THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG

MỤC LỤC CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1 1.1. Lý do chọn đề tài 1 1.2. Mục tiêu 2 1.3. Phương pháp thực hiện 2 1.4. Phạm vi 3 1.5. Đối tượng nghiên cứu 3 Chương 2 CƠ SỞ NỀN TẢNG 4 2.1. Giới thiệu chung về BIDV 4 2.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 4 2.3. Giới thiệu về chi nhánh Bình Dương 5 2.4. Giới thiệu phòng Quan hệ khách hàng cá nhân 6 Chương 3: DỰ ÁN OD 7 3.1. NÊU VẤN ĐỀ 7 3.2. CHẨN ĐOÁN 7 3.2.1. Phương thức thu thập thông tin và xử lý số liệu. 7 3.2.2. Đánh giá kết quả 8 3.2.2.1 Tổng hợp những đánh giá của nhân viên …………………………..….8 3.2.2.2 Kết quả hoạt động của BIDV Bình Dương và những Ngân hàng khác.9 3.2.2.3 Đánh giá kết quả khảo sát nhân viên phòng QHKHCN………………10 3.2.2.4 Đánh giá kết quả khảo sát khách hàng ………………………………..11 3.3. GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ 12 3.3.1. Cơ sở hình thành giải pháp 12 3.3.2. Mục tiêu của mô hình kinh doanh mới 12 3.3.3. Nguyên tắc xây dựng mô hình 13 3.4. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 15 3.4.1. Đối với khách hàng 15 3.4.2. Nhân viên phòng QHKHCN 15 3.4.3. Giao dịch viên 16 3.5. ĐÁNH GIÁ DỰ ÁN OD 16 PHỤ LỤC 17

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tiểu luận môn học

THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Đề tài: THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG

QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM –

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu 2

1.3 Phương pháp thực hiện 2

1.4 Phạm vi 3

1.5 Đối tượng nghiên cứu 3

Chương 2 CƠ SỞ NỀN TẢNG 4

2.1 Giới thiệu chung về BIDV 4

2.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 4

2.3 Giới thiệu về chi nhánh Bình Dương 5

2.4 Giới thiệu phòng Quan hệ khách hàng cá nhân 6

Chương 3: DỰ ÁN OD 7

3.1 NÊU VẤN ĐỀ 7

3.2 CHẨN ĐOÁN 7

3.2.1 Phương thức thu thập thông tin và xử lý số liệu 7

3.2.2 Đánh giá kết quả 8

3.2.2.1 Tổng hợp những đánh giá của nhân viên ……… ….8

3.2.2.2 Kết quả hoạt động của BIDV Bình Dương và những Ngân hàng khác.9 3.2.2.3 Đánh giá kết quả khảo sát nhân viên phòng QHKHCN………10

3.2.2.4 Đánh giá kết quả khảo sát khách hàng ……… 11

3.3 GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ 12

3.3.1 Cơ sở hình thành giải pháp 12

3.3.2 Mục tiêu của mô hình kinh doanh mới 12

3.3.3 Nguyên tắc xây dựng mô hình 13

3.4 QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 15

3.4.1 Đối với khách hàng 15

3.4.2 Nhân viên phòng QHKHCN 15

3.4.3 Giao dịch viên 16

3.5 ĐÁNH GIÁ DỰ ÁN OD 16

PHỤ LỤC 17

1.1 Lý do chọn đề tài

- Xu thế hoạt động bán lẻ trên thế giới ngày càng gia tăng

- Tiềm năng ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam còn rất cao

- Tỷ lệ % người lớn (>15 tuổi) có tài khoản ngân hàng của Việt Nam so với khu vực (2011)

- Tỷ lệ % người lớn (>15 tuổi) sử dụng các dịch vụ ngân hàng của Việt Nam so với khuvực trên thế giới (2011)

 Hầu hết các Ngân hàng thương mại (NHTM) trong nước áp dụng thành công môhình bán lẻ trong khi phòng Quan hệ khách hàng cá nhân của chi nhánh Bình Dương lạihoạt động không hiệu quả.

