Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty xi măng Bỉm Sơn

Có thể thấy động lực có tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi cá nhân.Động lực càng lớn thì kết quả thực hiện công việc càng cao và ngược lại, nó giải thíchviệc tại sao có nhữ

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 4

NỘI DUNG 5

I LÝ THUYẾT CHUNG 5

1 Khái niệm và vai trò tạo động lực cho người lao động 5

1.1 Khái niệm tạo động lực làm việc 5

1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc 6

2 Các học thuyết tạo động lực cho người lao động 7

2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow 7

2.2 Thuyết ERG của Alderfer 8

2.3 Thuyết nhu cầu của Davil C.Mc Clelland 8

2.4 Thuyết kỳ vọng Vroom 9

2.5 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg 10

3 Các hình thức tạo động lực cho người lao động 10

3.1 Các hình thức tạo động lực tài chính 10

3.2 Các hình thức tạo động lực phi tài chính 13

4 Quy trình tạo động lực cho người lao động 14

4.1 Xác định nhu cầu của người lao động 14

4.2 Phân loại nhu cầu của người lao động (xác định thứ tự ưu tiên) 15

4.3 Lập chương trình tạo động lực cho người lao động 15

4.4 Triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động 16

4.5 Đánh giá quá trình tạo động lực cho người lao động 16

II.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XI MĂNG BỈM SƠN 16

1 Giới thiệu về Công ty xi măng Bỉm Sơn 16

1.1 Giai đoạn 1980 – 1990 16

1.2 Giai đoạn 1991 – 2000 17

1.3 Giai đoạn 2000 – 2006 18

1.4 Giai đoạn 2006 – 2012 18

2 Chính sách tạo động lực tài chính 18

2.1 Tiền lương 18

2.2 Tiền thưởng 21

2.3 Phúc lợi 23

2.4 Cổ phần 24

3 Chính sách tạo động lực phi tài chính 25

3.1 Qua công việc 25

3.2 Môi trường làm việc 28

III.MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 29

1 Hoàn thiện chính sách tiền lương 29

2 Hoàn thiện chính sách tiền thưởng 31

3 Hoàn thiện các chính sách khác 32

KẾT LUẬN 34

LỜI NÓI ĐẦU

Như chúng ta đã biết nguồn nhân lực đối với mọi ngành nghề đều rất quan trọng Đểsản xuất được một sản phẩm doanh nghiệp cần rất nhiều các yếu tố nhưng con người làyếu tố then chốt để sản phẩm được hoàn thành Một công ty sẵn sàng trả mức lương rấtcao để tuyển dụng người có năng lực và khả năng làm việc hiệu quả Như vậy, con người

là nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản nhất cho sự sống còn và phát triển của tổ chức.Thực tiễn đã chứng minh doanh nghiệp nào biết quản lý và khai thác nguồn nhân lực hiệuquả thì sẽ có được động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên thị trường

Ở Việt Nam việc sử dụng nguồn nhân lực cũng là vấn đề đang rất được quan tâm,nguồn nhân lực dồi dào là một lợi thế của nước ta, nó thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa– hiện đại hóa đất nước Đối với các doanh nghiệp, trong thời kỳ hội nhập thì nguồn nhânlực là yếu tố hàng đầu quyết định sự tồn tại và phát triển Vấn đề này đặt ra cho các doanhnghiệp nhiệm vụ quan trọng là làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân lực đáp ứngđược yêu cầu công việc? Làm thế nào phát huy năng lực và sự nhiệt tình, lòng trung thànhcủa người lao động? Đây là điều mà các doanh nghiệp hết sức quan tâm

Từ thực tiễn đó nhóm 11 chúng tôi quyết định đi nghiêu cứu về đề tài “Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại một doanh nghiệp thực tế” và doanh nghiệp nhóm đi nghiên cứu là Công ty Cổ phần xi măng Bỉm Sơn.

