2.2.2.1. Tổ chức lại công tác quản lý sản xuất
Các doanh nghiệp dệt may đã tổ chức lại công tác quản lý sản xuất, hợp lý hoá sản xuất, loại bỏ các công việc không cần thiết, cắt giảm lao động thừa. Xây dựng, triển khai các chƣơng trình giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm toàn diện trong mọi lĩnh vực hoạt động Tiết giảm các chi phí sản xuất từ 10% đến 20%, trong đó có chi phí lao động. Tạm dừng các khoản chi tiêu, mua sắm chƣa cần thiết, đồng thời điện toán hoá các công việc sản xuất, kinh doanh, kế toán, logictis.
Sắp xếp lại sản xuất theo hƣớng tập trung nhằm giảm thiểu chi phí quản lý, nâng cao năng suất lao động. Tăng cƣờng cơ chế kiểm soát chi phí, nâng cao năng lực điều hành sản xuất theo mô hình chuyền LEAN…; vận dụng chính sách hỗ trợ của chính phủ để tiết giảm chi phí tín dụng. Tái cơ cấu lại sản xuất theo hƣớng tập trung hóa và nâng cao năng lực sản xuất. Các doanh nghiệp đã tích cực xây dựng bộ máy để chuyển đổi phƣơng thức kinh doanh phù hợp tập quán các công ty xuyên quốc gia là “Mua nguyên liệu – bán thành phẩm”. Phƣơng thức FOB giúp Doanh nghiệp tự chủ hơn trong hoạt động SXKD, đem lại lợi nhuận cao gấp 4 lần so với gia công.
Bên cạnh việc tái cơ cấu, sắp xếp lại sản xuất các Doanh nghiệp vẫn tiếp tục thực hiện đƣờng lối phát triển sản xuất vừa qua, trong đó chú trọng công tác xúc tiến kinh doanh, đảm bảo cơ cấu thị trƣờng và cải tiến công tác điều hành kinh doanh để sớm trở thành bộ phận liên kết trong chuỗi Phát triển – sản xuất– Tiêu thụ của khách hàng. Và mở rộng sản xuất trên các điều kiện
58
cho phép để khi nền kinh tế phục hồi có thể hoạt động tốt và chiếm lĩnh thị trƣởng nhƣ:
Công ty Công ty Cổ phần Sản xuất Thƣơng mại May Sài Gòn (GMC): Đã hình thành 3 đơn vị sản xuất với qui mô trên 10 chuyền may/đơn vị. Cụ thể: Cty TNHH May Tân Mỹ (Bà Rịa-Vũng Tàu) 18 – 36 chuyền; XN May An Nhơn (Gò Vấp)14 chuyền; XN May An Phú (Hóc Môn) 14 chuyền. Và cũng đặt kê hoạch từ nay đến cuối năm 2013: Tập trung xây dựng cụm sản xuất tại Cty may Tân Mỹ với qui mô từ 09 – 18 chuyền may. Dự kiến đến 2011 sẽ triển khai giai đọan 2 dự án Cty TNHH May Tân Mỹ với suất đầu tƣ XDCB lên hơn 20 tỷ đồng và hơn 01 triệu USD đầu tƣ thiết bị. Đến năm 2013, phát triển 3 đơn vị sản xuất với qui mô: Cty TNHH May Tân Mỹ (Bà Rịa-Vũng Tàu) 18 – 36 chuyền may; XN May An Nhơn (Gò Vấp) 14 chuyền may; XN May An Phú (Hóc Môn) 14 chuyền may. Nâng năng suất lao động bình quân đầu ngƣời các XN trực thuộc lên 12 USD/công, tức 20.000 USD/chuyền/tháng (70 lao động/chuyền) và Cty TNHH may Tân Mỹ lên 16.000 USD/chuyền/tháng; Nâng tỷ trọng sản xuất FOB lên 95%/DTSX vào cuối năm 2010. Chuyển XN An Phú về XN Tân Xuân, giảm chi phí thuê bao nhà xƣởng [15].