1.2 Mục tiêu

Hiện nay tại ngân hàng và tại ngay bộ phận quan hệ khách hàng thì năng suất làm việccủa nhân viên không cao, điển hình là doanh thu quý gần nhất giảm so với những thángtrước đó Không khí làm việc căng thẳng và mệt mỏi Các nhân viên hình như quá tải

Đề tài tập trung nghiên cứu phân tích nhằm đưa ra những giải pháp để cải thiện cơ cấu

tổ chức của phòng Quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng BIDV – Chi nhánh BìnhDương Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, việc thay đổi cơ cấu tổ chức là cần thiết đểphát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ và cạnh tranh với các ngân hàng khác

1.3 Phương pháp thực hiện

Đề tài được thực hiện bởi các phương pháp:

- Phương pháp phân tích đối sánh - Benchmark

- Phương pháp thống kê, tổng hợp

- Phương pháp phân tích, so sánh, suy luận

1.4 Phạm vi

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bình Dương, trọng tâm làPhòng Quan hệ khách hàng cá nhân

1.5 Đối tượng nghiên cứu

Cơ cấu tổ chức của Phòng Quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển ViệtNam – Chi nhánh Bình Dương

Chương 2 CƠ SỞ NỀN TẢNG

2.1 Giới thiệu chung về BIDV

Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development

of Vietnam

Tên gọi tắt: BIDV

Địa chỉ: Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

Điện thoại: 04.2220.5544 - 19009247

Fax: 04 2220.0399

Email: Info@bidv.com.vn

Được thành lập ngày 26/4/1957, BIDV là ngân hàng thương mại lâu đời nhất Việt Nam

2.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

- Ngân hàng: là một ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu cung cấp đầy đủ các sảnphẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích

- Bảo hiểm: cung cấp các sản phẩm Bảo hiểm phi nhân thọ được thiết kế phù hợp trongtổng thể các sản phẩm trọn gói của BIDV tới khách hàng

- Chứng khoán: cung cấp đa dạng các dịch vụ môi giới, đầu tư và tư vấn đầu tư cùngkhả năng phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý nhận lệnh trên toàn quốc

- Đầu tư tài chính: góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án, trong đó nổibật là vai trò chủ trì điều phối các dự án trọng điểm của đất nước như: Công ty Cổ phầncho thuê Hàng không (VALC) Công ty phát triển đường cao tốc (BEDC), Đầu tư sânbay Quốc tế Long Thành…

- Tầm nhìn đến 2020: BIDV trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam trong

lĩnh vực ngân hàng bán lẻ (NHBL) về thị phần và chất lượng dịch vụ trên thị trường Việt Nam

- Mục tiêu đến năm 2015: Phát triển hoạt động NHBL có hiệu quả và chất lượng, nắm giữ thị phần lớn thứ 2 trên thị trường về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ

- Hiệu quả hoạt động: Nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh bán lẻ(HĐKDBL) trong tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng

2.3 Giới thiệu về chi nhánh Bình Dương

Năm 1996, Chi nhánh Bình Dương được thành lập Trải qua hơn 20 năm hoạt động,chi nhánh đã phát triển không ngừng, tận dụng được những thế mạnh của mình trongkinh doanh lĩnh vực tài chính tiền tệ nên kết quả hoạt động của chi nhánh khá tốt, lợinhuận tăng trưởng hàng năm cao và được BIDV xếp vào loại chi nhánh đặc biệt

Chức năng hoạt động chính của Chi nhánh: huy động vốn, cho vay, bảo lãnh, thanhtoán, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ kiều hối, tư vấn tài chính và các dịch vụ ngân hàngkhác