NỘI DUNG

I LÝ THUYẾT CHUNG

1 Khái niệm và vai trò tạo động lực cho người lao động

1.1 Khái niệm tạo động lực làm việc

1.1.1 Khái niệm về động lực lao động

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhắm phát huy mọi nỗ lực để

hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức

Động lực của con người có liên quan đến:

Thứ nhất, nhu cầu cá nhân Nếu không có nhu cầu thì không thể có động cơ thúc đẩy,

động lực chỉ xuất hiện khi hình thành nhu cầu, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầutinh thần

Thứ hai, hoạt động tình cảm Trong động lực, tình cảm được thể hiện ở sự tự nguyện,

tự giác, lòng say mê, ước mơ, lý tưởng của con người Chính những yếu tố này đã tạo ra

sự khác biệt giữa động cơ thúc đẩy của con người với con vật

Thứ ba, mục đích và mục tiêu Đây là những yếu tố quyết đinh mức độ động lực của

con người, bao gồm mục đích, mục tiêu cá nhân và tổ chức, gắn liền với mức độ thỏa mãnnhu cầu cá nhân và tổ chức, phản ánh các lợi ích cần đạt được của các đối tượng trên

Thứ tư, môi trường sống và làm việc Đây là yếu tố có thể hình thành và làm thay đổi

nhu cầu, mục tiêu và hành động để đạt mục tiêu, thỏa mãn nhu cầu của con người

Thứ năm, sự cố gắng, nỗ lực của bản thân Đây là yếu tố phản ánh hoạt động lý trí của

con người, tính chủ quan của họ trong việc tạo ra và phát huy “lực đẩy” từ bên trong đềđạt mục tiêu qua các hành động cụ thể

Động lực nói chung và động lực lao động nói riêng có vai trò vô cùng quan trọng, đượcthể hiện qua mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân, do Maier và Lawerđưa ra (1973) như sau:

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực

Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Nguồn lực

Động lực = Khao khát x Tự nguyện

Có thể thấy động lực có tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi cá nhân.Động lực càng lớn thì kết quả thực hiện công việc càng cao và ngược lại, nó giải thíchviệc tại sao có những cá nhân có trình độ chuyên môn, năng lực làm việc cao nhưng kếtquả công việc lại thấp hơn kỳ vọng của tổ chức, bởi người đó không có động lực làm việchoặc động lực yếu Chính vì vậy, việc tạo động lực cho người lao động có ý nghĩa vôcùng quan trọng trong việc tạo ra kết quả thực hiện công việc cũng như mục tiêu của mỗi

cá nhân và tổ chức

1.1.2 Khái niệm về tạo động lực làm việc

Trong mỗi con người hay người lao động luôn tồn tại động cơ cá nhân và động lựcthúc đẩy xuất phát từ những nhu cầu tự thân Tuy nhiên, động lực cá nhân ở mỗi ngườimới chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng, vì vậy muốn động lực của họ được tăng và phát huyđến mức cao nhất thì cần phải có những tác động từ các yếu tố chủ quan và khách quan Tạo động lực là một quá trình sử dụng những tác động tới con người, làm cho họ pháthuy cao nhất mọi nỗ lực cá nhân để đạt được các mục tiêu Đối với người lao động trong

các tổ chức, tạo động lực là quá trình vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, công

cụ để tác động vào người lao động nhằm làm cho họ duy trì và phát huy động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc, mong muốn đạt được các mục tiêu của

cá nhân và tổ chức.

1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc

1.2.1 Đối với người lao động

Tạo động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy con người làm việc hăng say tích cực, cónhiều sáng kiến qua đó nâng cao chất lược của công việc, tăng năng suất lao động và nhờ

đó thu nhập của họ được tăng lên Thu nhập tăng thì người lao động có điều kiện thỏamãn các nhu cầu của mình

Quá trình tạo động lực làm việc giúp người lao động hiểu và yêu công việc của mìnhhơn

1.2.2 Đối với doanh nghiệp

Người lao động có động lực làm việc là điều kiện để doanh nghiệp nâng cao năng suấtlao động, hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh

Quá trình tạo động lực làm việc cho người lao động giúp doanh nghiệp có một đội ngũlao động giỏi, trung thành, nhiều phát minh sáng kiến nhờ đó mà hiệu quả công việc củadoanh nghiệp tăng lên, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nâng cao.