Công ty Cổ phần Dệt may – Đầu tƣ – Thƣơng mại Thành Công (TCM): Khởi công dự án đầu tƣ Nhà máy sợi số 4 gồm 60.000 cọc sợi tại đƣờng số 4 Khu công nghiệp Trảng Bàng, Tây Ninh với công suất 8.000 tấn/năm [10].
2.2.2.2. Công tác phát triển sản phẩm
Các Doanh nghiệp đã xem trọng công tác nghiên cứu phát triển mẫu mã mới nhằm quảng bá, xuẩt khẩu sản phẩm cho khách hàng, với sản phẩm mang thƣơng hiệu Doanh nghiệp. Hiện nay sản phẩm chủ lực xuất khẩu là Polo- shirt, T-shirt các loại, sản phẩm thời trang các loại,.. Phát triển sản xuất các loại sản phẩm, hàng may mặc là có xu hƣớng sử dụng những chất liệu gần với
59
tự nhiên nhƣ là cotton, hay pha cotton với tỷ lệ cao. Đa dạng hoá thiết kế những mặt hàng vải pha trộn nhiều loại nguyên liệu phù hợp thời tiết khí hậu từng khu vực ngƣời tiêu dùng tại các thị trƣờng mục tiêu, đồng thời quan tâm và nghiên cứu những loại vải công nghiệp có giá trị cao phù hợp với từng độ tuổi, thu nhập, vị trí địa lý khác nhau… mặt khác dựa vào năng lực thiết bị, công nghệ của Doanh nghiệp để lựa chọn mặt hàng sản xuất đạt yêu cầu chất lƣợng và giá cả đƣợc chấp nhận. Đầu tƣ vào lĩnh vực Nghiên cứu và phát triển (R&D) đặc biệt là trong lĩnh vực thiết kế sản phẩm để sản phẩm mới. Triển khai dự án xây dựng và phát triển thƣơng hiệu Tập trung sản xuất hàng xuất khẩu có giá trị cao, thƣơng hiệu lớn, sẵn sàng đầu tƣ cải tiến hệ thống để có đơn hàng của khách hàng lớn.
Bên cạnh việc đầu tƣ nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới các Doanh nghiệp đang áp dụng đúng và nghiêm ngặt hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn quốc tế để tăng sức cạnh tranh và uy tín của sản phẩm trên thị trƣờng. Sản phẩm đƣợc kiểm tra chặt chẽ ngay khi nguyên phụ liệu đƣa vào quá trình sản xuất. Lập kế hoạch thƣờng xuyên kiểm tra lại các khâu có lỗi tiềm ẩn, phát hiện và ngăn chặn ngay từ khâu sản xuất, phân định trách nhiệm rõ ràng cho từng đơn vị thành viên. Sản phẩm đƣợc kiểm tra kỹ qua từng công đoạn, kiểm lại khi hoàn tất, kiểm tra khi đóng gói, thực hiện khử trùng cho các sản phẩm có đóng gói bằng gỗ.
Trong thời gian qua các sản phẩm dệt may đã đƣợc đa dạng hóa với các mặt hàng nhƣ: Hàng xơ sợi tổng hợp của Công ty Formosa Industrial, hàng sợi CLC của Công ty Cổ phần Thiên Nam, sợi lõi co dãn của Công ty Tainan Spinning, các loại vải thun đa chiều của Tổng Công ty Dệt May Hà Nội [34].
Công ty Cổ phần May Việt Tiến đã mời hàng chục nhà thiết kế để thiết kế để cho ra những nhãn hiệu thời trang cao cấp theo phân khúc thị trƣờng, nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng của mọi lứa tuổi nhƣ Fan-Fciar - dòng sản
60
phẩm thời trang công sở dành cho nam giới, San Sciaro, Manhattan - dòng sản phẩm công sở dành cho giới trẻ, Smart Casual - thời trang công sở dành cho lứa tuổi trung niên [34].
Công ty Cổ phần Dệt may – Đầu tƣ – Thƣơng mại Thành Công (TCM): nâng tỷ trọng sản phẩm sợi, vải đan kim và giảm tỷ trọng vải dệt trong cơ cấu sản phẩm [10].