Sơ đồ tổ chức BIDV – Bình Dương

2.4 Giới thiệu phòng Quan hệ khách hàng cá nhân

Phòng Quan hệ khách hàng (QHKH) cá nhân trực thuộc khối quan hệ khách hàngvới chức năng cơ bản là đầu mối thiết lập quan hệ với khách hàng cá nhân, duy trì vàkhông ngừng mở rộng mối quan hệ đối với khách hàng trên tất cả các mặt hoạt động,tất cả các sản phẩm ngân hàng bán lẻ nhằm đạt được mục tiêu phát triển hoạt động kinhdoanh một cách an toàn, hiệu quả và tăng thị phần của chi nhánh

Số lượng nhân viên: 10 người

Chương 3: DỰ ÁN OD

3.1 NÊU VẤN ĐỀ

Hiện nay tại ngân hàng và tại ngay bộ phận quan hệ khách hàng thì năng suấtlàm việc của nhân viên không cao, điển hình là doanh thu quý gần nhất giảm so vớinhững tháng trước đó Không khí làm việc căng thẳng và mệt mỏi

Bảng 1: Tình hình doanh thu của phòng kinh doanh những quý gần đây

Để giải quyết tình hình trên thì ban giám đốc đã yêu cầu ông trưởng phòng quan

hệ khách hàng thực hiện dự án OD để cải thiện tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.Dưới đây là quá trình làm việc và thu thập của ông trưởng phòng kinh doanh trong dự

án OD

3.2 CHẨN ĐOÁN

Sau khi ông Trưởng phòng được đề cử làm trưởng dự án OD cho chính nhânviên của mình thì một mặt ông nêu tình hình công việc hiện tại cho nhân viên vàmong muốn họ cùng ông hợp tác để cải thiện không khí, môi trường làm việccũng như kết quả công việc Mặt khác ông tiến hành thu thập thông tin như sau:

3.2.1 Phương thức thu thập thông tin và xử lý số liệu.

- Thống kê, tổng hợp số liệu doanh thu của BIDV Bình Dương và các ngân hàngTMCP khác

- Quan sát quá trình làm việc trong một ngày của nhân viên phòng QHKH

- Gặp gỡ và nói chuyện với nhân viên về những vấn đề mà họ mắc phải

- Khảo sát 10 nhân viên tại phòng Quan hệ khách hàng cá nhân (bảng khảo sátnhân viên)

- Khảo sát 50 khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại phòng Quan hệ khách hàng cánhân (bảng khảo sát khách hàng)

Phân tích số liệu

- Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của phòng QHKH cá nhân:

 Sự hài lòng của khách hàng

 Hiệu quả làm việc của nhân viên phòng QHKH cá nhân

 So sánh doanh thu phòng QHKH cá nhân so với những ngân hàng khác

3.2.2 Đánh giá kết quả

3.2.2.1. Tổng hợp những ý kiến của nhân viên

cùng ý kiến

1 Công việc nhiều, khách hàng đông 5

2 Không có chỉ tiêu đánh giá công việc 3

3 Không có thời gian nghỉ 8

8 Quy trình xử lý công việc chậm chạp 9

9 Không nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên 2

10 Không phân công công việc rõ ràng 4

11 Không có các buổi vui chơi cho nhân viên

Những vấn đề nổi bật ở đây là nhân viên thường xuyên phải về trễ, công việc quá nhiều, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả làm việc không có, không có bản mô tảcông việc để biết chính xác họ cần phải làm những gì khiến công việc chồng chéo

3.2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV – Bình Dương và các ngân hàng khác.