Tạo động lực làm việc cho người lao động góp phần năng cao uy tín, làm đẹp hình ảnhcủa doanh nghiệp nhờ đó thu hút được nhiều lao động giỏi về doanh nghiệp

Cải thiện mối quan hệ giữa người lao động với người lao động, giữa người lao độngvới doanh nghiệp, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp được lành mạnh tốt đẹp

2 Các học thuyết tạo động lực cho người lao động

2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Thuyết nhu cầu của Maslow cho rằng con người có năm thứ bậc nhu cầu được chiathành nhóm nhu cầu bậc thấp và bậc cao, phát triển theo trình tự bậc thang, gồm nhu cầusinh lý, an toàn, xã hội (bậc thấp); nhu cầu được tôn trọng, tự hoàn thiện (bậc cao)

 Nhu cầu sinh lý: Là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống,chỗ ở và ngủ và các

nhu cầu cơ thể khác

 Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều

bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ

 Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấpnhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè,giao tiếp.

 Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn

trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

 Nhu cầu tự hoàn thiện bản thân: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, đượcbiến các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được các thành tíchmới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thìnhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứbậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng mộtnhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo Maslow, đểtạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệthống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó

2.2 Thuyết ERG của Alderfer

Theo Alderfer (1969), nhu cầu cá nhân của con người lại gồm có ba nhóm, đó là: nhucầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Giữa chúng vẫn tồn tại mối quan hệthứ bậc từ thấp đến cao Tuy nhiên, nếu Maslow cho rằng nhu cầu cá nhân tăng theo cấpbậc khi nhu cầu ở bậc thấp hơn được thỏa mãn thì Alderfer lại nhấn mạnh nếu cá nhânđẩy nhu cầu lên bậc cao hơn khi nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn, nhưng nếu nỗ lực đểthỏa mãn nhu cầu cao hơn chưa được đáp ứng thì nhu cầu thấp hơn liền kề vẫn được xem

là yếu tố tạo động lực Học thuyết ERG còn cho rằng mỗi người đồng thời có thể có nhiềunhu cầu một lúc, trong khi theo học thuyết của Maslow thì tại một thời điểm, con ngườichỉ tập trung vào một nhu cầu nào đó Học thuyết này khuyên các nhà quản trị phải cócách nhìn nhận con người một cách toàn diện, biên chứng và không bất biến, phải xemmọi người lao động đều có khả năng học tập và phát triển để từ đó xác định các chínhsách nhân lực sao cho mọi ngươi đều có thể phát huy cao nhất động lực làm việc nhằmđạt kết quả mong muốn

2.3 Thuyết nhu cầu của Davil C.Mc Clelland

Theo Mc Clelland (1940), con người có ba loại nhu cầu căn bản: Thành đạt; Liên kết

và Quyền lực Nhu cầu thành đạt là sự khao khát của cá nhân để đạt được hay vượt quanhững mục tiêu của cá nhân đã được xác định hay vươn tới các thành tựu và đạt đượcthắng lợi mới trong công việc và cuộc sống Nhu cầu liên kết là mong muốn thiết lập quan

hệ xã hội một cách thân thiện và hài hòa với người khác Nhu cầu quyền lực là mongmuốn có thể tác động và kiểm soát người khác, trội hơn đồng nghiệp, tác động đến hoàncảnh và làm thay đổi hoàn cảnh Các nhu cầu này luôn gắn với mỗi cá nhân và được nângcao hơn khi kinh nghiệm làm việc tăng lên Những người làm việc căng thẳng lại nhấnmạnh hơn vào nhu cầu thành đạt, người thành đạt cao thường có khát vọng mạnh mẽ hoànthành một nhiệm vụ đặc biệt vì sự thỏa mãn bên trong công việc hơn là phần thưởng mà

họ nhận được Người có thành tích cao thường có đầu óc thực tế, biết xác định các mụcđích hợp lý có thể đạt được Học thuyết này khuyên các nhà quản trị khi xây dựng chínhsách nhân lực, đặc biệt với nhóm lao động quản lý, để tạo động lực thì bên cạnh thỏa mãncác nhu cầu khác, cần nhấn mạnh việc đáp ứng những nhu cầu thành đạt và quyền lực củahọ

ra công thức để xác định động lực cá nhân như sau:

M = E I V

Trong đó: M: là động lực làm việc

E: là Kỳ vọngI: là Phương tiệnV: là Giá trịNhư vậy, công thức trên cho thấy để tạo động lực cho người lao động thì cần phải tìmhiểu những suy nghĩ của cá nhân từ đó tác động tích cực đến họ thông qua các hành động

cụ thể, tức là cần phải: tối đa hóa các yếu tố E, I, V bằng cách làm cho người lao độnghiểu rõ mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả vàphần thưởng

2.5 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Theo học thuyết Hai nhóm yếu tố (Song tố) của Frederick Herzberg (1959), có hainhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực cho người lao động, đó là “Môi trường” và

“Động lực” “Môi trường” gồm các yếu tố như điều kiện làm việc, vệ sinh, các quan hệcon người, các chính sách nhân sự và phong cách quản lý, tiền lương và phúc lợi, hướngdẫn công việc “Động lực” bao gồm các yếu tố như sự thành đạt trong công việc, sựcông nhận thành tích, có cơ hội thăng tiến, công việc có ý nghĩa, phân chia nhiệm vụ,trách nhiệm thuộc công việc rõ ràng Nhóm “Môi trường” có tác dụng duy trì trạng tháitinh thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc nhưng không làm họ thực hiện côngviệc tốt hơn Nhóm “Động lực” liên quan trực tiếp đến nội dung công việc đảm nhận, nếuthiếu các yếu tố này người lao động sẽ không hài lòng, lười nhác và thiếu sự chú tâm vàocông việc, điều đó liên quan trực tiếp đến sự bất ổn về tinh thần Tuy nhiên, nếu chỉ quantâm đến một trong hai nhóm yếu tố trên thì đều không đạt được kết quả mong đợi là thúcđẩy người lao động làm việc Theo Herzberg, để thực sự khuyến khích người lao động thìtrước hết cần tạo ra môi trường làm việc thích hợp, đề cao vai trò của thiết kế và thiết kếlại công việc cho phù hợp với khả năng và sở trường của người lao động, giảm tính đơnđiệu và nhàm chán nhằm tránh sự thất vọng trong công việc của họ

3 Các hình thức tạo động lực cho người lao động

3.1 Các hình thức tạo động lực tài chính

3.1.1 Tiền lương

Tiền lương là một trong những hình thức tạo động lực tài chính quan trọng nhất Tiềnlương là giá cả sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người sử dụnglao động và người lao động, phù hợp với cung cầu sức lao động trên thị trường lao động.Tiền lương giúp người lao động có phương tiện để thỏa mãn tất cả các nhu cầu sinh hoạtcủa bản thân cũng như gia đình của họ và do vậy tiền lương trở thành một động lực rấtlớn trong việc thúc đẩy người lao động hoàn thành các chức trách được giao.

Trong thực tiễn ngày nay các doanh nghiệp thường áp dụng hai hình thức trả lương: trảlương theo thời gian và theo sản phẩm

Hình thức trả lương theo thời gian

Tiền lương theo thời gian được thanh toán cho người lao động căn cứ vào thời gian làmviệc và trình độ chuyên mỗi của họ Tuy nhiên, hình thức trả lương này không kích thíchđược người lao động thi đua sáng tạo để có thể đạt được một kết quả cao hơn tốt hơn.Hiện nay, trong doanh nghiệp, người ta sử dụng hình thức trả lương theo thời gian chonhững công việc chưa hoặc không thể xây dựng được định mức lao đông, những côngviệc mà khối lượng hoàn thành không xác định được, những công việc buộc phải trảlương theo thời gian để có chất lượng sản phẩm

Hình thức trả lương theo sản phẩm

Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng và chất lượng sảnphẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm để trả lương chongười lao động Trả lương theo sản phâm có nhiều ưu điểm sau:

 Làm cho người lao động vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến số lượng và chấtlượng sản phẩm, tiết kiệm thời gian cho từng công việc