Công ty Công ty Cổ phần Sản xuất Thƣơng mại May Sài Gòn (GMC): Áp dụng các biện pháp kiểm soát hoạt động nhƣ: Hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001:2008; Hệ thống trách nhiệm xã hội theo tiêu chuẩn BSCI ( BSCI code of Product); Tiêu chuẩn WRAP [15].
2.2.2.3. Chiến lược mở rộng, thâm nhập thị trường
Nhiều Doanh nghiệp đã tái cơ cấu thị trƣờng xuất khẩu: Đẩy mạnh và tăng tỷ trọng xuất khẩu của thị trƣờng Nhật Bản và EU. Tập trung phát triển thị trƣờng nội địa, đầu tƣ cho sản phẩm và quảng bá thƣơng hiệu. Thành lập các cửa hàng có quy mô lớn, chuyên nghiệp ở các thành phố lớn đông dân cƣ. Đã có những sản phẩm rành riền cho từng phân khúc thị trƣờng nhƣ những mặt hàng cao cấp, giá cao sẽ dành cho các khúc thị trƣờng cho độ tuổi trung niên và thanh niên, cả giới tính nam và nử, ở khu vực thành thị và những ngƣời có thu nhập cao và quan trọng hơn hết là phục vụ cho thị trƣờng xuất khẩu thu ngoại tệ. Bên cạnh đó cũng có sản phẩm với chất lƣợng không cao lắm, với những nguyên vật liệu, phụ liệu rẻ tiền hơn, để tạo ra những sản phẩm giá rẻ, phục vụ khúc thị trƣờng nông thôn và những ngƣời có thu nhập thấp.
Cùng với việc tái cơ cấu lại thị trƣờng tiêu thụ cũng nhƣ phân khúc thị trƣờng các doanh nghiệp đã áp dụng phƣơng pháp tính giá mới. Giá bán đƣợc tính toán đựa trên tình hình tiêu thụ trên thị trƣờng, sản phẩm đang nằm trong giai đoạn nào của chu kỳ sống sản phẩm, giá mặt hàng cùng loại của đối thủ
61
cạnh tranh, phƣơng thức thanh toán và số lƣợng sản phẩm từng đơn hàng… chứ không chỉ tính toán dựa trên chi phí sản xuất nhƣ trƣớc. Doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc giá dựa vào chi phí để đảm bảo đạt mức lợi nhuận tối thiểu. Sau đó, sẽ điều chỉnh giá tăng giảm tùy theo thời điểm mùa vụ, khu vực địa lý, loại sản phẩm, khách hàng…Giá tăng tại thời điểm có nhu cầu cao, giá hạ tại thời điểm có nhu cầu thấp hay giá cao đối với khách hàng nhỏ và số lƣợng đơn hàng ít và giá thấp đối với khách hàng lớn quen thuộc với số lƣợng lớn.
Công ty Cổ phần May Việt Tiến đã khai trƣơng tổng đại lý phân phối đầu tiên trên đƣờng Monivong, Phnom Penh, Campuchia. Hàng giá thấp, tháng 12/2009 Việt Tiến đã ra mắt thƣơng hiệu mới Việt Long có mức giá trung bình rẻ hơn 30% so nhãn Việt Tiến hiện tại. Hàng có mức giá trung bình là Việt Tiến, Việt Tiến Smartcasual. Hàng giá thật cao là Sanciaro, Manhattan…[58]
Cùng với việc phân khúc thị trƣờng và sử dụng chiến lƣợc giá cả linh hoạt các Doanh nghiệp đã tích cực mở rộng quảng cáo, quảng bá về sản phẩm cũng nhƣ hình ảnh Doanh nghiệp trên các tạp chí chuyên ngành, niên giám điện thoại (Yellow Pages), sách báo phục vụ cho công tác nghiên cứu chuyên ngành. Nội dung quảng cáo cần nêu bật những ƣu điểm về năng lực sản xuất, các tiêu chuẩn quốc tế,….mà Doanh nghiệp đã đạt đƣợc. Tham gia các kỳ hội chợ, triển lãm dệt may trong nƣớc, quốc tế, tham gia cùng các đoàn thƣơng mại đi công tác nƣớc ngoài, thông qua những thông tin của Văn Phòng đại diện Vinatex ở nƣớc ngoài và qua đại sứ quán các nƣớc tại Việt Nam để tìm hiểu đánh giá các đối tác và phát triển các mối quan hệ mới nhằm quảng bá hơn nữa hình ảnh sản phẩm, Doanh nghiệp đến với các đối tác lớn, các đối tác tiềm năng. Bên cạnh đó các Doanh nghiệp còn tham gia quảng cáo trên các website dệt may chuyên ngành phổ biến, nổi tiếng trên thế giới đƣợc nhiều đối tác dệt may truy cập: www.alibaba.com; www.fiber2fashion.com. Xây
62
dựng và phát triển hoàn thiện hệ thống website của Doanh nghiệp nhằm quảng bá sản phẩm, thƣơng hiệu Doanh nghiệp với ngƣời tiêu dùng trong nƣớc và trên thế giới.