52%

48%

VIETCOMBANK - Bình Dương TNR thời điểm 31/12/2013

Bán lẻ Hoạt động khác

Từ kết quả trên, nhóm nhận thấy:

- Hoạt động kinh doanh của BIDV – Bình Dương nhiều biến động và chịu ảnhhưởng trực tiếp từ môi trường kinh doanh ngành ngân hàng cũng như gián tiếp

từ một số ngành khác trên địa bàn Thu nhập ròng của chi nhánh trong năm 2013

là 267,5 tỷ đồng trong đó thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ là 69,7 tỷ đồngchiếm tỷ lệ 26%

- Hiệu quả hoạt động bán lẻ tại BIDV – Bình Dương hiện chiếm tỷ trọng thấp26% So với các chi nhánh ngân hàng khác trên địa bàn, tỷ lệ thu nhập ròng từHĐBL cao hơn, đều trên 50% Điển hình là Techcombank và Vietcombank

3.2.2.3 Đánh giá kết quả khảo sát nhân viên phòng QHKHCN

B ng k t qu kh o sát nhân viên phòng QHKHCN:ảng kết quả khảo sát nhân viên phòng QHKHCN: ết quả khảo sát nhân viên phòng QHKHCN: ảng kết quả khảo sát nhân viên phòng QHKHCN: ảng kết quả khảo sát nhân viên phòng QHKHCN:

2.Có sự chồng chéo công việc nội bộ trong phòng ban của anh (chị) 4,2

4.Anh (chị) phải thường xuyên làm thêm việc ngoài giờ tại cơ quan 4,2

5 Anh (chị) đang bị áp lực về số lượng công việc phải giải quyết

7.Anh (chị) đang phụ trách quá nhiều công việc cùng lúc 4,4

8.Anh (chị) đang bị áp lực về việc giải quyết thêm công việc của bộ

9.Anh (chị) muốn có sự phân công công việc rõ ràng 4,8

10.Anh (chị) dành nhiều thời gian và sự quan tâm cho cơ quan

nhưng vẫn cảm thấy không được đánh giá cao 4,3

11 Anh (chị) thường xuyên bị khách hàng phàn nàn về thời gian xử

12 Anh (chị) nhận thấy sự trễ nãi công việc không phải do anh/chị 4,1

mà do nguyên nhân khách quan về quy trình xử lý công việc của cơ

quan

13 Anh (chị) nhận thấy nên có sự thay đổi về quy trình xử lý công

việc nhanh chóng và chuyên nghiệp hơn 4,3

14 Anh (chị) thấy nên có sự đào tạo phổ biến quy trình làm việc

15 Anh (chị) nhận thấy mức lương hiện tại là phù hợp với chức

16 So với cơ quan khác cùng ngành anh (chị) thấy mức lương hiện

Từ kết quả trả lời của 10 nhân viên phòng QHKHCN, nhóm chúng tôi nhận thấy vấn đềtồn tại của phòng QHKHCN:

- Phân công công việc chưa rõ ràng cho từng nhân viên

- Chưa có bảng mô tả công việc cho từng chức danh rõ ràng

- Công việc còn nhiều chồng chéo giữa các bộ phận

- Quy trình xử lý công việc chưa được chuẩn hóa

- Nhân viên đang bị áp lực về công việc, phải kiêm nhiệm và xử lý công việc của nhiều người

- Nhân viên bị khách hàng phàn nàn về quy trình xử lý nghiệp vụ chậm chạp

3.2.2.4 Đánh giá kết quả khảo sát khách hàng

Bảng kết quả khảo sát 50 khách hàng sử dụng dịch vụ của phòng QHKHCN:

bình

1.Nhân viên bộ phận kinh doanh có thái độ rất lịch sự với quý khách 3.52.Nhân viên bộ phận kinh doanh rất nhiệt tình khi quý khách có thắc mắc

hay vấn đề liên quan đến sản phẩm/dịch vụ của Ngân hàng 2.54

3 Nhân viên bộ phận kinh doanh tạo cảm giác thoải mái cho quý khách 3.044.Nhân viên bộ phận kinh doanh hiểu rõ từng nhu cầu cụ thể của từng quý

5.Nhân viên bộ phận kinh doanh chăm sóc quý khách chu đáo 2.686.Nhân viên bộ phận kinh doanh tư vấn và trả lời thỏa mãn các thắc mắc của 2.4

quý khách.