 Khuyến khích mọi người học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, hợp

lý hóa quy trình làm việc, tích cực sáng tạo để có thể tạo ra nhiều sản phâm hơnvới mong muốn nhận được nhiều tiền lương hơn

 Tạo ra một sự công bằng trong việc đánh giá thành tích và tạo động lực cho ngườilao động

Trong các doanh nghiệp hiện nay, hình thức trả lương theo sản phẩm đã được đa dạnghóa thành nhiều hình thức khác nhau như: trả lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế, trảlương sản phẩm gián tiếp, trả lương khoán sản phẩm

3.1.2 Tiền thưởng

Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có nhữngthành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định Nó giúp người lao độngthỏa mãn nhu cầu cá nhân và chăm lo cho gia đình Tiền thưởng có nhiều loại:

 Thưởng năng suất, chất lượng tốt;

 Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu;

 Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật;

 Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh;

 Thưởng do tiến đố sớm hơn so với quy định

Tiền thưởng có thể trả theo định kỳ hoặc đột xuất

3.1.3 Cổ phần

Cổ phần là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu dài với doanhnghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp Các doanhnghiệp thường sử dụng công cụ này dưới dạng quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổphần cho người lao động

3.1.4 Phụ cấp

Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêmtrách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường Phụ cấp có tác dụngtạo ra sự công bằng trong đãi ngộ, cũng là một hình thức ghi nhận sự đóng góp của ngườilao động đối với doanh nghiệp

chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi cho các doanh nghiệp tự nguyện

áp dụng

Phúc lợi có tác dụng hậu thuẫn, phát huy công năng, kích thích tiềm năng, có ảnhhưởng trực tiếp tới phân phối lợi nhuận của doanh nghiệp

3.2 Các hình thức tạo động lực phi tài chính

3.2.1 Tạo động lực thông qua công việc

Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt độngcần thiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành Công việc màngười lao động phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích làđộng cơ làm việc của họ

Theo quan điểm của người lao động, một công việc có tác dụng tạo động lực cho họphải đảm bảo các yêu cầu sau:

 Mang lại thu nhập (lương, thưởng, trợ cấp) xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra

để thực hiện

 Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh nghiệp

 Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao động

 Có cơ hội để học tập, thăng tiến

 Không nhàm chán, trùng lặp gây ức chế về mặt tâm lý, kích thích lòng say mêsáng tạo

 Không làm ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo sự an toàn tính mạng trong khithực hiện công việc

 Kết quả công việc phải được xem xét đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng, mangtính thực tiễn

Các nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người laođộng, chẳng hạn như làm phong phú công việc

3.2.2 Tạo động lực thông qua môi trường làm việc

Tạo động lực thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hình thức như:

 Tạo dựng không khí làm việc;

 Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làmviệc;

 Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn giao thông;

 Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ thể dục thể thao;

 Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể;

 Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt

Bằng cách áp dụng các hình thức tạo động lực nói trên các thành viên trong doanhnghiệp thông cảm, hiểu biết và chấp nhận lẫn nhau, đoàn kết, thương yêu, giúp đỡ lẫnnhau; sẽ góp phần quan trọng tạo ra tinh thần làm việc tự giác, thoải mái cho người laođộng, giúp họ sẵn sang mang hết khả năng và công sức để làm việc và công hiến

Ngoài các hình thức nói trên, thái độ của nhà quản trị đối với nhân viên thuộc cấp làmột trong những nội dung quan trọng của tạo động lực phi tài chính và có tác động rấtmạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao động Cách hành xử của nhàquản trị trong các tình huống nhạy cảm như: hiếu, hỷ hoặc thái độ đối với người tốt, lậpthành tích, người sai lầm, có hành vi tiêu cực luôn được người lao động để tâm chú ý vì

có sự “liên hệ” rất nhanh Cũng cần phải nhấn mạnh đến sự quan tâm của nhà quản trị đốivới đời sống tinh thần của người lao động như một hình thức tạo động lực phi tài chính:biểu dương, khen ngợi, thăng chức, quan tâm thông cảm, phê bình giúp đỡ Một lời khenđúng lúc, một món quà nhỏ hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng nhân dịp sinh nhật lễtết, một sự chia buồn cảm thông khi nhân viên gặp khó khăn sẽ được nhân viên cảmkích, đón nhận