2.2.2.4. Tài chính
Đã thực hiện các biện pháp quan trọng có tính kịp thời để giải quyết kịp thời các bài toán về nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp. Đã làm việc với ngân hàng để đàm phán giảm lãi suất hợp lý với các hợp đồng vay vốn đã ký kết trƣớc đây cũng nhƣ huy động vốn thêm từ nguồn vay ngân hàng. Phát hành cổ phiếu, trái phiếu qua các kênh khác nhau để nâng số vốn chủ sở hữu lên. Cùng với đó là tạm ngừng thực hiện các dự án yêu cầu nhiều vốn đầu tƣ và chƣa mang lại hiệu quả kinh tế ngay. Xây dựng các chƣơng trình giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm toàn diện, tạm dừng các khoản chi tiêu, mua sắm chƣa cần thiết. Nhƣợng quyền khai thác, tìm kếm đối tác thuê lại các tài sản, cổ phần tại các công ty khác mà hiệu quả không cao để tập trung nguồn vốn cho hoạt động SXKD của doanh nghiệp. Bên cạnh đó cũng mở rộng tìm kiếm đối tác hợp tác kinh doanh trong các lĩnh vực có khả năng tăng trƣởng cao để giảm bớt gánh nặng về vốn cũng nhƣ rủi ro.
Công ty Cổ phần Dệt may – Đầu tƣ – Thƣơng mại Thành Công (TCM): Tạm ngƣng thực hiện dự án Chung cƣ cao cấp Thành Công Tower, tìm kiếm đối tác thuê cho thuê lại đất ở khu công nghiệp Xuyên Á, Kho ngoại quan 17ha ở khu công nghiệp Phú Mỹ. Nhƣợng quyền khai thác Thành Công tower 1, tìm kiếm đối tác hợp tác khu đất ở Hàm Thuận Nam. Phát hành cổ phiếu riêng lẻ cho cổ đông chiến lƣợc và tăng vốn điều lệ lên 434 tỷ đồng. Tạm thời ngƣng triển khai giải pháp quản lý ERP do chƣa đủ nguồn lực về tài chính, nhân sự [10]. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Công ty Cổ phần Sản xuất Thƣơng mại May Sài Gòn (GMC): Tăng cƣờng cơ chế kiểm soát chi phí. Nâng cao năng lực điều hành sản xuất theo
63
mô hình chuyền LEAN…; vận dụng chính sách hỗ trợ của chính phủ để tiết giảm chi phí tín dụng. Phát hành cổ phiếu thƣởng tăng vốn điều lệ lên 88 tỷ đồng từ nguồn thặng dƣ vốn. Chấm dứt hợp tác với khách hàng nƣớc ngoài may gia công tại xí nghiệp Tân Xuân, chuyển xí nghiệp An Phú về Tân Xuân và hoàn trả mặt bằng An Phú cũ cho đối tác, giảm chi phí thuê bao nhà xƣởng. Sắp xếp lại sản xuất nhằm giảm chi phí: di dời xí nghiệp may An Phú từ quận 12 (mặt bằng thuê) về Xí nghiệp may Tân Xuân Hóc Môn sau khi chấm dứt hợp tác với khách hàng Hongkong. Xúc tiến hợp tác khai thác quỹ đất của công ty sau khi sắp xếp lại sản xuất [15].