7 Nhân viên bộ phận kinh doanh giải quyết khiếu nại nhanh chóng và kịp

8 Nhân viên bộ phận kinh doanh xử lý nghiệp vụ nhanh 2.36

9 Quý khách được nhân viên kinh doanh cung cấp đầy đủ thông tin về sản

10 Thời gian chờ thực hiện giao dịch tại bộ phận kinh doanh là phù hợp 4.711.Khi nhân viên bộ phận kinh doanh quá bận, họ đôi khi không phản hồi

12.Quy trình xử lý giao dịch tại bộ phận kinh doanh phức tạp 4.8213.Quý khách hài lòng với thái độ phục vụ của nhân viên bộ phận kinh

14 Quý khách nhận thấy cần có sự thay đổi về việc phân công công việc của

nhân viên bộ phận kinh doanh tại bộ phận kinh doanh 4.4

Dựa vào kết quả khảo sát, vấn đề tồn tại từ phía khách hàng:

- Khách hàng chưa hài lòng về thời gian xử lý nghiệp vụ: quá lâu

- KH bị nhân viên lãng quên vì NV quá bận rộn với các công việc khác

- KH chưa được tư vấn kỹ lưỡng về các sản phẩm/dịch vụ từ phía nhân viên

- Thái độ phục vụ của nhân viên chưa nhiệt tình và hết mình

- Nhân viên căng thẳng và đôi khi mâu thuẫn với khách hàng

- Khách hàng nhận thấy cần cải tiến quy trình xử lý chuyên nghiệp hơn

3.3 GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ

3.3.1 Cơ sở hình thành giải pháp

Mô hình bán lẻ cũ đã bộc lộ nhiều hạn chế của nó, không còn phù hợp với chiến lược phát triển của BIDV trong giai đoạn hiện nay Nhóm tư vấn OD tham khảo mô hình kinh doanh bán lẻ và sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng QHKHCN của ngân hàng ACB, Vietcombank và một số ngân hàng TMCP khác hoạt động kinh doanh bán lẻ hiệu quả, nhóm chúng tôi đề xuất thay đổi mô hình kinh doanh bán lẻ mới

3.3.2 Mục tiêu của mô hình kinh doanh mới

3.3.3 Nguyên tắc xây dựng mô hình

Mô hình KDBL mới

Sơ đồ phòng QHKHCN cũ:

3.3.4 Thay đổi mô hình tổ chức Phòng QHKHCN:

3.3.5. Nhi m v c a t ng b ph n:ệm vụ của từng bộ phận: ụ của từng bộ phận: ủa từng bộ phận: ừng bộ phận: ộ phận: ận:

Duy trì quan hệ, gia tăng cung cấp sản phẩm dịch vụ

và chăm sóc khách hàng

Tư vấn, tìm kiếm khách

hàng mới.

-Thẩm định, đề xuất tín dụng

- Hỗ trợ tác nghiệp tín dụng

3.3.6. Điểm khác biệt giữa hai mô hình: ểm khác biệt giữa hai mô hình:i m khác bi t gi a hai mô hình:ệm vụ của từng bộ phận: ữa hai mô hình:

YẾU TỐ MÔ HÌNH CŨ MÔ HÌNH MỚI Luồng giao dịch KH Gặp GDV đầu tiên Gặp QHKH đầu tiên

Tư vấn SP, DV GDV, QHKH QHKH

Hồ sơ, chứng từ GDV hướng dẫn, lập QHKH hướng dẫn, lập

Tác nghiệp hồ sơ TD QHKH Bộ phận hỗ trợ TD

Tiếp nhận khiếu nại GDV QHKH

Đầu mối quản lý, chăm

sóc KH

GDV, QHKH, Khối nội bộ QHKH

 Nhân viên nào gặp muốn tư vấn hay quan tâm đến các sản phẩm của phòng QHKH, sẽ trực tiếp do nhân viên phòng quan hệ khách hàng gặp trao đổi và theongười khách đó trong suốt quá trình làm việc tại ngân hàng