Để tạo ra môi trường làm việc tích cực, có tác dụng tạo động lực cho người lao độngnhư trên, doanh nghiệp nói chung và nhà quản trị nói riêng phải thực sự quan tâm đếnngười lao động, phải coi họ và gia đình họ như một bộ phận không thể tách rời của doanhnghiệp, lo lắng đến đời sống vật chất tinh thần của họ, gắn kết các thành viên trong nhómlàm việc thành một khối thống nhất, tôn trọng lợi ích cá nhân và lấy mục tiêu chung làmhướng và đích phấn đấu của họ

4 Quy trình tạo động lực cho người lao động

4.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Xác định nhu cầu của người lao động có nghĩa là cần phải biết rõ những nhu cầu nào

đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa được thỏa mãn? Cho loại lao động nào? Bộphận nào? Trong đó, nhu cầu chưa được thỏa mãn gây ra sự căng thẳng thần kinh củangười lao động Sự căng thẳng này tạo ra các áp lực hoặc các động lực thúc đẩy trong các

cá nhân Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụthể, mà nếu tới được các mục tiêu cụ thể này sẽ giảm được sự căng thẳng trong người laođộng

Căn cứ xác định nhu cầu của người lao động: nhà quản trị cần dựa trên phân tích côngviệc và kết quả đánh giá thực hiện công việc để xem xét, phân tích kết quả thực hiện côngviệc của người lao động hiện tại, những mong muốn, nguyện vọng, đề xuất của người laođộng

Phương pháp thu thập thông tin xác định nhu cầu của người lao động: phỏng vấn, bảnhỏi, quan sát, thảo luận nhóm, phân tích thông tin sẵn có

4.2 Phân loại nhu cầu của người lao động (xác định thứ tự ưu tiên)

Sau khi nắm bắt nhu cầu của người lao động, nhà quản trị cần phân loại nhu cầu, xácđịnh thứ tự nhu cầu ưu tiên cho các đối tượng lao động khác nhau trong doanh nghiệp.Việc phân loại nhu cầu của người lao động là khác nhau theo từng cá nhân và khác nhautheo những khía cạnh khác nhau như: nhóm nhu cầu ở bậc cao lại quan trọng hơn nhu cầu

ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để đạt địa vị trên các nấc thang của danh vọng hoặc nhucầu cá nhân còn khác nhau theo các giai đoạn của nghề nghiệp, quy mô doanh nghiệp,khu vực địa lý của mỗi doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, thậm chíviệc con người làm việc ở mỗi quốc gia có trình độ phát triển về kinh tế, văn hóa, xã hộikhác nhau cũng dẫn đến sự khác nhau về nhu cầu cá nhân của họ

4.3 Lập chương trình tạo động lực cho người lao động

Việc lập một chương trình lao động lực cho người lao động có thể được thực hiện theocác bước sau:

 Xác định mục tiêu tạo động lực cho người lao động trong từng giai đoạn, thời kỳ(Why)

 Xác định các đối tượng cần tạo động lực tương ứng với các hình thức tạo độnglực trong mỗi giai đoạn, thời kỳ đó (Who, What).

 Xác định địa điểm, bộ phận áp dụng chương trình (Where)

 Xác định lịch trình, thời gian thực hiện chương trình (When)

 Xác định kinh phí dành cho chương trình

4.4 Triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động

Việc triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động cần thực hiện theo đúnglịch trình đã xác định Các công việc cụ thể bao gồm: lập danh sách và thông báo đến các

bộ phận, các đối tượng đã xác định trong chương trình tạo động lực, chuẩn bị các điềukiện vật chất phục vụ chương trình, chuẩn bị kinh phí cho các đối tượng theo như đã phêduyệt

4.5 Đánh giá quá trình tạo động lực cho người lao động

Đánh giá quá trình tạo động lực cho người lao động liên quan đến việc đánh giáchương trình và kết quả tạo động lực cho người lao động

Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chí: sự hài lòng của người lao độngđối với công việc, tỉ lệ nghỉ việc, vắng mặt

