể. Giai đoạn này cần xem xét các yếu tố cơ sở trong chiến lƣợc hiện tại, đo lƣờng những kết quả đạt đƣợc, phân tích tìm nguyên nhân ảnh hƣởng đến kết quả, đƣa ra những biện pháp tích cực phát huy hiệu quả tốt và khắc phục những điểm không phù hợp ảnh hƣởng đến thực hiện chiến lƣợc của Doanh nghiệp.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Với cơ sở lý luận của chƣơng này đã đƣa ra một cái nhìn tổng quan về chiến lƣợc, CLKD. Trên cơ sở nhận thức rõ chiến lƣợc là những quyết định, những phƣơng tiện để thực hiện nhằm đạt tới mục tiêu và kế hoạch đề ra trong ngắn và dài hạn. Xác định các loại hình chiến lƣợc, những thuận lợi và khó khăn của Doanh nghiệp, kết hợp với những giải pháp mang tính sáng tạo thông qua chiến lƣợc cụ thể và thích ứng với thục tiễn nhằm đạt mục tiêu cuối cùng trong hoạt động SXKD của Doanh nghiệp.
22
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC THAY ĐỔI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY TRONG KHỦNG
HOẢNG KINH TẾ