 Bên cạnh đó cần cho nhân viên phòng QHKH tham gia các lớp kĩ năng mềm, giao tiếp với khách hàng Đồng thời cần nâng cao chất lượng cuộc sống nhân viên bằng việc thường xuyên tổ chức các buổi gặp gỡ, dã ngoại để nâng cao tinh thần đội nhóm, cũng như sự gắn kết giữa các cá nhân

3.4 QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

Khi thực hiện thay đổi cơ cấu tổ chức phòng QHKHCN chuyên nghiệp hơn, chuyên môn hóa hơn thì các bộ phân sau đây sẽ chịu ảnh hưởng:

- Khách hàng

- Nhân viên phòng QHKHCN

- Giao dịch viên của chi nhánh

3.4.1 Đối với khách hàng

- Thuận lợi: thời gian giao dịch nhanh hơn, hiệu quả hơn Thái độ phục vụ tốt hơn

- Bất lợi: chưa quen với nhân viên mới

- Hướng khắc phục:

 Nhân viên phải tìm hiểu kỹ về khách hàng  Tạo sự hài lòng

 Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia lớp đào tạo 12 kỹ năng dành cho nhânviên kinh doanh  Có cách ứng xử chuyên nghiệp.

3.4.2 Nhân viên phòng QHKHCN

- Thuận lợi: lương tăng, công việc được chuyên môn hoá

- Bất lợi:

 Ban đầu khi thay đổi thì nhân viên chưa quen việc

 Công việc tổ phát triển khách hàng tăng lên nên áp lực hơn

 Tổ chăm sóc khách hàng công việc giảm và bị các tổ khác phàn nàn

- Hướng khắc phục:

 Đào tại chuyên môn nghiệp vụ cho từng cán bộ phòng QHKHCN

 Tránh tư tưởng cục bộ, cần đảm bảo nguyên tắc vì lợi ích của khách hàng và vìmục tiêu chung của toàn Chi nhánh

 Đòi hỏi tinh thần trách nhiệm cao và sự phối kết hợp chặt chẽ từ phía các lãnhđạo cấp phòng

 Động viên, khen thưởng những nhân viên có thái độ và hành vi tích cực đối vớithay đổi

 Có bản mô tả công việc rõ ràng cho từng chức danh

 Trưởng phòng thường xuyên đánh giá mức độ hiệu quả của từng nhân viên và cóchính sách luân chuyển công việc hợp lý đối với từng nhân viên

3.4.3 Giao dịch viên

- Thuận lợi: công việc ít hơn

- Bất lợi: lương thấp, khó thăng tiến (do công việc chuyển sang phòng QHKHCN, giaodịch viên chủ yếu nhập số liệu)

- Hướng khắc phục:

 Kêu gọi sự hợp tác của giao dịch viên vì mục tiêu chung của tổ chức

 Có chế độ khen thưởng riêng để tạo động lực làm việc cho giao dịch viên

 Chính sách luân chuyển công việc tạo điều kiện cho giao dịch viên có cơ hộiđược làm việc tại phòng QHKHCN Cơ hội thăng tiến cho giao dịch viên

3.5 ĐÁNH GIÁ DỰ ÁN OD

Sau khi dự án OD kết thúc ban giám đốc đã tiến hang đánh giá lại dự án OD để đo lường hiệu quả làm việc Rõ nét nhất là doanh thu của phòng ban gia tăng đáng kể, nhân viên tạo dựng được các mối quan hệ tốt với khách do ti p xúc và ph c v h trong ết quả khảo sát nhân viên phòng QHKHCN: ụ của từng bộ phận: ụ của từng bộ phận: ọ trong