II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XI MĂNG BỈM SƠN

1 Giới thiệu về Công ty xi măng Bỉm Sơn

I.1 Giai đoạn 1980 – 1990

Nhà máy xi măng Bỉm Sơn được thành lập ngày 4/3/1980, nằm trên địa bàn phường BaĐình – thị xã Bỉm Sơn – tỉnh Thanh Hóa, nơi đây có một nguồn sẵn có về đá vôi và đấtsét là những nguyên liệu chủ yếu để sản xuất xi măng có chất lượng cao Những nămđầu, nhà máy xi măng Bỉm Sơn đưa vào hoạt động dây chuyền sản xuất số 1 theo phươngpháp ướt với công suất thiết kế là 1,2 triệu tấn sản phẩm/năm với thiết bị kỹ thuật hiệnđại của Liên Xô Đầu năm 1982, năm đầu tiên nhà máy thực hiện kế hoạch sản xuất, nhucầu điện năng cần thiết, đảm bảo cho dây chuyền hoạt động sản xuất là 14.000kw/ngày,trong khi tháng 7 và tháng 8 nhà máy chỉ được cung cấp từ 2.000 – 4.000 kw/ngày, đã

làm cho một số thiết bị của nhà máy phải ngừng hoạt động trong gần hai tháng, làm haohụt sản lượng 50.000 tấn xi măng.

Khó khăn gặp phải trong giai đoạn này mà nhà máy gặp phải là việc cung cấp than của

Na Dương và Hòn Gai không kịp thời và đầy đủ đã làm cho nhà máy chỉ cung ứng được37.000 tấn trong khi chỉ tiêu đặt ra là 53.000 tấn Ngoài những khó khăn trên nhà máycòn gặp khó khăn về con người và tổ chức quản lý Như việc đào tạo công nhân đượctiến hành gấp rút , phần đông công nhân mới được tuyển vào đều xuất thân từ nông thônnên ý thức tác phong công nghiệp chưa quen Một số cán bộ còn thiếu kinh nghiệm trongquản lý, trong công tác điều hành sản xuất

Năm 1986, việc cải cách đã diễn ra mạnh mẽ trong toàn nhà máy nhất là công tác tổchức cán bộ theo mô hình kỹ sư trưởng, sắp xếp lại một số phòng, ban, phân xưởng Đồngthời, tiến hành giảm biên chế gián tiếp 98 người, bỏ thủ tục rườm rà, nhằm tăng cườnghiệu lực quản lý, tổ chức thí điểm sản xuất 3 ca thay cho 4 kíp ở các phân xưởng trướcđây Bước đầu, nhà máy thực hiện hạch toán nội bộ ở phân xưởng mỏ, triển khai việcquyết toán vật tư ở các phân xưởng, phòng, ban

1.2 Giai đoạn 1991 – 2000

Ngày 12/8/1993 Bộ Xây dựng ra quyết định số 336/BXD- TCLĐ hợp nhất Công tykinh doanh vật tư số 4 và Nhà máy xi măng Bỉm Sơn đổi tên thành Công ty xi măng BỉmSơn Công ty xi măng Bỉm Sơn là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng công ty ximăng Việt Nam, có chức năng tổ chức sản xuất, cung ứng xi măng cho khách hàng trênđịa bàn được phân công đảm nhận, ngoài ra Công ty có đủ khả năng xuất khẩu xi măng vàClinker cho các nước trong khu vực

Đây còn là thời kỳ chịu tác động khủng hoảng chính trị ở các nước XHCN ở Đông Âu

và Liên Xô vào nước ta nói chung và Nhà máy xi măng Bỉm Sơn nói riêng, các chuyêngia rút hết về nước, toàn bộ vật tư kỹ thuật cho Nhà máy không còn được nước bạn đápứng Trước tình hình này, Ban lãnh đạo nhà máy đã xác định đúng mục tiêu, với giải pháp

là tự lực tự cường, đồng thời khơi dậy trí tuệ của người lao động Việc làm này đã làmcho sản phẩm của nhà máy càng được thị trường trong nước và ngoài nước tín nhiệm, ưachuộng