2.2.2.5. Năng lực quản lý của Doanh nghiệp
Phân công lại nhiệm vụ của Cơ quan Tổng giám đốc đối với các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh điều chỉnh lại phân quyền cho phù hợp với khả năng cán bộ. Nâng cao năng lực, chất lƣợng giao dịch, đàm phán của cán bộ Kinh doanh và xây dựng Chiến lƣợc về Sản phẩm, thị trƣờng, Khách hàng, giá… Tổ chức lại công tác quản lý sản xuất, quản lý giá thành, hợp lý hoá sản xuất, loại bỏ các công việc không cần thiết, cắt giảm lao động thừa. Tạm dừng các khoản chi tiêu, mua sắm chƣa cần thiết, đồng thời điện toán hoá các công việc sản xuất, kinh doanh, kế toán, logictis… Tạm thời ngƣng triển khai các dự án mang lại hiệu quả kinh tế thấp do chƣa đủ nguồn lực về tài chính, nhân sự, tiếp tục liên doanh, liên kết để mở rộng sản xuất và thu hút vốn đầu tƣ của đối tác, khách hàng. Làm việc với các ngân hàng để giảm lãi suất hợp lý các hợp đồng đã ký kết trƣớc đây. Xã hội hóa vốn đầu tƣ nhằm nâng cao năng lực sản xuất của Doanh nghiệp
Tiếp tục giải bài toán về nhân lực, đặc biệt là nhân lực quản trị, kinh doanh, kỹ thuật, xây dựng đội ngũ, tinh thần đoàn kết hợp tác, môi trƣờng văn hóa Doanh nghiệp; nâng cao năng lực quyết định chiến lƣợc chủ trƣơng của Hội đồng quản trị, năng lực điều hành của bộ máy quản lý các cấp. Đã và
64
đang thực hiện chính sách lao động tiền lƣơng theo đúng quy định pháp luật, theo thỏa ƣớc lao động tập thể đã ký với đại diện ngƣời lao động. Ngoài lƣơng đƣợc nhận ra, ngƣời lao động còn nhận đƣợc thêm các khoản khác nhƣ: phụ cấp chuyên cần, tiền ăn giữa ca, chế độ thƣởng theo thành tích… và các phúc lợi khác. Bên cạnh việc tính lƣơng theo công nhật công nhân trực tiếp SX đƣợc hƣởng lƣơng theo sản phẩm, Công nhân viên gián tiếp phục vụ hƣởng lƣơng khoán theo kết quả doanh thu SXKD hàng tháng.
Công ty Cổ phần Sản xuất Thƣơng mại May Sài Gòn (GMC): xây dựng bộ máy để chuyển đổi phƣơng thức kinh doanh phù hợp tập quán các công ty xuyên quốc gia là “Mua nguyên liệu – bán thành phẩm”. Xây dựng chính sách lao động, bảo đảm việc làm ổn định cho ngƣời lao động và chính sự ổn định lao động mà công ty củng cố uy tín với khách hàng. Sắp xếp lại sản xuất nhằm giảm chi phí, cải tiến công tác điều hành theo mô hình Lean. Tăng cƣờng kiểm tra việc thực hiện các qui chế “Quản trị công ty”, “Qui chế công bố thông tin cập nhật” và qui chế họat động Công ty TNHH May Tân Mỹ nhằm phát huy năng lực nội tại của công ty, nâng cao hiệu quả đầu tƣ tại Cty Tân Mỹ. Thúc đẩy họat động các tiểu ban Kiểm toán nội bộ và đầu tƣ tài chính đi vào ổn định. Tập trung giám sát theo chức năng các hoạt động liên quan đầu tƣ, trực tiếp chỉ đạo và giám sát Ban điều hành tổ chức thực hiện nghị quyết ĐHCĐ [15].
2.3. KẾT QUẢ CỦA VIỆC ĐIỀU CHỈNH CHIÊN LƢỢC 2.3.1. Một số kết quả đạt đƣợc sau khi điều chỉnh chiến lƣợc